Yrityskohtaiset palkkaratkaisut Yritysten kokemuksia ja vihjeitä toteutukseen
Yrityskohtaiset palkkaratkaisut Yritysten kokemuksia ja vihjeitä toteutukseen 1. Työmarkkinaosapuolet neuvottelivat palkkaratkaisun, jossa on 1,3 prosentin yrityskohtainen erä ja samansuuruinen yleiskorotus. Mitä se tarkoittaa ja mitä nyt kannattaa tehdä? 2. Minkälaisia malleja muilla yrityksillä on palkankorotuksista ja yksilöllisistä korotuksista? 3. Jaanan palkka on kohdallaan mutta Jukan alakanttiin. Miten kohdistan palkankorotukset, ettemme menettäisi lupaavimpia ja ammattitaitoisimpia työntekijöitämme? 4. Jaana kysyy, mitä hän voi tehdä saadakseen palkankorotuksen. Mitä vastaan? Palkan suuruus Kahdella henkilöllä liian korkeita palkkoja Kuudella henkilöllä sopiva palkka Kahdella henkilöllä liian pieni palkka Pätevyys ja työsuoritus 5. Mitä mahdollisuuksia uudet yrityskohtaiset palkankorotusmallit tarjoavat yrityksille? 6. Voimmeko yrityksenä vaikuttaa myös palkankorotusten suuruuteen? Entä poikkeusoloissa? 7. Kansainvälisen yrityksemme pääkonttori ihmettelee suomalaisen palkankorotusmallin jäykkyyttä. Miten muualla sitten tehdään?
Yrityskohtaiset palkkaratkaisut Yritysten kokemuksia ja vihjeitä toteutukseen
Sisältö Yrityskohtaiset palkkaratkaisut Suomessa 5 Yritysten näkökulmia ja kokemuksia 8 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut Euroopassa 14 Vihjeitä yrityskohtaisten palkkaratkaisujen toteutukseen 20 Kysymyksiä ja vastauksia 26 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut toimivat hyvin myös Suomessa 30 Työvoimakustannuksia ei pidä nostaa kilpailijamaita nopeammin 33 2 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 2 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 2 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011
Tiivistelmä Yrityskohtaiset palkkaratkaisut ovat viime vuosina yleistyneet nopeasti. Keväällä 2011 paikallisesti sovittavien palkkaratkaisujen, palkkakeskustelumallien ja yrityskohtaisten erien piirissä oli 80 % kaikista palkansaajista. Suomessa yli 2/3 palkankorotuksista perustuu työehtosopimuksiin. On tärkeää, että myös työehtosopimusten palkankorotuksia voidaan kohdentaa oikeudenmukaisesti ja kannustavasti esimerkiksi pätevyydestä palkitsemiseen ja palkkausjärjestelmien ylläpitoon. Yrityskohtaiset palkkaratkaisut ja yksilölliset palkankorotukset ovat ammattiliittojen ja työnantajaliittojen vastaus tähän haasteeseen. Muissa pohjoismaissa yrityskohtaisista palkkaratkaisuista on jo kymmenien vuosien kokemus. Tässä jäsenyrityksille suunnatussa julkaisussa kerrotaan, miten yrityskohtaisia palkkaratkaisuja voi hyödyntää toiminnan tukena. Tulos- ja kehityskeskusteluja käydään nykyisin laajasti suomalaisilla työpaikoilla. Mahdollinen seuraava askel on palkan ja palkitsemisen kytkeminen tiiviimmin toiminnan kehittämiseen ja työn tekemiseen. Julkaisuun on koottu yritysten kokemuksia ja vihjeitä uusien palkkamallien käytöstä. Yrityskohtaiset palkkaratkaisut ottavat aiempaa paremmin huomioon yritysten ja niiden henkilöstön tarpeet. Niiden käyttö opitaan parhaiten kokemusten kautta. Ne ovat turvallinen vaihtoehto perinteisille yleiskorotuksille. Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 3 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 3
Johdanto Työmarkkinoiden keskusjärjestöt päättivät noin 40 vuoden ajan yksittäisen ihmisen palkankorotusten suuruudesta Suomessa. Tänä ajanjaksona, vuosina 1968 2007 palkankorotusmallia ei pystytty Suomessa uudistamaan, toisin kuin kilpailija- ja naapurimaissamme. Suomalaisesta palkanmuodostuksesta tuli vähitellen Euroopan keskitetyintä ja yksi maailman jäykimmistä. Yritysten ja niiden henkilöstön tarpeet palkanmuodostuksessa sivuutettiin. Tupo-aikakauden yleiskorotukset toimivat kehnosti henkilöstön näkökulmasta. Niiden vuoksi henkilökohtaiset palkankorotukset jäävät jatkuvasti liian pieniksi ja niitä saa vain harva. Euroopan työolotutkimuksen 1 mukaan muissa pohjoisen ja läntisen Euroopan maissa palkansaajat ovat selvästi suomalaisia tyytyväisempiä palkkaansa. Yleiskorotusten vaihtoehto ovat yrityskohtaiset palkkaratkaisut. Pohjoismaista pisimmälle niiden suuntaan on edetty Tanskassa. Kuvaavaa on, että työelämän laatu Tanskassa on useassa yhteydessä arvioitu Euroopan parhaaksi. Vuodesta 2007 alkaen työehtosopimusten palkankorotusmallit ovat kehittyneet myös Suomessa nopeasti. Keväällä 2011 enää vain joka viides kaikista palkansaajista oli pelkkien yleiskorotusten piirissä. Silti uudet palkkamallit olivat vielä monille uutta. Yrityskohtaisten palkkaratkaisujen käyttöä opitaan kokemusten kautta. Eri alojen työehtosopimuksissa on erilaisia palkankorotusmalleja. Kaikilla aloilla tavoittelemisen arvoista on, että yritykset voivat hyödyntää ja hyödyntävät yrityskohtaisia palkkaratkaisuja toimintansa tukena. Suomessa yli 2/3 palkankorotuksista on sovittu työmarkkinaosapuolten kesken. On välttämätöntä, että pääosaa palkankorotuksista voidaan kohdentaa oikeudenmukaisesti ja kannustavasti esimerkiksi pätevyydestä palkitsemiseen ja palkkausjärjestelmien ylläpitoon. Siihen eivät riitä esimerkiksi pelkät tulospalkkiot. Niiden osuus koko palkkasummasta EK:n jäsenyrityksissä on alle kolme prosenttia. Tulos- ja voittopalkkioilla ei voida korjata peruspalkkauksen puutteita ja vääristymiä. Tässä jäsenyrityksille suunnatussa julkaisussa kerrotaan yritysten näkökulmasta, mitä yrityskohtaisuus palkkaratkaisuissa tarkoittaa. Julkaisuun on koottu myös yritysten kokemuksia ja vihjeitä uusien palkkamallien käytöstä. Työehtosopimusten yrityskohtaiset palkkaratkaisut edistävät oikeudenmukaista ja kannustavaa palkkausta. 1 Dublin Foundation (2010) European working conditions survey. http://www.eurofound.europa.eu/surveys/smt/ewcs/ewcs2010_11_05.htm 4 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 4 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011
Yrityskohtaiset palkkaratkaisut Suomessa Kaikilla aloilla ja kaiken kokoisissa yrityksissä on tarvetta sopimuskorotusten kohdentamiseen ja yksilöllisille palkankorotuksille Yrityksellämme on tarvetta yritys- ja työpaikkakohtaisille erille 2 Jonkin verran tai täysin samaa mieltä...hyvien työsuoritusten palkitsemiseksi 86 %...kannustavan palkkaporrastuksen aikaansaamiseksi 84 %...osaamisen palkitsemiseksi 80 %...tuottavuuden parantamiseksi 77 %...palkkauksen vääristymien oikaisemiseksi 64 %...tasa-arvosuunnitelman toteuttamiseksi 29 % Taulukko 1. Työmarkkinaosapuolet neuvottelevat Suomessa työehtosopimusten palkkaratkaisut. Niiden perusteella maksettavat sopimuskorotukset voivat olla samansuuruisia yleiskorotuksia tai kohdennettuja yksilöllisiä palkankorotuksia. Yksilölliset palkankorotukset edellyttävät palkkaratkaisulta yrityskohtaisuutta, esimerkiksi paikallisia eriä. Työehtosopimuksen paikallinen erä voidaan jakaa vanhaan tapaan myös yleiskorotuksina, mikäli edellytykset sen kohdistamiseen puuttuvat tai muutoin niin päätetään. Kokemukset osoittavat, että kohdistettavat palkkapotit tarjoavat turvallisen ja toimivan vaihtoehdon yleiskorotuksille. Yrityskohtaisuus palkkaratkaisuissa voi tarkoittaa myös palkankorotusten suuruudesta ja rakenteesta sopimista tai mahdollisuutta sopia niistä toisin. Kokemus on osoittanut, että ei ole yhtä, kaikille aloille sopivaa palkankorotusmallia, vaan mallit pitää rakentaa kunkin alan yritysten ja niiden henkilöstön tarpeisiin sopiviksi. Yrityskohtaisuus palkkaratkaisuissa voidaan toteuttaa monella tavalla (kuva 1.) 2 EK:n palkkausjärjestelmätiedustelu 2011, ennakkotieto, osuus vastanneista yrityksistä henkilömäärän mukaan. Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 5 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 5
Yrityskohtaisuus palkkaratkaisuissa voi tarkoittaa Korotusten suuruudesta sopimista Esimerkkeinä Ruotsin työehtosopimukset, ilman sovittua korotusta, Tanskan ja Norjan sopimukset minimipalkkojen tasosta ja Suomessa teknologiateollisuuden palkkaratkaisut syksyllä 2010 Korotus voi myös olla suurempi, kun se jaetaan liittojen ohjeiden mukaisesti Korotusten rakenteesta sopimista Jaetaanko korotukset yksilöllisesti vai yleiskorotuksina, kun työehtosopimus antaa mahdollisuuden siitä päättää? Maksetaanko kertakorvauksena, määräaikaisena vai pysyvänä korotuksena? Yksilöllisten korotusten kohdentamista Kohdennetaanko korotukset työehtosopimuksen määrittelemillä kriteereillä, palkkausjärjestelmän mukaisesti, palkkakeskustelujen kautta, johdon päätöksellä vai paikallisesti sopimalla? Onko tarjolla yksi vai useampi vaihtoehto? Työehtosopimuksen puitteissa Neuvotteluaikataulu Korotusten ajoitus tai mahdollisuus sopia siitä Mahdollinen yksilötakuu tai perälauta siltä varalta, ettei päästä sopuun Mahdollisuus sopia toisin ja poikkeamislausekkeet yllättävien tilanteiden varalta Kuva 1. Työehtosopimuksen yrityskohtaiset palkkaratkaisut voidaan toteuttaa monella tavalla. Pelkkä yleiskorotus Kaikille samansuuruisena jeattava palkankorotus Kuva 2. Tupo-aikakaudella palkankorotusmallin kehittäminen ei onnistunut vaan työehtosopimusten korotukset jaettiin yleiskorotuksina. 6 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 6 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011
Yrityskohtaiset palkkaratkaisut ovat yleistyneet nopeasti Vuoden 2007 jälkeen yrityskohtaiset palkkaratkaisut ovat yleistyneet nopeasti. Tämän vuoksi ryhdytiin Suomessa keväällä 2010 luokittelemaan työehtosopimusten palkankorotuksia. Pääluokkia ovat (1) paikallinen sopiminen korotuksen suuruudesta ja kohdentamisesta, (2) työehtosopimus määrää yleiskorotuksen sijaan korotusten kustannusvaikutuksen, (3) yleiskorotus ja paikallinen erä, sekä (4) pelkkä yleiskorotus. Vuonna 2011 kaikista palkansaajista enää vain 20 prosenttia oli perinteisen pelkän yleiskorotuksen piirissä. Työehtosopimuksen Kaikki palkansaajat Yksityinen sektori palkankorotuksen luokka 2010 2011 2010 2011 Korotuksesta sovitaan 1 % 19 % 1 % 29 % paikallisesti Työehtosopimus määrää 16 % 0 % 24 % 0 % kustannusvaikutuksen Yleiskorotus ja 48 % 61 % 23 % 41 % paikallinen erä Pelkkä yleis- 34 % 20 % 50 % 30 % korotus Lähde: Tulo- ja kustannuskehityksen selvitystoimikunta Taulukko 2. Työehtosopimusten palkankorotusmallit 2011 ja 2010. Vuonna 2011 jo 80 prosenttia palkansaajista kuului yrityskohtaisten palkkaratkaisujen piiriin. 50 % 40 % 30 % 20 % 41 % 31 % 10 % 14 % Lähde: EK 0 % 4 % 4 % 2005 2006 2007 neuvotteluihin perustuvat palkkaratkaisut 2009 2009 syksyn 2010 kevään aikana sovitut palkkaratkaisut 2010 syksyn 2011 kevään aikana sovitut palkkaratkaisut Kuva 3. Työehtosopimusten paikallisia eriä kutsutaan myös yrityskohtaisiksi ja työpaikkakohtaisiksi eriksi tai poteiksi. Niiden osuus työehtosopimusten palkankorotuksista on kasvanut nopeasti. Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 7 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 7
Yritysten näkökulmia ja kokemuksia Neljä kertomusta neuvotteluista yrityskohtaisen erän jakamiseksi Kertomus 1 Työnantaja teki esityksen paikallisen erän jakoperusteiksi: Palkkavertailu yrityksen sisällä samaa tai samankaltaista tehtävää suorittaviin Sukupuolten välisen tasa-arvon toteuttaminen Tehtävän sisällössä tai vastuualueella tapahtuneet muutokset Ylin johto tekee näillä perusteilla korotuspäätökset yhteistyössä esimiesten kanssa. Korotuksen saa minimissään kolmasosa ja maksimissaan joka toinen työntekijä. Neuvottelujen tulos: Yksimielisyys. Erä jaettiin edellä sovittujen periaatteiden perusteella. Kertomus 2 Työnantaja teki esityksen paikallisen erän jakamiseksi: Esimiehet jakavat paikallisen erän maksimissaan 1/3:lle ryhmästään. Erää ei jaeta automaattisesti tasan, vaan kiinnitetään huomiota: Palkkarakenteen vääristymiin Sukupuolten väliseen tasavertaisuuteen Työntekijöiden pätevyyteen ja työsuoritukseen sekä työssä kehittymiseen ja kehittämiseen Luottamusmies teki esityksen paikallisen erän jakamiseksi: Järjestelyvaraa ei saa kohdentaa samoille henkilöille kuin aikaisemmin. Neuvottelujen tulos: Ei yksimielisyyttä. Paikallinen erä jaettiin yleiskorotuksena. Kertomus 3 Työnantaja teki esityksen paikallisen erän jakamiseksi: Toiminnon päällikkö tai esimies kohdistaa paikallisen erän enintään kolmannekselle toimintonsa henkilöstöstä, kuitenkin niin etteivät korotukset ole yhtä suuria, vaan niiden avulla edistetään sukupuolten välistä palkkatasaarvoa otetaan huomioon pätevyys ja suoriutuminen Neuvottelujen tulos: Ei yksimielisyyttä. Puolet jaettiin työnantajan esitysten perusteella ja puolet yleiskorotuksena. Kertomus 4 Työnantaja teki esityksen paikallisen erän jakamiseksi: Suoritus ja pätevyys suhteessa työn vaativuuteen Perusteiden avaaminen tarkemmalla tasolla tulevaisuudessa Paikallisen erän jakoperusteista sovittiin yhdessä luottamusmiehen kanssa. Työnjohto teki korotusehdotukset, jonka jälkeen tuotannon johto ja luottamusmies neuvottelivat ja priorisoivat esityksiä yhdessä. Neuvottelujen tulos: Yksimielisyys. Erä jaettiin pätevyyden ja suorituksen perusteella. Järjestelyvaraa pystyttiin kohdentamaan paremmin tarkoitusta vastaavasti ja olin erityisen tyytyväinen prosessiin, jonka aikana koin saavani riittävästi tietoa ja aikaa valmistautua neuvotteluihin, jolloin lopputulos mielestäni oli hyvä. Pidän jatkon kannalta tärkeänä pätevyys- ja suorituskriteereitä. (Luottamusmies) 8 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 8 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011
Neljä yritysesimerkkiä Case 1: Raamit työpaikkakohtaisille ratkaisuille isossa yrityksessä Työehtosopimuksen paikallisen erän tarkoituksena oli tukea palkanmuodostuksen kannustavuutta, oikeudenmukaista palkkarakennetta sekä tuottavuuden kehittämistä. Lähtökohtana oli 1,6 %:n paikallisen erän jakaminen kohdennetusti. Mikäli erän jaosta ei päästäisi yhteisymmärrykseen, erän suuruus olisi vain 1,0 % ja se jaettaisiin yleiskorotuksena. Pääluottamusmies ja työsuhdepäällikkö tutkailivat liittojen yhteistä ohjeistusta ja neuvottelivat erän käytöstä. Yhteinen tavoite oli sama kuin liiton ohjeistuksessa: Palkkarakenteen vinoumien korjaaminen. Lisäksi työnantaja halusi kohdentaa osan erästä kannustukseksi bisneksen kannalta tärkeille ja aikaansaaville työntekijöille. Näin myös sovittiin, mutta siten, että paikallinen aluepäällikkö ja luottamusmies vielä neuvottelevat erän käytöstä ja jakoperusteesta. Yksiköitä varten luotiin seuraava raami: Yksikön päällikkö neuvottelee luottamusmiehen kanssa kannustuserän määrästä ja kohdentamisesta Mikäli neuvotteluosapuolet eivät pääse yhteisymmärrykseen erän käyttötavasta, käytettävä erä on 1,0 prosentin suuruinen. Muussa tapauksessa erä on 1,6 prosentin suuruinen Lähtökohtana on, o että 2/3 erästä kohdennetaan palkkarakenteen vinoumien korjaamiseen. Tavoitteena on, että myös työehtosopimuksen mukaisen palkan ylittävä palkanosa (apo) saadaan linjaan tehtävän vaativuuden ja henkilön pätevyyden ja työsuorituksen mukaan määräytyvän peruspalkan (pp) kanssa. Mitä pienempi niiden suhde (apo/ pp) on, sitä suurempi yksilöllinen korotus. Korotusten suuruus porrastetaan kolmeen tai viiteen luokkaan. o että 1/3 erästä kohdennetaan työnantajan päätöksellä avaintyöntekijöille, jotka ovat vaikuttaneet positiivisesti tilausten saantiin ja asiakassuhteisiin. Kun erät on jaettu, yksikön päällikkö informoi luottamusmiestä niiden perusteista, suuruudesta ja kuinka monelle niitä jaettiin. Yksittäisen henkilön palkkatietoa tai nimeä ei kerrottu. Paikallisista luottamusmiehistä muodostettiin taustaryhmä asian käsittelemiseksi yhdessä. Yksiköiden päälliköt koulutettiin. Työsuhdepäällikkö ja pääluottamusmies neuvoivat yksiköitä. Koko henkilöstölle viestittiin, mitä ollaan tekemässä. Työpaikkakohtaisten neuvottelujen tulos: Kaikissa yksiköissä päästiin yhteisymmärrykseen erän käytöstä. Kokemus osoitti, että vaikeitakin asioita on mahdollista käsitellä rakentavassa yhteistyössä. Raamisopimusta ja paikallista neuvottelumahdollisuutta pidettiin hyvänä, ja hyviä, paikallisia ratkaisuja saatiin aikaiseksi. Palkkausjärjestelmän toimivuus parani. Eräällä alueista yksi avaintyöntekijöistä oli jo löytänyt itselleen uuden työpaikan, mutta päätti vielä katsoa paikallisen erän jaon. Myöhemmin hän kertoi, että henkilökohtaisella palkankorotuksella oli ollut hänelle ratkaiseva merkitys, kun hän päätti jäädä yrityksen palvelukseen. (Työsuhdepäällikkö) Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 9 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 9
Case 2: Paikallisen erän jakaminen pienessä palveluyrityksessä Millaisia kokemuksia erän jakamisesta on 20 hengen yrityksessä? Ensin neuvottelen luottamusmiehen kanssa, kertoo apteekkari. Käymme lävitse erän suuruuden, jakoperusteet ja saajien lukumäärän. Työskentelytapamme on keskusteleva. Työehtosopimuksen mukaan paikallinen erä on tarkoitettu henkilökohtaisen hyvän työsuorituksen palkitsemiseen ja jakoperusteeksi voidaan valita yksi tai useampi seuraavista: Hyvä asiakaspalvelija Erityiset vastuu- ja osaamisalueet Ammattitaidon ja pätevyyden kehittyminen Erityistä ammattipätevyyttä omaavat henkilöt Työyhteisön tiimihengen (positiivisen ja kannustavan ilmapiirin) luoja Muu apteekin toimintastrategian mukainen tavoite Suosituksena on, että erän saisi noin puolet henkilöstöstä. Valitsimme niistä seuraavat jakoperusteet: Hyvä asiakaspalvelija henkilölle, joka on osoittanut viimeisen vuoden aikana kehittyvänsä asiakaspalvelijana henkilölle, joka osoittaa palvelualttiutta ja asiantuntijuutta, painotuksena erityisesti itsehoito-osasto Toimintastrategian mukainen peruste henkilölle, joka on aktiivisesti mukana apteekin laatutyössä ja haluaa kehittää apteekin toimintoja Työyhteisön tiimihengen luoja henkilölle, joka on oma-aloitteinen ns. hiljainen puurtaja, ja tarttuu tekemättömiin töihin ilman määriteltyjä vastuualueita Erityistä ammattipätevyyttä omaavat henkilöt henkilölle, joka on aktiivisesti kehittänyt omaa ammattitaitoaan Seuraavassa vaiheessa henkilöstö keskusteli jakoperusteista ja erän suuruudesta keskenään. He saivat tehdä kirjallisia ehdotuksia yksilöllisen korotuksen saajiksi. Ehdotukset piti perustella. Luottamusmies teki yhteenvedon, jota käsittelimme yhdessä. Jos emme olisi yksimielisiä, voisin työehtosopimuksen mukaan itse päättää perusteet ja saajien lukumäärän, mutta olemme päässeet yksimielisyyteen. Se on yleensä ollut helppoa. Kerroin jokaiselle erän saajalle henkilökohtaisesti millä perusteella hän tällä kertaa on saanut henkilökohtaisen palkankorotuksen. Heidän nimiään ei julkistettu. Kokemus paikallisesta erästä on ollut hyvä. Sen avulla on tuotu keskusteluun ja pystytty konkretisoimaan hyvät suoritukset ja palkitsemaan niistä. Pienen yrityksen kannalta on ollut hyvä, että työehtosopimuksessa on selvät ohjeet ja prosessikuvaus erän jakamisesta. Jatkossa pyrin siihen, että jakoperusteet saadaan jo aikaisemmassa vaiheessa kaikkien tietoon. Apteekkialalla paikallisten erien jakamisesta on kokemuksia jo vuodesta 2006. Pari vuotta tämän jälkeen työnantajaliiton tekemän kyselyn mukaan yhteistyö sujui hyvin 94 prosentissa apteekeista ja huonosti 1 prosentissa. Keskustelut käytiin yhteyshenkilön tai koko henkilöstön kanssa, jos luottamusmiestä ei ollut. Paikallisen erän avulla on tuotu keskusteluun ja pystytty konkretisoimaan hyvät suoritukset ja palkitsemaan niistä. 10 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 10 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011
Case 3: Suomalaiset osaavat keskustella palkoista Palkkakeskustelut ovat hyvä suorituksen johtamisen väline. Ne tulivat meillä työehtosopimukseen muutama vuosi sitten, kertoo johtaja rahoitusalan yrityksessä. Työehtosopimuksen mukaan palkkakeskustelun käyminen esimiehen kanssa on toimihenkilön oikeus ja esimiehen velvollisuus. Palkkakeskustelujen kautta jaettiin viimeksi jonkin verran yli puolet sopimuskorotuksista. pystytään järjestelmällisesti tarkastelemaan palkan ja työn vastaavuutta ja ne niveltyvät hyvin muuhun suoritusten johtamiseen. Seurauksena on ollut toiminnan kehittyminen, tuloksellisuuden paraneminen, parempi palkkatyytyväisyys ja palkkatietämys. Reiluna on pidetty myös sitä, että palkkakeskustelut käydään samoilla periaatteilla kaikkien myös hiljaisimpien kanssa. Silloin kun siirryimme palkkakeskustelumalliin, joku arveli, että palkasta puhuminen ei luonnu suomalaisille. Se ei kuitenkaan pidä paikkaansa. Palkkakeskustelumallissa esimies joutuu todella miettimään ja perustelemaan, miten korotuspottinsa kohdistaa. Meillä hyvänä on pidetty esimiesten oikeudenmukaisuutta suoritusten arvioinnissa, ja sitä että keskustelujen avulla he ovat ottaneet myös toimihenkilöiden näkemykset huomioon. Aikaisemmin henkilökohtaisista palkoista ei puhuttu ja ihmiset olivat tyytymättömiä palkkoihinsa. Nyt he voivat kysyä esimerkiksi, mitä he voisivat tehdä ansaitakseen palkankorotuksen. Palkkakeskustelu tärkeä suorituksen johtamisen väline Palkkakeskustelu ei ole neuvottelu eikä kaupankäyntiä, mutta jos palkka ei ole kohdallaan, sen kautta voi saada yksilöllisen palkankorotuksen. Palkkakeskusteluerä jaetaan keskustelujen avulla. Olemme käyttäneet apuna seuraavanlaista ohjeellista taulukkoa korotusten kohdistamiseen. Mitä enemmän plussia, sitä suurempi tarve on yksilölliselle palkankorotukselle. Seurauksena on ollut toiminnan kehittyminen, tuloksellisuuden paraneminen, parempi palkkatyytyväisyys ja palkkatietämys. Palkkakeskusteluista on tullut meille tärkeä suoritusten johtamisen väline. Niiden avulla Arvio suoriutumisesta Henkilön palkkapositio Kehitettävää Hyvä ja tavoitteiden Huippusuoritus mukainen suoriutuminen Palkka selvästi liian suuri + Palkka ja tehtävä + ++ vastaavat hyvin toisiaan Palkka selvästi liian pieni ++ +++ Taulukko 3. Kuinka suuri tarve (+) on henkilökohtaiselle palkankorotukselle, kun arvioidaan työssä suoriutumista ja kuinka hyvin henkilön nykyinen palkka ja tehtävä vastaavat toisiaan. Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 11 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 11
Toimihenkilön tehtävänä on perehtyä palkkauksen perusteisiin ja kriteereihin. Esimies järjestää palkkakeskustelun ja päättää yksilöllisistä korotuksista. Yksiköt voivat meillä hyvillä perusteilla saada myös lisävaltuuksia yksilöllisiin korotuksiin, ilman että rahat ovat poissa muilta. Esimerkiksi jos kolmen hengen yksikössä on kaksi (tai vaikka kolme) huippusuoriutujaa, niin pääluvun mukaan laskettu palkkakeskustelupotti ei muuten riittäisi järkevien korotusten antamiseen. Tehtävämuutoksista aiheutuvat palkkamuutokset hoidetaan sitä mukaa, kun niihin on tarvetta, erillään palkkakeskusteluista. Meiltä on kysytty myös, aiheutuuko palkkakeskusteluista ja esimiesten koulutuksesta yritykselle liikaa vaivaa. Ei aiheudu. Meillä on nyt palkkakeskustelumallista muutaman vuoden kokemukset. Minusta oli hyvä, että alalla siihen aikanaan siirryttiin. Kuva 4. Keväällä 2011 EK ja STTK julkaisivat käsikirjan palkkakeskustelumalleista. Painettua opaskirjaa myy JTO-Palvelut Oy. Kirja on tulostettavissa maksutta www.tuottavuustyo.fi sivuilta. Case 4: Kokemuksia paikallisen erän jakamisesta kansainvälisessä suuryrityksessä Globaalissa organisaatiossamme liiketoimintaalueet eivät noudata tehdaspaikkakuntarakennetta, toisin kuin luottamusmiesorganisaatio, pohtii vientiyrityksen henkilöstöjohtaja. Liiketoiminta-alueiden taloudellinen tilanne ja maksukyky voivat kuitenkin olla hyvin erilaisia. Miten paikalliset neuvottelut palkkaratkaisuista kannattaisi käydä? Juridinen osakeyhtiö on työnantaja, jolla on työnantajavastuu ja oikeudet. Päätimme käydä raamineuvottelut henkilöstöryhmittäin. Vaihtoehtona olisi ollut käydä kolmet erilliset neuvottelut jokaisella tehdaspaikkakunnalla, kuten edellisellä kerralla. Silloin erilaiset neuvottelutulokset aiheuttivat kuitenkin tyytymättömyyttä ja lisävaatimuksia ( meille kanssa ) ja toisaalta esimieskunnassa hämmennystä, kun omia alaisia piti kohdella eri tavoin sen mukaan, millä paikkakunnalla nämä sattuivat työskentelemään. Etenimme oikeaoppisesti liittojen ohjeiden mukaan tarkastelemalla ensin yrityksen talous-, tilauskanta- ja työllisyystilannetta ja näkymiä. Tietoa näistä jaetaan luottamushenkilöille jatkuvasti, joten täysin uutta asiaa tarkastelu ei tainnut tuoda. Sen jälkeen keskustelu ohjautuu meillä vielä helposti yleiskorotuskeskusteluksi. Paikallinen sopiminen palkoista on uutta ja vaatii harjaantumista ja uutta tarkastelutapaa molemmilta osapuolilta. Työnantajapuolelta vaaditaan suunnitelmallisuutta ja aiempaa suurempaa avoimuutta palkka-asioissa, esimerkiksi palkkaperusteissa ja tilastotiedoissa. Henkilöstön edustajilta vaaditaan halua osallistua ja ottaa vastuuta kohdennuskriteereistä. Yleiskorotuspaine voi olla kova. Meillä keskustelu sinänsä koettiin positiiviseksi ja neuvottelujen henki hyväksi kaikissa vaiheissa. Neuvotteluosapuolten välillä oli minusta aitoa kunnioitusta ja halua löytää yhteinen ratkaisu. Kun palkkarakenne on kunnossa ja palkkapolitiikka julkilausuttuna, on neuvottelu ja yksilöllisten korotusten toteutus helpompaa. 12 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 12 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011
Yrityksen tai työpaikan talous-, tilauskanta- ja työllisyystilanteen tarkastelu Työpaikan tarpeita vastaava ratkaisu Palkkaporrastuksen oikeellisuus ja ylläpitotarpeet Palkankorotuksen Toteutustapa Ajankohta Suuruus Paikallisen ratkaisun toteutus 1.10.2010 1 % yleiskorotus 0,5 % erä Erän jako 1. Työnantajan palkkarakenteen mukaan 2. Muulla sovitulla tavalla 3. Ellei 1 tai 2 niin yleiskorotuksena Kuva 5. Metalliliiton ja Teknologiateollisuuden paikallisesti sovittava palkkaratkaisu syksyllä 2010. Hyväksyä pitää myös se, että kaikki eivät lähtökohtaisesti kannata ajatusta, että paremmasta työsuorituksesta saa parempaa palkkaa. Neuvottelujen tulos: Erä kohdennettiin pääosin palkkavääristymien oikaisuun ja työsuorituksista palkitsemiseen. Miten korotukset todennettiin? Korotusten todentamiseksi annettiin luottamushenkilöille paikkakunnittain seuraavat tiedot: Palkkasumma ennen korotuksia Palkkasumma korotusten jälkeen Kohdennusten lukumäärä ja prosenttiosuus henkilöstöstä Suurin ja pienin kohdennus euroissa ja kohdennusten keskiarvo Yksilöllisten korotusten jakautuminen pääliiketoiminnoittain Mitä opimme? Aito, avoin keskustelu ei aina ole helppoa, ja uuden omaksuminen kestää aikansa sekä työnantajan että henkilöstön edustajilta. Yrityskohtainen sopiminen antaa kuitenkin tilaa yrityksen oman tilanteen arvioinnille, sekä kilpailukyvyn ja tuottavuuden huomioimiselle, mikä on erittäin tärkeää vientiyritykselle. Paikallinen sopiminen tukee myös henkilöstön tietoisuutta, aktiivisuutta ja vastuunottoa. Liiketoiminnan tulosten saavuttamiseen ja toiminnan kehittämiseen tarvitaan koko henkilöstön panosta. Liiketoiminnan tulosten saavuttamiseen ja toiminnan kehittämiseen tarvitaan koko henkilöstön panosta. Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 13 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 13
Yrityskohtaiset palkkaratkaisut Euroopassa Miten yrityskohtaisuus palkkaratkaisuissa toteutetaan Ruotsissa? Ruotsissa työehtosopimus määrittelee tyypillisesti palkankorotusten kustannusvaikutuksen ja kohdentaminen tapahtuu työpaikoilla palkkakeskustelujen kautta. Toimihenkilöillä on tavallista, että myös korotusten suuruudesta sovitaan paikallisesti. Työehtosopimuksen Ruotsi Suomi palkankorotuksen luokka 2010 2011 Korotuksesta sovitaan 34 % 19 % paikallisesti Työehtosopimus määrää 50 % 0 % kustannusvaikutuksen Yleiskorotus ja 10% 61% paikallinen erä Pelkkä yleiskorotus 6 % 20 % Taulukko 4. Ruotsi on Suomea edellä yrityskohtaisissa palkkaratkaisuissa. Lähteet: Medlingsinstitutet 2011, Tulo- ja kustannuskehityksen selvitystoimikunta 2011. Palkankorotusmallien kehitys alkoi Ruotsissa 1990-luvun alkupuolella. Seuraavat havainnot perustuvat yritysten kokemuksiin eri aloilta. Palkkaratkaisujen yrityskohtaisuuden vuoksi yritykset voivat toimia paremmin oman palkkapolitiikkansa ja tilanteensa mukaisesti. Henkilöstö on tyytyväisempää palkankorotuksiin kuin Suomessa. Palkkaratkaisujen yrityskohtaisuus ei ole vähentänyt työehtosopimusten merkitystä tai murentanut liittojen valtaa. Ruotsissa on käyty runsaasti keskustelua hyvästä palkanmuodostuksesta. Yrityskohtaiset palkkaratkaisut mahdollistavat yritysten ja henkilöstön kannalta hyvän palkanmuodostuksen. Osassa yrityksiä palkankorotukset jaetaan edelleen yleiskorotuksina, vaikka työehtosopimus mahdollistaisi korotusten kohdentamisen. Palkankorotusmallit eivät ole muuttumattomia. Viime vuosina suurimpia muutoksia ovat olleet kustannusvaikutussopimuksen vaihtuminen numerottomaan paikallisesti sovittavaan palkkaratkaisuun tai päinvastoin. Muutoksia on myös siinä, määritelläänkö korotuksille yksilötakuita tai perälautaa korotuksen suuruudelle siltä varalta, että sopimukseen ei päästä. Perälautojen merkitys jää käytännössä usein melko vähäiseksi, koska on totuttu sopimaan paikallisesti. Miten yrityskohtaisuus palkkaratkaisuissa toteutetaan Tanskassa ja Norjassa? Tanskan ja Norjan yksityissektoreille on tyypillistä, että valtakunnallisessa työehtosopimuksessa sovitaan vain minimipalkan korotuksesta. Minimipalkka on pienin sallittu palkka. Sen korotukset vaikuttavat käytännön palkkoihin vain, jos ne eivät muuten enää pysyisi minimipalkan yläpuolelle. Minimipalkan korotukset eivät koske suurinta osaa yritysten henkilöstöstä. Käytännössä se tarkoittaa, että palkankorotuksista tai valtaosasta niistä (Norjassa noin kahdesta kolmasosasta) sovitaan yrityksissä. Mitä se tarkoittaa yrityksen näkökulmasta? Esimerkiksi suuren tanskalaisen työnantajaliiton Dansk Industrin (DI:n) paikallisen sopimisen pelisäännöt ovat: Työntekijällä on oikeus ja työnantajalla velvollisuus kerran vuodessa neuvotella palkasta. Kumpikin voi valita myös yksilölliset palkkaneuvottelut. Jos korotuksista ei päästä paikallisesti sopuun, palkankorotuksia ei sinä vuonna saa maksaa yrityksessä. Voidaan sopia myös nollakorotuksista mutta ei palkkojen leikkaamisesta. Myös palkkausjärjestelmät ovat yrityskohtaisia. 14 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 14 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011
Liitot ovat yhteistyössä laatineet tukiaineistoja neuvottelujen käymiseen ja palkkausjärjestelmien kehittämiseen. Yritykset myös huolehtivat henkilöstönsä palkankorotuksista, vaikka työehtosopimus ei siihen pakota. Esimerkiksi vuonna 2007 kaksi kolmasosaa DI:n yrityksistä korotti palkkoja yli minimipalkkojen korotusten ja vain 0,3 % työntekijöistä ei saanut korotusta lainkaan. Kun palkankorotuksista sovitaan yrityskohtaisesti, pystytään myös reagoimaan nopeammin kysynnän vaihteluihin. Talouskriisin aikana vuonna 2009 noin 25 % työntekijöistä ja 40 % toimihenkilöistä ei saanut palkankorotuksia. Minimipalkkojen korotusmallin piirissä on noin 85 % yksityisen sektorin työntekijöistä Tanskassa. Kööpenhaminan yliopiston tutkimuksen 3 mukaan pitkään jatkunut paikallinen sopiminen on syventänyt Tanskassa luottamusta paikallisten osapuolien välillä, kun vuodesta toiseen on pystytty tekemään kumpaakin osapuolta hyödyttäviä sopimuksia. Miten yrityskohtaisuus palkkaratkaisuissa toteutetaan Saksassa? Saksan lähtökohdat 2000-luvun taitteessa olivat heikot, eivätkä syynä olleet pelkästään yhdistymisen aiheuttamat kustannukset. Maan kilpailukyky horjui, työvoimakustannukset olivat maailman korkeimpia, työaika maailman lyhimpiä ja työttömyys kasvoi. Viimeisten 15 vuoden aikana Saksan teollisuuden kustannuskilpailukyky on kuitenkin parantunut merkittävästi muihin EU-maihin verrattuna. Myös Suomen kilpailukyky on samassa ajassa parantunut, mutta eri syystä. Saksassa tuottavuuden kasvu on ollut EU:n keskimääräistä tasoa, mutta työvoimakustannusten ja tuntiansioiden kasvu on ollut maltillista. Suomessa kustannuskilpailukyky on parantunut lähinnä tuottavuuden nousun kautta, mutta työvoimakustannukset ovat nousseet nopeammin kuin EU:ssa keskimäärin. Työvoimakustannusten maltillisen nousun takana on ollut Saksan vahva yrityskohtaisuuden perinne. Työneuvostojen kautta yritysten ja niiden henkilöstön näkemykset ovat vaikuttaneet voimakkaasti palkkaratkaisuihin ja työehtosopimusten niille asettamiin raameihin. Vuosina 1995 2009 työntekijöiden tuntiansiot nousivat Suomessa noin 60 prosenttia, kun taas Saksassa vain hieman alle 30 prosenttia. Mistä näin suuri ero johtuu? Työehtosopimusten palkankorotukset ovat olleet Saksassa maltillisia. Saksassa työehtosopimusten palkkaratkaisut koskevat taulukkopalkkoja, ei käytännön palkkoja. Kysymys on siis eräänlaisesta minimipalkkamallista Tanskan ja Norjan tapaan. Käytännön palkat ovat Saksassa nousseet jo useiden vuosien ajan taulukkopalkkoja vähemmän. Toisin kuin Suomessa työehtosopimukset ja niiden palkkaratkaisut eivät Saksassa sido suurta osaa yrityksistä. Nämä yritykset voivat toteuttaa haluamiaan palkkaratkaisuja. Työehtosopimuksiin sidotut yritykset voivat poiketa sopimusmääräyksistä. Tähän antavat mahdollisuuden nopeasti yleistyneet avaamislausekkeet. Niiden avulla palkankorotukset voidaan mitoittaa yrityksen taloudellisen tilanteen, kilpailukyvyn ja muiden vastaavien tekijöiden perusteella. Työehtosopimusten avaamislausekkeita (= mahdollisuutta sopia yritystasolla toisin) käytti vuonna 2010 Saksassa yli puolet (58 %) yrityksistä. Tavoitteena on ollut yrityksen selviytyminen taloudellisista vaikeuksista ja työpaikkojen säilyttäminen, nykyisin myös kilpailukyvyn parantaminen. Avaamislausekkeet ovat merkinneet lupausta työpaikkojen säilyttämisestä ja sen edellyttämiä joustavampia tai pidempiä työaikoja sekä mahdollisesti myös peruspalkkojen tai bonusten alentamista tai palkankorotusten lykkäämistä. Myös Suomessa joihinkin työehtosopimuksiin sisältyy mahdollisuus sopia toisin palkankorotuksia tai palkkausta koskevista määräyksistä. Lähde: Kauhanen, A. & Saukkonen, S. (2011) Miksi Saksa menestyy? Talous- ja työmarkkinauudistusten rooli Saksan taloudellisessa menestyksessä 2000-luvulla. Elinkeinoelämän Tutkimuslaitos ETLA B251. 3 Ilsøe, A (2009) Decentralisering i praksis: En spørgeskemaundersøgelse af lokalaftaler om løn og ar-bejdsvilkår i industrien, FAOS Forskningsnotat, no. 103, Københavns Universitet, Kbh. Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 15 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 15
Mitä yritykset sanovat? 4 Ensimmäinen askel: Liiton rahaa vai yrityksen rahaa? Neuvotteluvalmius henkilöstömme puolelta on vielä melko huono. Varsinkin erisuuruisten korotusten perusteet ovat hankala asia, hyvin helposti halutaan vaan jakaa tasan ettei tule sanomista. (Toimitusjohtaja) Luottamusmiehemme käytti yrityskohtaisesta erästä ilmaisua liiton rahaa jolla hän tarkoitti että sen avulla hän ei halua korjata palkkavääristymiä. (Henkilöstöjohtaja) Erä pitäisi olla tessissä ilman yleiskorotusperälautaa. Luottamusmiehille tulee kentältä suuria paineita olla sopimatta erän kohdentamisesta, jos kohdentaminen edellyttää sopimista. Useim- mat palkansaajat haluavat varmistaa siivunsa korotuksesta, erityisesti ne, jotka epäilevät, etteivät saisi minkäänlaista korotusta. (Toimitusjohtaja) Työntekijäpuolen liitot julistavat työntekijöillemme lähettämissään lehdissä milloin mitäkin vaatimuksia pahaa työnantajaa kohtaan. Nämä hämmentävät ja kärjistävät ilmapiiriä myös meillä. Seuraamme pilkulleen esim. alamme työehtosopimuksen palkankorotusklausuuleja - - Edut, palkat ja työehdot meillä ylittänevät minimivaatimukset kirkkaasti jo kaikilla osioilla. Silti olemme aina vain se paha ja ahne työnantaja. Terveisin yrittäjä. (Toimitusjohtaja) Toinen askel: Palkkavääristymien oikaiseminen Kahden pienen yrityksen yhdistettyä toimintansa yrityksestä A tulleilla oli korkeampi palkka. Yhteensä työntekijöitä oli 80. Pelkkä yleiskorotus olisi säilyttänyt erot entisellään. Luottamusmiehen kanssa sovittiin, että yritys B:stä tulleille suunnataan suurempi osuus paikallisesta erästä. Näin ero saadaan vähitellen kurottua kiinni. (Työsuhdepäällikkö) Toimihenkilöiden kanssa pääsimme sopimukseen siitä, että kohdistamme erää niille henkilöille, joiden palkkataso on alhainen ja joiden suoritus on ollut hyvä. - - Sovimme, että ko. kriteerit täyttävistä henkilöistä esimiehet ja HR valitsevat ne, joille annetaan samansuuruinen korotus (palkkapotista laskettu määrä jaettuna sopiviksi korotusmääriksi, esim. 100 /henkilö). (Kansainvälisen yrityksen henkilöstöjohtaja) Palkkausjärjestelmän puuttuminen on vaikeuttanut yrityskohtaisen erän kohdentamista palkkavinoumien oikaisemiseksi. Neuvottelut erän kohdentamisesta ovat kuitenkin sujuneet hyvässä yhteisymmärryksessä ja lopputulos on paljon parempi, kuin jos käytössä olisi ollut yleiskorotus. (Toimitusjohtaja) Työntekijäpuolella koettiin että vinoutumia ei saa korjata näillä yrityskohtaisilla erillä vaan ne on tehtävä työnantajan toimesta erilliskorotuksilla. Jälkeenpäin olisivat olleet hyväksymässä yrityksen esittämän tavan oikaista vinoutumia. Toimihenkilöiden osalta sopimus ei antanut vielä mahdollisuutta kuin tasakorotukseen. Ylempien toimihenkiöiden osalta korotukset jaettiin vinoutumien korjaamiseksi. (Toimitusjohtaja) Alamme palkkausjärjestelmämme ongelma on, ettei palkkoja voida laskea niiden osalta, jotka eivät suoriudu tehtävistään tai ovat ajautuneet vaatimattomampiin tehtäviin. (Henkilöstöpäällikkö, viestintäalan yritys) 4 Pääosa lainauksista on peräisin EK:n palkkausjärjestelmätiedustelujen avovastauksista. 16 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 16 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011
Kolmas askel: Palkkaperusteet kytkevät työn ja palkan toisiinsa Paikallinen sopiminen ja keskustelu lisäävät oikeudenmukaisuuden ja kannustavuuden kokemuksia. Samoin tietoisuus oman palkkauksen perusteista paranee jatkuvasti, kun varsinainen työn tekeminen ja siinä onnistuminen liittyvät palkkauksen kautta toisiinsa. (Toimitusjohtaja) Sosiaalialalla jota itse edustan, on todella tarvetta yrityskohtaisille erille, mutta todella vähän osaamista (2008). Peruspalkkaus on totuttu saamaan niin kauan koulutuksen ja kokemuksen perusteella, että siitä irtautuminen on vaikeaa, mikäli ei saa apua työnantajaliitolta. - - parannusta kaipaan siihen, että palkkaus voi perustua enemmän henkilökohtaiseen sitoutumiseen ja panostukseen. (Toimitusjohtaja 25 hengen yrityksessä) Sopimukseen pääseminen perustui siihen, että pohjana oleva suoritusarviointiprosessi on ol- lut yrityksessä käytössä useamman vuoden ja luottamusmiesorganisaatio on ollut mukana sitä kehittämässä. Luottamus perusprosessien toimivuuteen oli hyvä ja siksi niiden päälle saatettiin rakentaa malli, jolla yksilölliset korotuksen ohjautuvat. Kriteereiksi valittiin: performance, promotion or change in role, development of competence, underpaid. (Iso asiantuntijayritys) Opettajakunnan kanssa sovittiin käytettäväksi tehtäväkohtaista lisää (tehtävän kuormittavuus, vaikuttavuus) ja toimistohenkilöstön kanssa työssä suoriutumista palkkaperusteena. Opettajakunta työsti luottamusmiehen avulla vaativuustekijöitä, joista neuvoteltiin luottamusmiehen kanssa hyvässä hengessä. Sovittiin, että rehtori ilmoittaa määrät suhteessa sovittuihin kriteereihin, mutta ei nimiä. Toimistohenkilöstö laati itse hyvän suoriutumisen kriteerit, jotka rehtori totesi hyviksi ja joiden perusteella hän jakoi erät. (Palkka-asioista vastaava) Palkalla pitää olla peruste. Nykyisin tavallisia perusteita ovat työn vaativuus ja henkilön pätevyys ja työsuoritus. 1970-luvulla tyypillisiä palkkaperusteita olivat tehtävänimike ja työvuodet. Hyviä ja huonoja kokemuksia Hyvää: Yrityskohtaisten erien jakamista helpottavat erän käytöstä työehtosopimuksessa annettavat suuntaviivat esim. tyyliin: henkilökohtaisten palkanosien korottamiseen. - - Huonoa: yleiskorotusperälauta johtaa tavallisesti pelkkiin yleiskorotuksiin. (Henkilöstöjohtaja, 250 hengen yritys) Yrityksissämme jaettavat erät aiheuttavat riitaa jaettaessa ja jakamisen jälkeen. Jokainen haluaisi ylimääräisen erän itselleen. Kukaan ei ymmärrä, että joku muu saa mutta hän ei. (Talousjohtaja). Vi har fördelats två gånger. Förhandlingar med förtroendemän har gått överraskande bra. Fördelningen av lönepotten har inte medfört större problem. (Opetusalan yritys) Meillä työntekijäpuolella sopimukseen pääseminen on todella vaikeata. Luottamusmiesten mukaan ainut vaihtoehto on heidän ehdottamansa, kaikki muut ideat eivät voi mitenkään toimia. (Suurehko teollisuusyritys) Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 17 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 17
Esimiesten oli aluksi vaikea sisäistää asiaa ja osaston hyvän hengen säilyttämiseksi halusivat jakaa erän tasan työnantajan eriävästä mielipiteestä huolimatta. Osa luottamusmiehistä halusi myös olla tasapuolisia ja jakaa erän tasan. Kun erä muutaman kerran on jo jaettu muutoin kuin tasan, ovat asenteet asiaa kohtaan alkaneet muuttua myönteisemmiksi. (Henkilöstöpäällikkö, viestintäalan yritys) Ammattiliitto linjasi, että yrityskohtaisen erän käytöstä ei ole neuvottelumahdollisuutta luottamusmiehen kanssa.(!) (Henkilöstöpäällikkö) Työpaikkakohtainen erä on hyvä apuväline vinoutumien oikaisuun, mutta toisaalta myös palkitsemiseen hyvin tehdystä työstä. Työpaikkakohtaisella erällä on ollut meillä suuri vaikutus henkilöstön työmotivaatioon. (Teollisuusyritys 150 henkilöä) Paikallinen erä sovittiin hyvässä yhteishengessä luottamushenkilöiden kanssa. Työnantaja ja luottamushenkilö esittivät oman ehdotuksensa, jonka pohjalta neuvoteltiin lopullinen sopimus. Jaon periaatteet olivat palkkavääristymien oikaiseminen, osaamisesta palkitseminen, kannustaminen ja hyvän työsuorituksen palkitseminen. (Toimitusjohtaja 200 hengen yrityksessä) Luottamusmiehen rooli Metallin perälautamallissa työantaja voi päätöksellään lopulta kuitenkin jakaa osan korotuksesta oikeudenmukaisen palkkaporrastuksen mukaisesti (kaikille ei siis samaa korotusta). Tämä helpottaa luottamushenkilön asemaa omiinsa nähden. (Keskisuuri yritys) Yrityskohtaiset palkkaratkaisut ovat erittäin tervetullut suuntaus pakkotasajaon rinnalle. Toimi äärettömän hyvin ja yhteistyö luottamusmiesten kanssa saumatonta (työntekijät ja ylemmät toimihenkilöt). Ehdottomasti kannattaa jatkaa sitä että vain osa tulee yleiskorotuksena ja isompi potti henkilökohtaisina korotuksina. (Henkilöstöjohtaja, suurehko vientiyritys) Luottamusmiesten on erittäin vaikeaa edes olla mukana edustamiensa henkilöiden palkanmuodostuksessa muutoin kuin tasajaossa. Pääluottamusmiehen kommentti: Yrityskohtainen erä on oikein, mutta johdon pitäisi yksin päättää jaosta. (Toimitusjohtaja) Ainakin meidän luottamusmiehemme ovat niin sitoutuneita työehtosopimukseen, että jos siinä sovitaan, että työnantaja voi jakaa koko erän tai osan siitä paikallisen sopimisen perusteella, niin se onnistuu kohtuullisen helposti. Toivomme yrityskohtaisten erien osuuden kasvua jatkossa. (Henkilöstöjohtaja, iso ICT-yritys) Kokemuksemme yrityskohtaisista eristä ovat hyviä. Luottamusmiehet ovat olleet tyytyväisiä, kun on toimittu työehtosopimuksen periaatteiden mukaisesti. Osassa korjattiin historiallisia vääristymiä; oli kova paikka luottamusmiehille, koska kaikki ei tykänneet. Neuvottelut on tärkeä käydä aidosti neuvotellen. (Ison yrityksen työsuhdepäällikkö) Sopimukseen pääsemiseksi pitäisi asettaa porkkanoita. (esim. osa korotuserästä on kiinni sopimuksen syntymisestä). (Henkilöstöpäällikkö, konsulttiyritys) Ison toimihenkilöjärjestön puheenjohtaja torppasi henkilöstön ja yrityksen mielestä hyvän tavan jakaa paikallista erää. Luottamusmiehemme puhisi kiukusta. (Henkilöstöjohtaja) 18 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 18 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011
Järjestelmällisyyttä palkka-asioiden hoitoon Yrityskohtainen erä vaatii palkkaperusteiden jatkuvaa ylläpitoa. (Vientiyritys 700 henkilöä) Selkeä, määräajoin tapahtuva korotusprosessi vähentää ympäri vuotta käytäviä palkkatasokeskusteluja ja näin myös esimiesten työtä. Voi systemaattisesti seurata ja ohjata palkkatason kehittymistä. (Henkilöstöjohtaja, kemianteollisuus) Yrityskohtaisen erän käytöstä ja sen perusteista keskustellaan ensin yrityksen johtoryhmässä ja sen jälkeen asiasta neuvotellaan YT-toimikunnassa. Yrityskohtainen erä mahdollistaa aiemmin muodostuneiden palkkavinoutumien korjaamisen sekä hyvien työsuoritusten huomioimisen myös peruspalkassa. Toivon jatkossakin mahdollisuutta yrityskohtaisten erien käyttöön. (Henkilöstöjohtaja, 400 hengen palveluyritys) Oli erinomaista kehitystä, että tämä askel (palkankorotusmallin uudistaminen) kyettiin ottamaan. Käsittääkseni oli melkoisen vaikeaa ammattiyhdistyksen sisällä tehdä tämä päätös. Se että sen toteuttaminen ei keskijohdolle ollut ollenkaan helppoa, vaan olisi vaatinut enemmän ohjeistusta ja painottamista, tuli yllätyksenä. Siis se että nyt tämä erä todellakin tarkoitti henkilökohtaisia korotuksia eikä mitään yleisen hyvä jakamista mahdollisimman monille. Vasta jälkikäteen tajusi että ohjeistusta, opastusta, painottamista ja keskustelua olisi tarvittu enemmän. (Henkilöstöpäällikkö) Erät on jaettu korjaamaan vanhentunutta palkkausjärjestelmää - tehtävänkuvat on käyty sitä varten uudelleen läpi. (Tuhannen hengen yritys) Palkankorotusten ajankohdat joustaviksi, työnantajan päätettäviksi, jotta palkankorotukset voidaan yhdistää globaalien yritysten prosessien ajankohtiin. (Kansainvälisen yrityksen henkilöstöjohtaja) Olemme palkinneet yksimielisesti kouluttautumisesta eli lisäpätevyyden hankkimisesta, muusta työssä osoitetusta ahkeruudesta tai hyvistä tuloksista ja itsensä kehittämisestä. Pohjana ovat kehityskeskustelut, työn vaikuttavuus ja tuloksellisuus sekä opiskelu. Kaikki palkankorotukset on jaettu neuvotteluissa täysin yksimielisesti henkilöstön kanssa. Jatkamme mielellämme samalla tavalla. (Toiminnanjohtaja, sosiaaliala) Avoimempaa keskustelua palkoista Henkilöstö koki hyvänä, että se sai tehdä ehdotuksensa korotuksen jakamisesta. (Henkilöstöpäällikkö, rakennustuoteteollisuus) Kokemuksemme työpaikkakohtaisen erän jakamisesta olivat hyviä. Työntekijäpuolella vastassa oli ensin selvä ei: jaetaan kaikille tasan, mitä on jaettavissa. Keskustelimme asiasta laajemman työntekijäedustajaryhmän kanssa ja sen jälkeen he suostuivat keskustelemaan asiasta. Ja lopputulos oli että erä jaettiin erisuuruisina henkilöille. Ensimmäistä kertaa yrityksen historiassa näin tehtiin. Toimihenkilöpuoli on aina ollut hyvin helppo, paras mahdollinen luottamushenkilö mahdollistaa tämän. Ylempien kanssa on haastetta, koska heillä ei meinaa löytyä luottamushenkilöä. Viime kierros meni hyvin. (Henkilöstöpäällikkö 250 hengen yrityksessä) Opetusalalla toimivana yrityksenä koimme henkilökohtaisten erien toimivuuden mielenkiintoiseksi haasteeksi joka johti hyviin keskusteluihin. (Palkka-asioista vastaava) Uuden kuljettajan kokemattomuuden pitäisi näkyä nykyistä enemmän palkkauksessa. - -. Palkkauksen liittämistä tavalla tai toisella suoritukseen ja kustannusvastaavuuteen selvitellään, esimerkkinä palkkaerän sitominen dieselin kulutukseen. (Hallituksen puheenjohtaja, autoala) Kyllä luottamusmiehet, esimiehet ja palkkahallinto joutuvat vastaamaan tiukkoihin kysymyksiin miksi minulle ei tullut mitään. Perustelujen pitää olla kestäviä. (Henkilöstöpäällikkö, sadan hengen yritys) Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 19 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 19
Vihjeitä yrityskohtaisten palkkaratkaisujen toteutukseen Suunnitelmallisuutta ja avoimuutta palkka-asioiden hoitoon Palkkapolitiikalla tarkoitetaan periaatteita, joihin palkkaus yrityksessä perustuu. Se kertoo, miten työntekijä itseään ja omaa toimintaansa kehittämällä voi vaikuttaa palkkakehitykseensä, ohjaa esimieskuntaa palkkaukseen liittyvissä ratkaisuissa ja määrittelee palkkauksen hoitoon liittyvät vastuut. Palkkapolitiikan määrittelee yrityksen johto. Onnistuneella palkkapolitiikalla ja hyvin suunnitelluilla palkitsemisen kokonaisuuksilla kannustetaan henkilöstöä keskeisten tavoitteiden saavuttamiseen, ohjataan muutosta ja saadaan aikaan tyytyväisyyttä. Uudet palkankorotusmallit toimivat usein piristysruiskeena palkka-asioiden hoidolle, kun joudutaan pohtimaan yrityksen palkkapolitiikkaa, palkkaperusteita ja miten ne kytkeytyvät toiminnan tavoitteisiin. Näkemystä niistä tarvitaan, kun neuvotellaan palkkaratkaisuista ja esimies perustelee yksilöllisiä palkankorotuksia. Paikalliset erät tuovat pelimerkkejä palkkausjärjestelmien ylläpitoon ja kehittämiseen. Hyödyllistä on, että yrityksellä on mietitty palkkapolitiikka, joka on henkilöstön tiedossa, ja jota ei muuteta tempoilevasti. Tuottavuutta ja tyytyväisyyttä lisää se, että panostetaan nykyaikaisten palkkausjärjestelmän toimivuuteen ja ylläpitoon. Luottamusta vahvistavat kumpaakin osapuolta hyödyttävä ratkaisut. Uusien palkankorotusmallien tarjoamat mahdollisuudet kannattaa hyödyntää pitkäjänteisesti ja suunnitelmallisesti riippumatta palkankorotusten suuruudesta (tai pienuudesta) jonakin tiettynä vuonna. Keskustele siitä, kenelle ja millä perusteella korotukset pitäisi kohdistaa Jotta voisi aidosti valita vaihtoehdoista, on ensin ymmärrettävä, mitä uusi tapa korottaa palkkoja tarkoittaa. Hyödyllistä on käyttää konkreettisia esimerkkejä keskustelun tukena. Torikokoukset ja huutoäänestykset eivät ole hyvä tapa päättää korotusten kohdentamisesta. Korotuksia kohdennettaessa esimiehet tekevät lopulliset päätökset ja perusteita pohdittaessa ei käytetä henkilöiden nimiä. Apuna voi sen sijaan käyttää esimerkiksi seuraavanlaista kuvaa (kuva 6). Siihen ei ole merkitty yhdenkään henkilön nimeä eikä palkan suuruutta, mutta kuva perustuu todelliseen tilanteeseen yrityksessä. Siihen on hahmoteltu myös tavoiteltu palkka-alue palkkaryhmän sisällä. Kukin ympyrä merkitsee yhtä henkilöä. Useimmat toivovat palkkansa perustuvan työn vaativuuteen, omaan pätevyyteen ja työsuorituksiin. Näihin tekijöihin perustuvaa palkka mahdollistaa myös oikeudenmukaisen ja kannustavan palkkauksen. 20 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 20 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011
Palkan suuruus B: Kahdella henkilöllä liian korkeita palkkoja C: Kuudella henkilöllä sopiva palkka A: Kahdella henkilöllä liian pieni palkka Pätevyys ja työsuoritus Kuva 6. Miten kohdistaisit palkankorotukset? Kuvan tilannetta on syytä pohtia myös yrityksen näkökulmasta. Jos käytössä ovat pelkästään yleiskorotukset, seurauksena on palkkasuhteiden jähmettyminen. Todellisena uhkana on silloin, että oikean alakulman alueen A pätevät, aikaansaavat mutta pienipalkkaiset työntekijät hakeutuvat töihin sellaiseen työpaikkaan, jossa heidän työpanostaan arvostetaan. Alueen B henkilöillä puolestaan on jostain historiallisesta syystä liian korkea palkka. Heidän palkkakehitystään pitäisi hidastaa, mutta se ei monilla aloilla ole mahdol- lista. Sen sijaan yritys maksaa heidän työpanoksestaan joka vuosi ylihintaa. Tilanteen jatkuessa yrityksen palkkausjärjestelmä ei ole kenenkään, ei edes alueen C työntekijöiden mielestä oikeudenmukainen tai kannustava. Palkkauksen vääristymistä seuraa isoja kustannuksia epäoikeudenmukaisuuden kokemuksia ei-toivottua vaihtuvuutta palkkausjärjestelmä menettää uskottavuutensa Palkkakatto voi tulla vastaan hyvällekin työntekijälle Ennemmin tai myöhemmin parhaimmat työntekijät tavoittavat useimmissa palkkausjärjestelmissä palkka-alueensa ylärajan. Miten voisi silloin toimia? Mahdollisuuksia on useita. Tavallisin on, että ylärajan lähestyessä yksilöllisten korotusten suuruus ensin pienenee ja harvenee ja lopulta niiden jakaminen loppuu kokonaan. Kysymys esitetään usein myös muodossa, saavatko aina samat henkilöt korotuksen. Joissain vaativissa asiantuntijatehtävissä sama henkilö voi saada useita kertoja peräkkäin yksilöllisen korotuksen. Siihen voi olla tarvetta myös silloin, kun yrityksen strategian toteutuksen kannalta avaintehtävään yhdistyy poikkeuksellisen hyvä työsuoritus. Tavallista on kuitenkin, että yksilöllisten korotusten suuruus heidänkin kohdallaan pienenee, kun lähestytään tavoiteltua palkkatasoa. Se merkitsee myös, että korotusvaraa on enemmän käytettävissä muiden palkitsemiseen. Eräässä yrityksessä palkka-alueen ylärajan saavuttaneille maksettiin hyvistä työsuorituksista määräaikainen korotus vuodeksi eteenpäin. Tällä tavoin pystyttiin viestittämään, että henkilön osaamista ja työpanosta arvostettiin, vaikka korotus ei jäänyt pysyvästi palkkaan. Mahdollista on myös hyödyntää muita palkitsemisen elementtejä. Usein arvostusta on helpompi viestittää muunlaisella huomioimisella kuin rahalla. Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 21 Yrityskohtaiset palkkaratkaisut EK 2011 21