Minne menet - lääkärijohtajuus?

Transkriptio

1 Minne menet - lääkärijohtajuus? Operatiiviset Päivät klo Messukeskus 101 a/b Martti Kekomäki

2 Motot: 1) johtajana voi olla ihan kuka vain, johtaminen on paljon vaikeampaa 2) johtamisessa on yleensä kysymys muutoksen hallinnasta, ei niinkään entisen tilanteen säilyttämisestä johtaminen ei ole siis hallinnointia

3 Esityksen kulku johtamisesta näkemyksen ja tahdon korvaamattomuus lääkäri johtajana osaamisen puutteet, heikkoudet, - ja vahvuudet sairaala vs. Nokia: terveydenhuollon omituisuudet johtajan taitojen minimikansio oman maan nykytilanne

4 Ajankohtaisuuden tausta nyt: suuret ikäluokat eläkkeelle > kädet loppuvat > käsien hinta nousee > nykyinen tarjonta pulmissa + 10 v: suuret ikäluokat sairastuvat > kysyntä paisuu > nykyinen tarjonta ei riitä huomattava: erikoissairaanhoito ja pitkäaikaishoito silti eri tilanteissa

5 Traditio - vai stagnaatio Kaksi - lääkärikuntaankin - pinttynyttä ajattelutapaa: terveydenhuolto/lääketiede on edelleen kansalaisten terveyden tehokkain tuottaja siksi kansakunnan terveys on terveydenhuollon varassa siksi terveydenhuollon on aina saatava vaatimansa voimavarat oman maan terveydenhuolto toimii jo nyt mahdollisimman tehokkaasti siksi kaikki muutosyritykset on torjuttava lähtöasemiinsa kumpikaan väite ei pidä paikkaansa

6 Vaihtoehtoja edellisille väittämille julkisrahoitteinen terveydenhuolto on yksi jälkiteollisen hyvinvointiyhteiskunnan ilmenemä, mutta vain yksi useasta sen ainoat tuotteet ovat terveys (määriteltävä!) ja turvallisuuden tunne se tuottaa näitä voimavaroilla, jotka on sille kohdennettu avoimessa demokraattisessa prosessissa yhteisillä päätöksillä terveydenhuollolla ja sen yksiköillä on vastuu siitä, että tuotetun rajahyödyn ja sitoutuneiden rajakustannusten suhde on järkevä

7 Näkemyksestä johtaja näkee oman organisaationsa tulevan muodon, toimintatavat ja tavoiteltavat tulokset aivan kirkkaasti johtaja kykenee viestimään tämän muille ihmisille käsitettävästi, uskottavasti ja heitä motivoivasti johtaja pystyy hahmottelemaan kulku-uran tähän tavoitteeseen, vaikkei hän välttämättä tiedä ja tunne kaikkia tulevia mutkia tätä kykyä sanotaan strategiseksi ajatteluksi ja vastaavaa ominaisuutta leadershipiksi, johtajuudeksi tätä ei voida delegoida eikä korvata millään

8 - ja sama iltarastilogiikalla : Menestyäkseni iltarasteilla sinun on tiedettävä 1) missä olet 2) minne yrität mennä 3) miten sinne voisit päästä

9 Kasvu johtajaksi Kasvu johtajaksi merkitsee etääntymistä arjesta muttei arjen unohtamista etääntyminen = järjestelmän kokonaisuuden käsittäminen näkökulman laajenemista muttei yksityiskohtien kadottamista näkökulman laajeneminen = kyky asemoida terveydenhuolto suomalaiseen yhteiskuntaan

10 Hyvä verrata: tulisiko paras tarkka-ampuja/aktiivisin ruudinkeksijä ylentää heti pataljoonan komentajaksi? ei vaan entinen alokas, jonka näkökulmaa on laajennettu ainakin neljässä koulutusjaksossa entä palkattaisiinko prikaatinkomentajat liikeelämän organisaatioiden keskioksilta? ei, vaan entisistä alokkaista, joiden kokonaisuuden käsityskykyä lisätään aste asteelta ja tavoitteellisesti vähintään viiden eri koulutusjakson aikana

11 Palvelu ja terveyspalvelu tuotteina (hyödykkeinä, engl. commodities ) Palvelujen yleisiä ominaisuuksia: aineettomuus säilymättömyys erottamattomuus terveyspalvelujen lisäominaisuuksia: välillisyys: tavoitteena ei ole palvelu vaan terveys; ero partureihin ja matkatoimistoihin on tuntuva arvottamisen aikajänne: palvelun hinta ja kustannukset tiedetään, arvon näyttää vasta aika

12 Erikoissairaanhoidon tavoite NICE: erikoissairaanhoidon tavoite on tuottaa laatupainotettuja elinvuosia (ns. QALYmaximizing principle) tavoite on yhä selvemmin utilitaristinen, eikä enää deontologinen (heippa vaan, Hippokrates!) utilitarismi ei silti merkitse ihmiskäsityksestä luopumista ja siirtymistä huolehtimaan vain tuottavista ihmisistä

13 Hoidon historia: pitkiä reaktioaikoja Matteuksen evankeliumi luku 25: jae 40 vain 1000 vuotta, ja ensimmäinen sairaala syntyy Ranskan vallankumous vain 100 vuotta ja sosiaalivakuutus syntyy Japanin teollinen uudistus vain 10 vuotta, niin hoitolinjoja alkaa syntyä (huomaa myös, että kaikki kuvatut muutokset ovat reaktioita johonkin ongelmaan, näissä tapauksissa lakiuskontoon, epätasa-arvoon ja tehottomuuteen)

14 - ja samat seikat ideologian ja rahoituksen kannalta: raamattu: jokaisen ihmisen ainutlaatuisuus, elämän kunnioitus, lähimmäisenrakkaus almu valistusaika, Ranskan vallankumous: oikeudenmukaisuus, tasa-arvo kollektiivinen, kaikkia velvoittava rahoitus liberalismi: vaikuttavuus ja tehokkuus, valinnanvapaus, yksilöllisyys markkinat, kannusteet

15 Lääkärijohtajan erityispulmia yksilö vs. yhteisö: lääkäri on koulutettu ajamaan yksilön asiaa, johtajan painotus siirtyy yhteisön asian suuntaan ex ante vs. ex post: lääkäri on koulutettu hoitamaan sairauksia, johtaja ei voi unohtaa strategioissaan preventiota terveyspalvelu vs. terveyslisä: lääkäri on koulutettu tuottamaan palveluita, johtajan on painotettava terveyshyötyä

16 Lääkärijohtaja: yksityinen ja julkinen sektori taloudellinen kannattavuus on kaiken yksityisen toiminnan elinehto, myös terveyssektorilla: kate ei riitä, on tuotettava myös korkoa sijoitetulle pääomalle, mielellään myös voittoa riskinottajalle siksi ansaintalogiikka määrää myös palvelupaletin ja sen volyymitavoitteet: mitään kattoa ei ole olemassa tuotetun hyödyn ja sitoutuneiden kustannusten (marginaalinen) suhde on sopeutettava voimavarojen vaihtoehtoisiin käyttötapoihin julkisessa toiminnassa: katetta on tehtävä, maksettava myös korkoa; ei voittoa volyymillä on aina kattonsa

17 Onko terveydenhuollon johtamisessa jotain omituista? 1 (KANAVA 2008/3: ) sairaala vs. Nokia: tulos abstraktinen, tuote ei ole sama kuin palvelu, tuote syntyy vasta ajan mittaan ja on vaikeasti mitattavissa (harva on edes yrittänyt!) palveluiden jakautumallakin silti tavoite kolmas osapuoli (maksaja) koko ajan mukana kuvassa; kaksoisasiakkuus lojaalisuuden kohde epäyhtenäinen hierarkiassa pyramidin yläpää kumartaa rahaa, alapää potilasta

18 Onko terveydenhuollon johtamisessa jotain omituista? 2 sairaala vs. Nokia: laatu ei ole selvitettävissä pelkin asiakaskyselyin eikä huono laatu ei poistettavissa tuotantolinjalta tuotanto osin improvisoitua avaintuottajien intressit joskus ristiriitaiset tiedettä, opettamista vai potilastyötä? tuotantofunktio mutkikas - paljon ballerinoja - tuotannontekijöiden keskinäinen korvattavuus heikko

19 Onko terveydenhuollon johtamisessa jotain omituista? 3 sairaala vs. Nokia: ylin operatiivinen päätösvalta kouluttamattomilla kunnallispoliitikoilla palkitseminen niukahkoa (tuskin mahdollisuuksia optiojärjestelyihin tai työsuhdeautoihin) johtajat usein hyvin meritoituneita; silti heillä ei ole mainittavaa koulutusta johtamiseen

20 Onko terveydenhuollon johtamisessa jotain omituista? 4 sairaala vs. Nokia: jatkuva ylikysyntätilanne: tavoitteena ei voi olla kysynnän/liikevaihdon kasvattaminen toiminnan tehostaminen kasvattaa yleensä kokonaiskustannuksia, siis? hyvän tuloksen tekeminen leikkaa seuraavan vuoden toimintamahdollisuuksia, siis?

21 Onko terveydenhuollon johtamisessa jotain omituista? 5 sairaala vs. Nokia: palvelukysynnän uhatessa saturoitua Nokia kasvattaa aktiivisin toimenpitein kokonaiskysyntää tuomalla kännyyn musiikkia, karttaa jne th:ssa kokonaiskysyntää pyritään alati vähentämään, l. manageeraamaan kaikin keinoin, mm. terveyttä edistämällä ja prevention toimenpitein

22 Johtaminen ja laatu (Crossing the Quality Chasm, IOM/Wash DC 2001) Toiminnan laadun kuusi ulottuvuutta: vaikuttavuus (effectiveness) tehokkuus (efficiency) turvallisuus (safety) potilaskeskeisyys (patient-centeredness) oikea-aikaisuus (timeliness) oikeudenmukaisuus, tasa-arvo (equity)

23 Suomi on eturivissä, kun johtamisvälineitä kehitetään: sairaalatyön vaikuttavuutta on mitattu maailman ensimmäisen kerran Suomessa: Jarmo Kukkonen: Terveydenhuollon vaikuttavuuden arviointi rutiinisti kerätyn tiedon pohjalta. Kuopio Pirjo Räsänen: Routine measurement of health-related quality of life in assessing cost-effectiveness in secondary health care. Helsinki myös tehokkuudelle on nyt järkevä mittari Jorma Lauharanta: Sairaalaviesti, joulukuu 2008

24 Osaamisen minimipaletti normit kv.terveyspolitiikka strateginen johtaminen etiikka organisaatiokäyttäytyminen, - psykologia terveysekonomia sisäinen laskentatoimi (managerial cost accounting) tietotekniikka formaalinen arviointi (program evaluation) projektinhallinta ilmaisutaito, suullinen ja kirjallinen

25 Varautukaa kolmeen muutokseen 1) hoitovalinnoissa ja koko tuloksen arvioinnissa elämän laatu (HRQoL) painottuu yhä enemmän 2) informaatio- ja kommunikaatioteknologia (ICT) muuttaa järjestelmän toimintatapoja ja tuloksia enemmän kuin biotekniikka 3) eri tasoinen ekonominen ohjaus korvaa yhä enemmän poliittista päätöksentekoa

26 Suomalaisen lääkärijohtajan vahvuuksia ammattitaito, sen kautta syntyvä arvostus selittääkö juuri lääkäreiden vahva hallinnollinen asema maan terveydenhuollon kustannusten kohtuullisuuden? sektorin tuntemus koulutus kierrättää ja laajentaa näkemystä kognitiiviset taidot liittyy vahvasti valikoitumiseen: hyvin nopeita oppimaan moraali ammattikunta ei ole hankkinut itselleen huijarin eikä riistäjän mainetta

27 Tiivistelmä tulevaisuuden terveydenhuolto tarvitsee visionäärisiä, osaavia ja moraaliltaan horjumattomia johtajia kokemuksensa ja arvomaailmansa puolesta suomalaisella lääkärillä on mahdollisuus kouluttautua poikkeuksellisen hyväksi johtajaksi terveyssektorilla tämä edellyttää silti tavoitteellista, monivaiheista, ja tiukkaa koulutusohjelmaa on nimenomaan potilaan etu, jos suomalaisia terveydenhuollon yksiköitä, suuria ja pieniä, johtaa tähän tehtävään koulutettu alan ammattilainen

28 Coda: lääkärin ei tarvitse olla johtaja, mutta johtajan on parasta olla lääkäri!