Lean ajattelun hyödyntäminen hoitotyössä

Transkriptio

1 Lean ajattelun hyödyntäminen hoitotyössä Terveys ja talous päivät Kirsi Leivonen palvelualueylihoitaja, TtM, emba, TtT -opiskelija Pohjois-Savon sairaanhoitopiiri

2 Mitä lean -ajattelulla tarkoitetaan? voidaan määritellä eri tavoin kokonaisvaltainen toimintafilosofia, jossa yhdistyy ihmisten osaamisen kehittäminen, tekniset työkalut ja johtaminen johtamistapa, joka perustuu jatkuvaan toiminnan parantamiseen ja työntekijöiden kunnioittamiseen kehittämismenetelmä, jolla tähdätään toiminnan jatkuvaan parantamiseen osallistamalla henkilöstö systemaattiseen ongelmanratkaisuun

3 Lean ajattelun taustaa lähtöisin japanilaisen autoteollisuuden tuotannonohjauksesta (TPS) 1970 luvulla Lean -käsite teoksessa The Machine That Changed the World (Womack 1990) Lean ajattelu (Womac & Jones 1996) Levinnyt nopeasti länsimaiseen terveydenhuoltoon 2000 luvulta lähtien USA:ssa laajalti käytössä menestyneimmissä sairaaloissa mm. Virginia Mason, ThedaCare Iso-Britannia: National Health Service (NHS) Releasing Time to Care -ohjelma Pohjoismaihin luvulla

4 Tutkimusnäyttö leanin tuloksista (mm. Lawal et al. 2014, Systematic rewiev) 1. Health system improvement outcomes: admission time, collection time, turnaround time, triage time, time to see a physician, dispensing time, examination room time, number of patient visit, length of stay, discharge rate, patient journey time, scheduling time, near miss event rate, turnover time, wait time, etc. 2. Patient outcomes: patient satisfaction, mortality rate, readmission rate, etc. 3. Professional outcomes: employee satisfaction, time spent with the patient, staff overtime, login to provider time, etc

5 Lean ajattelun peruselementit

6 Lean- toimintakulttuurin keskeiset osatekijät Mahdollistajat Työntekijöiden koulutus, sitoutuminen ja ymmärrys Johdon sitoutuminen ja ymmärrys Kehittämisen tukirakenteet esim. resurssit ja viestintä Lean toiminta Asiakasarvo Hukan tunnistaminen Virtaus Työn standardointi Ennakoiva suunnittelu Laatu/virheet Imuohjaus Visualisointi Ihmisten kunnioittaminen Jatkuva kehittäminen

7 Asiakasarvo Toiminnan arvo määritetään asiakkaan, ei tuotannon tai työntekijöiden näkökulmasta tuotantolähtöisestä ajattelusta asiakaslähtöiseen ajatteluun organisaation toimintakulttuurin muutos! Miten hyvin toiminnalla kyetään vastaamaan potilaan yksilöllisiin hoidon- tai palvelutarpeisiin olemassa olevilla resursseilla? asiakasarvo = hoito + palvelukokemus asiakasymmärrys eli tieto asiakkaiden tarpeista ja odotuksista asiakkaiden osallistuminen ja vaikutusmahdollisuudet esim. toiminnan kehittämiseen

8 Arvoa tuottamaton toiminta eli hukka Toimintaprosessista tunnistetaan ja kuvataan potilaalle lisäarvoa tuottavat vaiheet ja ns. hukka ns. arvovirtakuvaus arvoa tuottava työ, tukityö ja hukka Tavoitteena hukan (7+1) vähentäminen ylituotanto esim. turhat tutkimukset, kontrollit odotus esim. hoitoon, vastaanotolle, tutkimuksiin kuljetus esim. potilaiden tai tavaroiden siirtely yliprosessointi esim. päällekkäinen työ, tuplatarkistus varastointi esim. ylisuuret tarvikevarastot liike esim. henkilökunnan siirtyminen paikasta toiseen virheet esim. väärä palvelu käyttämättömät resurssit esim. henkilöstön osaaminen

9 Siirtymiseen kuluva hoitajan työaika - Sairaanhoitaja liikkui eri työpisteiden välillä yhden työvuoron aikana 5-7 km -> työajasta hukkaa 12-15% - siirtymiseen kuluvan työajan minimointi tilasuunnittelun, uusien työtapojen ja IT:n avulla esim. mobiilikirjaaminen, liikuteltavat hoitoväline- ja lääkekärryt jne

10 Virtaus Toiminta- tai hoitoprosessi etenee keskeytyksettä Tunnistetaan ja poistetaan pullonkaulat Tavoitteena mahdollisimman tasainen virtaus arvoketjussa työympäristön toimivuus ja työn sujuvuus koko hoitoketjun sujuvuus asiakkaan näkökulmasta arvioituna

11 Työn standardointi hoitotyön vakiointi vakioidaan hoitajien työtehtäviä näyttöön perustuen esim. kaatumisriskin tunnistaminen, kivunhoito, painehaavariskin tunnistaminen jne. Isbar raportointi tarkistuslistat poikkeamien ilmetessä voidaan tarkastaa noudatettiinko standardia vai ei - Miksi ei noudatettu? Miten voidaan jatkossa estää vastaava tilanne? esimiestyön vakiointi yhteinen HR toimintamalli toiminnan- ja laadun seurantamittaristot gemba walk päivittäisjohtaminen

12 Ennakoiva suunnittelu resurssien suunnittelu ja kohdentaminen toiminnan mukaisesti henkilöstömäärä osaaminen välineistö yms toiminnassa esiintyvän vrk/viikko/kuukausi vaihtelun seuranta ja tasaaminen eri tavoin uusien asiakkaiden saapumisajat kotiutus ja jatkohoito asiakkaiden yksilölliset tarpeet ovat tiedossa jo ennen palvelutapahtumaa sähköiset esitiedot, hoidon suunnittelu

13 Laatu ja virheettömyys organisaation sisään rakennettu laadunhallintajärjestelmä hoidon laatu (vakioitu näyttöön perustuva toiminta) palvelukokemus ja kohtelu HaiPro vaaratapahtumien raportointi hoidon laadun arviointi päivittäin ja seurantatiedon hyödyntäminen yksiköiden toiminnan ja asiakaspalvelun kehittämisessä

14 Imuohjaus Mikäli tasainen virtaus ei ole mahdollista, palvelutarjonta suunnitellaan vastaamaan kysynnässä tapahtuvaan vaihteluun push -> pull -system visuaalinen ohjaus toiminnan segmentointi esim. hoidon kiireellisyysasteen mukaisesti ei kerrytetä työtä ja tehdä myöhemmin pois urakalla ei tehdä valmiiksi ennakkoon/varastoon

15 Visualisointi työympäristön visualisointi toiminnan ohjauksessa tarvittavan tiedon visualisointi visuaalinen lähijohtaminen daily huddle min. tilannearvio joka päivä hoitotiimi arvioi, miten toiminnassa on onnistuttu suhteessa asetettuihin tavoitteisiin, mitä ongelmia on havaittu ja miten ne voidaan ratkaista reaaliaikainen palaute tiimille joka päivä toiminta (potilaiden määrä ja tarpeet) resurssit (henkilöstön määrä ja osaaminen) laatu/potilasturvallisuus ongelmat, ratkaisut ja jatkuva kehittyminen

16 Ihmisten kunnioittaminen Kaikki alkaa ihmisistä yhteiset päämäärät, onnistumiset, historia ja kokemus luovat voimavaran, jolla haasteisiin vastataan ja jolla ylitsepääsemättömätkin ongelmat ratkaistaan. (Toyota) Kannustava, innostava ja valmentava johtaminen Tiimityön tuki ja ihmisten ammatillisen osaamisen kehittäminen Asiakkaiden kunnioittaminen Yhdessä voimme tarjota parempaa palvelua ja terveyshyötyä asiakkaalle!

17 Jatkuva kehittäminen KAIZEN -jatkuvan parantamisen filosofia jokaisella työntekijällä on oikeus ja velvollisuus osallistua toiminnan kehittämiseen pyritään jatkuvasti löytämään uusia, entistä parempia toimintatapoja/ratkaisuja arkipäivän toimintaan juurisyiden löytäminen ongelmiin kysymällä 5 X Miksi? kehittymisen seuranta ja tulosten pysyvyys

18 Miten päästään alkuun? ayl Stepani Bendel, KYS Tehohoidon osasto, Go and see. Mene sinne, missä työ tehdään, valokuvaa, kysele ja seuraa. 2. Kun aloitat Lean -projektin huolehdi siitä, että asiaa on pohjustettu hieman. Aloita pienellä ja konkreettisella asialla. Älä aloita prosessimuutoksista. 3. Henkilökunnalla on satoja ideoita, he ovat parhaita kehittäjiä. Anna heidän muodostaa ryhmiä ideoiden ympärille. Kysy, mikä muutos olisi tärkein ja antaisi nopeimman ja konkreettisimman hyödyn. 4. Anna ryhmälle esimerkiksi kaksi päivää aikaa idean toteuttamiseen. 5. Ohjaa ryhmää, ole tukena, mutta älä määrää. 6. Mieti heti, miten muutos havainnollistetaan, miten se mitataan. 7. Noin ei ole numero, kohta ei ole aika. 8. Leanista ei tule mitään, jos se ei ole a. kaikkien asia b. esimiehen tuki puuttuu c. perspektiivi vuosissa/jatkuvassa kehittymisessä d. tulokset eivät näy tai niitä ei näytetä

19 Lähteitä D'Andreamatteo, A., Ianni, L., Lega, F. & Sargiacomo, M. 2015, "Lean in healthcare: A comprehensive review", Health policy (Amsterdam, Netherlands), vol. 119, no. 9, pp Hakim, H. 2014, "Not just for cars: Lean methodology", Nursing management, vol. 45, no. 3, pp Johnson, J.E., Smith, A.L. & Mastro, K.A. 2012, "From Toyota to the bedside: nurses can lead the lean way in health care reform", Nursing administration quarterly, vol. 36, no. 3, pp Joosten, T., Bongers, I. & Janssen, R. 2009, "Application of lean thinking to health care: issues and observations", International journal for quality in health care : journal of the International Society for Quality in Health Care / ISQua, vol. 21, no. 5, pp Koshy, E., Koshy, V., Waterman, H. 2011, Action Research in Healthcare. SAGE Publications Ltd, London. Lawal, A., Rotter, T., Kinsman, L., Sari, N., Harrison, L., Jeffery C., Kutz, M., Khan, M., Flynn, R. 2014, Lean management in health care: definition, concepts, methodology and effects reported (systematic review protocol), BioMed Central Ltd, Published online Sep 19. Mazzocato, P., Savage, C., Brommels, M., Aronsson, H. & Thor, J. 2010, "Lean thinking in healthcare: a realist review of the literature", Quality & safety in health care, vol. 19, no. 5, pp Radnor, Z.J., Holweg, M. & Waring, J. 2012, "Lean in healthcare: The unfilled promise?", Social science & medicine, vol. 74, no. 3, pp p