Yrityskehittämisen hyvät käytännöt

Transkriptio

1 MAAKUNNALLISEN OSAAMISEN KEHITTÄMINEN Yrityskehittämisen hyvät käytännöt

2 Julkaisija; Prizztech Oy ISBN Kehitys Oy 2008

3 Maakunnallisen osaamisen kehittäminen Yrityskehittämisen hyvät käytännöt

4 Sisällysluettelo Lukijalle... 5 Osaaminen yrityksen kilpailutekijänä... 6 Toteutus teemoittain...7 Aihioista tulosten arviointiin... 7 Yritysverkostojen kehittämisen hyvät käytännöt... 9 Alihankintaverkoston kehittämisprosessi... 9 Metallipäivät verkostojen kehittämisen välineenä Osaamisen siirto eri toimialojen välillä...11 Liiketoimintaosaamisen kehittämisen hyvät käytännöt Liiketoimintaprosessien kehittäminen Työmenetelmien kehittäminen Ketjuliiketoiminnan mahdollisuuksien selvittäminen liiketoiminnan laajentamiseksi Piilevän tiedon esille tuonti ja menetelmien soveltaminen Eri ammattien tunnettavuuden ja kiinnostavuuden parantaminen Sähköisen liiketoiminnan osaamisen kehittäminen Kokemuksia kehittämistoiminnasta Yritysten kokemuksia Kehittäjien kokemuksia Yhteenveto

5 Lukijalle Valtaosa suomalaisista yrityksistä, yli 90 prosenttia, on alle kymmenen henkilöä työllistäviä pienehköjä pk-yrityksiä. Näiden yritysten kehittämisresurssit ovat rajalliset käytettävissä olevan ajan ja rahoituksen osalta. Rahoituksen niukkuudesta kertoo esimerkiksi se, että Tilastokeskuksen vuoden 2006 tilaston mukaan kolmanneksella yrittäjistä bruttoansiot ovat alhaisemmat kuin metalliteollisuuden vähimmäispalkka. Kuitenkin Pk-yritykset ovat jatkuvasti uusien kilpailukykyä koettelevien haasteiden edessä. Yritysten täytyy pystyä kehittämään liiketoimintaansa selviytyäkseen maailmanlaajuisessa kilpailussa. Yrityskentän haasteita lisää myös suurten ikäluokkien eläköityminen. Työelämästä poistuvien ihmisten mukana siirtyy merkittävää osaamispääomaa pois yritysten käytöstä. Julkisrahoitteisten kehittämishankkeiden avulla pienten yritysten on mahdollista saada lisäresursseja uusien toimintamallien kehittämiseen ja osaamispääoman säilyttämiseen. Satakuntalaiset yritykset osallistuivat aktiivisesti osaamisensa kehittämiseen Maakunnallisen osaamisen kehittämisohjelmaa (MOKE) hyödyntäen. Ohjelmaa toteutettiin Satakunnassa vuosina Satakunnan TE-keskuksen työvoimaosaston ESR-rahoituksella. MOKE-ohjelmassa järjestettiin räätälöityjä projekteja yksittäisille yrityksille sekä suunnattiin laajalle yritysjoukolle yhteisiä seminaaritilaisuuksia. Kehittämisohjelmaan osallistui yhteensä yli 200 yritystä ja osaamistaan kehitti 580 henkilöä. Seminaareissa oli mukana lähes 300 kuulijaa. Maakunnallisen osaamisen kehittämisohjelman toteutuksesta vastasi Prizztech Oy. Prizztech Oy:n keskeisenä tavoitteena on toteuttaa hankkeita, jotka edistävät elinkeinoelämän kilpailukykyä. Kehittämisohjelmassa syntyi useita yrityskehittämisessä hyödynnettäviä hyviä käytäntöjä, joita on kuvattu tässä julkaisussa. Julkaisun kirjoittamiseen ja hyvien käytäntöjen kuvaamiseen on osallistunut useita henkilöitä, jotka ovat työskennelleet MO- KE-ohjelmassa joko projektipäälliköinä tai asiantuntijoina. Kirjoittajat ovat: Mikko Airaksinen, Jari Järnstedt, Tarja Lamberg, Jukka Lohivuo, Marika Lähde, Juha Mieskonen, Jari-Pekka Niemi ja Janne Vartia. 5

6 Osaaminen yrityksen kilpailutekijänä Maakunnallinen osaamisen kehittämishanke (MOKE) käynnistettiin parantamaan satakuntalaisten pk-yritysten kilpailukykyä. Kehittämisen lähtökohtina olivat erityisesti osaamispääomaan liittyvät ajankohtaiset haasteet: henkilöstön ikärakenteen muutos ja kokemusperäisen osaamisen poistuminen yrityksistä henkilöstön siirtyessä eläkkeelle tiedon hyödyntäminen yritysten tuotannon avaintekijänä yritysten yhteistyövalmiudet ja verkostoituminen teknologiayritysten osaamis- ja työvoimatarpeiden ennakointi Kehittämisohjelman tavoitteina olivat yritysten henkilöstön osaamisen vahvistaminen ja yhteistyöverkostojen toiminnan tehostaminen sekä näiden hyödyntäminen yritysten kilpailutekijänä. Yritysten osaamispääomaa vahvistettiin ohjelman aikana jakamalla työyhteisöissä ammattiosaajille kertynyttä kokemusperäistä tietoa ja hankkimalla lisäksi tarvittavaa osaamista ulkopuolisilta asiantuntijoilta. Yrityksiä aktivoitiin kehittämään verkostoitumistaan järjestämällä yhteisiä tilaisuuksia ja kehittämällä alihankintaverkostojen toimintaa. Kuvio 1. Maakunnallisen osaamisen kehittämisohjelman toteutus 6

7 TOTEUTUS TEEMOITTAIN Kehittämisohjelma koostettiin toisiaan tukevista kehittämisteemoista. Teemat rakentuivat satakuntalaisten pk-yritysten kehittämistarpeiden ympärille. Niiden perusteella ohjelman toteutus jaettiin neljään osaprojektiin: Teollisuuden piilevä tieto Osaamisen siirto Tietämyksen hallinta Ikkuna metalliin Hankkeessa toteutettiin lyhytkestoisia tilaisuuksia ja pitkäkestoisia kehittämishankkeita. Lyhyet tilaisuudet olivat laajalle osallistujajoukolle tarkoitettuja seminaareja ja pitkäkestoiset kehittämisprojektit yksittäiseen yritykseen tai yritysverkostoon kohdistuvia kehittämiskokonaisuuksia. Ohjelman toteutusmalli on kuvattu seuraavassa kuviossa (kuvio 1). Kaikkien kehittämistoimenpiteiden tavoitteena oli osallistujien osaamisen kehittämisen lisäksi se, että käytettyjä menetelmiä ja toimintamalleja voidaan jatkossa monistaa vastaaviin tarkoituksiin ja että kehittämistoimenpiteellä saavutetut tulokset voidaan levittää myös laajemman kohderyhmän hyödynnettäväksi. Lisäksi tavoitteena oli yhteistyöverkostojen toiminnan tehostamisen ohella, että verkostot jäisivät toimimaan myös hankkeen päättymisen jälkeen. AIHIOISTA TULOSTEN ARVIOINTIIN Yrityskohtaisten kehittämistoimenpiteiden toteuttamisessa hyödynnettiin Prizztech Oy:n kehittämää osaamisen siirron mallia. Osaamisen siirron prosessi (kuvio 2) pitää sisällään kehittämisaihion elinkaaren. Prosessi alkaa ensimmäisestä kontaktista yritykseen ja päättyy siihen, että yrityksen kehittämisprojekti on päättynyt ja osallistuneiden henkilöiden kanssa on laadittu projektin loppuarviointi. Osaamisen siirron malli sisältää viisi vaihetta: 1. aihion tunnistaminen 2. toimenpidesuunnitelman laatiminen 3. projektitoimenpiteet 4. suuntaaminen 5. evaluointi Kuvio 2. Osaamisen siirron malli 7

8 Hankkeen aikana osaamisen siirtoon tähtäävä kehittämisprosessi eteni siten, että aluksi yritys- tai yritysryhmäkohtaisia kehittämisaihioita tunnistettiin yhdessä yritysten edustajien kanssa. Projektipäälliköt ja yritysten edustajat tarkensivat kehittämistarpeen ja laativat suunnitelman, jossa määriteltiin tarvittavat toimenpiteet ongelman ratkaisemiseksi. Toimenpidesuunnitelman pohjalta yritys tai yritykset laativat yhdessä Prizztech Oy:n kanssa kehittämissopimuksen. Projektin käynnistyttyä nimettiin projektin toteutuksessa tarvittavat asiantuntijat. Toimenpiteiden sisältöä suunnattiin koulutuksen tai konsultoinnin edetessä ilmenneiden tarpeen mukaisesti. Yrityskohtaisen projektin päätösvaiheessa käytiin läpi tulokset sekä arvioitiin projektin tuloksellisuutta. Ohjelmassa käytettiin seminaareja, ideariihiä ja workshoppeja kehittämisen ja verkostoitumisen työmenetelminä, silloin kun ne parhaiten sopivat aiheen käsittelyyn ja kun järjestettävä koulutus soveltui laajemmallekin osallistujajoukolle. 8

9 Yritysverkostojen kehittämisen hyvät käytännöt Verkostohankkeissa kehitettiin yritysryhmien yhteistyötä ja järjestettiin koulutustilaisuuksia, jotka koskivat laajaa yritysjoukkoa ja tukivat osallistujien verkostoitumista. Verkoston toimintaa kehittäviä toimenpiteitä olivat esimerkiksi alihankintaverkostojen rakentaminen ja niiden toimintakäytäntöjen parantaminen. Yritysverkostokohtaisesti toteutettujen kehittämisprojektien lisäksi järjestettiin alihankintaverkoston yhteistyötä kehittäviä tapahtumia, joissa veturiyritykset ja alihankkijat kokoontuivat yhteiseen tilaisuuteen. Tapahtumat kulkivat Metallipäivä-nimellä. Myös satakuntalaisten yritysten henkilöstöjohdolle suunnattu seminaarisarja tuki laajan yritysjoukon verkostoitumista. Henkilöstöpäälliköiden tapaamisten ympärille järjestettiin seminaarisarja, joka koostui kolmesta tilaisuudesta. Tilaisuuksien aiheet käsittelivät mm. osaamisen johtamista, alaistaitoja ja aineetonta pääomaa. Toteutettujen ja onnistuneiden kehittämisprojektien eteneminen sekä verkostotapaamisten toteutus kuvattiin ja mallinnettiin hyviksi käytännöiksi. Maakunnallisen osaamisen kehittämisohjelmassa mallinnettuja hyviä käytäntöjä voidaan hyödyntää yrityskehittämisessä laajemmin muissa yhteyksissä. ALIHANKINTAVERKOSTON KEHITTÄMISPROSESSI Alihankintaverkostoa kehittävät tyypillisesti sellaiset veturiyritykset, joilla on useita yrityksiä alihankkijoinaan. Kehittämisen tavoitteena on verkoston tehokkaampi toiminta. Maakunnallisen osaamisen kehittä- Kuvio 3. Alihankintaverkoston kehittäminen. 9

10 misohjelmassa toteutetun alihankintaverkoston kehittämisprosessin eteneminen on kuvattu kuviossa 3: määritellään veturiyrityksen ongelma selvitetään nykytilanne, tehdään rajaukset ja asetetaan tavoitteet tarkennetaan tai laaditaan alihankintastrategia tehdään toimittajien esivalinta ja tarkempi kartoitus valitaan toimittajat yhteishengen luominen - järjestetään yhteinen tilaisuus alihankintaverkostolle määritellään toimittajan rooli verkostossa määritellään työryhmät, jotka kehittävät yhteisiä toimintakäytäntöjä (järjestelmätoimittajuus, sopimusasiat, kustannuslaskenta, sähköiset toimintajärjestelmät, toimittajien koulutus ja konsultointitarpeet) kehittämisprojektin päätöstilaisuus, jossa arvioidaan sen hetkinen tilanne ja tehdään jatkosuunnitelmat METALLIPÄIVÄT VERKOSTOJEN KEHITTÄMISEN VÄLINEENÄ Metallipäivien eli alueellisten teknologiateollisuuden toimittajapäivien kantavana ajatuksena on välittää kootusti tietoa veturiyritysten tahtotilasta ja tulevaisuuden näkymistä valikoidulle toimittajajoukolle suoraan yritykseltä yritykselle puolueettomalla foorumilla. Oleellista metallipäivien toimintatavassa on veturiyritysten oma aktivoituminen toimittajaverkostonsa kehittämiseen. Metallipäivien suunnittelua varten kutsutaan toimialan alueellisesti merkittävimmät veturiyritykset yhteen keskustelemaan toimittajaverkostojen kehittämisestä. Ryhmä valitsee teemat, jotka se katsoo yhteisesti tärkeiksi. Niiden pohjalta rakennetaan yhteiset toimittajapäivät. Tilaisuuden onnistumisen kannalta on tärkeää, että ryhmän yritykset itse kutsuvat valikoimansa toimittajat tilaisuuteen. Kokemuksen mukaan alihankkijat kokevat suoraan päämieheltään Kuvio 4. Metallipäivät 10

11 tulevan kutsun merkityksellisempänä, kuin koulutus-/kehitysorganisaation kutsun. Metallipäivien tilaisuudessa veturiyritykset esiintyvät tärkeimmiksi valitsemiensa teemojen puitteissa avoimesti ja edustaen toimialan tarpeita ja tahtotilaa yhtenäisesti. Metallipäivien aikana pidettyjen esitysten, paneelikeskustelujen ja mahdollisten äänestysten tuloksena osallistujat saavat alan ja yritysten ajankohtaiset asiat läpikäytyä yhdessä ja samalla saadaan viestitettyä tulevia suunnitelmia ja näkökulmia sekä päämiehiltä alihankkijoille että päinvastoin. Iltapäivän mittaisen tilaisuuden avulla on mahdollista tuottaa informaatio, jonka keräämiseen ja edelleen levittämiseen kuluisi aikaa toisella tapaa toteutettuna helposti useita kuukausia. Satakunnan metallipäiviä järjestettiin neljänä vuonna peräkkäin ja perinnettä on pienin päivityksin tarkoitus jatkaa edelleen. Kuviossa 4 on esitetty metallipäivien toteutus. Metallipäivien konsepti on helposti siirrettävissä myös muiden toimialojen vastaavien tapaamisten järjestämiseen. OSAAMISEN SIIRTO ERI TOIMIALOJEN VÄLILLÄ Toimialojen välistä osaamisen siirron mallia käytettiin MOKE-ohjelmassa kahdessa kokonaisuudessa: hyvinvointi- ja teknologiayritysten välisessä osaamisen siirrossa ja yksityisen ja julkisen sektorin innovaatiotyöpajassa ja osaamisen siirrossa. Hyvinvointi- ja teknologiayritysten välisessä osaamisen siirrossa pyrittiin löytämään uusia ratkaisuja hyvinvointialan yritysten liiketoiminnan tehostamiseksi teknologiaa hyödyntämällä. Hyvinvointi- ja teknologia-alan toimijoiden osaamisen siirron prosessi mallinnettiin. Mallista kehitettiin myös muille toimialoille soveltuvat kuvaus osaamisen siirron toteuttamiseksi (kuvio 5). Prosessi etenee kolmessa vaiheessa, jotka ovat ideointi, suunnittelu ja tuotekehitys. Ideointi käynnistyy toimialakohtaisissa tilaisuuksissa tai tapaamisissa, joissa kar- Kuvio 5. Malli eri toimialojen innovaatiotoimintaan ja osaamisensiirtoon. 11

12 toitetaan, mitkä tekijät mahdollisesti rajoittavat tai hankaloittavat päivittäistä työskentelyä. Esille nousseiden asioiden pohjalta määritellään kehittämistarpeet ja valmistellaan tapaamiset eri toimialaa edustavien yritysten kanssa. Yhteisissä tilaisuuksissa käydään läpi jo esille nousseita kehittämistarpeita, jatketaan keskustelua ohjatusti ja ideoidaan, miten esille nousseet kehittämistarpeet voidaan ratkaista. Kehittämistarpeet priorisoidaan eli valitaan tärkeimmät, joita ryhdytään ensimmäisenä ratkaisemaan. Ongelman ratkaisemiseksi tehdään kehittämissuunnitelma sekä konkretisoidaan ja rajataan kehittämistoimenpiteet. Seuraavassa vaiheessa käynnistetään tuotteen tai palvelun tuotekehitysvaihe, jonka aikana myös testataan kehitettävän ratkaisun toimivuus. Prosessin tuloksena syntyy valmis tuote, palvelu tai toimintamalli. 12

13 Liiketoimintaosaamisen kehittämisen hyvät käytännöt Liiketoimintaosaaminen koostuu kyvystä kehittää ja toteuttaa liiketoiminnan eri osa-alueita siten, että yritys toimii kilpailukykyisesti. Menestyvät yritykset johtavat tiedolla ja osaamisella, toimivat asiakaslähtöisesti, panostavat verkostoyhteistyöhön ja prosessien johtamiseen. Maakunnallisen osaamisen kehittämisohjelmassa toteutetuissa liiketoiminnan kehittämisprojekteissa parannettiin yritysten liiketoimintaosaamista tunnistettujen kehittämistarpeiden mukaisesti. Projektien myötä parannettiin mm. yritysten prosessiosaamista ja -johtamista sekä tehostettiin erilaisia työmenetelmiä. Projektien kautta myös uudistettiin liiketoimintakonsepteja ja kehitettiin sähköistä liiketoimintaa. Seuraavassa esitellään ohjelma aikana toteutettujen projektien perusteella mallinnettuja liiketoimintaosaamisen kehittämisen hyviä käytäntöjä. LIIKETOIMINTAPROSESSIEN KEHITTÄMINEN Maakunnallisen osaamisen kehittämisohjemassa liiketoimintaprosessien kehittämistyö (kuvio 6) käynnistyi kartoituksella, jossa selvitettiin, miten laajasti määritelty kehittämistarve koskee yrityksen eri prosesseja. Toimintaprosessit ja niihin liittyvät työkäytännöt kuvattiin ja analysoitiin. Lopuksi tehtiin toimenpide-ehdotukset ongelman ratkaisemiseksi. Kuvio 6. Liiketoimintaprosessien tehostaminen 13

14 Osa yrityksistä halusi rakentaa toimintajärjestelmän laadun varmistamiseksi. Näissä laadun kehittämisprojekteissa keskityttiin parantamaan yritysten laadunhallintaan liittyvää osaamista. Tehdyissä laatuprojekteissa kuvattiin yrityksen liiketoimintalogiikka päätasolla ja sen jälkeen ryhdyttiin rakentamaan toimintajärjestelmää sekä kirjoittamaan laatukäsikirjaa voimassa olevien laatustandardien mukaisesti. Samalla koulutettiin yritysten henkilöstöä ylläpitämään ja kehittämään syntynyttä toimintajärjestelmää. Laatutyön seurauksena osa yrityksistä halusi syventää osaamistaan vielä rakentamalla liiketoiminnan seurantaan ja kehittämiseen liittyvän mittariston. TYÖMENETELMIEN KEHITTÄMINEN Yritysten osaamistarpeeseen vaikuttavat toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset. Näitä ovat esimerkiksi lainsäädännön muutokset sekä markkinoissa tapahtuvat muutokset. Työmenetelmien kehittämiseen tähtäävissä hankkeissa yritykset vertaavat yrityksessään olevaa osaamista tulevaisuudessa tarvitsemaansa osaamispääomaan ja arvioivat sen perusteella strategisesti tärkeät koulutustarpeet. Koulutuksen järjestäjiltä odotetaan nopeaa reagointia tunnistettuihin koulutustarpeisiin. Yritykset toivovat tarpeisiin räätälöityjä koulutuskokonaisuuksia. Maakunnan osaamisen kehittämisohjelmassa mukana olleet yritykset arvostivat hyvänä käytäntönä sellaista toimintatapaa, jossa koulutukset pysyttiin järjestämään Kuvio 7. Räätälöidyn koulutuksen järjestämismalli 14

15 nopeasti, joustavasti, räätälöidysti ja asiantuntevasti (kuvio 7). Työmenetelmien kehittämisprojekteissa parannettiin kehittämiseen osallistuneiden yritysten osaamista ja uudistettiin yrityksissä käytettyjä työmenetelmiä valituilla osa-alueilla. Tavoitteena oli, että koulutukset palvelisivat erilaisia koulutustarpeita laaja-alaisesti ja että useiden toimialojen tarpeet tulisivat huomioiduiksi. Koulutuksia ja yrityskohtaisia kehittämisprojekteja järjestettiin monipuolisesti eri aiheista: T- ja INSTA 142 -rakennesahatavaran lujuuslajittelu CE-merkintä: Koneiden turvallisuuden perusteet Trukinkäyttö Työturvallisuuden parantaminen Suurtaajuisen signaalin siirto kuparikaapeliverkossa Myyntiosaaminen Perhetyön menetelmien kehittäminen lastensuojelun osaksi Symbian osaaminen Digitaalinen media Sähköinen taloushallinto KETJULIIKETOIMINNAN MAHDOLLISUUKSIEN SELVITTÄMINEN LIIKETOIMINNAN LAAJENTAMISEKSI Ketjuliiketoimintaan tähtäävissä projekteissa selvitettiin ketjuliiketoiminnan mahdollisuuksia liiketoiminnan laajentamisessa. Projekteissa kehitettiin yritysten tietämystä siitä, miten liiketoimintaa voi laajentaa monistamalla liiketoimintakonseptiaan tai sen määriteltyä osa-aluetta. Ketjukonseptin kehittämisprosessissa tunnistettiin seuraavia vaiheita (kuvio 7): yrityksen liiketoimintastrategian tarkentaminen monistettavan konseptin määrittely ja rajaus konseptin strategian määrittely konseptiin kuuluvien toimintojen määrittely taloudellisten toimintaedellytysten selvittäminen pääyksikön ja yksikön kannalta toimintaohjeet ketjun pääyksikölle ja ketjuun kuuluvalle yksikölle etenemissuunnitelma Kuvio 8. Ketjuliiketoimintakonseptin rakentaminen 15

16 Kehittämistyön aikana voidaan palata tarkentamaan aikaisempien vaiheiden sisältöjä konseptin tarkentumisen edellyttämällä tavalla. Liiketoimintastrategian tarkentaminen ja monistettavan konseptin määrittely ovat projektissa yleensä eniten aikaa ja resursseja vieviä vaiheita. PIILEVÄN TIEDON ESILLE TUONTI JA MENETELMIEN SOVELTAMINEN Piilevän tiedon hallinta nousee erityisen tärkeään asemaan esimerkiksi silloin, kun ammattiosaaja on jäämässä eläkkeelle. Yrityksissä tarvitaan systemaattisia menetelmiä kokemusperäisen osaamisen tunnistamiseksi ja jakamiseksi, jotta osaamispääoma voidaan turvata. Menetelmiä voidaan ottaa käyttöön yrityskohtaisen kehittämisprojektin aikana joko ulkopuolisen asiantuntijan johdolla tai piilevän tiedon jakamista voidaan kouluttaa myös henkilöstöjohdolle suunnatuissa tilaisuuksissa. Soveltuvia koulutusaiheita ovat mm. piilevän tiedon menetelmät ja aineettoman pääoman johtaminen. Piilevän tiedon esille saamiseksi ja jakamiseksi voidaan toteuttaa kehittämisprojekti joko osastokohtaisesti, yritys- tai yritysverkostokohtaisesti. Maakunnallisen osaamisen kehittämisohjelmassa toteutetuissa yrityskohtaisissa projekteissa piilevän tiedon siirtoon osallistui joko koko yrityksen henkilöstö tai jokin henkilöstöryhmä, esimerkiksi myyntiorganisaatio, riippuen siitä, minkä ryhmän piilevää tietoa haluttiin jakaa. Seuraavassa kuviossa (kuvio 9) on esitetty yleiskuvaus piilevään tietoon liittyvän kehittämisprojektin etenemisestä. Projektin punaisena lankana on toimijoiden avoin vuorovaikutus ja projektin suunnitelmallinen eteneminen. Yhteisissä tapaamisissa käydään läpi projektin sekä kunkin osakokonaisuuden osalta: tarkoitus, tavoitteet ja eteneminen sekä tutustutaan menetelmiin, joiden avulla piilevä tieto saadaan yhteiseen käyttöön. Piilevä tieto voi liittyä toimintatapoihin ja -käytäntöihin, käytössä olevaan tekniikkaan ja prosesseihin sekä ihmissuhteisiin ja verkostoihin. Piilevä tieto pyritään saamaan projektin aikana esille. Samalla opitaan organisaation kannalta sopivimmat Kuvio 9. Piilevän tiedon siirto 16

17 menetelmät organisaation piilevän tiedon selvittämiseksi ja jakamiseksi. Seuraavissa kuvioissa (kuviot 10 ja 11) on kuvattu tarkemmin, miten piilevän tiedon siirron kehittämisprojekti voi edetä yksittäisessä yrityksessä tai yritysverkostossa. Sekä yksittäisessä yrityksessä että yritysverkostossa piilevän tiedon siirtämiseen tähtäävä projekti käynnistyy yritysjohdon kanssa toteutettavassa workshopissa, jossa tehdään suunnitelma ja rajataan ongelma. Jos tässä vaiheessa ilmenee kehittämistarpeita, jotka ovat muilla toimenpiteillä kuin piilevän tiedon siirrolla ratkaistavissa, määritellään, miten näitä asioita voidaan erillisinä projekteina edistää. Piilevän tiedon siirto yrityksessä Seuraavassa vaiheessa järjestetään henkilöstöpäivä, jossa määritellään yhteiset tavoitteet ja sitoutetaan henkilöstö niihin. Projektiin osallistuville henkilöille tehdään osaamiskartoitukset. Tulokset analysoidaan ja niiden perusteella tarkennetaan jatkotoimenpiteet. Jatkotoimenpiteiden kohteeksi valitaan muutama pääaihe, joiden osalta piilevää tietoa erityisesti halutaan siirtää. Edellä kuvattua mallia organisaation piilevän tiedon siirtämiseksi voidaan soveltaa aihekokonaisuuksittain. Koko prosessin aikana erityistä pitää huomiota kiinnittää projektin viestintään. Kuvio 10. Yrityskohtaisen piilevän tiedon jakaminen 17

18 Kuvio 11. Piilevän tiedon jakaminen yritysverkostossa Piilevän tiedon siirto yritysverkostossa Yritysverkoston piilevän tiedon siirto eroaa edellä kuvatusta lähinnä siinä, että kehittämisprosessiin osallistuu useita toimijoita ja projektin tavoitteet on täsmennettävä jo suunnittelutyön varhaisessa vaiheessa. Osaamiskartoitusten lisäksi järjestetään tilaisuus koko verkostolle. Tilaisuudessa käydään läpi osaamiskartoituksen tulokset. Yritysverkoston piilevän tiedon siirrossa korostuu verkoston toimijoiden todellinen halu ja uskallus siirtää piilevää tietoa muille verkoston toimijoille. Piilevän tiedon siirtämistä voidaan tukea benchmarking-käynneillä yritykseen tai yrityksiin, jotka ovat saavuttaneet hyviä tuloksia vastaavasta toiminnasta. Vierailujen jälkeen käynnistetään varsinainen hiljaisen tiedon siirto valittujen kumppaneiden kesken ja määritellään toteutuksessa käytettävät menetelmät. Verkoston yhteisessä päivässä tehdään tilannekartoitus projektin päätteeksi. Projektista saadut tulokset raportoidaan. Päämääränä on juurruttaa hiljaisen tiedon siirto osaksi verkoston toimintaa. ERI AMMATTIEN TUNNETTAVUUDEN JA KIINNOSTAVUUDEN PARANTAMINEN Ikärakenteen vanhentuessa eri toimialat joutuvat kilpailemaan osaavasta työvoimasta. Eri ammattien tunnettavuuden ja kiinnostavuuden parantamiseksi kehitettiin menetelmä, jolla osaltaan vastataan yritysten rekrytointihaasteisiin, esimerkiksi metallialan työvoimapulaan. Hankkeessa määriteltiin ja toteutettiin Ammattilaiset. net sivusto, joka toimii osoitteessa www. ammattilaiset.net. Sivustolla on videoleikkeitä eri alojen ammattilaisista työsään. 18

19 Kuvio 12. Ammattilaiset.net palvelun sidosryhmät Yritykset voivat hyödyntää palvelua rekrytoinnissaan. Seuraavassa kuviossa (kuvio 11) on kuvattu Ammattilaiset.net-palvelun sidosryhmät ja palvelun sisältö eri toimijoiden näkökulmasta. SÄHKÖISEN LIIKETOIMINNAN OSAAMISEN KEHITTÄMINEN Sähköisen liiketoiminnan osaamisen kehittämisprojekteissa parannetaan yritysten tietämystä ja valmiuksia ottaa käyttöönsä liiketoimintaa tukevia sähköisiä järjestelmiä. Maakunnallisen osaamisen kehittämisohjelmassa toteutetuissa projekteissa oli kehittämisen lähtökohtana selvitys yritysten liiketoimintaprosessien nykytilasta ja siitä, miten toimintaa voitaisiin tehostaa ottamalla käyttöön sähköisiä järjestelmiä. Analyysit sisälsivät myös tarkoitukseen soveltuvien teknisten ratkaisujen vertailun sekä kustannus-hyöty-analyysin. Yritykset ottivat käyttöön hyödylliseksi havaittua teknologiaa; tuloksena syntyi jatkoprojekteja. Tietämyksenhallinnan kehittämiskokonaisuus on kuvattu seuraavassa kuviossa (kuvio 13). Tietämyksenhallinnan kehittäminen ja yrityksen liiketoimintaprosessien tehostaminen sähköisiä järjestelmiä hyödyntämällä käynnistyy yrityksen tilaustoimitus-prosessin mallintamisella sekä avainkumppaneiden määrittelyllä. Toiminnallisen analyysin perusteella valitaan ne toiminnot, joissa tietämyksenhallinnan sähköistämisestä olisi eniten hyötyä. Valituille toiminnoille etsitään sopivimmat tekniset ratkaisut ja arvioidaan niiden soveltuvuutta valittuun osa-alueeseen. Teknisen analyysin jälkeen tehdään kustannus-hyöty-analyysi. Se pitää sisällään sekä toiminnan tehokkuuteen että laatuun liittyviä mittareita. Tulosten perusteella tehdään päätös siitä, 19

20 Kuvio 13. Tietämyksenhallinnan kehittäminen onko liiketoiminnan sähköistäminen oikea ratkaisu vai onko tarpeen muuttaa esimerkiksi prosessin toimintakäytäntöjä ongelman ratkaisemiseksi. Seuraavassa kuviossa (kuvio 14) on esimerkki siitä, mitä toimintoja ja niihin liittyviä järjestelmiä tilaus-toimitus-prosessin kattavassa analyysissä käydään läpi. Kuvio 14. Tilaus-toimitusprosessin analyysi osana liiketoiminnan sähköistämistä 20

21 Kuvio 15 Liiketoimintojen sähköistämiseen liittyvä analyysi prosessina. Liiketoiminnan sähköistämiseen liittyvä analyysi on esitetty kolmivaiheisena prosessina. Prosessin eri vaiheisiin liittyvät tehtävät ovat määriteltyinä kuviossa 15. Kolmevaiheisen analyysin vaiheet ovat seuraavassa kuvattuina tarkemmin. Vaihe 1. Tilaus-toimitus-prosessin analysointi Kartoitetaan käytössä olevat tilaus-toimitus-prosessiin liittyvät järjestelmät (toiminnanohjaus, osto-, tilaus- ja myyntijärjestelmät, taloushallinto) Selvitetään sähköinen tiedonsiirto eri prosesseissa (mitä tietoa siirretään sähköisesti, käytetyt teknologiat ja partnerit) Selvitetään kumppanit, joiden kanssa sähköisiä ratkaisuja on käytössä Määritellään kehityssuunnitelmat ja tahtotila Selvitetään nykyisen toimintamallin kustannuskomponentit Selvitetään nykyisen toimintamallin pullonkaulat ja ongelmakohdat (virhetaajuus, mitattavuus, tuottavuus, toimitusvarmuus, ) Otetaan huomioon suunnitteilla olevat strategiset linjaukset, jotka vaikuttavat myös tilaus-toimitus-prosessin hallintaan 21

22 Kuvio 16. Vaihe 1: Tilaus-toimitus-prosessin analysointi Vaihe 2. Kumppaniverkoston analysointi Vaihe 3: Toimenpidesuunnitelma Selvitetään liiketoiminnan luonne ja volyymi kumppaneittain Kartoitetaan kumppanin tilaus-toimitusprosessiin liittyvät järjestelmät Kartoitetaan sähköinen tiedonsiirto eri prosesseissa (tilaus-toimitus) Selvitetään, mitä tietoa siirretään sähköisesti Käydään läpi käytettävät teknologiat ja partnerit Kirjataan kehityssuunnitelmat ja tahtotila Analysoidaan suunnitteilla olevat strategiset linjaukset Arvioidaan eri toteutustavat (tietojärjestelmävaihtoehdot, operaattorivaihtoehdot, kustannukset) Laaditaan sähköisten ratkaisujen kehittämissuunnitelma Analysoidaan suunnitelman mukaisen ratkaisun hyödyt/ kustannukset, takaisinmaksuaika, toteuttamiskelpoisuus Tehdään toimenpidesuositus 22

23 Kuvio 17. Vaihe 2: Kumppaniverkoston analysointi Kuvio 18. Vaihe 3: Toimenpidesuunnitelma 23

24 Kokemuksia kehittämistoiminnasta YRITYSTEN KOKEMUKSIA Maakunnallisen osaamisen kehittämisohjelman loppuvaiheessa selvitettiin tehtyjen toimenpiteiden tuloksellisuutta ja vaikuttavuutta laajalla ulkoisella arvioinnilla. Arvioinnin kohteena oli yrityskohtaisten kehittämistoimenpiteiden onnistuminen. Erityisesti haluttiin arvioida kehittämisprosessien läpivientiä ja hankkeen toimintamalleja, jotta toimintaa voitaisiin kehittää edelleen. Arviointimenetelminä käytettiin avainhenkilölle tehtyjä haastatteluja ja yrityksille lähetettyä web-kyselyä. Haastatteluja toteutettiin yhdeksän kappaletta. Web-kysely lähetettiin 653 yrityksen edustajalle, joista 95 vastasi kyselyyn. Maakunnallisen osaamisen kehittämisohjelma, MOKE, onnistui arvioinnin mukaan varsin hyvin. Vastaajat pitivät toimenpiteitä tarkoituksenmukaisina, hyödyllisinä ja käytetyt menetelmät olivat vastaajien mielestä tehokkaita ja yrityslähtöisiä. Projektityö käynnisti yrityksissä uusia prosesseja, joiden tuloksena saatiin myös sellaisia positiivia tuloksia, joita ei varsinaisesti asetettu tavoitteiksi. Esimerkiksi eräässä yrityksessä järjestettiin sisäiset vastuut projektin myötä uudelleen. Arvioinnin mukaan Prizztech Oy on onnistunut hyvin selvittämään yritysten tarpeita ja löytämään sellaiset hankeaihiot, jotka hyödyntävät yrityksiä. Tarvelähtöisyys on tulosta hankkeen toimintamallista. Toimintamallissa pystyttiin joustavasti sijoittamaan konkreettisia, yrityskohtaisesti räätälöityjä, täsmähankkeita laajojen teemojen alle. Kehittämisohjelmasta saatu julkinen rahoitus ja hallinnointiapu ovat olleet ratkaisevan tärkeitä elementtejä useissa yrityskohtaisissa hankkeissa. Moni hankkeista olisi jäänyt toteuttamatta tai ne olisi toteutettu suppeampina ilman MOKE-ohjelmaa. Ohjelma ja sen hankkeet ovat parantaneet osaamista. MOKE-ohjelmassa järjestetyt seminaarit arvioitiin onnistuneiksi. Tilaisuuksia kiiteltiin asiantuntevista, mielenkiintoisista ja monipuolisista luennoijista, hyvistä järjestelyistä sekä asiallisesta ja leppoisasta ilmapiiristä. Tilaisuudet ovat vastaajien mielestä vastanneet hyvin heidän oman osaamisensa ajan tasalla pitämis- ja verkostoitumistarpeisiin. KEHITTÄJIEN KOKEMUKSIA Kehittämisohjelmaa arvioitiin hankkeen loppuvaiheessa toteutetun yrityksille kohdennetun ulkoisen arvioinnin lisäksi myös sisäisesti. Sisäisen arvioinnin kohderyhmänä olivat kehittämisohjelman toteuttajat. Arvioinnin tarkoituksena oli selvittää monivuotisen laajan kehittämisohjelman toteutuksen onnistumista. Arvioinnin kohteena olivat yhteistyön sujuvuus, taloushallinnon organisointi, ohjelmakokonaisuuden johtaminen, asiakastyö, raportointi sekä asiantuntijatyön hankinta ja ohjaus projektinhallintaorganisaatiossa. Asiakastyön osalta koettiin, että kehittäjäorganisaatioiden on erityisen tärkeää miettiä, miten kehittämisohjelmasta ja sen teemoista viestitään yrityksissä. Esimerkiksi piilevän tiedon siirto ja tietämyksenhallinta olivat pelkästään termeinä yrityksille hankalia heidän omaan toimintaansa liitettäviksi. Niinpä käytännössä keskustelut aloitettiinkin käymällä läpi yrityksen kehittämistarpeita laajemmin ja kartoittamalla mm. henkilöstöhallinnon sekä sähköisen liiketoiminnan haasteita. 24

25 Yhteistyö sujui hankekokonaisuuden toteuttajien kesken hyvin, mutta monivuotisen ohjelman aikana tapahtui henkilövaihdoksia. Vastuuhenkilöiden vaihdokset sekä Prizztech Oy:ssä että asiakasyrityksissä olivat kehittämisen jatkuvuuden kannalta merkittäviä haasteita. Kehittämisohjelman vahvuus oli, että projektipäälliköitä oli samanaikaisesti useampi kuin yksi ja kullekin toteuttajalle kertynyttä osaamista siirrettiin uusille toimijoille. Kehittämisohjelmasta tehdyn arviointitutkimuksen perusteella osaamista on pysytty siirtämään, eivätkä henkilöstövaihdokset ole vaikuttaneet haitallisesti ohjelman toteutukseen. Tässä onnistuttiin järjestämällä perehdyttämiskoulutusta. Siitä mallinnettu koulutuskokonaisuus on yksi kehittämisohjelman sisäisistä hyvistä käytännöistä. Koulutuskokonaisuuden sisältö koostui ESRprojektien läpiviennin kannalta oleellisista aihealueista: Yleistä ESR-toiminnan periaatteista Oma projektikokonaisuus Projektin talous ESR-seuranta ja raportointi MOKE-ohjelman hyvät käytännöt Toimintaperiaatteet: mitä tarkoittaa yrityslähtöisyys Dokumentointi ja raportointi Oman organisaation toimintatavat (mm. hankinnat ja kilpailuttaminen, sopimukset, projektikohtainen talousseuranta) Koulutus kehitti Prizztech Oy:n yhteisiä toimintatapoja ja juurrutti niitä organisaatioon. Koulutuksen avulla pystyttiin viemään muutostilanne organisaatiossa hallitusti läpi ja tehtiin hiljaista tietoa näkyväksi. Koulutus myös selkiytti yksilöiden rooleja, vastuita ja tehtäväkuvia projektikokonaisuuteen nähden. Asiantuntijatyön hankinnan ja ohjauksen systematiikka tarkentui kehittämisohjelman edetessä. Asiantuntijatyön kilpailuttamisen prosessi mallinnettiin ja laadittiin toimintaohjeita sekä dokumenttimalleja. Asiantuntijatyön ohjauksessa keskeinen dokumentti oli toimeksiantosopimus, jossa määriteltiin mahdollisimman tarkasti toteutettavan asiantuntijapalvelun sisältö ja toimijoiden vastuut. Raportointi ja dokumenttien hallinta vaativat laajassa kehittämisohjelmassa oman erityishuomionsa. Toiminnan etenemisen suunnittelua ja seurantaa helpottamaan käytettiin yhteistä projektikansiota. Muun muassa osallistujatietojen kirjaukseen laadittiin seurantakäytännöt. Kehittämisohjelman talouden hallinta vaati kirjanpidon lisäksi merkittävän panoksen myös ohjelman toteuttajilta. Taloushallinnon ja projektipäälliköiden yhteistyö sekä talouden tarkka seuranta olivat ehdottomia edellytyksiä resurssien täysipainoiselle hyödyntämiselle. Projektipäälliköt joutuivat kiinnittämään erityistä huomiota kehittämisprojektien keskinäisiin budjettivarauksiin. MOKE-kehittämisohjelman lähtökohtana oli luoda yksittäisiä projekteja kokoava pitkäjänteinen ohjelma. Ohjelmakokonaisuudella tavoiteltiin laajempia kokonaisuuksia ja kattavampaa vaikuttavuutta verrattuna erillisiin projekteihin. Laajemman ohjelman hallinnointi ja johtaminen suhteessa useaan pieneen projektiin osoittautui tehokkaammaksi sekä projektin hallinnoinnin, että kehittämisen kohteena olevien yritysten näkökulmasta. Yhteenvetona voidaan todeta, että ohjelmakokonaisuus muodostui merkittäväksi maakunnallisen osaamisen kehittämisen hyväksi käytännöksi. Ohjelman laajuus, kesto ja osallistujien määrä pystyttiin hallitsemaan ja siksi pystyttiin toimimaan tehokkaasti. Toiminnan tehokkuus varmistui projektijohtamisen kokemuksen, projektihenkilöstön osaamisen ja kokemuksen sekä taloushallinnon asiantuntemuksen ansiosta. Projektiosaaminen karttui toteutuksen eri osa-alueilla ja toimintakäytännöt kehittyivät ohjelman edetessä. Kehittämisohjelman toteutuksen tukena toimi ohjausryhmä, joka koostui eri yhteistyökumppanien edustajista. 25