KYMMENEN TAPAA EROTTAUTUA KILPAILIJOISTA

Transkriptio

1 Vuosiseminaari 2011 MITEN EROTTUA KILPAILIJOISTA? , Helsingin Messukeskus KYMMENEN TAPAA EROTTAUTUA KILPAILIJOISTA Toimitusjohtaja Mika Kamensky Kamensky Consulting Oy

2 10 tapaa erottautua kilpailijoista Vain ne yritykset menestyvät pitemmällä aikavälillä, joilla strategia on kunnossa. Strategia on kunnossa on pystyttävä luomaan, toteuttamaan ja uudistamaan menestysstrategia.

3 Strategia-näkökulman valinta on riskivalinta kolmestakin syystä 1. Kansan syvät rivit suorastaan inhoavat strategiakäsitettä. 2. Myös liikeyrityksissä on edelleen paljon ihmisiä, jotka vieroksuvat strategia-käsitettä. Valitettavasti myös pk-yrittäjissä on vielä monia, jotka pitävät strategiaa teoriana tai ainakin vain suuria yrityksiä koskevana asiana. 3. Strategiakeskusteluja vaikeuttaa suunnattomasti se tosiasia, ettei strategiaa ole tähän päivään mennessä pystytty määrittämään yksiselitteisesti.

4 Strategiakäsitteen määrittelyn vaikeudet Lähestymisnäkökulma strategiaan Strategian tarkastelutaso Organisaatiokonteksti Peruserot syntyvät jo siitä, kuinka paljon strategiaa lähestytään panostekijänä vai tuotostekijänä tai millaisena niiden yhdistelmänä.

5 Lähestymisnäkökulma strategiaan Ympäristölähtöisyys Asemointilähtöisyys Suunnittelulähtöisyys Kilpailulähtöisyys Osaamislähtöisyys Päätöksenteko/toimintamallilähtöisyys Hyperkilpailulähtöisyys

6 Strategian tarkastelutaso OMISTAJASTRATEGIA KONSERNISTRATEGIA TOIMIALASTRATEGIA LIIKETOIMINTASTRATEGIA FUNKTIOSTRATEGIA YKSILÖSTRATEGIA

7 Organisaatiokonteksti Liikeyritys / muu organisaatio Voittoa tavoitteleva / ei-tavoitteleva organisaatio Kilpailunalainen / ei-kilpailunalainen

8 Kilpailu on ollut strategiateorioiden tärkein lähestymiskulma vuodesta 1980 lähtien Michael E. Porter (1980, 1985, 1990, 1996, 2006) Hamel - Prahalad (1994, 2000) Jim Collins (2001) Yves Doz (2001) George Stalk (2004) Kim-Mauborgne (2005) Mika Kamensky (1983, 1989, 2000, 2008, 2010) Punaisena lankana kulkee, miten erottautua kilpailijoista.

9 7 tapaa erottua kilpailijoista 1. Elämäntehtävä: Toiminta-ajatus, arvot ja visio 2. Kilpailulajin valinta 3. Analyyttinen etevämmyys 4. Strategiset tavoitteet 5. Kilpailustrategioiden valinta 6. Strategiset toimenpiteet 7. Ammattimainen strategiatyöskentely

10 ELÄMÄNTEHTÄVÄN PÄÄELEMENTIT Visio Arvot Elämän tehtävä Arvot Toiminta-ajatus Toiminta-ajatus ilmaisee yrityksen perustarkoituksen. Se vastaa kysymykseen, miksi yritys on olemassa. Visio on yrityksen tulevaisuuden tahtotila. Arvot ovat niitä periaatteita, joiden mukaan organisaatio toimii.

11 Esimerkkejä toiminta-ajatuksesta Kone Kone kehittää ja toimittaa ratkaisuja, jotka mahdollistavat ihmisten liikkumisen paikata toiseen sujuvasti, turvallisesti, mukavasti ja viivytyksettä. Konecranes Emme nosta vain taakkoja, vaan kokonaisia liiketoimintoja. Wärtsilä Toimitamme ratkaisuja, jotka tukevat asiakkaiden liiketoimintaa tuotteen koko elinkaaren ajan. Samalla kehitämme yhä parempia teknologioita, joista hyötyvät sekä asiakkaat että ympäristö. Metso Engineering customer success.

12 Esimerkkejä visiosta Kone Koneen visio on tarjota paras käyttäjäkokemus. Kone delivers the best people flow experience. Wärtsilä Olemme kaikkien asiakkaittemme arvostetuin kumppani. Konecranes Haluamme olla nostolaitealan kiistämätön johtaja sekä menestyvän liiketoiminnan ja asiakaspalvelun esimerkkiyritys. Metso We want to become the industry benchmark.

13 Yrityskulttuuri ja arvot Kysymys on perimmältään yrityskulttuurista, jonka yksi ilmenemismuoto on arvot. Näkyvä käyttäytyminen (artefaktit) Näkyvät, mutta vaikeasti tulkittavat käytännöt, kuten pukeutuminen, viestintä, kieli, kokoukset, päätöstavat, sosiaaliset tapahtumat, työajat jne. Ilmaistut arvot Ilmaistut perusteet toiminnalle, kuten visio, perusarvot, strategiat, toimintaperiaatteet jne. Taustalla olevat perusoletukset Vaikeasti havaittavia, tiedostamattomia, itsestään selviä uskomuksia, käsityksiä, ajatuksia ja tunteita. Ovat kaikkien asioiden ja toiminnan perimmäinen lähde. Edgar Schein

14 Esimerkkejä arvoista Monet menestyneet perheyrityksemme ovat perustuneet vahvaan yrityskulttuuriin, esim. Ahlström, Aroyhtiöt, Berner, Componenta, Ensto, Fazer, Halton, Isku, John Nurminen, Lindström, Machinery, Martela, Onninen, Paulig, Primula, Veho Kansainvälisiä esimerkkejä Sodexho: tiimihenki, palvelualttius, jatkuva kehittyminen Wal-Mart: Yksilön kunnioitus, asiakkaidemme palvelu, erinomaisuuteen pyrkiminen (Sam Waltonin alkuperäiset perususkomukset) Henkilökohtaisesti vaikuttavin kulttuurikokemus ( ) Schaumannin levyteollisuus: Samanaikaisesti kova työnteko ja vahva sitoutuminen sekä paljon hauskanpitoa ja huumoria.

15 Kilpailulajin valinta Peruskysymys kilpailijoista erottautumiselle on Missä bisneksissä me olemme ja missä bisneksissä meidän tulisi olla ja miten meidän tulisi hahmottaa toimialaa ja kilpailulajia? Millainen toimialan logiikka on ja miten sitä ja kilpailulajin pelisääntöjä voidaan muuttaa?

16 SUURI Cirque du Soleil'n strategiaprofiili Ringling Brosin ja Barnum & Baileyn arvokäyrä Cirque du Soleil'n arvokäyrä Pienemmät alueelliset sirkukset PIENI Hinta Eläinnumerot Tähtiesiintyjät Virvokemyynti katsomossa Monen areenan yhtäaikainen Hauskuus ja käyttö huumori Jännitys ja vaarallisuus Ainutlaatuinen ympäristö Teema Tyylikäs katsomo Useita tuotantoja Taiteellista musiikkia ja tanssia (Kim-Mauborgne: Sinisen Meren Strategia, Talentum 2005)

17 Parhaissa tapauksissa on muutettu sekä kilpailulajia että kilpailustrategiaa Cirque du Soleil ABC liikennemyymälät

18 Kilpailulajin muuttaminen voidaan tehdä Yhdistelemällä vanhoja toimialoja uudella tavalla. Fokusoitumalla vain osaan ko. kilpailulajista. Muuttamalla toimialan pelisääntöjä. Verkostoitumalla.

19 Analyyttinen etevämmyys Tunne ympäristösi ja itsesi ja menesty

20 Esimerkit A. Suomivalimo, JOT-yhtiöt (Nyk. Componenta) Kaivonkannet Pohjoismainen henkilöautoteollisuus Pohjoismainen raskasajoneuvoteollisuus B. Kulutustavarayritys X

21 Strategiset tavoitteet Oikeat tavoitteet Kunnianhimoiset tavoitteet Tavoitteiden yhdensuuntaisuus

22 Esimerkki joukkueiden tavoitteiden yhdensuuntaisuudesta I-joukkue II-joukkue III-joukkue

23 Kilpailustrategian valinta Liiketoiminnan kolmiodraama Liiketoimintastrategian avulla yritys pystyy ratkaisemaan liiketoiminnan kolmiodraaman. ASIAKKAIDEN TARPEET YRITYKSEN OSAAMINEN/ RESURSSIT kilpailuetu KILPAILU

24 Liiketoimintastrategian happotesti Pystymmekö tuottamaan asiakkaille lisäarvoa? Onko meillä sellaiset resurssit ja sellainen osaaminen, että pystymme aikaansaamaan lisäarvon kilpailukykyisin kustannuksin? Tunnistammeko todellisen kilpailutilanteen ja sen dynamiikan? Pystymmekö yhdistämään asiakkaiden tarpeet ja omat resurssit ja osaamisen sekä kilpailutilanteen sellaiseksi vuorovaikutukseksi, että saavutamme, ylläpidämme tai vahvistamme kilpailuetua? Onko meillä sellainen pitkäjänteinen strategiatyöskentely, että pystymme jatkuvasti uudistumaan kasvavien vaatimusten myötä?

25 Tarvelähtöinen liiketoimintastrategia PÄÄDRAIVERI KESKEISET STRATEGIAT STRATEGISET TOIMENPITEET Tarvelähtöisyys Vuorovaikutus asiakkaiden kanssa läpi arvoketjun Uudet asiakkaat, markkinat ja tuotteet Ainutlaatuinen palveluosaaminen Kilpailijoita parempi arvo/kustannussuhde Ympäristön herkkä ja tarkka seuranta Innovatiivinen organisaatiokulttuuri Markkinatutkimus uusista tarvealueista Asiakaskokemusten ja elämysten pankki Kanta-asiakaspäivät kahdesti vuodessa Myymäläkohtaiset asiakastilaisuudet Uuden segmentin hankinta Uusmyynti: x euroa ja y uutta asiakasta Uudet markkina-alueet: Baltia ja Venäjä Uudet kotimaan myyntipisteet Uusien tuotteiden valikoima Vanhojen tuotteiden karsinta Yhtenäinen palvelukonsepti kaikkiin myyntipisteisiin Reklamaatioiden hoitokonsepti Strategian jalkauttaminen Palvelutasomittaukset Asiakaspalvelukoulutus Kanta-asiakasjärjestelmän jatkokehitys Asiakashyötymittariston kehittäminen Täydentävät tuotteet ja palvelut Aika on rahaa projekti (prosessit, läpimenoajat, nopeus) Toimintolaskennan kehittäminen Ympäristöanalyysit, skenaariot, heikot signaalit Kilpailuanalyysien systemointi Välimaastojen ja uusien toimialojen skannaus Luova johtamistapa Ideoista palkitseminen Luovuuskoulutus Intensiivinen strategiatyöskentely

26 Strategisen toimenpideohjelman suunnittelusystematiikka TAVOITE (TULOSTAVOITE) TOIMENPIDE MITTARI (SUORITUS- TAVOITE) VASTUU Minkä hyväksi työskennellään? Ilmaisee tuloksen, hyödyn, olotilan, johon aiotaan päästä Mitä tehdään? Ilmaisee konkreettiset tehtävät, toimenpiteet, toiminnot, joilla tulostavoitteeseen pyritään Kuinka hyvin tehdään? Mittaa toimenpiteiden suorittamisen hyvyyttä Kuka on vastuussa? Ilmaisee, kuka on ensisijassa vastuussa suoritustavoitteiden saavuttamisesta RS TY LM RS KV

27 Keskeinen strategia: Ainutlaatuinen palveluosaaminen TULOSTAVOITE TOIMENPITEET SUORITUS- TAVOITE VAS- TUU LV 20 M v LV 24 M v LV 29 M v Tulos 5 % v Tulos 6 % v Tulos 7 % v Palvelutasoindeksi 60 v v v Yhtenäinen palvelukonsepti kaikkiin myyntipisteisiin Reklamaatioiden hoitokonseptin luominen ja käyttöönotto Strategian jalkauttaminen Palvelutasomittaukset - yllätysmittaukset - asiakastyytyväisyys - asiakkaiden antamat referenssit - kokonaisindeksin mittaus Valmis Käytössä Valmis Vastuuhenkilöt Koulutus 2/09 Viestintä 6/09 Koulutus 9/09 Toimintasuunnitelmat 12/09 4 krt/a 1 krt/a v krt/a 1 krt/a; tammikuu LS LS LS LS LS PK PK PK LS LS LS LS LS Asiakaspalvelukoulutus - Unique Service ohjelman toteutus - myymäläkohtaiset palaverit 3 krt/a 60 henkilöä/a 1krt/vko Hke Hke LS Kanta-asiakasjärjestelmän jatkokehitys - uusi luokitus - uusi pistejärjestelmä - uusi järjestelmä käyttöön Valmis 5/10 Valmis 9/ AK AK AK

28 Ammattimaisen strategiatyöskentelyn kriittiset osa-alueet Strategisen johtamisjärjestelmän kokonaishallinta Strateginen arkkitehtuuri Strategiaprosessit Strategiatyöskentelyn pitkäjänteisyys: Aikaa ja järkeä Menestyksen timantti

29 Liiketoiminnan johtamisessa ja kehittämisessä tarvitaan vain kahta asiaa, aikaa ja järkeä, ja minusta on kohtuutonta, että enemmistö ihmisistä valittaa vain ajan puutetta etenkin, kun aikaa on annettu tasapuolisesti kaikille. Tauno Matomäki

30 Strategiset kilpailijat Strategia- osaamisen viisi tasoa Strategiset yritykset Strategisuutta tavoittelevat Strategisesti hajanaiset Strategisesti heikot

31 I Strategisesti heikot Strategiatyötä ei ole tai se on olematonta II Strategisesti hajanaiset Satunnaista tai paikallista Ei tue erottautumista kilpailijoista IV Strategiset yritykset Strategiatyöskentely on liiketoiminnan johtamisen ydin Strategiatyöskentely vaikuttaa koko organisaation toimintaan Strategiatyöskentely auttaa erottautumiseen ja uudistumiseen Strategia on tulosten ja yrityksen arvon merkittävä tekijä III Strategisuutta tavoittelevat Tekee strategiatyötä tietyllä systematiikalla säännöllisesti Pyrkii erottautumiseen, mutta ei erottaudu kilpailijoista Ei ole käytännössä liiketoiminnan johtamisen ydin V Strategiset kilpailijat Strategiatyöskentelyn avulla saadaan aikaan suuria tuloksia ja merkittävää kilpailuetua Kilpailukyky perustuu strategiatyöskentelyyn Jatkuva huomio tulevaisuudessa: Miten säilytämme etumatkan? Strategia on tulosten ja yrityksen arvon merkittävin tekijä

32 KYSYMYS Mika Kamensky (1/1) Valitse strategiatyöskentelyn viidestä kehitystasosta se, mikä mielestäsi kuvaa parhaiten oman yrityksesi tilannetta A Strategisesti heikot B Strategisesti hajanaiset C Strategisuutta tavoittelevat D Strategiset yritykset E Strategiset kilpailijat

33 Vastaus

34 Strategia ratkaisee liiketoiminnan menestyksen Tämä iskulause ei itse asiassa ole puolitotuus. Vaan se on neljännestotuus.

35 Liiketoiminnan menestyksen timantti STRATEGIA VUORO- VAIKUTUS JOHTA- MINEN OSAAMINEN

36 Johtaminen Asian ydin, mistä onkaan kysymys 1. Johtaminen on kyky aikaansaada tuloksia organisaation kanssa. 2. Johtamistaidon ydin on päätöksentekotaito: Kyky valmistella päätöksiä, kyky tehdä päätöksiä ja kyky toteuttaa päätöksiä. 3. Johtamisessa on kolme keskeistä ulottuvuutta: Teknologia, talous ja ihmiset

37 Osaaminen Asian ydin, mistä onkaan kysymys Yksilö- ja joukkueosaaminen Vuorovaikutusosaaminen Ydinosaaminen Tiedot, taidot, näkemys, halu ja rohkeus Teknistaloudellissosiaalinen osaaminen Osaamisen taso ja kehitys Muutososaaminen

38 Vuorovaikutus Yritys Ympäristö Yksilö Verkostot ja suhteet ovat panoksia. Vuorovaikutus on lopullinen tuotos ja hyöty.

39 Pyri ylittämään asiakkaan odotukset. Olisiko vielä yhdestoista tapa erottautua kilpailijoista?

40 Hio menestyksen timanttia lakkaamatta niin, että se loistaa kirkkaammin, kestävämmin ja pitemmälle kuin kilpailijoiden timantit! STRATEGIA VUORO- VAIKUTUS JOHTA- MINEN OSAAMINEN