Rak-63.3246 Rakennusalan yritysten strateginen johtaminen Luento ti 17.03.2016 klo 12.15 16.00, Sali R2 YRITYSTEN SISÄISET JA ULKOISET ANALYYSIT RAKENNUSALALLA - sisältömallin pääkohtien 1-4 mukaan Pekka Huovinen, TkL, tuntiopettaja Yliopisto-opettaja, Liiketoimintajohtaminen rakennusalalla, Rakennustuotanto ja talous, Rakennustekniikan laitos, Tampereen teknillinen yliopisto, pekka.huovinen@tut.fi, tel. 050 300 9823
LUENNON TAVOITTEET: Tunnet määrämuotoiset menettelyt ja osaat perustapauksessa määrittää lähtökohdat (ml. lähteiden hallinta) yrityksen strategisen suunnitelman ja tulosyksikön liiketoimintasuunnitelman laadinnalle, analysoida yrityksen ja yksikön nykytilan, ennakoida markkinakehitystä ja hyödyntää vaihtoehtosuunnittelua. Ymmärrät 2 opiskelijaryhmän aikaisempien esimerkkiviiteyritysten LTS:ien pääkohdat 1-4. Aktivoidut valituista yritysesimerkeistä.
YRITYSTEN SISÄISET JA ULKOISET ANA- LYYSIT sisältömallin pääkohdat 1-4 1. LÄHTÖKOHDAT 2. YRITYKSEN ABC PERUSTA JA KILPAILU- ASEMA 2015-2016 3. VALITUN KILPAILUKENTÄN/RAKENNUS- MARKKINAN KEHITYS 2012-2019 4. YRITYKSEN ABC JA YKSIKÖN A STRATEGI- SET VAIHTOEHDOT [5. Ehdotus yrityksen ABC strategiseksi suunnitelmaksi kaudelle 2017-2019 6. Ehdotus tulosyksikön A liiketoimintasuunnitelmaksi kaudelle 2017-2019]
ELINKAARIKONSULTIT 2005-2007 Pääkohdat (Sikander ja Mero 2004; esimerkki) 1. Lähtökohdat 2. Nykyinen kilpailuasema 2003-2004 3. Valitun kilpailukentän/markkinan kehitys 2001-2007 4. Yrityksen strategiset vaihtoehdot 5. [Uuden] yrityksen raamit 2005-2007 6. Liiketoimintastrategia 2005-2007
UUMA-TUOTTEISTUS 2020 Pääkohdat (Keskinen ja Kuosmanen 2012) 1. Johdanto 2. Liiketoimintapotentiaalin nykykuvaus 3. Suomen UUMA-materiaalien tuotteistamisstrategia vuoteen 2020 4. UUMA-tuotteistaminen yritystasolla 5. UUMA-tuotteistaminen vuonna 2020
1. LÄHTÖKOHDAT Esitetään mm. seuraavia lähtökohtia perusteluineen: Viiteyrityksen/-yksikön organisatorinen asema (monialainen konserni X, yksialainen yhtiö Y tai tulosyksikkö Z osana yritystä/ konsernia, tmv.) Valittu tulosvastuullinen kokonaisuus, joko yrityksen liiketoiminta-/toimialarakenne tai (ensisijainen/ainoa) liiketoiminta/toimiala (esim. monialainen, talon-/ infrarakennus, projektinjohtopalvelut) Valittu strateginen kilpailu-/kehityshaaste, ongelma, menestysidea tai painopiste suunnitelman teossa Laadinnan menettelyt, ryhmän jäsenten työnjako ym. Mahdollisesti suoritetut haastattelut Käytetyt lähtötiedot (esitetään alussa, ei lopussa)
ELINKAARIKONSULTIT 2005-2007 1. Lähtökohdat (Sikander ja Mero 2004) Elinkaarikonsultit on kehitteillä oleva yksialainen yhtiö, suunnitellaan sen koko liiketoimintaa. Haasteena on kehittää infra-alan konsulttiyritys, jolla on uudenlainen palvelukonsepti. 2 ohjauskertaa ja 5 sisäistä palaveria. 3 haastattelua (maalis-huhtikuu 2004): Projektipäällikkö/Tiehallinto, Yhdyskuntatekniikan päällikkö/ Kuntaliitto ja Investointijohtaja/Ratahallintokeskus Lisäksi lähtötietoina on käytetty luentomateriaalia, Internetiä sekä 2 ohjaajan ajatuksia
UUMA-TUOTTEISTUS 2020 Lähtökohdat (Keskinen ja Kuosmanen 2012) Analyysi laadittiin RAKLI ry.:n aloitteesta. Työ pohjautuu ympäristöministeriön, Tekesin, Tiehallinnon ja SITRAn kehitysohjelmaan 2006-10 Infrarakentamisen uusi materiaaliteknologia (UUMA). Ohjelman tavoitteena oli vähentää koskemattomien luonnonvarojen käyttöä ja jätteen syntymistä sekä lisätä uusiomateriaalien käyttöä maanrakennustoiminnassa. Tämän analyysin tavoitteena on selvittää mahdollisuuksia UUMA-materiaalien tuotteistamiselle, erityisesti tuotetarjonnan kehittäminen tilaajan kannalta. Analyysi rajattiin koskemaan vain infrarakenteita.
UUMA-TUOTTEISTUS 2020 Lähteet (Keskinen ja Kuosmanen 2012) Ympäristöministeriön asiantuntijan haastattelu. UUMA-hankkeen viralliset sivut http://www.ymparisto.fi/default.asp?contentid=291782 Ramboll http://projektit.ramboll.fi/uuma/pages/index.asp?fr=tul UUMA-koordinaatiosivusto http://thule.oulu.fi/uuma/ UUMA-loppuseminaarin esitykset http://thule.oulu.fi/uuma/loppusem/uuma_loppuseminaarin_esityk set.pdf Tuotteistamisen loppuraportti http://thule.oulu.fi/uuma/uuma_katsaus_koko 25052010.pdf
2. YRITYKSEN ABC JA YKSIKÖN A PERUSTA JA KILPAILUASEMA (NYKYTILA-ANALYYSI) 2015-2016 2.1 Omistus, toimiala ja toiminta-ajatus 2.2 Koko ja kannattavuus 2.3 Liiketoiminnan rakenne (esim. liiketoiminnat, asiakasryhmät, alat, maantieteelliset segmentit, organisaatio) 2.4 Kilpailukyky ja kilpailuasemat
2.1 Yrityksen omistus, toimiala ja toiminta-ajatus Omistustyyppi (kotimaiset institutionaaliset omistajat, kotimainen saman/toisen alan yritys, yrittäjä, ulkomainen saman alan konserni; mahdollinen pörssiyhtiö) Omistajien tuotto-odotus sijoittamalleen omalle pääomalle Toimiala(t) Toiminta-ajatus (missio) Tulosyksikön tapauksessa em. asiat esitetään yksikön osuutena (roolina) koko yrityksestä, mm. yksikön kannattavuustasolle (% liikevaihdosta) asetettuna vaatimuksena Jne.
SUOMALAISEEN OMISTUKSEEN LIITTYVIÄ RAJOITUKSIA JA MAHDOLLISUUKSIA (Huovinen 1999) Tytäryhtiö (tai tulosyksikkö) on osa monialaista konsernia, omistajat ovat institutionaalisia tai muulta toimialalta; osa voi olla pörssin kautta. Synerginen ja kannattava konserni voi periaatteessa tarjota perustan ja vapausteen tytäryhtiön liiketoiminnan kasvattamiselle (ja päin vastoin). Tähän ei usein löydy halua, esim. konsernijohto näkee houkuttavampia vaihtoehtoja kansainvälisessä liiketoiminnassa. Yksialainen yhtiö on (pää)osaksi johdon tai yksityisessä (suvun) omistuksessa tai omistajat ovat institutionaalisia. Omistajilla ei ole halua (eikä varoja) lisätä omaa pääomaa. Siten yhtiön (tai tulosyksikön) kasvu ei ole mahdollista, jos omistus- ja rahoituspohjaa ei samalla laajenneta.
ULKOMAISEEN OMISTUKSEEN LIITTYVIÄ RAJOITUKSIA JA MAHDOLLISUUKSIA (Huovinen 1999) Tytäryhtiölle varataan paikallisen yrityksen rooli mahdollisesti yhdistyneenä sisäiseen vientiin, esim. komponenttien toimitus toiselle ulkomaiselle kokoonpanevalle tytäryhtiölle konsernin puitteissa. Tytäryhtiölle rajataan laaja (tai suppea) alueellinen rooli ja tämä vastaa kotimaantoiminnan ohella viennistä ja toiminnasta nimetyissä Euroopan ja Aasian maissa. Tytäryhtiön roolia lavennetaan globaaliksi ja tämä vastaa esim. tiettyjen rakennustuotteiden kehittämisestä, ydinkomponenttien valmistuksesta, logistiikasta ja vaativien tuoteversioiden kokoonpanosta investointikohteissa sekä myyntiverkon kehittämisestä sovituilla markkinoilla. Kannattava konserni voi tukea kilpailukyvyn kehittämistä.
YRITYKSEN TOIMINTA-AJATUS (missio) Toiminta-ajatus kuvaa sen, mitä tarkoitusta varten yritys on olemassa. Toiminta-ajatus on yritystason käsite ja se kirjataan usein mm. yhtiöjärjestykseen. Se ilmaistaan esim. tarjooma-/markkinamatriisin avulla, mitä markkinoita (tarpeita) yritys palvelee ja millä tarjoomalla. Matriisi - tapaa käytetään myös yrityksen tarjooma- ja markkinastrategioiden määritykseen.
TOIMINTA-AJATUS ANSOFFIN (1965) MATRIISINA (soveltaen Salonkangas ja Hyrskyluoto 1990) Tarjooma Markkinat Nykyiset markkinat Uudet markkinat liittyvät nykyisiin Uudet markkinat eivät liity nykyisiin Nykyinen tarjooma 1 Nykyinen yritys 4 Markkinan Uusi tarjooma liittyy nykyisiin 2 Tarjooman laajennus 2+4 Riskit Uusi tarjooma, ei liity nykyisiin 3 3+4 laajennus kasvavat 5 2+5 3+5 Yrityksen uudistus
2.2 Yrityksen/yksikön koko ja kannattavuus 2015-2016 Koko liikevaihto (suuruusluokka) Kannattavuus (voitto ennen satunnaiseriä, varauksia ja veroja, % liikevaihdosta) Osingonjako omistajille vuoden 2015 tuloksen perusteella Tuloksen ylijäämän rahastointi tai käyttö investointeihin (ml. yritysostot) Jne.
(1) ORGANISAATION KOKONAISTE- HOKKUUDEN ANALYYSIT (Kamensky 2014) Organisaatiorakenteen analyysit Organisaation resurssien analyysit Ohjausjärjestelmän analyysit Palkitsemisjärjestelmien analyysit Organisaation osaamisen analyysit Johtamistavan analyysit Organisaatiokulttuurin analyysit
(2) TALOUDELLISET ANALYYSIT (Kamensky 2014) Yksikön taloudellisten tunnuslukujen laskenta [suhteessa tavoitteisiin] ja analysointi Pääoman tuottoanalyysit Kustannusanalyysit Strategisten liiketoiminta-alueiden (SBA), tuotteiden ja asiakkaiden analyysit Kannattavuusanalyysit
2.3 Yrityksen/yksikön liiketoiminnan rakenne 2015-2016 Liiketoiminnan jako kotimaantoimintaan, vientiin ja ulkomaisiin tytär- ja osakkuusyhtiöihin (lv-osuudet ja voiton nykytasot, % liikevaihdosta) Liiketoiminnat kotimaassa (yksi tai useampia; osuudet liikevaihdosta ja voiton nykytasot, % liikevaihdosta) Liiketoimintojen asiakassegmentit ja -ryhmät kotimaassa (lv-osuudet) Liiketoimintojen maantieteellinen jakauma, esim. PKseutu, muut kasvukeskukset ja muu Suomi (lvosuudet) Organisaatio (kaavio), jne.
2.4 Yrityksen/yksikön kilpailukyky ja -asemat 2015-2016 Liikevaihdon perusteella (esim. monesko suurin yritys eri liiketoiminnoissa/segmenteillä tai markkinaosuutena Yrityksen sija Rakennuslehden kokoamalla listalla v. 2012/2013 Yrityksen sija imagotutkimusten, asiakastyytyväisyyden mukaan Reaalisen kilpailukyvyn määritys esim. innovaatioiden kehittäjänä, uusien tuotteiden/sovellusten, toimintakonseptien markkinoilletuojana ja asiakkaiden palvelutalona Jne.
(3) TOIMINTO- JA PROSESSIKOHTAI- SET ANALYYSIT (Kamensky 2014) Tuotteiden [tarjooman] ja tuotekehityksen [ml. innovoinnin] analyysit Jakelun tehokkuuden analyysit Markkinoinnin [ml. myynti- ja tarjoustoiminnan asiakkuuksien] tehokkuuden analyysit Tuotannon [ml. projektien ja prosessien] tehokkuuden analyysit [Materiaali]hankintojen tehokkuuden analyysit Taloushallinnon tehokkuuden analyysit Henkilöstöhallinnon tehokkuuden analyysit Tietohallinnon (ml. ICT-järjestelmien hyödyntämisen] tehokkuuden analyysit
YRITYKSEN LÄHTÖPORTAAT LIIKE- TOIMINTOJEN 1-3 JA KILPAILUKYVYN KEHITTÄMISELLE (Huovinen 2000)
Case: YIT Oyj NYKYTILA 2015 (YIT 2016; tj. Kari Kauniskangas) Suurimmat omistajat ja ulkomainen osuus Kohokohtia 2015 PT taloudelliset tavoitteet Tulokset 2015 Konsernin ja toimialojen avainlukuja 2015 Pääoman vapautuksen nopeutus Liikevoiton muutos 2014 => 2015 Tutkimus- ja kehitystoiminta Toimitusjohtajan kommentit
YIT:N LIIKEVAIHTO TOIMIALOITTAIN 2015
YIT:N TULOS TOIMIALOITTAIN 2015
YIT:N TILAUSKANTA TOIMIALOITTAIN 2015
YIT:N TK-TOIMINTA 2015 (YIT 2016)
Case: KONE Oyj NYKYTILA 2015 (Kone Oyj 2016; tj. Henrik Ehrnrooth) Kannattava kasvu muuttuva ympäristö Liikevaihto liiketoiminnoittain 2005-2015 Liikevaihto markkina-alueittain 2005-2015 Uusien laitteiden osuus sekä Aasian ja Tyynenmeren alueen osuus kokonaisliikevaihdosta kasvoivat edelleen 2 liiketoiminnan kohokohtaa ja avainlukuja Toimitusjohtajan kommentit
KONE OYJ:N (2016) TJ HENRIK EHRN- ROOTHIN KOMMENTIT VUODESTA 2015 1(2)
KONE OYJ:N (2016) TJ HENRIK EHRN- ROOTHIN KOMMENTIT VUODESTA 2015 2(2)
ELINKAARIKONSULTIT 2005-2007 2. Nykytila 2004 (Sikander ja Mero 2004) Yrityksen omistustyyppi sekä omistajien tuottoodotukset riippuvat kehitettävästä strategiasta. Liikeidean uutuudesta johtuen riskit ovat suuremmat kuin perinteisessä suunnittelussa. Myös riskejä kantamaan ryhtyvien omistajien tuottoodotukset ovat korkeammat kuin keskimäärin. [Tuottojen saavuttaminen on epävarmempaa.] Yritys tuottaa kaikkia infra-alan hallinnoinnin, hankinnan ja valvonnan tarvitsemia johtamispalveluja konsulttipalveluina. [Ennakoiden ulkoistamista ja yksityistämistä 2005-2007; tämä muutosprosessi jatkuu edelleen 2013-2016...]
3. VALITUN KILPAILUKENTÄN/MARK- KINAN KEHITYKSEN SEURANTA 3.0 Aikavälin valinta ja mm. skenaariointi 3.1 Kohdemarkkinan volyymin kehitys ja segmentointi 3.2 Rakennusalan kustannusten ja hintojen kehitys 3.3 Asiakkaiden, tarpeiden ja kilpailuttamisen kehitys 3.4 Menestystekijöiden, kilpailijoiden ja kilpailustrategioiden kehitys 3.5 Rakennusteknologioiden ja materiaalien kehitys 3.6 ICT:n hyötyjen kehitys 3.7 Muiden markkinatekijöiden kehitys
AIKAVÄLIN VALINTA KILPAILUKENTÄN/ KOHDEMARKKINAN SEURANTAAN Pääsääntöisesti analysoidaan käytettävissä olevien lähtötietojen, haastattelujen ja omien johtopäätösten perusteella valitun kilpailukentän/markkinan toteutunut kehitys vuonna 2012-2015, arvioidaan kehitys vuonna 2016 ja ennustetaan kehitystä v. 2017-2019. Samalla voidaan arvioida (vain) valikoitujen päätekijöiden välisiä riippuvuuksia ja seurausvaikutuksia, esim. volyymin ja tarjoushintojen kasvaessa tai laskiessa (viiveellä?) samassa/eri suhdannevaiheissa. Perustelluissa tapauksissa voidaan valita pitempi aikaväli vuoteen 2025 (tai jopa 2030 ). Lähtötietoina käytetään tällöin olemassa olevia skenaarioita tmv.
MARKKINATIETOJEN LAJEJA JA ANALYSOINTITAPOJA (täydentäen Kamensky 2014) MAKROTASON ANALYYSIT: mm. Poliittiset, Ekonomiset, Sosiaaliset, Teknologiset, Ekologiset (PESTE) ja Lakiasioiden (PESTEL) ympäristöjen ja tekijöiden analyysit LIIKETOIMINTA-ANALYYSIT: kysyntä-, asiakas-(kanta)-, toimittaja-, kilpailun rakenne- ja kenttä-, kilpailija-(ryhmä)-, verkosto- ja kumppanuusanalyysit JALOSTAVAT ANALYYSIT MM. AIKAVÄLIN PITUUDEN JA TIETOLAJIN MUKAAN: Trendit (megatrends), muutosvoimat (driving forces), ennakoinnit (foresights), skenaariot (scenarios), heikot signaalit, ennusteet (forecasts)
Vain KAKSI AJURIA (S+T) markkinatekijöiden joukossa (Applied Futures)
SKENAARIOT YRITYKSEN STRATEGI- OIDEN TESTAUKSESSA (Royston Associates) Mahdollisia vaihtoehtoisia strategioita Korkean kasvun markkinaskenaario Matalan kasvun markkinaskenaario Markkina kriisissä - skenaario S5 TESTATTU KESTÄVÄ STRATEGIA valitaan YRITYKSEN TAVOITTEET, VAHVUUDET JA HEIKKOUDET ERITYISESTI EPÄJATKUVUU- DET JA NÄIHIN LUOMAT MAHDOLLISUUDET JA UHKAT - taloudelliset - teknologiset - poliittiset - yhteiskunnalliset - jne.
4 SKENAARIOTA SUOMEN KIINTEISTÖ- JA RAKENNUSALASTA 2020-2050 Subjektiiviset skenaariot perustuvat tutkimus-, asiantuntija- ym. ryhmien kokoamiin lähtötietoihin ja näkemyksiin, esimerkiksi: PwC, SKOL, TEK ym. (2011) Kohti suunnittelu- ja konsulttialan tulevaisuutta vuoteen 2020. Tekes (2011) Rakennetun ympäristön roadmap ja RYM-visio 2050. Loppuraportti 5/2011. Green Building Council (GBC) in Finland, Ympäristöministeriö ja RYM Oy (2013) Millainen rakennettu ympäristömme on 2040? Työpaja. Helsinki. 4.11.2013. Kiinteistö- ja rakentamis- (KIRA) foorumi (2011) Rakennettu ympäristömme. NYT/2025.
SKOL-ALOJEN SKENAARIOHANK- KEEN TAVOITTEET (Pwc, SKOL ym. 2011) 1. OSAAMINEN: Henkilöstön osaaminen ja valmiudet kohtaavat entistä paremmin alan muutoksen ja yritysten uudet haasteet 2. TARJOOMA: Yritysten tuote-palvelutarjooma on nyt ja tulevaisuudessa kilpailukykyinen kansainvälisillä markkinoilla ja vastaa asiakkaiden tarpeita 3. TOIMINTAMALLIT: Yritysten toimintamallit ovat tehokkaita ja tukevat tavoitteellista liiketoimintaa 4. HANKINNAT: Suunnittelupalvelujen hankinnat korostavat korkealaatuista osaamista ja laatutasoa
SKOL-ALOJEN SKENAARIO-HANKKEEN JOHTOPÄÄTÖKSET (Pwc, SKOL ym. 2011) 1. Markkinamuutos pakottaa miettimään uusia kasvualueita ja asiakkaita. Kehittyville markkinoille etabloituminen vaatii [uutta] vankkaa osaamista yritysjohdolta 2. Kiinalaisen asiakkaan asiakasta on kuunneltava. Uudet lisäpalvelut ratkaisevat eli mahdollistavat asiakkaita voittamaan uusia asiakkaita tai tehostamaan toimintaansa. 3. Menestyvä kansainvälinen liiketoiminta edellyttää jatkuvaa toimintaympäristön muutosten ymmärtämistä, suunnitelmallisuutta ja toiminnan kehittämistä kustannustehokkaaksi itse ja/tai verkottumalla. 4. Insinööritoiminnan alueella suomalaisilla on edellytykset olla maailman johtavia valitsemillaan sektoreilla mutta nykyistä etumatkaa hävitään koko ajan.
RYM-VISIO 2050 ENNAKOI RAKEN- TAMISEN MUUTOKSIA (Tekes 2011) Visio suuntaa korjaus-, infrastruktuuri- ja hyvinvointirakentamisen painopisteitä ja näkymiä. Asiakkaiden ja rakennusten käyttäjien rooli korostuu, kun rakennusala muuttuu palveluvaltaisemmaksi. Rakentaminen nähdään yhteiskunnan muutoksen johtamisen välineenä. Rakennukset nähdään palvelualustoina, joille asukkaat kokoavat sopivat palvelut. Visio 2050 on: Nähdä rakentaminen muutoksen johtamisen työvälineenä Muuttaa rakennusalan palveluvaltaiseksi Saada yhteisöt, käyttäjät ja asiakkaat mukaan kehittämään rakennettua ympäristöä Synnyttää kestävä rakennettu ympäristö Mahdollistaa yhteistyö toimialojen välillä.
VOIMAT 1-5 MUUTTAVAT SUOMEN RAKENNETTUA YMPÄRISTÖÄ => 2040 (Green Building Council, YM ja RYM Oy 2013) 1 Toimialan ajattelun muutos liiketoimintaan ja teknologiaan liittyen 2 Kulttuurien monimuotoistuminen 3 Elinkaaren aikaisen mittauksen kehittyminen ja tiedon hyödyntäminen 4 Kansallisella tasolla pääomien viisas käyttö 5 Älykkäät rakennukset ja älykkäät alueet / Yhdyskunta- ja aluerakenteen muutos
VOIMAT 6-9 MUUTTAVAT SUOMEN RAKENNETTUA YMPÄRISTÖÄ => 2040 (Green Building Council, YM ja RYM Oy 2013) 6 Lähi- ja pienenergia- sekä hybridiratkaisujen yleistyminen 7 Teknisten ratkaisujen lisäksi huomiota rakennusmateriaalien käyttöön, kierrättämiseen sekä päästöttömyyteen ja materiaalitehokkuuteen 8 Markkinaehtoinen ja -lähtöinen ohjausvaikutus 9 Alueellisten ja paikallisten identiteettien vahvistuminen, yhteisöt voivat olla tiiviimmin kytköksissä joko paikallisesti tai virtuaalisesti
UUMA-MARKKINAT 2005-2008 analysoinnin tekijöitä (Keskinen ja Kuosmanen 2012) Materiaalien lajeja (ylijäämämaaainekset, vanhat maarakenteet, teollisuuden sivutuotteet, pilaantuneet maa-ainekset) Vaatimukset lainsäädännön mukaan Kiviainesten käyttö EU-maissa 2005 Käyttö-aste 20 % Suomessa 2008 Soveltuvuus tierakenteisiin 2008
UUMA-VISIO SUOMEN INFRAMARKKI- NASTA 2020 (Keskinen ja Kuosmanen 2012) Infrahankkeissa käytetään ensisijaisesti UUMA-materiaaleja. UUMA-materiaalit otetaan huomioon maankäytön suunnittelussa, investointi- ja rakennussuunnittelussa ja hankinnassa. Materiaaleja on helposti saatavilla ja niiden tekninen laatu on yhtä hyvää tai parempaa kuin perinteisten materiaalien. UUMA-materiaalipankki on käytössä. UUMA-materiaalien käyttö rakentamisessa on helppoa. Lupamenettelyt hoituvat nopeasti internetissä. Uusien UUMA-materiaalien käyttöönotto on helppoa. Ympärille on kehittynyt uutta yritystoimintaa tutkimukseen, kehitykseen ja logistiikkaan liittyen.
3.1 Kohdemarkkinan volyymin kehitys ja segmentointi Kohdemarkkinan (ei koko Suomen) kysynnän volyymia seurataan saatavissa olevan tiedon, mittarien, mukaan (rm3 ja/tai euroja, ). Kohdemarkkinan tarjonnan, tuotannon volyymia seurataan saatavissa olevan tiedon, mittarien, mukaan (rm3 ja/tai euroja, kpl, ). Saatavissa olevia (RT:n, Forecon Oy:n, VTT:n, KTI:n, Newsecin ym.) ennusteita arvioidaan kriittisesti ja näiden puuttuessa laaditaan oma ennuste kysynnän/tarjonnan kehityksestä viiteyrityksen/-yksikön kannalta.
3.2 Rakennuskustannusten, panoshintojen ja tarjoushintojen kehitys Suhdannekehitystä kohdemarkkinalla seurataan viiteyrityksen/-yksikön kannalta saatavissa olevien tietojen avulla, rakennuskustannusja hintatasojen muutoksia ennakoidaan kaudella 2017-2019 ja mahdollisia poikkeamia pääkehityksesta tunnistetaan tai arvataan. Samalla vältetään liian yksityiskohtaisia analyyseja tiettyjen panosten tmv. yksikkökustannusten, tarjoushintojen/-indeksien kehityksestä. [Jatkossa näitä voidaan ottaa huomioon tarjousstrategiassa kohdassa 6.3.]
YIT OYJ:N KÄYTTÄMIÄ SEURANTATIETOJA JA ESITTÄMIÄ NÄKEMYKSIÄ RAKENNUS- JA KIINTEISTÖMARKKINOIDEN KEHITYKSESTÄ SUOMESSA YIT (2016) Tilinpäätöstiedotteen 2015 julkistamisen yhteydessä
KOHDEMARKKINAN VOLYYMIKEHITYK- SEN ARVIOINTI SEGMENTOINTITIEDON AVULLA ( ylhäältä alas ; kokonaisuudesta osiin ) RYSJ-osanottajilla on mahdollisuus saada käyttöönsä Suomen rakennus- ja kiinteistömarkkinoista ilmaiseksi vain karkeaa segmenttikohtaista tietoa (RT ry, KTI, jne). Monet viiteyritykset voivat antaa käyttöön tarkempaa tietoa esim. RT ry:n jäsenyyteen perustuen (RT Intra) tai ko. viiteyritys on ostanut Forecon Oy:n, KTI:n, Newsec in tmv. tuottamaa ennustetietoa. Esimerkkinä karkeasta segmenttitiedosta ovat RT ry:n helmikuussa 2016 julkaisema asuntotuotantoennuste ja jäsenyritysten asuntotuotantokyselyn tulokset (ks. diat).
RT ry:n (2016) ENNUSTE SUOMEN ASUNTO- TUOTANNON RAKENTEESTA 2015-2016 TALO- TYYPIN JA RAHOITUSMUODON MUKAAN
VOLYYMIN ENNUSTAMINEN LISTAAMALLA 5-20 NYKYISTÄ JA POTENTIAALISTA ASIAKASTA Käytännössä ilman viiteyritystä/-yksikköä ja maksua tiedontuottajalle RYSJ-osanottaja saa vain harvoin käyttöönsä markkinatietoa valitsemansa kohdesegmentin tarkkuudella. RYSJ-oppimistavoitteen saavuttamisen kannalta tätä tietoa ei myöskään vaadita/ tarvita. Sen sijaan osanottaja voi esimerkiksi listata 5-20 nykyistä ja uutta potentiaalista asiakasta sekä näiden investointiohjelmat ja (tähänastiset ja ) tavoiteltavat uudet tilaukset kohdesegment(e)illä.
ESIMERKKI 5 SUURESTA VUOKRA-ASUN- TOJEN OMISTAJASTA, JOIDEN 6000 ASUNTOA (31.12.2013) VUOKRATAAN OVENIAN KAUTTA (www.ovenia.fi) Vuokra-asuntojen suurimmat omistajat: Keskinäinen Vakuutusyhtiö Kaleva Mandatum Henkivakuutusyhtiö Keskinäinen Eläkevakuutusyhtiö Ilmarinen Kruunuasunnot Oy Keskinäinen Eläkevakuutusyhtiö Etera.
JA SEURAAMALLA PÄÄASIAKKAI- DEN INVESTOINTIOHJELMIA HANKEKOHTAISESTI - jatkuvasti Monen RYSJ-osanottajan asiakkuusajattelun oppimisprosessiin riittää jo viiteyrityksen/-yksikön tavoittelemien 2-5 ammattimaisesti omistavan ja investoivan juuriasiakkaan hankeohjelmien seuranta ja analysointi. Esimerkkinä ovat SYK Oy:n rakentamis- ja suunnitteluvaiheissa olleet yliopistojen kiinteistöhankkeet 31.12.2013 (ks. dia).
SYK OY:N RAKENTAMIS- TAI SUUNNITTE- LUVAIHEESSA OLEVAT TÄRKEIMMÄT HANKKEET 31.12.2013 Lapin yliopiston F-siiven peruskorjaus Oulun yliopiston hammaslääketieteen laitos uudisrakennus Jyväskylän yliopiston T-rakennuksen peruskorjaus Jyväskylän yliopiston Mattilanniemen uudisrakennus Jyväskylän yliopiston Ruusupuiston uudisrakennus Tampereen yliopiston lääketieteen uudisrakennus Tampereen teknillisen yliopiston Kampusareena-rakennus Tampereen teknillisen yliopiston R-talon peruskorjaus, II-vaihe Tampereen teknillisen yliopiston puhdastilahanke Itä-Suomen yliopiston Futura-rakennuksen peruskorjaus Joensuussa Turun yliopiston Luonnontieteiden talo 2 peruskorjaus
3.3 Asiakkaiden, tarpeiden ja kilpailuttamisen kehitys Asiakasryhmien määritys ja investointikäyttäytymisen seuranta (ml. oletukset) viiteyrityksen kannalta mm.: Asiakkaiden rakennus-/tila-/infratarpeiden ja investointitavoitteiden volyymien ja laadullinen kehitys Asiakasryhmien valitsemien investointistrategioiden ml. rahoituksen saatavuuden kehitys Asiakkaiden kilpailuttamis-, hankinta- ja ostotavat Asiakkaiden käyttämät tarjousten/toimeksisaajien valintaperusteet (ml. mahdolliset esivaliutumiset) Asiakasryhmien tyytyväisyys Jne.
ASIAKASKANNAN JA SUHTEIDEN ANALYYSITASOT (Pöllänen 2003)
ASIAKASKÄYTTÄYTYMISEN VAIHE- ANALYYSI PROJEKTEISSA (Artto ym. 2006)
ELINKAARIKONSULTIT 2005-2007 Asiakaskäyttäytymisen kehitys (Sikander ja Mero 2004) Mahdollisia asiakkaita ovat mm. Tiehallinto, Ratahallintokeskus (nyk. Liikenneviraston osia) ja kunnat. Julkisen sektorin tehostamisen vaatimukset [pakko] lisäävät ulkoistamista. Erityisesti kunnat ulkoistavat palvelujaan eläköitymisen [ja EU:n lainsäädännön] seurauksena. Elinkaarivastuuta ollaan kokeilemassa laajemmin pilottikohteiden (Lahden moottoritien) kokemusten perusteella. Haasteltavat toivoivat pitkäjänteisiä konsultointisopimuksia.
3.4 Menestystekijöiden, kilpailijoiden ja kilpailustrategioiden kehitys Kilpailukentän menestystekijöitä tunnistetaan, ennakoidaan (ja innovoidaan), esim. asiakaslähtöisyys, kustannustehokkuus, laaduntuottokyky, hankerahoituksen järjestäminen, elinkaaripalvelujen tarjonta. Nykyisiä ja uusia kilpailijoita ja näiden käyttämiä nykyisiä ja uusia kilpailustrategioita arvioidaan ja ennakoidaan. Kun oletetaan, että saatavissa on kaikki tieto, niin sisällöltään kilpailijakohtainen analyysi = viiteyrityksen, oman yrityksen analyysi. [Kilpailustrategioiden viitekehyksiä esitellään kohdissa 5.3 ja 6.3]
TOIMIALAN MENESTYSTEKIJÖIDEN MÄÄRITYS 1/2 (Kamensky 2014) Toimialan menestystekijät ovat ne tiedot, taidot, kyvyt, resurssit, ominaisuudet ja aikaansaannokset, joiden avulla toimialalla menestytään. Näitä on tarkasteltava toimialan yläpuolelta, helikopterista. Tärkeimmät kysymykset menestystekijöiden löytämiseksi: Miksi asiakkaat ostavat? osta? Miksi kilpailijat menestyvät? kilpailijat eivät menesty? Miksi asiakkaat eivät Miksi tietyt Mihin perustuen kauppoja voitetaan? Ei voiteta?
TOIMIALAN MENESTYSTEKIJÖIDEN MÄÄRITYS 2/2 (Kamensky 2014) Seuraavat muistisäännöt auttavat nostamaan menestystekijöiden määrityksen laatua: 1. Muista olla helikopterissa oikealla lentokorkeudella. 2. Yksilöi menestystekijät niin, että ne ovat mahdollisimman selkeitä ja yksiselitteisiä. 3. Ole huolellinen itsestäänselvyyksien kanssa [toistosta huolimatta]. 4. Arvioi (aina mukana olevan) hinnan merkitys menestystekijänä erityisen huolellisesti. 5. Pyri löytämään uusia tulevaisuuden menestystekijöitä. 6. Keskity olennaisimpiin 5-10 menestystekijään. 7. Priorisoi nämä 5-10 tärkeintä menestystekijää. 8. Käytä menestystekijöitä myös liiketoiminta-alueiden määrityksen (jaon, rakenteen) testausvälineenä.
3.5 Rakennusteknologioiden ja materiaalien kehitys Kysyntään ja/tai tarjontaan vaikuttavaa teknologista kehitystä seurataan, esim.: Rakennusalan (mm. valmisosa)teknologiat Rakennusmateriaalit, mm. innovaatiovaikutukset kilpailuun niiden käytössä rakennusosina Energiaa säästävät ja päästöjä vähentävät teknologiat/ratkaisut EU:n Construction Technology Platform ohjelmien ja amerikkalaisten FORTUNE 500 yritysten FIATECH ryhmän Roadmapin kehitys Jne.
3.6 Informaatio- ja kommunikaatioteknologioiden (ICT:n) hyötyjen kehitys Kysyntään ja/tai tarjontaan vaikuttavaa ICT-kehitystä seurataan, esim.: Digitalisaation kehitys, esim. PESTEL-alueilla ja vaikutukset eri sidosryhmien käyttäytymiseen ICT:n hyödyntämisen sovellusalueet, mm. BIM ja niiden vaikutukset eri sidosryhmien käyttäytymiseen B2B ja B2C internet-ratkaisut Internet of Things -kehitys Organisaatioiden tietohallinnon ratkaisut Jne.
3.7 Muiden markkinatekijöiden kehitys Pääsääntöisesti suositellaan, että muita vaikuttavia markkinatekijöitä otetaan huomioon jo kohdissa 3.2-3.6. Perustellusti voidaan valikoituja tekijöitä seurata erikseen tässä, mm.: Sosiaalisen median (SOME) vaikutuksia Väestörakenteen kehityksen seurauksia Ulkomaisuuden lisääntymisen seurauksia EU:n kehittyvän lainsäädännön vaatimuksia Jne.
SOMEN HYÖDYNTÄMINEN RAKENNUS- YRITYKSEN PROSESSEISSA (Kovanen 2012) Viestintä (communications) 1. Lisätään asiakasvuorovaikutusta ja informaatiota asiakkaille TK (R&D) 2. Innovoidaan ja kehitetään markkinanäkemys asiakkaiden kanssa 3. Innovoidaan ja ratkaistaan ongelmia kumppaniverkon kanssa 4. Opastetaan tuotteiden käytössä asiakaskontaktien perusteella Tuotteen ominaisuudet (product features) 5. Integoidaan SOMEn käyttö osaksi tuoteominaisuuksia Markkinointi ja myynti (marketing and sales) 6. Lisätään markkinoinnin vaikuttavuutta SOMEn ja websiten avulla 7. Lisätään suoraa myyntiä Asiakkaiden palvelu (customer service) 8. Tarjotaan uusia kanavia asiakkaiden yhteydenotoille (palaute) 9. Lisätään asiakashallinnan vaikuttavuutta Henkilöstöhallinto (human resources, recruitment) 10. Lisätään uuden henkilöstön rekrytoinnin vaikuttavuutta
4. YRITYKSEN/YKSIKÖN ABC STRATEGI- SET VAIHTOEHDOT 4.1 Synteesianalyyseja perustana vaihtoehtoajattelulle 4.2 Vaihtoehtoajattelun perustan määritys 4.3 Strategisten vaihtoehtojen 1-N määritys yritystason kehittämisen kannalta 4.4 Strategisten vaihtoehtojen 1-M määritys liiketoimintojen kehittämisen kannalta 4.5 Vertailu ja päävaihtoehdon valinta jatkosuunnittelua varten (pääkohdan 5 tai 6 mukaan)
4.1 Synteesianalyyseja (soveltaen Kamensky 2014) Menestystekijät liiketoiminnassa X (ks. kohta 3.5) Yritys- ja liiketoimintakohtaiset SWOTit: Vahvat ja Heikot puolet, Mahdollisuudet ja Uhkat) Vertailevat portfolioanalyysit liiketoimintojen, markkinoiden tmv. houkuttavuuden asteista, voitonansaintapotentiaaleista Yhden liiketoiminnan sisäiset segmentoinnit (mm. asiakasryhmien tuottopotentiaalien määritys) Analyysikartat Synergisten kilpailuetujen (olemassaolon) määritys Yritys-, asiakas- ja kilpailuanalyysien synteesi projektisyklin vaiheiden mukaan Yritys- ja liiketoimintakohtaiset vaihtoehtotarkastelut
S(trenghts)W(eaknesses)O(pportunities) T(hreats)-ANALYYSI (Kamensky 2014) V(ahvuudet)H(eikkoudet)M(ahdollisuudet)U(hkat)-analyysi SWOT-analyysi on todennäköisesti käytetyin synteesianalyysimenetelmä johtuen mm.: 1. V:t + H:t = tiivistelmä yritysten sisäisestä tilasta. 2. M:t + U:t = tiivistelmä yrityksen toimintaympäristöstä. 3. Oikein laadittuna V:t ja H:T suhteutetaan kilpailutilanteeseen. 4. Analyysiin suhteutetaan sisäistä nykytilaa (V, H) ja ulkoista tulevaisuutta (M, U). 5. Analyysi on näennäisesti helppo tehdä: pelkkä luku- ja kirjoitustaito riittää. 6. Analyysia voidaan soveltaa monella tasolla ja alueella.
(Kopra 2013)
SWOT-ANALYYSIN TEON SUDEN- KUOPPIA (Kamensky 2014) Pätevän SWOT-analyysin tekeminen on todella vaativaa sen synteesiluonteen takia. Tyypillisiä sudenkuoppia ovat: Todellinen toimintaympäristön ja yrityksen tuntemus jää puuttumaan. Vertailuperustana ei ole(kaan) todellinen kilpailutilanne. Kymmenien vaihtoehtojen oikea priorisointi ei onnistu. Todellista kritiikkiä ei haluta tai uskalleta esittää. Syntyy liian yleistä, ympäripyöreää sanahelinää. Johtopäätöksiä ja toimenpide-ehdotuksia ei tehdä tai ne ovat ylimalkaisia tai ne eivät perustu(kaan) SWOT-tekijöihin ( SWOTista tulee => SO WHAT analyysi ). [Sen sijaan ks. esimerkiksi Pätevä SWOT =>]
PÄTEVÄN SWOTIN 8 VAIHETTA 1. LISTAA YRITYKSEN VAHVUUDET (V) - - - - 2. LISTAA YRITYKSEN HEIKKOUDET (H) - - - - 3. LISTAA MAHDOLLI- SUUKSIA (M) MARKKI- NOILLA - - - 5. TEE M/V-SYNTEESI Miten hyödynnämme mahdollisuuksia perustuen yrityksen vahvuuksiin? 7. TEE M/H-SYNTEESI Miten hyödynnämme mahdollisuuksia huolimatta heikkouksistamme, niitä poistaen? 4. LISTAA TUNNISTET- TUJA UHKIA (U) MARKKINOILLA - - - 6. TEE U/V-SYNTEESI Miten torjumme/ vältämme uhkia perustuen yrityksen vahvuuksiin? 8. TEE U/H-SYNTEESI Miten torjumme/ vältämme uhkia, jotka myös liittyvät yrityksen heikkouksiin ja poistamme heikkouksia?
UUMA-TUOTTEISTUS 2020 SWOT sidosryhmittäin (Keskinen ja Kuosmanen 2012)
PORTFOLIOANALYYSIT (Kamensky 2014) PORTFOLIOANALYYSEISSA käytetään (esim. 2x2) matriiseja samanaikaiseen yrityksen (ja kilpailijoiden) liiketoimintojen nykyisten strategisten asemien ja koko liiketoiminnan (toimialan, markkinan) tulevaisuuden vetovoimaisuuden analysointiin. Matriisin käytön hyöty perustuu sopivien kriteerien löytämiseen. YRITYKSEN NYKYISEN ASEMAN KRITEEREJÄ: kannattavuus, kilpailuvoima, markkinaosuus, tarjooman ylivoima, ydinosaaminen, teknologian etevämmyys, kapasiteetti, strategian ainutlaatuisuus, synergiavaikutus, verkostovoima. LIIKETOIMINNAN TULEVAISUUDEN VETOVOIMAN KRITEE- REJÄ: markkinoiden koko ja kasvu, liiketoiminnan vakaus ja varmuus, hintakehitys, kannattavuusnäkymät, kilpailunäkymät, PESTE-ympäristötekijät, riskien suuruus, verkottumismahdollisuudet.
MUUTOKSET LEMMINKÄINEN KON- SERNILLE RELEVANTISSA MARKKI- NASSA 2008 => 2013 (Eklund 2013) 109
YRITYKSEN YDINOSAAMISTEN (PUU-) SYNTEESIT (Prahalad ja Hamel 1990; Laamanen ym. 2005) Ydinosaamiset ovat organisaation yhteistä oppimista koskien erityisesti sitä, miten sovittaa yhteen erilaisia tuotannollisia osaamisia ja teknologia-alueita. Ne ovat kilpailuetuja tai niiden lähteitä. Puun juuret = ydinosaamiset, runko = ydintarjoomat, pääoksat = liiketoiminta-alueet sekä sivuoksat ja lehvästö = tarjooma (ks. kaavio). Ydinosaamiset yhdistävät ihmisiä monella tasolla ja eri funktioissa. Ydinosaamisen synnyttäminen edellyttää kommunikaatiota, osallistumista ja sitoutumista yli organisaatiorajojen. Ydinosaaminen samalla laajenee, kun sitä käytetään ja jaetaan organisaatiossa.
YDINOSAAMISET = YRITYKSEN KIL- PAILUKYVYN JUURET (Prahalad ja Hamel 1990)
HAMEL AND PRAHALAD S (1994) 4-LEVEL COMPETITION FOR COMPETENCE 113
LAMPEL S (2001) CORE PROCESSES LINKING CORE COMPETENCIES AND EPC PROJECTS 114
HEIKKILÄ S (1991) 2 CORE PRODUCTS OF A LEADING PRECAST CONCRETE COMPANY 115
116
ANALYYSIKARTAT (Kamensky 2014) Analyysikartoilla tarkoitetaan osa-analyysien yhteenvetoja, joiden avulla pystytään hahmottamaan kokonaisuuksia ja muodostamaan näkemystä strategisten päätösten perustaksi. Karttojen tarkoitukset, kohteet ja mittakaavat vaihtelevat. Hierarkiatasot ovat: TASO I: Yksittäisten analyysien kartat tiivistelminä, johtopäätöksinä TASO II: Analysoinnin osa-alueiden kartat esim. asiakkaina, kilpailuna, organisaatioina TASO III: Analysointialueen kartat ja synteesianalyysit TASO IV: Yksi kokonaiskartta kaikista analyyseista ( strategian ydinlähteet )
SYNERGISTEN KILPAILUETUJEN ANALYYSIT (Laamanen ym. 2005) Synergialla tarkoitetaan tässä yrityksen/liiketoiminnan osien yhdistämistä niin, että summa on enemmän kuin yksittäiset osat yhteensä (2+2 =5). Ansoff (1965) esitti jo 4 synergian päälähdettä kasvun kannalta: 1. Myynnin synergia (2-n tuotteille samoja ) 2. Operatiivinen synergia (yleiskustannusten jako, saman x,y, hyödyntäminen yli yksikkörajojen) 3. Investointisynergia (yhteisen x,y, käyttö ) 4. Johtamisresurssien synergia (johtamisosaamisen hyödyntäminen samantyyppiseen uuteen tai analogisesti).
4.2 Vaihtoehtoajattelun perusta Viiteyrityksen/-yksikön nykytilan ja markkinakehityksen perusteella määritetään 2-4 vaihtoehtoa yrityksen/yksikön johtamiseksi ja kehittämiseksi kaudella 2017-2019. Tässä on 1. looginen paikka tehdä SWOTanalyysi kohtien 2-3 tulosten perusteella. Esim. päätetään jatkaa nykyiseen tapaan tai muuttua kokonaan, suureksi tai pieneksi osaksi. Suositellaan innovatiivista otetta. Valitaan samat tekijät/asiat, joiden avulla jokainen vaihtoehto kuvataan ja verrataan.
ELINKAARIKONSULTIT 2005-2007 Vaihtoehtojen perusta (Sikander ja Mero 2004) 1 Asiakaskunta lähtökohtana tarjoaa monta vaihtoehtoa. Mahdollisia pääasiakkaita ovat Tiehallinto, Ratahallinto ja kunnat. Strategiat tulee erilaistaa jokaiselle näistä, koska palvelutarpeet ja volyymit poikkeavat. 2 Konsultin roolissa ja palvelujen tarjoamisessa noudatetaan (urakoitsija)riippumattomuuden, laaja-alaisuuden ja kumppanuuden (rahoittajien, suunnittelu- ja rakennusyritysten sekä asiantuntijoiden kanssa) periaatteita. 3 Konsultilla on matala riskien kantokyky, mikä ei vastaa (myös haastateltavien korostamaa) elinkaarimalliin osallistumisen vaatimusta. 4 Omistuksellisesti uusi konsultointipalvelu voidaan perustaa olemassa olevan yrityksen tulosyksiköksi tai erillisenä yhtiönä.
4.3 Vaihtoehtojen 1-N määritys yritystason kehittämisen kannalta - pääkohdan 5 mukaan
YRITYSTASON VAIHTOEHTOJEN MÄÄRI- TYS SAMAPERUSTEISESTI eli käyttäen 5-6 samaa tekijää (ks. alla) + 1-3 erilaistavaa tekijää/vaihtoehto Omistusrakenne Toiminta-ajatus Kokoluokka Kannattavuustaso Liiketoiminnan rakenne ja painopisteet Osaamisten valikoima ja tasot 1-N yrityksen ostot (tai harvoin oman yrityksen myynti) sekä 1-M liiketoiminnan ostot ja/tai myynnit Kumppanuudet ja verkottuminen
YRITYSTASON VAIHTOEHTOAJATTE- LUN PÄÄULOTTUVUUDEN VALINTA - esimerkkinä 1 sovellettu viitekehys Huovisen ja Kiiraksen (2009) uusi määritys rakennus- ja kiinteistömarkkinasta 8 porterilaisena kilpailukenttänä, yrityksen 1-X alan/sektorin valinta, 1-Y kentän ja roolin valinta, kenttästrategian suunnittelu sekä liiketoiminnan kehittäminen valintojen mukaan => Ks. 2. luento 3.3.2016
3 KILPAILIJARYHMÄN TARJONNAN VAIHTOEHTOISIA KEHITYSSUUNTIA KENTILLÄ 1-8 Rakennusyritysten 6 vaihtoehtoista kilpailukenttää ja roolia Rakennustuoteteollisuusyritysten integraatio yli perinteisen kilpailukenttien 6-8 ketjun ja/tai radikaali astuminen kentille 5 ja 4 Suunnitteluyritysten palvelujen laajentaminen, erikoistuminen ja markkinointi kentille 1-8 Elinkaaripalvelujen kilpailukentän 3 syntymisen kausaalinen paikka ja integrointitapa on avoin?
RAKENNUSYRITYSTEN VAIHTOEHTOISIA KILPAILUKENTTIÄ JA ROOLEJA Uuden urakointi-, suunnittelu-, kehitys- ja ylläpito-osaamisen myyntistrategiat PÄÄURA- KOITSIJAT rakennustekniset hankinnat ja työt KÄYTTÄ- JÄT omistajakäyttäjät vuokralaiset ALIURA- KOITSIJAT LVISA- ja erikoishankinnat ja työt PROJEK- TINJOHTO- URAKOIT- SIJAT (ja -konsultit) SUUNNIT- TELIJA- URAKOIT- SIJAT KEHITTÄ- JÄ-URA- KOITSIJAT tontit, rakentaminen ja rahoitus omalla riskillä myynti omistajille OMISTA- JAT JA KEHITTÄ- JÄT asunnot, toimi-, liike-, teollisuus- ja julkiset tilat uudis- ja korjausrakennustarpeet VÄLITTÄ- JÄT JA YLLÄPITÄ- JÄT Urakoitsijoiden keihäänkärkistrategiat uusiin kilpailukenttiin astumiseksi
RAKENNUSTUOTETEOLLISUUSYRITYSTEN KILPAILUKENTTIÄ JA ROOLEJA K Ä Y T O M I S Investoijajoukko Kokonaistoteuttajajoukko Omien osaratkaisujen Omien tuotteiden vali- Omien tuotteiden jakelu- Omien materiaalien T T valikoi- koima kanava- vali- Ä J Ä S A J A S Developerjoukko PJ-konsulttien joukko ma (esim. runko) (esim. katto) rakenne E G M E N E G M E N Omien kokonaisratkaisujen koima ja lähteet Muiden osarat- Muiden tuot- Muiden jakelu- Muiden mate- T T valikoi- kaisu- teiden kana- riaa- I T I T ma (esim. kerrostalo) hankintalähteet hankintalähteet vien joukko lien lähteet
RAKENNUSSUUNNITTELUYRITYSTEN ASIAKASRYHMIÄ JA PALVELUJA Asiakasryhmät (kilpailevat keskenään) eri kilpailukentillä OSA- TO- TEUT- TAJAT KOKO- NAIS- SUUN- NITTE- LIJAT KOKO- NAIS- JA PJ- TOTEUT- TAJAT INVES- TOIJAT JA RAHOIT- TAJAT OMIS- TAJAT JA KÄYT- TÄJÄT YLLÄ- PITÄJÄT ELIN- KAARI- PALVE- LIJAT ATK- OHJEL- MAT, DATA- BASE- RAT- KAISUT TMV. OSA- SUUN- NITTELU JA -TUTKI- MUS (mm. rakenteet, LVIS) KOKO- NAIS- SUUN- NITTELU JA TUTKI- MUS PROJEK- TINJOH- TO JA -VAL- VONTA, RAKEN- NUTTA- MINEN ELIN- KAARI- PAL- VELUT (ML. YLLÄ- PITO) Rakennussuunnitteluyritysten palvelutyypit
4.4 Vaihtoehtojen 1-M määritys yhden liiketoiminnan kehittämisen kannalta - pääkohdan 6 mukaan
LIIKETOIMINTAKOHTAISTEN VAIHTOEHTO- JEN MÄÄRITYS SAMAPERUSTEISESTI eli käyttäen 5-6 samaa tekijää (ks. alla) + 1-3 erilaistavaa tekijää/vaihtoehto Liikeidea Liiketoiminnan tavoitteet Asiakasryhmät Alueellinen laajeneminen/supistuminen Menestystekijät Kilpailijoiden käyttäytyminen ja reaktiot Kilpailukeinot Osaamiset Riskit Jne.
RAKENNUTTAJIEN KÄYTTÄMIÄ URAKKAMUOTOJA SUOMESSA (Peltonen ja Kiiras 2008) JEKTIN PILKOTUT PRO- JOHTO- MUODOT
RAKENNUTTAJIEN KÄYTTÄMIÄ HANKE-/ TOTEUTUSMUOTOJA SUOMESSA (Kiiras 2009)
YHDISTETTY (OMA) YRITYS-, ASIAKAS- JA KILPAILUANALYYSI SYKLINÄ [esitellään tarkemmin pääkohdassa 6]
4.6 Vertailu ja 1 päävaihtoehdon valinta jatkosuunnittelua varten yritystasolla (= pääkohta 5) tai liiketoimintatasolla (= pääkohta 6) Vaihtoehtojen +/- puolet esitetään vertailutaulukossa suhteessa nykytilaan ja tavoitetiloihin 2016-2018 (2. paikka tehdä SWOT-analyysi), esim.: Toiminta-ajatuksen / liikeidean erilaistaminen Volyymin ja kannattavuuden tavoitetasojen erot Asiakasryhmien ja tyyppien painottaminen eri tavoin Tarjooman (rakennus-/tilatyyppien, infrakohteiden, palvelujen) erilaistaminen/uudistus Kilpailustrategioiden valinnat, käyttöönotto ja syventäminen Liiketoimintaprosessien valinnat ja kehitysstrategiat Ydinosaamisten erilaistaminen ja hankinta Jne.
ELINKAARIKONSULTIT 2005-2007 Vaihtoehtojen 1-3 vertailu (Sikander ja Mero 2004) Vertailutekijät VE1: Tiehallinto VE2: Kunnat VE3: Ratahallinto Liikeidean muutokset Volyymi, kilpailuasema Palvelujen ja toimintaprosessien muutokset Kynnys- ja ydinosaamisten muutokset Elinkaarikonsultointi saa uusia muotoja, kilpailijoita ilmaantuu Monta hanketta eli volyymia on, kilpailijat jakavat markkinan Toimijoita suurissa hankkeissa, keskitytään keskisuuriin Tienpidon ketjun riskien hallinta edellyttää kumppanuuksia Liikeideaa syvennetään kuntien muttuessa, on jalkauduttava Volyymia syntyy, edelläkävijänä kehitetään uusia rahoitusmalleja Uusi konsepti on luotava (haaste), mahdollisuus EU-rahoitukseen Kuntataustaiset avainhenkilömme ymmärtävät tilanteet ja liikeidean On erotuttava muiden toimijoiden jo tarjoamista palveluista Monta hanketta eli volyymia on, kova kilpailu VR:n palveluketjun taholta Kilpailijoilla on jo palveluja Rhk:n kanssa, tarjotaan myös suunnittelua Ratataustaiset avainhenkilömme ymmärtävät olosuhteet
ELINKAARIKONSULTIT 2005-2007 ja kuntamarkkinan (VE2) valinta jatkosuunnitteluun (Sikander ja Mero 2004) Kuntasektorin kehittämispotentiaali on suuri, esim. pieni aloituspanos ja laajennetaan vaiheittain. Kilpailijoita ei ole tiedossa. Tehostaminen ja ulkoistaminen tukevat konsulttipalvelujen markkinan syntymistä infra-alalle, ml. kaikki alueelliset asiakkaat. Konsulttipalveluja on mahdollista laajentaa yli perinteisten infrapalvelujen esim. kuntien logistiikkaan, liikennepalveluihin, jäte- ja vesihuoltoon. Kuntien yhteenliittyminen ja poolit tarjoavat perustan. EU-rahoitusta saattaa olla mahdollista anoa. Kuntien osallistuminen Elinkaarikonsultit Oy:n (tytäryhtiöiden) omistukseen saattaa olla mahdollista.
LUENNON LÄHTEET 1(3) Ansoff, H. I. (1965) Corporate strategy. Penguin Books. Artto, K., Martinsuo M. ja Kujala J. (2006) Projektiliiketoiminta. WSOY Oppimateriaalit. Eklund H. (2003) Infrarakennusyrityksen strateginen johtaminen. Luento. Aaltoyliopisto. Rak-63.3246 Rakennusalan yritysten strateginen johtaminen -kurssi. Otaniemi 16.4.2013. Hamel, G. and Prahalad, C. K. (1994) Competition for the future. Boston: Harvard Business School Press. Heikkilä, J. (1991) Competition in the precast concrete industry in Western Europe. Licentiate thesis in construction economics and management. Helsinki University of Technology (HUT). Green Building Council Finland, YM ja RYM Oy (2013) Rakennetun ympäristön tulevaisuus. Huovinen P. (1999) Kansainvälisen liiketoiminnan johtaminen - miten rakennusalan yritysten kilpailukykyä parannetaan. RIL. Rakennusinsinööripäivät. TKK Dipoli. Huovinen, P. ja Kiiras, J. (2009) Recursive Advancement of Roles of Stakeholders across Eight Competitive Arenas in (Inter)national Building Sectors. In Wamelink, H. Prins, M. Geraedts, R., eds., Proceedings of International Conference on Changing Roles: New Roles, New Challenges. TU Delft, Faculty of Architecture, Real Estate & Housing. Noordwijk aan Zee, the Netherlands, 409-419, 5-9 October 2009. Kamensky, M. (2014) Strateginen johtaminen. Tarkistettu 4. painos. Talentum.
LUENNON LÄHTEET 2(3) Keskinen A. ja Kuosmanen A. (2012) Mahdollisuudet UUMA-materiaalien tuotteistamiselle. Ryhmätyö. Aalto-yliopisto. Rak-63.3246 Rakennusalan yritysten strategi-nen johtaminen. Kiinteistö- ja rakentamis- (KIRA) foorumi (2011) Rakennettu ympäristömme. NYT/2025. KONE Oyj (2015) Q4 2014 Tilinpäätöstiedote ja esitysmateriaali. www.kone.com. Kovanen T. (2012) Management of social media from a contractor s viewpoint. Master s thesis in industrial engineering and management. Aalto University. Laamanen T. (päätoim.), Kamensky M., Kivilahti T., Kosonen P., Laine K. ja Lindell M. (2005) Strategisen johtamisen käsitteet englanniksi ja suomeksi. WSOYpro. Suomen Strategisen Johtamisen Seura. Lampel, J. (2001) The core competencies of effective project execution: The challenge of diversity. International Journal of Project Management, Vol. 19, 471-483. Lemminkäinen Oyj (2016) Tietoja sijoittajille. www.lemminkainen.fi. Ovenia (2014) Vuokra-asuntopalvelu. www.ovenia.fi. Peltonen T. ja Kiiras J. (2008) Rakennuttajan riskit eri urakkamuodoissa. Rakennustieto.. Porter, M. E. (1980/1998) Competitive Strategy/with A New Introduction, The Free Press. Prahalad C. K. ja Hamel G. (1990) The core competence of the corporation. Harvard Business Review, May-June, s. 79-91. PwC, SKOL, TEK ym. (2011) Kohti suunnittelu- ja konsulttialan tulevaisuutta (vuoteen 2020)
LUENNON LÄHTEET 3(3) Pöllänen J. (2003) Yksilömarkkinointi. Oppivan asiakassuhteen rakentaminen. Talentum. Salokangas R. ja Hyrskyluoto J. (1990) Rakennusalan yritystalous. Rakentajain Kustantamo. Sikander I. ja Mero P. (2004) Elinkaarikonsultit Oy:n strateginen suunnitelma kaudelle 2005-2007. Ryhmätyö. TKK. Rak-63.245 Rakennusyritystalous. 27.4.2004. SKOL ry (2013) Laskutustilasto 2012. www.skolry.fi. Rakennusteollisuus ry RT (2016) Rakentamisen suhdanteet, välitarkistus helmikuu 2016. SYK Suomen Yliopistokiinteistöt Oy (2014) Tasekirja ja toimintakertomus 2013. www.sykoy.fi. Tekes (2011) Rakennetun ympäristön roadmap. Loppuraportti 5/2011. YIT Oyj (2016) Tilinpäätöstiedote 2015 ja esitysmateriaali. www.yit.fi.