007 2 Espoo Otamedia, / Oy Multiprint Juhani Ukko Jussi Karhu Paino Sanna Pekkola Hannu Rantanen Voutilainen Jarkko Tenhunen Lauri rokset Piir Oy

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "007 2 Espoo Otamedia, / Oy Multiprint Juhani Ukko Jussi Karhu Paino Sanna Pekkola Hannu Rantanen Voutilainen Jarkko Tenhunen Lauri rokset Piir Oy"

Transkriptio

1 HELSINKI 2007 raportteja 57 Suorituskyky nousuun! Hyödynnä henkilöstösi osaaminen Juhani Ukko Jussi Karhu Sanna Pekkola Hannu Rantanen Jarkko Tenhunen

2

3 Juhani Ukko, Jussi Karhu, Sanna Pekkola, Hannu Rantanen, Jarkko Tenhunen Suorituskyky nousuun! Hyödynnä henkilöstösi osaaminen Helsinki 2007

4

5 ALKUSANAT Yritysten toimintaympäristöt ovat muuttuneet nopeasti globalisaation, työn tietointensiivisyyden, verkostoitumisen ja muutoksen nopeutumisen myötä. Nykypäivän työelämässä osaaminen ja tietämys korostuvat aiempaa enemmän. Tämä on tuonut omat haasteensa myös suorituskyvyn johtamiselle ja suorituskyvyn mittaamiselle eri organisaatiotasoilla. Voidaan esimerkiksi kysyä; kenen tulisi asettaa tavoitteet, jos työtehtävät vaativat paljon tietämystä ja erityisosaamista. Kirja on tarkoitettu pääasiassa johdon ja esimiesten käyttöön. Kirjassa havainnollistetaan miten esimiehet voivat aiempaa paremmin hyödyntää henkilöstön osaamista suorituskyvyn ja suoritusten mittaamisessa. Kirjan ensimmäiset luvut painottuvat enemmän teoriaan ja loppuosa käytäntöön. Toivomme, että tämä ei pelästytä lukijaa. Kirjassa suorituskyvyn ja suoritusten mittaamista tarkastellaan sen onnistumisen kannalta tärkeimpien näkökulmien, kuten viestinnän, päätöksenteon ja palkitsemisen kautta. Kirjan tarkoitus on enemmänkin herättää ajatuksia ja keskustelua kuin ohjeistaa. Kirja kokoaa tekijöidensä nykyiset ja aiemmat tutkimustulokset ja kokemukset sekä alan kirjallisuuden yksiin kansiin käytännön oppaaksi esimiehille. Tuloksia on myös koottu sähköisiksi työkaluiksi osoitteeseen Kirja on osa Työelämän kehittämisohjelman (Tykes) rahoittamaa Henkilöstö kehittämään yrityksen suorituskyvyn analysointia (HEKSA) -menetelmäkehitysprojektia. Työelämän kehittämisohjelmalla pyritään kehittämään suomalaista työelämää monin eri keinoin, mikä on erittäin tärkeää nopeiden ja massiivisten muutosten keskellä. Tahdommekin osoittaa mitä suurimmat kiitokset koko Tykesin henkilökunnalle mahdollisuudesta toteuttaa tämä mielenkiintoinen ja haastava hanke, sekä Tykesin osallistumisesta aiempiin hankkeisiimme. Hanke on myös mahdollistanut tieteellisen tutkimuksen tekemisen, jonka tuloksia olemme hyödyntäneet myös tässä kirjassa. Tahdomme kiittää kaikkia niitä yrityksiä ja henkilöitä, jotka ovat osallistuneet hankkeeseen, siinä tehtävään tutkimukseen ja tämän kirjan kommentointiin. Ohjausryhmää haluamme kiittää hyvistä ideoista hankkeen edetessä. Lahdessa kesäkuussa 2007 Tekijät Lappeenrannan teknillinen yliopisto Lahden Yksikkö

6

7 SISÄLLYSLUETTELO 1 KIRJAN TARKOITUS Mitä suorituskyvyn mittaaminen tarkoittaa? Henkilöstön rooli menestyksekkäässä mittaamisessa MIKSI MITTAAMISESSA ON JÄRKEÄ? Mittaamisen käyttötarkoitus sekä yritysten tarpeet mittaamiselle Yritysten tarpeet suorituskyvyn mittaamiselle Mittaamisen käyttötarkoitukset Mittaamisen päävaiheet Mittaamisen liittyminen taloudelliseen suoriutumiseen Syy- ja seurausmittarit Strategiakartat ja kriittiset menestystekijät Mittaamisen hyödyntäminen henkilöstön johtamisessa Suorituskyvyn mittaamisen yhteys henkilöstön johtamiseen ja työelämän laatuun Tehokkaan johtamistavan valinta ONNISTU TAVOITTEIDEN ASETTAMISESSA Tavoitteet ja niiden asettaminen organisaation eri tasoilla Onnistunut tavoitteiden asettaminen henkilöstön näkökulmasta Henkilöstön osallistuminen päätöksentekoon Kehityskeskusteluiden rooli tavoitteiden asettamisessa ja toteutumisessa VIESTINNÄLLÄ ON VÄLIÄ Mihin viestintää tarvitaan? Viestinnän eri muodot Onnistunut suorituskykymittariston käyttöönotto edellyttää onnistunutta viestintää Mitä pitää huomioida viestittäessä henkilöstölle tavoitteita ja tuloksia? HENKILÖSTÖN PALKITSEMINEN Palkitseminen Palkitsemistavat Mittaaminen ja tavoitteet osana palkitsemista MITTARISTON SUUNNITTELU KAIKKI MUKAAN! Strategia vai sidosryhmä? Perinteiset prosessimallit Henkilöstöön paremmin panostava suorituskyvyn mittausjärjestelmän käyttöönotto YHTEENVETO... 64

8

9 1. KIRJAN TARKOITUS Sitä saat mitä mittaat on vanha ja monesti oikeaksi koeteltu totuus. Yritys saavuttaa tavoitteensa paljolti johtamisen keinoin ja siinä työssä suorituskyvyn mittaamisella on keskeinen merkitys. Suorituskyvyn mittaaminen luo hyvän pohjan yrityksen tulokselliselle johtamiselle. Mittaamisen onnistuminen edellyttää yrityksen johdon ja henkilöstön sitoutumista suorituskyvyn mittausjärjestelmän suunnitteluun, rakentamiseen ja käyttöön. Tässä kirjassa luodaan katsaus yrityksen suorituskykyyn, sen mittaamiseen sekä johdon ja henkilöstön rooliin suorituskyvyn kehittämisessä ja mittaamisessa. Kirjan tavoitteena on luoda pohjaa erityisesti pienten ja keskisuurten yritysten käyttöön soveltuvien suorituskyvyn mittausmenetelmien kehittämiselle ja käyttöönottamiselle. Laajan ja yhtenäisen kuvan muodostaminen yrityksen suorituskyvyn mittaamisen ja analysoinnin hajanaisesta kentästä auttaa yrityksiä ja muita asiasta kiinnostuneita kiinnittämään huomiota yritysten menestymisen kannalta olennaisiin kysymyksiin. Samalla se tarjoaa mahdollisuuden poimia tarjolla olevien mahdollisuuksien joukosta tarkoituksen mukaisia ratkaisumalleja yksittäisissä ongelmatilanteissa. Suorituskyvyn mittaamista, analysointia, sekä siihen liittyvien työvälineiden ja -menetelmien kehittämistä ja käyttöä voidaan kutsua laajemmin suorituskyvyn johtamiseksi (Performance management). Suorituskyvyn johtamista tarkasteleva kirjallisuus on paljolti painottunut menetelmien ja toimintamallien kohdalla suurissa kansainvälisissä organisaatioissa kehitettyjen menetelmien tarkasteluun. Tällöin kirjallisuudessa esitettyjen menetelmien käyttäjinä ovat paljolti olleet suuret yritykset. Esitettyjen menetelmien taustalla on ollut vallitsevana ajatusmallina pörssiyhtiöt ja niiden johtamisfilosofioissa korostuva ajattelu omistajan omaisuuden arvon lisäämisestä. Tällaisessa kirjallisuudessa mm. osakekurssien merkitys ja rooli on korostunut ehkä liiankin voimakkaasti, jos tilannetta verrataan tyypilliseen suomalaiseen pk-yritykseen. Pkyrityksissä painopisteen tulisi olla toiminnan kehittämisessä ja tätä kautta kannattavan yritystoiminnan turvaamisessa. Suurin osa suorituskyvyn mittaamiseen ja johtamiseen liittyvästä kirjallisuudesta käsittelee strategisten mittaristojen suunnittelua ja käyttöönottoa. Näissä malleissa henkilöstön rooli esimerkiksi mittariston suunnittelussa jää lähinnä kosmeettiseksi. Suorituskyvyn mittaamisen tavoitteena on usein kuitenkin toiminnan ohjaaminen kohti strategisia tavoitteita. Tämä onnistuu vain tekemällä oikeita asioita yrityksen operatiivisessa toiminnassa. Vaikka yritysjohdolla on paras käsitys yrityksen toiminnasta strategisella tasolla, operatiivisen toiminnan parhaat 1

10 asiantuntijat löytyvät usein työnjohto- ja työntekijätasoilta. Henkilöstön operatiivisen tason osaamista ja tietoa tulisikin hyödyntää mittariston suunnittelussa paljon aiempaa enemmän. Jos operatiivisen tason osaamista ja tietämystä ei hyödynnetä millään tavalla mittariston suunnittelussa, on vaarana hukata arvokkaan tiedon lisäksi myös henkilöstön sitoutuminen tulevaan muutokseen. Mittariston käyttöönotossa on kuitenkin kyse koko organisaatiota koskevasta muutoksesta, jossa jo pienikin vaikutusmahdollisuus, esimerkiksi mitattavien asioiden määrittämiseen ja mittariston kehittämiseen, aiheuttaa suuren harppauksen henkilöstön sitoutumisessa uuden järjestelmän käyttöön. Tällöin mittaaminen koetaan helpommin luontevaksi osaksi omaa työtehtävää. Kirja on suunnattu ensisijaisesti pk-yritysten sekä suurempien organisaatioiden yksiköiden esimiesten käyttöön. Kirjan avulla pyritään tuomaan esiin koko henkilöstön osaamisen hyödyntämisen merkitys onnistuneen suorituskyvyn mittaamisen perustana. Tässä luvussa kuvataan lyhyesti suorituskyvyn mittaamista yleisellä tasolla, henkilöstön roolia mittaamisessa sekä tämän kirjan roolia suorituskyvyn mittaamisen kentässä Mitä suorituskyvyn mittaaminen tarkoittaa? Pienten ja jossain määrin vielä keskisuurtenkin suomalaisten yritysten johtaminen on monasti pohjautunut tuotantoprosessin perusteellisesti hallitsevan johtajan kokemukseen ja näkemykseen. Hieman suuremmissa yrityksissä on johtamisen tukena kokemuksen ja näkemyksen ohella myös taloudellista osaamista sekä lyhytkautisen tuloslaskennan tuottamaa informaatiota. Pelkkä taloudellinen informaatio edustaa kuitenkin hyvin kapeaa näkökulmaa yrityksen toiminnasta ja sen edellytyksistä. Johtopäätösten tekeminen esimerkiksi pelkän kirjanpitoon pohjautuvan aineiston perusteella saattaa johtaa yrityksen tulevaisuuden kannalta hyvinkin kohtalokkaisiin virhearviointeihin ja vääriin valintoihin. Globaalissa kilpailussa menestyäkseen yrityksen onkin kyettävä seuraamaan suorituskykyään ja erityisesti sen taustalla vaikuttavien tekijöiden kehittymistä uusin tavoin. Tuottavuus, kannattavuus, tehokkuus, taloudellisuus jne. ovat yrityksen suorituskyvyn osa-alueita ja yrityksen toiminnan kyvykkyyttä kuvaavia termejä. Miten ne suhteutuvat toisiinsa, mikä edellyttää toista tai mikä on jonkin toisen osa-alue? Millä näitä yksittäisiä ominaisuuksia mitataan? Käytetäänkö rahapohjaisia vai fyysisiä mittareita? Yksittäisten mittareiden ohella yrityksille on tarjolla erilaisia toinen toistaan paremmiksi väitettyjä ideologioita ja ismejä, joiden avulla voidaan yrityksen menestymistä arvioida ja kehittää. Näitä on käsitelty laajemmin useissa eri lähteissä (ks. esim. Laitinen 2003 tai Rantanen 2005) Miten päivittäisten toimintojensa paineessa kamppaileva yritys pystyy selviämään näiden termien ja ismien 2

11 viidakossa? Suorituskyvyn olemusta ja sisältöä pyritään seuraavassa hahmottelemaan yleisellä tasolla. Kirjan myöhemmissä luvuissa perehdytään tarkemmin mittaamiseen ja mittariston suunnitteluun sekä tarkastellaan niihin liittyen tavoitteiden asetantaa, viestintää ja palkitsemista. Yrityksen suorituskyky voidaan määritellä sen kyvyksi saada aikaan tuotoksia asetetuilla ulottuvuuksilla suhteessa asetettuihin tavoitteisiin (Laitinen 1998). Nämä ulottuvuudet liittyvät yrityksen kykyyn maksimoida omistajiensa hyöty ja tyydyttää riittävästi myös muiden sidosryhmien tarpeet. Se, minkä sidosryhmän tarpeet ovat kulloinkin ensisijalla, on tapauskohtaista. Viime vuosina on osakkeenomistajien voittojen maksimointi ollut yhä useammin yritysten toimintaa ohjaava voima. Tämän raa an kapitalistisen ajattelutavan rinnalle on alkanut nykyisin nousta myös muiden sidosryhmien näkemyksiä laajemmin huomioivia oppeja ja menetelmiä. Suorituskykyä voidaan tarkastella ainakin kahdella erilaisella lähestymistavalla. Yhtäällä tarkastelun painopisteenä voi olla suorituksen korostuminen. Tällöin tarkastellaan paljolti tehdyn suorituksen onnistumista ja saavutuksia. Mittaamisella haetaan tietoa toteutuneesta toiminnasta ehkä palkitsemisen tai tulevan suunnittelun pohjaksi. Toteutuneen suorituksen mittaamiseen on tarjolla suuri määrä erilaisia mittareita ja järjestelmiä. Toisenlainen lähestymistapa suorituskyvyn analysoinnissa korostaa organisaation kykyä tehdä asioita tai kykyä selviytyä asetetuista tavoitteista. Tällöin tarkastelun kohteena ovat usein resurssit, niiden kyvykkyys ja käyttömahdollisuudet tai laatu. Olennaista on potentiaalin ja kapasiteetin arviointi. Kyvyn arviointiin käytetään paljolti erilaisia ennakointi-, arviointi- tai skenaariotyökaluja. Yksittäisiä mittareita tärkeämmäksi nousevat usein asiantuntijatyöskentely ja laadulliset kuvaukset. Samaan ajatuksellisesti viittaa myös jossain määrin Laitisen (1998) näkemys siitä, että suorituskyvyn ja suorituksen mittaaminen voidaan samaistaa käsitteellisesti. Suorituskyvyn mittaaminen liittyy kuitenkin parhaaseen mahdolliseen suoritukseen ja kykyyn saada asioita/suorituksia aikaan. Suorituksen mittaaminen puolestaan keskittyy toteutuneeseen suoritukseen. Suorituksen mittaaminen kohdistuu siis menneisyyteen ja suorituskyvyn mittaamisen voidaan katsoa liittyvän pääasiassa tulevaisuuteen. Perinteisesti suorituskyky ja sen osa-alueet on nähty pelkästään taloudellisina ulottuvuuksina. Ei-taloudellisten ulottuvuuksien tarve on kuitenkin tunnistettu jo 1980-luvulta lähtien. Esimerkiksi Robert S. Kaplan (1984) totesi aikanaan, että globaali kilpailu vaatii myös ei-taloudellisia mittareita yritysten suorituskyvyn kehittämiseksi. Talouden mittareiden 3

12 käyttöä voidaan verrata jopa peruutuspeilin käyttöön autolla ajettaessa. Talouden mittarit ovat tärkeitä, mutta tulevaisuuden menestymisen edellytyksistä kertovat paremmin muut mittarit. Myös useat tutkimukset ovat puoltaneet ei-taloudellisia ulottuvuuksia korostavaa näkökulmaa. Tutkimusten mukaan (esim. Rantanen & Holtari 2000 ja Tenhunen & Ukko 2003) edelleen yleisimmin käytetään taloudellisia mittareita, mutta niiden rinnalla yhä enemmän myös tuotannon tehokkuutta sekä tuottavuutta ja laatua mittaavia mittareita. Jos asiaa tarkastellaan yrityksen organisaatiorakenteen valossa, voidaan todeta, että mentäessä alemmille tasoille organisaatiossa kasvaa yleensä ei-taloudellisten mittareiden osuus suhteessa taloudellisiin mittareihin. Termit tuottavuus, taloudellisuus, tehokkuus ja kannattavuus rinnastetaan usein toisiinsa ja niitä käytetään varsin väljästi kuvaamaan yrityksen tai organisaation toiminnan menestyksellisyyttä. Näiden lisäksi on vielä suuri joukko muitakin käsitteitä, joita käytetään näiden rinnalla tai ohessa. Kyseisille termeille ei ole olemassa mitään täsmällisiä ja ainoita oikeita määrittelyjä. Seuraavassa pyritään hieman hahmottamaan eräiden yrityksen suorituskykyä kuvaavien käsitteiden sisältöä ja lähestymistapoja niihin. Kannattavuus on tärkein yrityksen menestymistä kuvaavista suorituskyvyn osa-alueista. Kirjallisuudessa yrityksen kannattavuudelle on esitetty useita määritelmiä. Esimerkiksi kannattavuus voidaan määritellä yrityksen pitkän tähtäyksen tulontuottamiskyvyksi suhteutettuna eri sidosryhmien yritykselle kohdistamiin vaatimuksiin (Kettunen, Mäkinen & Neilimo 1976). Foster (1986) puolestaan kuvasi kannattavuuden yrityksen kyvyksi synnyttää enemmän tuloja kuin menoja. Perusajatuksena määrittelyissä on kuitenkin useimmiten tarkasteltavan yrityksen kyky tuottaa tulojen ja menojen erotuksena syntyvää voittoa. Tuottavuudelle on myös olemassa useita erilaisia määrittelyjä. Laajimpana voidaan pitää ehkä European Productivity Agencyn 1958 Rooman konferenssissaan määrittelemiä tuottavuusperiaatteita, joissa tuottavuudesta puhutaan mm. "uskona inhimilliseen edistykseen", "tapana ajatella" ja "haluna parantaa nykytilannetta siitä riippumatta, miten hyvältä se näyttää" (Välitalo 1989). Suppeimmillaan tuottavuus samaistetaan yksinomaan työn tuottavuuteen ja määritellään se työtekijöiden kyvyksi aikaansaada tuotosta. Varsin hyvän yrityksen tuottavuuden määrittelyn on esittänyt Lehmus (1976) raportissaan: "Siten tuottavuus yritystasolla on ymmärrettävä mitaksi yrityksen kyvylle yhdistää eri tuotannontekijöitä mahdollisimman suuren tuotantotuloksen aikaansaamiseksi." Tuottavuus voidaan määritellä selkeästi yrityksen reaaliprosessiin liittyväksi ominaisuudeksi. Se kuvaa sitä, kuinka tehokkaasti yritys yhdistää tuotannontekijämarkkinoilta hankkimansa panokset saadakseen aikaan mahdollisimman suuren 4

13 tuotoksen myytäväksi suoritteiden markkinoilla. Tuottavuus voidaan siis määritellä tuotoksen ja panoksen väliseksi suhteeksi (tuotos/panos). Taloudellisuudessa on kyse siitä, kuinka edullisesti jokin tuotos saadaan aikaan. Toisin sanoen taloudellisuus kuvaa yrityksen kykyä saada fyysinen tuotos aikaan mahdollisimman vähillä kustannuksilla tai toisaalta kykyä tuottaa nykyisillä kustannuksilla suurempi tuotos. Rationalisointineuvottelukunnan kirjassa (1988) on kuvattu taloudellisuutta osuvasti esimerkkikysymyksellä: Montako rautanaulaa voidaan tuottaa yhdellä markalla? Toiminnan tuloksellisuudesta on kirjoitettu erityisen paljon viime vuosina julkisen sektorin toiminnan tehostamiskeskustelujen myötä. Eräissä kunnallisen toiminnan tarkasteluissa on tuloksellisuus katsottu eräänlaiseksi yläkäsitteeksi, jonka osatekijöitä ovat muut, kuten esim. tuottavuus, taloudellisuus, tehokkuus ja vaikuttavuus. Yritysten tuloksellisuudesta puhuttaessa se tulee nähdä samantasoisena ominaisuutena kuin tuottavuus, tehokkuus, kannattavuus ja muut vastaavat. Tuloksellisuudessa voidaan suhteuttaa saavutetut tulokset/tuotokset asetettuihin tavoitteisiin. Toiminta on sitä tuloksellisempaa, mitä lähempänä tuotos on asetettua tavoitetta tai kauempana siitä, jos tavoite on ylitetty. Tavoitteiden tulisi olla mielekkäitä ja konkreettisesti mitattavissa olevia. Toisin sanoen tuloksellisuus yritystasolla kuvaa sitä, miten hyvin yritys on kyennyt saavuttamaan asetetut tavoitteet. Tuloksellisuuden määrittelyssä on siis asetetuilla tavoitteilla ja niiden luonteella ratkaiseva merkitys. Tuloksellisuuden voidaan ajatella kuvaavan konkreettisesti mitattavissa olevien fyysisten tai taloudellisten tavoitteiden saavuttamiskykyä. Yleensä yrityksillä kuten muillakin talousyksiköillä on muitakin tavoitteita kuin tuotannollisia tai kannattavuuteen liittyviä. Kun tavoitteina ovat esimerkiksi toiminnan jatkuminen, työssä jaksamiseen tai erilaiset ympäristöön liittyvät asiat, ollaan varsin kaukana tuloksellisuuden perinteisestä tulkinnasta. Tuloksellisuuden määrittelyssä on erityisen ratkaisevaa tavoitteenasetanta. Tavoitteiden määrittäminen on aina subjektiivista ja se hieman hämärtää edellä esitettyä tuloksellisuuden määritelmää. Jotta toiminta näin määriteltynä olisi tuloksellista, täytyy asetettujen tavoitteiden olla todellakin "tavoitteellisia". Toisin sanoen tavoitteiden saavuttamisen ei tule olla itsestään selvää vaan sen eteen on ponnisteltava. Tehokkuuden tarkastelun lähtökohdaksi voidaan ottaa esimerkiksi luonnontieteiden ja erityisesti fysiikan yhteydessä esitetty tehon käsite. Teho voidaan määritellä tietyssä aikayksikössä suoritetun työn määräksi tai 5

14 siirtyneen energian määräksi. Taloudellisessa keskustelussa tehokkuus rinnastetaan usein kykyyn saavuttaa asetetut tavoitteet. Kun yhdistetään edellä esitetyt määritelmät, voidaan esittää käsitteen tehokkuus merkitykseksi yrityksen (tai muun tarkasteluyksikön) kyky saavuttaa asetetut tavoitteet annetussa ajassa. Tehokkuus on paljolti samanlainen tuloksellisuuden kanssa. Tavoitteiden asetannan merkitys on ratkaiseva myös tehokkuudessa. Erona tuloksellisuuteen on aikarajoitteen liittäminen tehokkuus-käsitteeseen. Eli tehokkuus voidaan määritellä yrityksen tuloksellisuudeksi tarkasteltavana ajanjaksona. Eräs tärkeimpiä yrityksen menestymistä kuvaavia suorituskyvyn osa-alueita on kilpailukyky. Se voidaan määritellä esimerkiksi yrityksen kyvyksi osallistua ja pysyä mukana markkinoilla käytävässä kilpailussa. Kilpailukykyyn vaikuttavat mm. tuotteen tai palvelun laatu ja hinta sekä markkinointiin liittyvät panostukset ja toimenpiteet. Yrityksen kilpailukykyyn vaikuttavat monet muut suorituskyvyn osa-alueet. Esimerkiksi tuottavuudella on selkeä vaikutus hintaan eli hintakilpailukykyyn. Yrityksen suorituskyvyn eri osa-alueiden tai tekijöiden keskinäisiä vaikutussuhteita on vaikea esittää yksikäsitteisesti. Eräät tutkijat ovat esittäneet omia mallejaan tällaisista kausaalisuuksista (esim. Sink 1985). Yleisellä tasolla voidaan kuvata näiden suhteita esimerkiksi kuvion 1 mukaisesti. Siinä yrityksen suorituskyvyn osa-alueita on karkeasti jaoteltu vaikutussuhteen mukaisesti. Yleistäen voidaan katsoa, että kuviossa alempana olevien osa-alueiden vaikutus näkyy ylempänä olevissa osaalueissa. Kuviota 1 tulkittaessa on huomioitava se, että jossain määrin osa-alueet vaikuttavat toinen toisiinsa ikään kuin kierteen luonteisesti. Esimerkiksi tuottavuuden kasvusta seuraa yksikkökustannusten aleneminen (kustannustehokkuus), jonka myötä yrityksen kilpailukyky kasvaa. Parantuneen kilpailukyvyn myötä yritys menestyy markkinoilla ja kannattavuus kasvaa. Parantuneen kannattavuuden myötä yritykselle kertyy varallisuutta (vakavaraisuus ja maksuvalmius), jota voidaan käyttää mm. koulutukseen (osaaminen), tuotantovälineisiin (teknologia) ja johtamisen apuvälineisiin, joilla voidaan vaikuttaa henkilöstön tyytyväisyyteen. Eli vaikutukset kohdistuvat tuottavuuden parantamisen edellytyksiin. 6

15 ulkoinen MAKSUVALMIUS KANNATTAVUUS VAKAVARAISUUS MARKKINA- OSUUS ASIAKASTYY- TYVÄISYYS KILPAILUKYKY LAATU KUSTANNUS- TEHOKKUUS TUOTTAVUUS sisäinen OSAAMINEN HENKILÖSTÖN TYYTYVÄISYYS TEKNOLOGIA Kuvio 1. Suorituskyvyn osa-alueiden kenttä (Rantanen 2005) Henkilöstön rooli menestyksekkäässä mittaamisessa Tässä kirjassa esitettävät ajatukset ja näkemykset perustuvat kirjoittajien omiin laajoihin tutkimuksiin suorituskyvyn mittaamisesta, sen käytöstä johtamisen apuna sekä henkilöstön ja johdon näkökulmista mittaamiseen. Niissä on tukeuduttu sekä muiden tutkijoiden kirjallisuudessa aiemmin esittämiin näkemyksiin että omiin havaintoihin, joita on tehty yhteistyössä yksittäisten yritysten ja yritysjoukkojen kanssa. Henkilöstön rooli suorituskyvyn mittaamisen onnistuneen toteutuksen taustatekijänä on noussut esiin monessa eri yhteydessä. Erityisen tärkeänä on koettu henkilöstön osallistuminen mittaamiseen ja sen kehittämiseen. Tutkimusten mukaan sekä johdon sitoutuminen uuden mittausjärjestelmän kehittämiseen että henkilöstön mukaan ottaminen suunnitteluun ja rakentamiseen, eli henkilöstön vaikutusmahdollisuuksien lisääminen, ovat erittäin tärkeitä. Voisi jopa sanoa, että ne ovat välttämättömiä edellytyksiä onnistuneelle suorituskyvyn mittaamiselle ja mittaustulosten hyödyntämiselle. Henkilöstön mahdollisuus päästä vaikuttamaan suorituskyvyn mittariston sisältöön ja rakenteeseen jo suunnitteluvaiheessa lisää heidän sitoutuneisuuttaan siihen. Samalla tunne vaikutusmahdollisuuksista lisää työtyytyväisyyttä, joka ruokkii luovuutta ja edistää siten yrityksen menestymistä. Henkilöstöllä on usein myös halu oppia uutta ja edetä omissa työtehtävissään. Yrityksen menestyminen turvaa myös työpaikkojen 7

16 säilymisen. Tällöin mittariston rakentaminen nähdään henkilöstön ja johdon yhteisenä etuna. Tässä kirjassa on pyritty nostamaan esiin niitä tekijöitä, jotka ovat osoittautuneet merkittävimmiksi suorituskyvyn mittaamisen ja siihen perustuvan johtamisen onnistuneen toteutuksen edellytyksinä. Keskeisinä onnistumisen tekijöinä on tutkimusten ja yritysten kokemusten perusteella nostettu esiin henkilöstön vaikutusmahdollisuudet, tavoitteenasetanta, viestintä ja palkitsemisen kytkeminen suorituskyvyn mittaamiseen. Näidenkin tekijöiden suhteen yrityksellä on monta tapaa saavuttaa tavoitteensa. Yrityksessä pitää kuitenkin tiedostaa selkeästi se, että jokainen organisaatio valitsee itse tiensä. Henkilöstöllä, niin johdolla kuin työntekijöillä, on halu päästä perille. Yhteisellä tien määrittämisellä saavutetaan usein parhaat tulokset. Kirjallisuus Foster, G Financial Statement Analysis. 2. p. Prentice Hall, New Jersey. 625 s. Kaplan, R.S The Evolution of Management Accounting. The Accounting Review. Vol. 59, No. 3, ss Kettunen, P., Mäkinen, V. & Neilimo, K Taseanalyysi. Weilin+Göös, Tapiola. 158 s. Laitinen, E.K Yritystoiminnan uudet mittarit. Kauppakaari Oyj, Yrityksen tietokirjat, Helsinki. 360 s. Laitinen, E. K Yritystoiminnan uudet mittarit. Talentum, Jyväskylä. 511 s. Lehmus, H Tuottavuus ja sen mittaaminen. Suomen itsenäisyyden juhlavuoden 1967 rahasto, Sarja B N:o 22, Helsinki. 39 s. Rantanen, H Tuottavuus suorituskyvyn analysoinnin kentässä. Lappeenrannan teknillinen yliopisto, Lahden yksikkö, LIITU - Liiketoiminnan tutkimusyksikkö, työpapereita 3, Lahti. 37 s. Rantanen, H. & Holtari, J Yrityksen suorituskyvyn analysointi. Lappeenrannan teknillinen korkeakoulu, Tuotantotalouden osasto, Tutkimusraportti 112, Lappeenranta. 65 s. Rantanen, H. & Holtari, J Suorituskyvyn analysointi päijäthämäläisissä pkt-yrityksissä. Lappeenrannan teknillinen korkeakoulu, Tuotantotalouden osasto, Tutkimusraportti 120, Lappeenranta. 33 s. Rationalisointineuvottelukunta SAK-STK Tuottavuuden seuranta. Teollisuuden Kustannus Oy, Tampere. 127 s. Simons, R Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy. Prentice Hall, New Jersey. 780 s. Sink, D. S Poductivity Management: Planning, Measurement and Evaluation, Control and Improvement. John Wiley & Sons, New York. 518 s. Tenhunen, J. & Ukko, J Yritysyhteistyö ja laskentatoimi päijäthämäläisissä yrityksissä. Lappeenrannan teknillinen yliopisto, Lahden yksikkö, LIITU Liiketoiminnan tutkimusyksikkö, tutkimusraportti 6, Lahti. 46 s. Uusi-Rauva, E Ohjauksen tunnusluvut ja suoritusten mittaus. 2. p. Tampereen teknillinen korkeakoulu, Opetusmonisteita 2/96, Tampere. 76 s. Välitalo, H Tuottavuusajattelun japanilaiset tuulet. Tuottavuus No. 5, ss

17 2. MIKSI MITTAAMISESSA ON JÄRKEÄ? Tässä luvussa selvitetään, minkälaisiin tarpeisiin ja käyttötarkoituksiin suorituskyvyn mittaamista voidaan hyödyntää, sekä mittaamisen liittyminen organisaation taloudelliseen suoriutumiseen. Luvussa esitetään myös, miten mittaamista voidaan hyödyntää henkilöstön johtamisessa ja missä tilanteissa henkilöstön osaamista ja roolia osana mittaamista tulisi korostaa ja hyödyntää Mittaamisen käyttötarkoitus sekä yritysten tarpeet mittaamiselle Yritysten toimintaympäristö on muuttunut huomattavasti viime vuosina. Tietoliikennetekniikan ja laajemminkin informaatioteknologian kehitys on tuonut mukanaan entistä automatisoidummat tuotantoteknologiat. Toisaalta informaation saanti niin yrityksen sisäisistä toiminnoista kuin ulkoisista sidosryhmistä esimerkiksi tavarantoimittajista, asiakkaista ja kilpailijoista ovat aiheuttaneet suuria ja monimuotoisia muutoksia yritysmaailmalle. Yritysten toimintaympäristöjen ja organisaatioiden muutosten myötä onkin alettu puhua uudesta taloudesta tai tietotaloudesta, joille ominaisia piirteitä ovat työn tietointensiivisyys, globalisoituminen, verkostoituminen, muutoksen nopeutuminen sekä osaamisen ja tietämyksen korostuminen. Nämä muutokset ovat tuoneet mukanaan omat haasteensa myös yritysten johtamis- ja laskentajärjestelmille, sillä muutosten myötä kilpailu on kiristynyt ja esimerkiksi välittömien työkustannusten osuus kokonaiskustannuksista on pienentynyt oleellisesti. Lisäksi perinteisten palvelu- ja tuotantoyritysten rinnalle on noussut joukko yrityksiä, jotka tuottavat tuotantoa, yrityksen toimintaa ja taloutta ohjaavia järjestelmiä ja palveluita. Tämä yritysjoukko tarjoaa mm. sovelluksia, koulutuksia, ylläpitopalveluita yritysten tarpeisiin, ja näiden kustannuksista suuri osa muodostuu tuotekehityksestä. Monet työtehtävät vaativat nykyään paljon tietoa ja erityisosaamista monista eri asioista. Tällöin johdollakaan ei ole välttämättä tarkkaa kuvaa, mitä kaikkea alaisten työtehtäviin sisältyy. Tässä tilanteessa johtamisen rooli kokonaisuudessaan korostuu: miten toimia tilanteessa, jossa työntekijästä onkin tullut se tekijä, joka parhaiten pystyy määrittämään oman työnkuvansa, tavoitteensa ja osaamistarpeensa. Henkilöstön rooli työelämässä on muuttunut tiimien ja itseohjautumisen myötä. Mielenkiintoinen kysymys onkin, miten henkilöstön roolia yrityksen suorituskyvyn mittaamisessa voidaan hyödyntää. Samoin se, miten henkilöstön suoriutumista tulisi johtaa ja palkita niin, että sitoutuminen ja motivaatio säilyisivät ja työntekijöiden tekemät päätökset tukisivat koko yrityksen tavoitteita. 9

18 Yritysten tarpeet suorituskyvyn mittaamiselle Yritysten toimintaympäristöjen muutos, työn luonteen muuttuminen, tiedon saannin ja muokkaamisen helpottuminen sekä kiristyvä kilpailu ovat luoneet uusia tarpeita yritysten suorituskyvyn mittaamiselle. Menestyäkseen ja pystyäkseen kohdentamaan resurssejaan oikeisiin asioihin sekä kehittääkseen toimintaansa yrityksen on saatava jatkuvasti tietoa toimintansa eri osa-alueilta. Perinteisten yritysten liiketoiminnallista suorituskykyä kuvaavien tunnuslukujen, kuten sijoitetun pääoman tuoton ja käyttökatteen rinnalle onkin syntynyt joukko kokonaisvaltaisia suorituskyvyn analysointijärjestelmiä, joilla pyritään kattamaan kaikki yrityksen toiminnan näkökulmat ja osa-alueet. Seuraavassa on esitetty joukko asioita, jotka ovat nostaneet yritysten kiinnostusta suorituskyvyn mittaamiseen ja sen puutteisiin muuttuvassa ympäristössä: Työn luonteen muuttuminen (Välittömien kustannusten osuus kokonaiskustannuksista on pienentynyt oleellisesti). Kilpailun kiristyminen. Uudet ajattelumallit kuten kokonaislaatuajattelu (TQM) sekä benchmarking. Kansalliset ja kansainväliset laatupalkinnot. Roolien muuttuminen yrityksessä: myös muut kuin laskentahenkilöstö osallistuvat suorituskyvyn mittaukseen ja tiedon keräämiseen. Muuttuneet ulkoiset vaatimukset. Esimerkiksi lainsäädännön avulla voidaan vaatia yrityksiä seuraamaan ja dokumentoimaan tiettyjä toimintoja. Informaatioteknologian nopea kehittyminen. Perinteisesti yrityksiä on johdettu pelkillä talouden mittareilla. Tämä ei välttämättä riitä muuttuneessa toimintaympäristössä vaan seurauksena saattaa olla: Lyhytnäköisyys: ei esimerkiksi toteuteta investointeja, jotta tulos saadaan näyttämään lyhyellä aikavälillä hyvältä, vaikka lopputuloksena voi olla kilpailukyvyn heikkeneminen. Strategisen näkemyksen puute: talouspuolen mittarit eivät tarjoa tietoa esimerkiksi laadusta, työtyytyväisyydestä tai joustavuudesta. Keskitytään yksittäisten asioiden korjaamiseen, jatkuvan parantamisen sijaan. Osa-optimointi. Talouden mittarit eivät tuota tietoa asiakastarpeista tai kilpailijoista. Yrityksillä voidaankin katsoa olevan selkeä tarve mitata suorituskykyään mahdollisimman kokonaisvaltaisesti niin, että se kattaa yrityksen toiminnan kannalta kaikki keskeiset tekijät. Mielenkiintoinen kysymys on, tuleeko 10

19 mittaaminen viedä yksilötasolle asti. Yksilötasolle asti viedyt mittarit vaativat onnistuakseen huolellista suunnittelua, konsultoivaa johtamistaitoa sekä kannustavaa ja jatkuvaan parantamiseen sitoutunutta yrityskulttuuria. Tällöin henkilöstön rooli tavoitteenasetannassa ja mittareiden valinnassa, samoin kuin henkilökohtaisen suoriutumisen arviointiprosessi, nousevat tärkeään asemaan Mittaamisen käyttötarkoitukset Suorituskyvyn mittaamista pyritään yleensä käyttämään johtamisen tukena. Onnistuneella mittaamisella ja mittaustiedon analysoimisella saadaan tukea päätöksenteolle ja kyetään kommunikoimaan strategisia tavoitteita. Toisin sanoen mittareiden tulisi kertoa, onko yritys kyennyt toteuttamaan strategiaansa halutulla tavalla, kun pyritään saavuttamaan organisaation kokonaistavoitteet. Tällöin mittaamista käytetään ohjaustarkoitukseen, jonka tehtävänä on saada yrityksen tiimeissä tai yksiköissä toimivat henkilöt tekemään päätöksiä, joissa he toimiessaan omien tavoitteidensa mukaisesti toimivat samalla myös organisaation tavoitteiden mukaan. Tällöin voidaan puhua tavoite- tai tulosjohtamisesta. Toisaalta yrityksillä voidaan nähdä olevan myös hyvin erilaisia tarpeita ja käyttötarkoituksia suorituskyvyn mittaamiselle riippuen muun muassa yrityksen toimialasta, koosta, tavoitteista, erityispiirteistä jne. Esimerkiksi hyvin pienillä, muutaman henkilön yrityksillä, ei usein ole mahdollisuutta mitata suorituskykyään kovinkaan monella mittarilla eli tunnusluvulla. Tällöin mitataan vain kaikkein tärkeimpiä ja välttämättömämpiä tunnuslukuja, jolloin ei välttämättä voida puhua kattavasta tai tasapainotetusta suorituskyvyn mittaamisesta. Pienillä yrityksillä saattaa olla tunnusluvut vain esimerkiksi palkitsemisen tueksi tai tilauskannan seurantaan. Seuraavassa luettelossa on esitetty erilaisia käyttötarkoituksia, joita yrityksillä voi olla suorituskyvyn mittaamiselle (Lönnqvist 2002): Henkilöstön toiminnan ohjaaminen Tärkeiden tavoitteiden kommunikointi Toiminnan nykytason arvioiminen Yrityksen strategian konkretisoiminen toteutettavissa oleviksi tavoitteiksi Ongelmien havaitseminen Henkilöstön motivoiminen Strategian toteutumisen seuraaminen Päätöksentekoa tukevan informaation tuottaminen Tulevien tilanteiden ennustaminen Tulospalkkion mahdollistaminen. 11

20 Mittaaminen henkilöstön johtamisen tukena Nykyään myös henkilöstön johtamista ja ohjaamista voidaan pitää yhtenä mittaamisen käyttötarkoituksena. Pyrittäessä haluttuihin tavoitteisiin tulee muistaa, että niihin pyritään ihmisten aikaansaannosten kautta. Tällöin johtaminen tapahtuu ihmisten kautta ja voidaan puhua henkilöstön johtamisesta. Kansankielellä henkilöstön johtamisella tarkoitetaan ihmisten motivointia, sitouttamista, vuorovaikutusta, kommunikointia, innostamista jne. Henkilöstön johtaminen voidaan nähdä myös prosessina, joka vaikuttaa yksilön tai ryhmän toimintaan pyrittäessä haluttuihin tavoitteisiin. Suorituskyvyn mittaaminen on hyvä tapa selvittää yrityksen visio tai tavoite koko organisaatiolle, jolloin siihen liittyy myös henkilöstöjohtamisen ulottuvuus. Suorituskyvyn mittauksesta on muun muassa Uusi-Rauva (1996) todennut, että se: Motivoi Korostaa mitattavan asian arvoa Ohjaa tekemään oikeita asioita Selkiinnyttää tavoitteita Aiheuttaa kilpailua ja kilvoittelua Luo edellytykset palkitsemiselle. Tällöin on kuitenkin tärkeää, että on valittu oikeat ja ymmärrettävät mittarit sekä realistiset tavoitteet. Muutoin on vaara, että mittaaminen koetaan kontrolloimisena ja hiostamisena, jolloin se vaikuttaa negatiivisena esimerkiksi työmotivaatioon. Nämä tekijät liittyvät paljon myös organisaatiokulttuuriin ja organisaation valitsemiin arvoihin. Positiivisten tulosten saavuttaminen vaatii paljon vuorovaikutusta sekä kehittymishaluisen organisaation, jolloin tavoitetekijän seuraaminen mittareiden avulla mahdollistaa aiempaa monipuolisemman kommunikoinnin. On erittäin tärkeää huomioida, että viime vuosina mittaamisen käyttö on lisääntynyt henkilöstön toiminnan ohjaamisessa. Mittaamisen käyttäjäryhmä on laajentunut johdosta henkilöstöön ja ei-taloudellisten mittareiden käyttö on lisääntynyt. Nykyään henkilöstö itse käyttää mittaamista monipuolisesti työnsä tulosten kehittämiseen Mittaamisen päävaiheet Suorituskyvyn mittaamisen liittyy neljä päävaihetta, jotka on esitetty kuviossa 2: 1. Mittariston suunnittelu 2. Mittariston käyttöönotto 3. Mittariston käyttö 4. Mittariston ylläpito. 12

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013

Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013 Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013 Esityksen sisältö Keskeiset käsitteet Mittaamisen tila kuntien teknisessä toimessa Näkökulmia

Lisätiedot

ASIAKASKOKEMUKSEN MITTAAMINEN

ASIAKASKOKEMUKSEN MITTAAMINEN ASIAKASKOKEMUKSEN MITTAAMINEN Linnoitustie 4 Violin-talo 5 krs., FI-02600 Espoo www.triplewin.fi will invest into customer experience leadership Miten rakennetaan asiakaskokemuksen johtamiseen toimiva

Lisätiedot

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv )

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Karl-Magnus Spiik Ky Tiimityöskentely / sivu 1 TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Asiakas: Ryhmä: Uusi päiväkoti Koko henkilöstö Tämän kolmiosaisen valmennuksen päätavoitteena on tiimityöskentelyn kehittäminen.

Lisätiedot

Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo

Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo Jaana Bom Merja Prepula Balanced Scorecard Yritysstrategian ja rakenteen yhdensuuntaistamisjärjestelmä Strateginen johtamisjärjestelmä Strategiset

Lisätiedot

MARKO KESTI. Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen

MARKO KESTI. Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen MARKO KESTI Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen TALENTUM Helsinki 2010 Copyright 2010 Talentum Media Oy ja tekijä Kansi: Ea Söderberg Taitto: NotePad ISBN: 978-952-14-1508-1 Kariston Kirjapaino

Lisätiedot

Mittarit kertovat ja eurot puhuvat

Mittarit kertovat ja eurot puhuvat Mittarit kertovat ja eurot puhuvat Uuden työelämän trendit -huippuseminaari Tornio 7.9.2016 Tauno Hepola, Mcompetence Oy Toimitusjohtaja, yritysvalmentaja TYÖELÄMÄN LAADULLA ON MAHDOLLISTA RAKENTAA KILPAILUETUA,

Lisätiedot

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008 Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008 Toteuttajat: Tutkijat Aino Salimäki & Tina Sweins Tutkimusassistentit Jouko Heiskanen & Antti Salimäki Ohjaajat: Professorit Matti Vartiainen & Tomi Laamanen

Lisätiedot

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 1. Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 1. Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 1. Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla Versio: palautekierrosversio, 2. palautekierros Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi

Lisätiedot

LARK alkutilannekartoitus

LARK alkutilannekartoitus 1 LARK alkutilannekartoitus 1 Toimintojen tarkastelu kokonaisuutena Suunnittelu Koulutuksen järjestäjällä on dokumentoitu toimintajärjestelmä, jonka avulla se suunnittelee ja ohjaa toimintaansa kokonaisvaltaisesti

Lisätiedot

Tuloksellinen kunta on kaikkien etu. Kunta-alan tuloksellisuuskampanja

Tuloksellinen kunta on kaikkien etu. Kunta-alan tuloksellisuuskampanja Tuloksellinen kunta on kaikkien etu Kunta-alan tuloksellisuuskampanja 2011-2014 Hallitusohjelman kirjaukset Valtio: Nykyinen valtionhallinnon tuottavuusohjelma korvataan uudella vaikuttavuus- ja tuloksellisuusohjelmalla,

Lisätiedot

Staran strategia onko strategialla päivitystarpeita? Teknisen palvelun lautakunnan strategiapäivät Timo Martiskainen

Staran strategia onko strategialla päivitystarpeita? Teknisen palvelun lautakunnan strategiapäivät Timo Martiskainen Staran strategia 2011-2012 - onko strategialla päivitystarpeita? Teknisen palvelun lautakunnan strategiapäivät 31.10. - 1.11.2011 Timo Martiskainen Toiminta-ajatus Tuotamme rakennusalan, ympäristönhoidon

Lisätiedot

Viljatilan johtaminen. Timo Jaakkola

Viljatilan johtaminen. Timo Jaakkola Viljatilan johtaminen Timo Jaakkola 8.4.2010 Maatilayrityksen toiminnan suunnittelu Toimintaympäristön analysointi Yrittäjäperheen tavoitteet Vaihtoehtojen kartoittaminen ja vertailu Näkemys tulevista

Lisätiedot

2 Kuinka montaa suoritusmittaria toimipaikassa seurattiin vuosina 2011 ja 2016?

2 Kuinka montaa suoritusmittaria toimipaikassa seurattiin vuosina 2011 ja 2016? Osa A Johtaminen 1 Mikä seuraavista kuvaa parhaiten toimipaikassa tehtyjä toimenpiteitä, kun tuotannossa havaittiin ongelma vuosina 2011 ja 2016? Esimerkki: laadullisen vian löytäminen tuotteesta tai koneiston

Lisätiedot

Harjoitust. Harjoitusten sisältö

Harjoitust. Harjoitusten sisältö Harjoitust yö Harjoitusten sisältö Investoinnin kannattavuus Vapaat rahavirrat ja tuottovaade Tilinpäätösanalyysi SWOT-analyysi Yrityksen tulevaisuus Investoinnin kannattavuus Tilinpäätösanalyysi

Lisätiedot

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Suomalaista sotea rakentamassa Lapin sairaanhoitopiiri Rovaniemi KTT, dos. Mikko Luoma 19.5.2016 Kuka? Mikko

Lisätiedot

JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla

JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla Versio: 0.2. 14.4.2015 keskustelutilaisuusversio Julkaistu: Voimassaoloaika:

Lisätiedot

STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN. Ossi Aura & Guy Ahonen

STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN. Ossi Aura & Guy Ahonen STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN Ossi Aura & Guy Ahonen Talentum Pro Helsinki 2016 Copyright 2016 Talentum Media ja kirjoittajat ISBN 978-952-14-2780-0 ISBN 978-952-14-2781-7 (sähkökirja) ISBN 978-952-14-2782-4

Lisätiedot

STT Viestintäpalvelut Oy ProCom Viestinnän ammattilaiset ry. Viestinnän mittaamisen tila suomalaisissa organisaatioissa 2.2.2016

STT Viestintäpalvelut Oy ProCom Viestinnän ammattilaiset ry. Viestinnän mittaamisen tila suomalaisissa organisaatioissa 2.2.2016 STT Viestintäpalvelut Oy ProCom Viestinnän ammattilaiset ry Viestinnän mittaamisen tila suomalaisissa organisaatioissa 2.2.2016 Johdanto STT Viestintäpalvelut Oy ja ProCom ry tutkivat viestinnän mittaamisen

Lisätiedot

ISO Standardisarja Eräitä ulottuvuuksia Kari Komonen

ISO Standardisarja Eräitä ulottuvuuksia Kari Komonen ISO 55000 Standardisarja Eräitä ulottuvuuksia 6.11.2014 Kari Komonen Eräitä käsitteitä omaisuus, omaisuuserä kohteet, asiat tai kokonaisuudet, joilla on tai voi olla arvoa organisaatiolle omaisuudenhallinta

Lisätiedot

Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki

Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki Kirjastonjohtajat 23.9.2010 Ydinkysymykset Mitä varten organisaatio on olemassa? (missio) Millaista tulevaisuutta tavoittelemme? (visio) Kuinka saavutamme

Lisätiedot

Viestinnän ja johtamisen yhteispeli. TAMK, Teiskontie 33, Tampere klo Tuottavuus ja viestintä

Viestinnän ja johtamisen yhteispeli. TAMK, Teiskontie 33, Tampere klo Tuottavuus ja viestintä Viestinnän ja johtamisen yhteispeli TAMK, Teiskontie 33, Tampere 31.05.3007 klo 12.00 Tuottavuus ja viestintä Teknologiayhteiskunnan haaste Tehokkuuden tavoittelu on aina ohjannut kehitystämme. Ihmisen

Lisätiedot

Arviointi ja mittaaminen

Arviointi ja mittaaminen Arviointi ja mittaaminen Laatuvastaavien koulutus 5.6.2007 pirjo.halonen@adm.jyu.fi 014 260 1180 050 428 5315 Arviointi itsearviointia sisäisiä auditointeja ulkoisia auditointeja johdon katselmusta vertaisarviointeja

Lisätiedot

Maatalousyrityksen kasvu ja kannattavuus

Maatalousyrityksen kasvu ja kannattavuus Maatalousyrityksen kasvu ja kannattavuus Timo Sipiläinen Helsingin yliopiston taloustieteen laitos Hollola, 28.4.2014 www.helsinki.fi/yliopisto 2.5.2014 1 Sisältö Kasvulla tavoitellaan kannattavuutta (maataloudessa

Lisätiedot

Luentokuvia HAKU:1. Paula Liukkonen Tukholman yliopisto paula@paula-liukkonen.se www.paula-liukkonen.se

Luentokuvia HAKU:1. Paula Liukkonen Tukholman yliopisto paula@paula-liukkonen.se www.paula-liukkonen.se Luentokuvia HAKU:1 Paula Liukkonen Tukholman yliopisto paula@paula-liukkonen.se www.paula-liukkonen.se Teoriasta ja menetelmistäasiaa Ohjauspaketti; ohjaaamisen mallit, rutiinit ja menetelmät Malmi, Brown

Lisätiedot

Digijohtajaksi! Digijohtaminen ja työhyvinvointi pk-yrityksissä

Digijohtajaksi! Digijohtaminen ja työhyvinvointi pk-yrityksissä Digijohtajaksi! Digijohtaminen ja työhyvinvointi pk-yrityksissä 14.3.2016-13.3.2019 Toimintalinja: 3. Työllisyys ja työvoiman liikkuvuus Erityistavoite: 7.1. Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin parantaminen

Lisätiedot

Teollisuustaito Oy Teollisuustaito Oy KAJAANI Y-tunnus: puh

Teollisuustaito Oy Teollisuustaito Oy KAJAANI Y-tunnus: puh Teollisuustaito Oy 25.5.2016 3 Teollisuustaito Oy Kajaanilainen teollisuuden asiantuntijapalveluita tuottava yritys Asiakaskunta koko Suomen alueella Henkilöstöllä vahva kokemus teollisuuden tuotantolaitoksilla

Lisätiedot

Arvot ja eettinen johtaminen

Arvot ja eettinen johtaminen Arvot ja eettinen johtaminen Erika Heiskanen +358 40 7466798 erika.heiskanen@juuriharja.fi Juuriharja Consulting Group Oy Eettinen strategia Eettinen johtaminen Eettinen kulttuuri Valmennamme kestävään

Lisätiedot

Johanna Paavolainen, LL, liiketoimintajohtaja Mainio Vire Oy

Johanna Paavolainen, LL, liiketoimintajohtaja Mainio Vire Oy Omavalvonta osana oman toiminnan systemaattista laadunhallintaa Valvira 25.8.2015 Johanna Paavolainen, LL, liiketoimintajohtaja Mainio Vire Oy Mainiossa Vireessä jo 15 vuotta Tarjoamme sosiaali- ja hoivapalveluja

Lisätiedot

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Aika 27.11.11.2013 klo 9.45 10.30 Kouluttaja: Koulutus- ja kehitysjohtaja Miten hankkeen toimintaa voidaan motivoida, keinoja viedä hanketta

Lisätiedot

Mitä talous- ja henkilöstöhallintostrategiat 2020 edellyttävät asiantuntijoiden osaamiselta? asiantuntijan ammattiroolin muutos

Mitä talous- ja henkilöstöhallintostrategiat 2020 edellyttävät asiantuntijoiden osaamiselta? asiantuntijan ammattiroolin muutos Mitä talous- ja henkilöstöhallintostrategiat 2020 edellyttävät asiantuntijoiden osaamiselta? asiantuntijan ammattiroolin muutos Kieku käyttäjäfoorumi 6.5.2015 Maileena Tervaportti ja Mari Näätsaari Taustaa

Lisätiedot

Tiedolla johtaminen vuoden 2017 laatupalkintokilpailun teemana Ammatillisen koulutuksen laatupalkintokilpailun informaatiotilaisuus 1.3.

Tiedolla johtaminen vuoden 2017 laatupalkintokilpailun teemana Ammatillisen koulutuksen laatupalkintokilpailun informaatiotilaisuus 1.3. Tiedolla johtaminen vuoden 2017 laatupalkintokilpailun teemana Ammatillisen koulutuksen laatupalkintokilpailun informaatiotilaisuus 1.3.2017 Riikka Vacker opetusneuvos Tietojohtaminen Tietojohtaminen tarkoittaa

Lisätiedot

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos )

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos ) 1 LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos 27.10.2011) 1. LOVIISAN KAUPUNGIN VISIO 2020 Loviisa on kehityskäytävää E18 hyödyntävä merenranta- ja maaseutukaupunki, jossa korostuu hyvä elämänlaatu ja oma

Lisätiedot

Laatukäsikirja - mikä se on ja miten sellainen laaditaan?

Laatukäsikirja - mikä se on ja miten sellainen laaditaan? Laatukäsikirja - mikä se on ja miten sellainen laaditaan? Matkailun laatu laatukäsikirja osaksi yrityksen sähköistä liiketoimintaa Sähköinen aamuseminaari matkailualan toimijoille 24.8.2010 Riitta Haka

Lisätiedot

Onnistunut muutos kuinka yhdistää niukat resurssit, tehokkuus ja työhyvinvointi?

Onnistunut muutos kuinka yhdistää niukat resurssit, tehokkuus ja työhyvinvointi? Onnistunut muutos kuinka yhdistää niukat resurssit, tehokkuus ja työhyvinvointi? 3.2.2006 toimitusjohtaja Tony Vepsäläinen Viljakkala yksi OP-ryhmän isoimmista jäsenpankeista 9 kunnan alueella 18 toimipaikkaa

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (ehdotus )

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (ehdotus ) 1 LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (ehdotus 1.12.2011) 1. LOVIISAN KAUPUNGIN VISIO 2020 Loviisa pieni kaupunki, suuria elämyksiä Loviisa on kehityskäytävää E18 hyödyntävä merenranta- ja maaseutukaupunki,

Lisätiedot

CxO Mentor Oy. Organisaatiokulttuurit. CxO Academy Eerik Lundmark. CxO Mentor Oy 2014

CxO Mentor Oy. Organisaatiokulttuurit. CxO Academy Eerik Lundmark. CxO Mentor Oy 2014 CxO Mentor Oy Organisaatiokulttuurit CxO Academy 16.4.2014 Eerik Lundmark Menestystekijät luovat kulttuurin Joustavuus Kontrolli Sisäinen Ulkoinen Painopiste Kohdennus Organisaatiokulttuurin moodit Joustavuus

Lisätiedot

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA Oppiminen ja oppimisympäristöt 8.3.2004 Merja Eskola, Senior Executive Consultant, 16.3.2004 1 Talent Partners Oy Sisältö Liiketoimintastrategia Kilpailukyky

Lisätiedot

YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO

YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO Alla oleva kaavio kuvastaa tehdyn testin tuloksia eri osa-alueilla. Kaavion alla on arviot tilanteestasi koskien henkilökohtaisia ominaisuuksiasi, kokemusta ja osaamista, markkinoita

Lisätiedot

Market Expander & QUUM analyysi

Market Expander & QUUM analyysi Market Expander & QUUM analyysi KANSAINVÄLISTYMISEN KEHITYSTASOT Integroitua kansainvälistä liiketoimintaa Resurssien sitoutuminen, tuotteen sopeuttaminen, kulut, KV liiketoiminnan osaaminen Systemaattista

Lisätiedot

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 1 JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 Long-range planning does not deal with the future decisions, but with

Lisätiedot

NextMakers-kasvuyritysbarometri. Julkaistu Microsoft Fluxissa

NextMakers-kasvuyritysbarometri. Julkaistu Microsoft Fluxissa NextMakers-kasvuyritysbarometri Julkaistu 9.2.2017 Microsoft Fluxissa NextMakers-kasvuyritysbarometri 1/2017 NextMakers-barometri käsittelee kasvuyrityksille kiinnostavia, ajankohtaisia aiheita. Ensimmäisen

Lisätiedot

Liiketoiminnan johtaminen

Liiketoiminnan johtaminen MaitoManageri johtaminen ja johtajuus-kysely Liiketoiminnan johtaminen 1. Osaan määrittää yrityksellemme tulevaisuuden vision (tavoitetilan) 2. Viestin siten, että kaikki tilalla työskentelevät ovat tietoisia

Lisätiedot

Viestinnällä lisäarvoa & tehokkuutta! Työyhteisöviestinnästä kriisi- ja muutosviestintään. Strategisesta vuoropuhelusta henkilöbrändäykseen.

Viestinnällä lisäarvoa & tehokkuutta! Työyhteisöviestinnästä kriisi- ja muutosviestintään. Strategisesta vuoropuhelusta henkilöbrändäykseen. Viestinnällä lisäarvoa & tehokkuutta! Työyhteisöviestinnästä kriisi- ja muutosviestintään. Strategisesta vuoropuhelusta henkilöbrändäykseen. Tutkittua tietoa & punnittuja näkemyksiä. Osallistu, innostu

Lisätiedot

Sisällys. Esipuhe... 11. Mistä on kysymys... 15. Tilinpäätöksen ja toimintakertomuksen sisältö... 38

Sisällys. Esipuhe... 11. Mistä on kysymys... 15. Tilinpäätöksen ja toimintakertomuksen sisältö... 38 Sisällys 1 2 Esipuhe.................................... 11 Mistä on kysymys............................ 15 1.1 Tilinpäätös ja toimintakertomus mistä ne kertovat.. 15 1.2 Tilinpäätöksen ja toimintakertomuksen

Lisätiedot

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen Työkaluja esimiestyön tehostamiseen 7.5.2009 Anna-Maija Sorvoja, HR Management Consultant Aditro Ohjelma 1. Esimiestyön haasteita 2. Työkaluja haasteiden kohtaamiseen, 3. Yhteenveto case-esimerkkejä 2

Lisätiedot

Miksi työaikaa kohdennetaan? Onko tässä järkeä?

Miksi työaikaa kohdennetaan? Onko tässä järkeä? Miksi työaikaa kohdennetaan? Onko tässä järkeä? Seija Friman 6.5.2015 Tilaisuus, Esittäjä Työajan kohdentaminen Kiekun myötä Kustannuslaskenta & tuottavuusnäkökulma Työajan kohdentaminen mahdollistaa kustannusten

Lisätiedot

QL Excellence -käsikirja

QL Excellence -käsikirja QL Excellence -käsikirja QL Laatutoiminta Oy:n laadunhallinta 2010 Sisällysluettelo: QL Excellence -käsikirja...3 Yleiskuvaus... 3 Laatupolitiikka...3 Laatukäsikirja...3 Laadunhallintajärjestelmän kuvaus...

Lisätiedot

Tutkintojen, oppimäärien ja muiden osaamiskokonaisuuksien sijoittuminen vaativuustasoille

Tutkintojen, oppimäärien ja muiden osaamiskokonaisuuksien sijoittuminen vaativuustasoille Tutkintojen, oppimäärien ja muiden osaamiskokonaisuuksien sijoittuminen vaativuustasoille Liite Kansallinen vaativuustaso / eurooppalaisen tutkintojen viitekehyksen taso Taso1 Tutkinnot, oppimäärät ja

Lisätiedot

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa Versio: Luonnos palautekierrosta varten Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi

Lisätiedot

Henkilöstötuottavuusmiten se rakennetaan? Webinaari

Henkilöstötuottavuusmiten se rakennetaan? Webinaari Henkilöstötuottavuusmiten se rakennetaan? Webinaari 21.6.2016 Äänessä tänään Kati Järvinen Johtava konsultti - Hyvinvointi ja tuottavuus Kokenut henkilöstön ja johtamisen kehittäjä Työtään rakastava ammattivalmentaja

Lisätiedot

YRITYSKULTTUURI TYÖHYVINVOINNIN JA KILPAILUKYVYN LÄHTEENÄ

YRITYSKULTTUURI TYÖHYVINVOINNIN JA KILPAILUKYVYN LÄHTEENÄ YRITYSKULTTUURI TYÖHYVINVOINNIN JA KILPAILUKYVYN LÄHTEENÄ susanna rantanen yrittäjä, kulttuuristrategisti heebo oy employee experience agency emine oy KESKEISET MUUTOSVOIMAT 1. TYÖELÄMÄN DEMOGRAAFISET

Lisätiedot

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA OPINNÄYTETYÖN TEKIJÄT TERO LUOKKANEN JA SINI OTTELIN OPINNÄYTETYÖN OHJAAJAT: LEHTORI, TUTKINTOVASTAAVA RAIJA RAJALA,

Lisätiedot

OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN. organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla

OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN. organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN Anita Keskinen 4.2.2008 organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla sisältää kaiken sellaisen tarkoituksellisen toiminnan,

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Ennakointityö ja verkostoitumisen mahdollisuudet KJY ry:n koulutuksen järjestäjän alueellisen ennakoinnin menetelmät -hanke

Ennakointityö ja verkostoitumisen mahdollisuudet KJY ry:n koulutuksen järjestäjän alueellisen ennakoinnin menetelmät -hanke Ennakointityö ja verkostoitumisen mahdollisuudet KJY ry:n koulutuksen järjestäjän alueellisen ennakoinnin menetelmät -hanke 18.6.2010 Hannu Simi, Kalajokilaakson koulutuskuntayhtymä Valtakunnallinen Koulutuksen

Lisätiedot

MARTTI HELSILÄ & SARI SALOJÄRVI (TOIM.) STRATEGISEN HENKILÖSTÖ- JOHTAMISEN KÄYTÄNNÖT

MARTTI HELSILÄ & SARI SALOJÄRVI (TOIM.) STRATEGISEN HENKILÖSTÖ- JOHTAMISEN KÄYTÄNNÖT MARTTI HELSILÄ & SARI SALOJÄRVI (TOIM.) STRATEGISEN HENKILÖSTÖ- JOHTAMISEN KÄYTÄNNÖT TALENTUM Helsinki 2009 Copyright 2009 Talentum Media Oy ja tekijät Kansi: Timppa Airaksinen Taitto: NotePad ISBN 978-952-14-1412-1

Lisätiedot

INNOVAATIOEKOSYSTEEMIT ELINKEINOELÄMÄN JA TUTKIMUKSEN YHTEISTYÖN VAHVISTAJINA

INNOVAATIOEKOSYSTEEMIT ELINKEINOELÄMÄN JA TUTKIMUKSEN YHTEISTYÖN VAHVISTAJINA INNOVAATIOEKOSYSTEEMIT ELINKEINOELÄMÄN JA TUTKIMUKSEN YHTEISTYÖN VAHVISTAJINA KOKONAISHANKKEEN KOLME PÄÄTEHTÄVÄÄ Osakokonaisuuden yksi tavoitteena oli selvittää, miten korkeakoulujen ja tutkimuslaitosten

Lisätiedot

MAINOSTAJIEN LIITTO KAMPANJAKUVAUS

MAINOSTAJIEN LIITTO KAMPANJAKUVAUS 1/9 KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) merkityt kohdat ovat pakollisia. TÄRKEÄÄ 1. Tallenna lomake ensin omalle koneellesi. 2. Täytä tallentamasi lomake. 3. Tallenna ja palauta. Täytä kampanjakuvaus huolella!

Lisätiedot

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja PHKKn visio 2017 Olemme oppimisen ja kestävän uudistamisen kansainvälinen

Lisätiedot

Infra-alan kehityskohteita 2011

Infra-alan kehityskohteita 2011 Infraalan kehityskohteita 2011 Hinta vallitseva valintaperuste Yritysten heikko kannattavuus Panostukset tutkimukseen ja kehitykseen ovat vähäisiä, innovaatioita vähän Alan tapa, kulttuuri Toimijakenttä

Lisätiedot

YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA

YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA 1 YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA Työmarkkinat ovat murroksessa. Suomea varjostanut taantuma on jatkunut ennätyksellisen pitkään. Pk-yritysten merkitystä ei tule aliarvioida taantumasta

Lisätiedot

strateginen johdon laskentatoimi

strateginen johdon laskentatoimi strateginen johdon laskentatoimi Esa Puolamäki strateginen johdon laskentatoimi Kasvuyrityksen liiketoiminnan ohjausmenetelmät Tietosanoma Copyright Esa Puolamäki ja Tietosanoma Oy Tietosanoma Oy Bulevardi

Lisätiedot

TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN

TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN www.gotowebinar.com TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN Webinaari 31.1.2017 Corporate Spirit Oy, Annukka Väisänen ja Esko Piekkari ENGAGING PEOPLE FOR SUCCESS MIKSI TÄMÄ TEEMA? Perinteisesti organisaatioissa

Lisätiedot

Miten tuottavuutta ja tuloksellisuutta on kehitetty tällä hallituskaudella? Tuottavuus- ja tuloksellisuusseminaari Anne-Marie Välikangas

Miten tuottavuutta ja tuloksellisuutta on kehitetty tällä hallituskaudella? Tuottavuus- ja tuloksellisuusseminaari Anne-Marie Välikangas Miten tuottavuutta ja tuloksellisuutta on kehitetty tällä hallituskaudella? Tuottavuus- ja tuloksellisuusseminaari 2.12.2014 Anne-Marie Välikangas KUNTIEN TUOTTAVUUTEEN JA TULOKSELLISUUTEEN VAIKUTTAVIA

Lisätiedot

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Johtamisen tuloksellisuus Pyry Airaksinen Laurea P2P projektiryhmä: Jani Moisiola, Jenni Rajakallio, Anssi Rajala, Joel Reikko, Anselmi Tuominen, Vera Veremenko 9/14/2012

Lisätiedot

Vaikuttavuutta ja tuloksellisuutta laajapohjaisella yhteistyöllä

Vaikuttavuutta ja tuloksellisuutta laajapohjaisella yhteistyöllä Vaikuttavuutta ja tuloksellisuutta laajapohjaisella yhteistyöllä Innovaatiojohtamisella kestävää tuottavuutta hankkeen seminaari 14.12.2011 valtiosihteeri Tuire Santamäki-Vuori Pääministeri Jyrki Kataisen

Lisätiedot

LAADUKAS MATKAILUTUOTE

LAADUKAS MATKAILUTUOTE LAATUJÄRJESTELMÄT JA LAADUKAS MATKAILUTUOTE Kajaani 9.2.2010 2010 Mitä laatu on? Kokonaisvaltainen johtamismalli, joka kattaa kaikki yrityksen toiminnot strategisesta suunnittelusta asiakaspalveluun. 80

Lisätiedot

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto 28.3.2014 Mitä on ennakointi? SUUNNITTELU ENNAKOINTI VERKOSTOI- TUMINEN TULEVAI- SUUDEN- TUTKIMUS Lähde: Euroopan

Lisätiedot

Torstai Mikkeli

Torstai Mikkeli Torstai 14.2.2013 Mikkeli OSUVA (2012 2014) - Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtamista edistävät tekijät sosiaali- ja terveydenhuollossa. hanke tutkii minkälaisilla innovaatiojohtamisen toimintatavoilla

Lisätiedot

Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Liideri-ohjelma Hyvinvoinnista bisnestä -teemaklinikka

Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Liideri-ohjelma Hyvinvoinnista bisnestä -teemaklinikka Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Liideri-ohjelma 2012 2018 Hyvinvoinnista bisnestä -teemaklinikka Tähtää korkealle Rahoitamme yrityksiä, joilla on halu ja kyky kasvaa. Intoa ja osaamista Loistava

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin turvaamisen roolit Työhyvinvointi kaikkien asia Teemajohtaja Rauno Pääkkönen rauno.paakkonen@ttl.fi 2.2.2013 Esittäjän nimi 2 Sisältö työhyvinvointi on kaikkien asia

Lisätiedot

AALTO PK-JOKO 79. Uuden sukupolven johtamisvalmennus

AALTO PK-JOKO 79. Uuden sukupolven johtamisvalmennus AALTO PK-JOKO 79 Uuden sukupolven johtamisvalmennus Kenelle PK-JOKO soveltuu? Pienten ja keskisuurten yritysten toimitusjohtajille nykyisille ja tuleville avainhenkilöille tulosyksiköiden johdolle Joilla

Lisätiedot

Leader Manager Yksilöllinen palaute: Pat Jones

Leader Manager Yksilöllinen palaute: Pat Jones Pat Jones 901-3035, 10009 Päiväys: 29.1.2013 : Pat Jones Tämä raportti sisältää arviointeja henkilöstä: 1 Itse 2 Esimies Copyright ã All rights reserved. 2006-2008 Wilson Learning Worldwide Inc. Wilson

Lisätiedot

OSA I Strategia miksi ja miten

OSA I Strategia miksi ja miten SISÄLLYS ESIPUHE...11 SAATESANAT KOLMANTEEN PAINOKSEEN...14 OSA I Strategia miksi ja miten 1. STRATEGIAN TAUSTATEKIJÄT...17 Organisaatiot ovat olemassa asiakkaitaan varten...17 Hinta määräytyy markkinoilla...18

Lisätiedot

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen 1 FYSIIKKA Fysiikan päättöarvioinnin kriteerit arvosanalle 8 ja niitä täydentävä tukimateriaali Opetuksen tavoite Merkitys, arvot ja asenteet T1 kannustaa ja innostaa oppilasta fysiikan opiskeluun T2 ohjata

Lisätiedot

SyFron Oy Tulustie 14 a, Helsinki

SyFron Oy Tulustie 14 a, Helsinki Milloin Kun hyvinvointikyselyt eivät vielä tuota parhaita mahdollisia tuloksia. Kun organisaatiolla on arvot, mutta ne eivät tunnu toteutuvan. Kun muutosprosessin onnistuminen halutaan varmistaa. Kun työkulttuuria

Lisätiedot

Asiakkaillemme mitatusti hyviä tuloksia ja kannattavuutta

Asiakkaillemme mitatusti hyviä tuloksia ja kannattavuutta Asiakkaillemme mitatusti hyviä tuloksia ja kannattavuutta Onnistumme yhdessä Aktiivista uudistumista ja uusia palveluja Parannamme asiakkaidemme ja kumppaniemme kilpailukykyä ja kannattavuutta sekä edistämme

Lisätiedot

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin Viestintä strategian mahdollistajana Elisa Juholin 1.9.2016 Karu totuus Jopa yhdeksän kymmenestä strategian toimeenpanosta epäonnistuu Jopa yhdeksän ihmistä kymmenestä ei pysty konkreettisesti sanomaan,

Lisätiedot

Botniastrategia. Arvostettu aikuiskoulutus. Korkea teknologia. Nuorekas. Vahva pedagoginen osaaminen. Mikro- ja pk-yrittäjyys. Tutkimus ja innovaatiot

Botniastrategia. Arvostettu aikuiskoulutus. Korkea teknologia. Nuorekas. Vahva pedagoginen osaaminen. Mikro- ja pk-yrittäjyys. Tutkimus ja innovaatiot 2015 Botniastrategia Kansainvälinen Nuorekas Vahva pedagoginen osaaminen Korkea teknologia Toiminnallinen yhteistyö Mikro- ja pk-yrittäjyys Vaikuttavuus Arvostettu aikuiskoulutus Tutkimus ja innovaatiot

Lisätiedot

arvioinnin kohde

arvioinnin kohde KEMIA 8-lk Merkitys, arvot ja asenteet T2 Oppilas asettaa itselleen tavoitteita sekä työskentelee pitkäjänteisesti. Oppilas kuvaamaan omaa osaamistaan. T3 Oppilas ymmärtää alkuaineiden ja niistä muodostuvien

Lisätiedot

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa 70-20-10 malli Johdon ja henkilöstöjohtamisen kehittämispäivä AMKE 28.10.2015 Jarmo Kröger, kehittämispäällikkö Koulutuskeskus Salpaus Ammatillisen koulutuksen

Lisätiedot

Columbus- palkkausjärjestelmä. Suoriutuvuuden arvioinnin käsikirja

Columbus- palkkausjärjestelmä. Suoriutuvuuden arvioinnin käsikirja Columbus- palkkausjärjestelmä Suoriutuvuuden arvioinnin käsikirja Suomen ympäristökeskus 11.1.2008 2 1. JOHDANTO Henkilökohtainen palkka muodostuu Columbus- palkkausjärjestelmässä tehtävän vaativuuteen

Lisätiedot

Älykäs johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä: pk yrityksen johtamisen kehittäminen

Älykäs johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä: pk yrityksen johtamisen kehittäminen Älykäs muuttuvassa toimintaympäristössä: pk yrityksen johtamisen kehittäminen Pohjois-Savon liitto 11.3.2015 Pentti Sydänmaanlakka - Johtamisen suurimmat haasteet - Älykäs vai älytön organisaatio? - Älykäs

Lisätiedot

Perheystävällinen työpaikka. Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015

Perheystävällinen työpaikka. Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015 Perheystävällinen työpaikka Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015 Miksi perheystävällisyys kannattaa? Top 3 1.Perheystävällinen työpaikka houkuttelee parhaita osaajia ja sitouttaa heidät

Lisätiedot

Taideyliopiston kirjaston toimintasuunnitelma 2015 2017

Taideyliopiston kirjaston toimintasuunnitelma 2015 2017 TOIMINTASUUNNITELMAN TAUSTAT Luova ja energinen taideorganisaatio edellyttää kirjastoa, joka elää innovatiivisesti ajassa mukana sekä huomioi kehysorganisaationsa ja sen edustamien taiteen alojen pitkän

Lisätiedot

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työkaarikeskustelu ja Pomotsekki työhyvinvoinnin tukena Työkaarikeskustelu Työhyvinvointi rakennetaan yhdessä Eri-ikäisten työkykyä ja työssä onnistumista

Lisätiedot

Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 2: Taitava kilpailija. Harjoite 12: Kilpailuanalyysi. Harjoitteiden tavoitteet.

Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 2: Taitava kilpailija. Harjoite 12: Kilpailuanalyysi. Harjoitteiden tavoitteet. Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 2: Taitava kilpailija Harjoite 12: Kilpailuanalyysi Harjoite 12 A: Kilpailun tavoiteanalyysi Harjoite 12 B: Kilpailussa koettujen tunteiden tarkastelu Harjoite

Lisätiedot

PERFORMANCE MANAGEMENT

PERFORMANCE MANAGEMENT PERFORMANCE MANAGEMENT Prof. Teemu Malmi HSE AGENDA Johtamisjärjestelmän komponentit Suorituksen mittaus osana johtamista Suorituksen mittauksen kytkeminen organisaation strategiaan Mittaristoista johtamisjärjestelmiksi

Lisätiedot

AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JÄRJESTÄJIEN ALUEELLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JÄRJESTÄJIEN ALUEELLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JÄRJESTÄJIEN ALUEELLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

Liikeidea. Etunimi Sukunimi

Liikeidea. Etunimi Sukunimi Liikeidea Funidata Oy on perustettu maaliskuussa 2016 Tampereen yliopiston, Jyväskylän yliopiston, Aalto-yliopiston ja Helsingin yliopiston yhteisen Opintohallinnon tietojärjestelmän modernisointi OTM-hankkeen

Lisätiedot

Uudistamme rohkeasti. Toimimme vastuullisesti. Vaikutamme verkostoissa

Uudistamme rohkeasti. Toimimme vastuullisesti. Vaikutamme verkostoissa Uudistamme rohkeasti Uudistaminen on sitä, että reagoimme muuttuvaan toimintaympäristöön aiempaa herkemmin. Kehitämme ammattitaitoamme, kokeilemme rohkeasti uusia toimintatapoja ja opimme yhdessä luottaen

Lisätiedot

TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN

TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN PUUSTELLI GROUP OY LOPPURAPORTTI TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN Laatija: Timo Hemmilä, Hemcon Oy Päiväys: Luottamuksellisuus: julkinen Hyväksynyt: Tarmo Vesimäki, Puustelli Group Oy Projektin

Lisätiedot

Ketteryydestä muutamien esimerkkien kautta eli mitä voimme

Ketteryydestä muutamien esimerkkien kautta eli mitä voimme Ketteryydestä muutamien esimerkkien kautta eli mitä voimme oppia Tarzanista ja jazz-yhtyeestä Ketterä toiminta on aina ihmisten toimintaa. Kehitettäessä ketteryyttä on hyvä tarkastella prosessien takana

Lisätiedot

Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos

Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos Johtamisen suurimpia haasteita Jatkuva uudistuminen ja nopea muutos Lisääntyvä monimutkaisuus Innovatiivisuuden ja luovuuden vaatimukset

Lisätiedot

Tuotantotalous päivittäisessä arjen johtamisessa. Heta Jauhiainen, talousasiantuntija Lauri Tölli, talousasiantuntija ProAgria Oulu

Tuotantotalous päivittäisessä arjen johtamisessa. Heta Jauhiainen, talousasiantuntija Lauri Tölli, talousasiantuntija ProAgria Oulu Tuotantotalous päivittäisessä arjen johtamisessa Heta Jauhiainen, talousasiantuntija Lauri Tölli, talousasiantuntija ProAgria Oulu Usein Lainaa nyt 2 krt liikevaihto Tulikin tehtyä tuo robopihatto x120x2x365

Lisätiedot

Merkityksellisyys. työn uusi trendi. Jokke Eljala Suomalaisen Työn Liitto Tieke / Slush

Merkityksellisyys. työn uusi trendi. Jokke Eljala Suomalaisen Työn Liitto Tieke / Slush Merkityksellisyys työn uusi trendi Jokke Eljala Suomalaisen Työn Liitto 1.12.2016 Tieke / Slush Suomalaisen Työn Liiton tehtävänä on edistää työn arvostusta. Avainlippu vuodesta 1965 Design from Finland

Lisätiedot