Logistiikkaosaaminen pk-yritysten kilpailukyvyn lähteenä

Logistiikkaosaaminen pk-yritysten kilpailukyvyn lähteenä

Logistiikkaosaaminen pk-yritysten kilpailukyvyn lähteenä

Sisältö 1 Johdanto 5 Yritysten logistiikkakustannukset Suomessa 5 Selvityksen tavoitteet ja toteutus 8 2 Viitekehys: Toimitusketjun hallinta pk-yrityksissä 9 Logistiikkastrategiat ja toimitusketjut 9 Toimitusketjun ja verkostojen hallinta 10 Katsaus tutkimukseen 12 3 Esimerkkiyritykset 14 4 Tulokset 18 Toimitusketjun hallinta ja logistiikkastrategia 18 Verkostot ja alihankinta 20 Logistiikkaosaamisen kehittämistarpeet 21 Tuottavuutta tietojärjestelmillä 22 5 Johtopäätöksiä 24 Ulkoistaminen edellyttää parempaa hankintaosaamista 24 Sähköisen liiketoiminnan kehittäminen tuo kilpailuetua 25 Lisää tutkimusta, neuvontaa ja valmennuskonsepteja 25 Lähteet 27 Logistiikkaosaaminen pk-yrityksissä EK 2008 3

1 Johdanto Logistiikalla tarkoitetaan laajasti ymmärrettynä koko toimitusketjun hallintaa. Materiaalivirtojen, kuten tavaran käsittelyn fyysisten toimintojen, varastoinnin, pakkaamisen ja kuljetusten ohjaamiseksi tarvitaan myös niitä tukevia tietojärjestelmiä ja rahavirtojen hallintaa. Tavoitteena on saada tarvittavat raaka-aineet, puolivalmisteet, valmiit tuotteet sekä palvelut haluttuun paikkaan oikeaan aikaan oikean laatuisina. Yritykset tavoittelevat parasta mahdollista hyötysuhdetta eli mahdollisimman edullisia kokonaiskustannuksia. Materiaali-, tieto- ja pääomavirtojen integroitu prosessi parantaa yrityksen tuottoa ja tuottaa asiakkaalle lisäarvoa. Logistiikan merkitys globaalissa ja verkostoituneessa taloudessa on kasvanut. Talouskasvu, kiristyvän kilpailun asettamat tuottavuusvaatimukset ja toimintaympäristön muutokset lisäävät logistiikan merkitystä kilpailuetujen lähteenä (EK, 2007b). Logistiset toimitusketjut ja -verkostot sekä niiden hallinta ovat muodostuneet teollisuudelle, kaupalle ja logistiikkapalveluille erittäin merkittäviksi osaamis- ja liiketoiminta-alueiksi. Toimiva infrastruktuuri on tärkeä kilpailutekijä. Nopean tiedonkulun sekä globaalien pääoma-, raakaaine- ja energiamarkkinoiden johdosta erilaiset häiriöt ja epävarmuustekijät vaikuttavat entistä nopeammin myös Suomen infrastruktuuriin ja talouden toimivuuteen. Logististen palvelujen saatavuus ja yrittäjyysmyönteinen ilmapiiri vaikuttavat infrastruktuurin kehittymiseen. Tieto- ja viestintäteknologian hyödyntämisellä on keskeinen rooli yritysten logististen toimintojen tehostamisessa. Kaiken kaikkiaan yritysten logistinen osaaminen on tärkeä infrastruktuurin toimivuuden ylläpitäjä. Globaalin verkostotalouden kehittymisen myötä yritykset keskittyvät yhä useammin vain ydinosaamiseensa. Valtaisan tavara- ja informaatiovirran hallitsemiseksi yritykset ulkoistavat logistisia toimintojaan. Logistiikkayrityksille avautuu lisää markkinoita niiden palvellessa teollisuutta ja kauppaa. Varsinkin kauppa toimii entistä enemmän informaatiovirtojen varassa: se suunnittelee tuotevalikoimat asiakkailtaan saamansa tiedon perusteella. Logistiikkaketjujen toimivuus ja luotettavuus ovat maailmanmarkkinoilla pärjäämisen elinehtoja. Maailmanpankin (World Bank, 2007) julkaiseman raportin mukaan kyky kytkeytyä kansainvälisen kaupan logistiikkaketjuihin on keskeinen, kun maat pyrkivät parantamaan kilpailukykyään. Logistiikan ongelmat heijastuvat suoraan maan talouteen. Maailmanpankin 150 maata kattavan raportin pohjana on Turun kauppakorkeakoulussa kehitetty Logistics Performance Indicator (LPI). Kyseessä on monipuolinen mittaristo, jonka avulla mitataan ja vertaillaan eri valtioiden logistista suoriutumista ja valmiuksia. Suurista teollisuusmaista esimerkiksi Saksa löytyy vertailun sijalta kolme. Japani oli kuudes, Yhdysvallat neljästoista, Ranska 18:s ja Italia 22:nen. Suomi rankattiin sijalle 15. Yritysten logistiikkakustannukset Suomessa Logistiikka yhdistetään helposti pelkkiin kuljetuksiin. Kokonaisuus on kuitenkin huomattavasti laajempi. Kuljetuskustannusten lisäksi logistiikkakustannukset muodostuvat välittömistä ja välillisistä kustannuseristä. Selvitysten mukaan erityisesti pienempien yritysten on ajoittain vaikea arvioida logistiikan merkitystä liiketoiminnassa, ja sen aiheuttamia kokonaiskustannuksia. Vaihto-omaisuuden hankinnalla ja varastoinnilla on välittömiä vaikutuksia menoihin. Esimerkiksi raaka-aineet, komponentit ja tuotannollinen työ sitovat pääomia. Tuotteet on valmistettava ennen asiakkaalle toimitusta. Joissakin poikkeustapauksissa sovitaan ennakkomaksuista. Myös kuljetukset, erilainen materiaalin käsittely ja pakkaaminen ovat välittömiä kustannuksia. Hallinto ja tietojenkäsittely mukaan lukien välittömien kustannusten suuruudeksi on arvioitu noin 5 10 prosenttia liikevaihdosta. Edellä mainittuja kustannuksia voidaan yleensä pienentää kasvat- Logistiikkaosaaminen pk-yrityksissä EK 2008 5

tamalla eräkokoja ja harventamalla toimituksia. Tällöin riskinä on, että toimitetaan väärää tavaraa väärään aikaan ja väärään paikkaan. Myös tuotteiden vanheneminen on riski. Arvonalennuksesta, tarpeettomista väliportaista ja paluulogistiikasta aiheutuvien välillisten kustannusten osuus voi olla jopa 30 prosenttia liikevaihdosta. Välillisten kustannusten välttämiseksi voidaan suosia pienten erien nopeita toimituksia. Ne ovat kalliita, mutta niillä voidaan minimoida varastotasot ja varmistaa, että asiakas saa toimituksen. Hyvin hoidetulla logistiikalla voidaan parantaa saatavuutta eli kasvattaa myyntiä. Paremmalla asiakaspalvelulla lisätään asiakastyytyväisyyttä ja -pysyvyyttä, mitkä puolestaan edesauttavat jatkuvan, tasaisen tulovirran ylläpitämistä. Logistiikan kustannukset ovat Suomessa suhteellisen korkeat kilpailijamaihin verrattuna (Taulukko 1). Suomi on logistisesti haasteellinen maa: kotimarkkinat ovat pienet ja etäisyydet sekä kotimaassa että suuremmille markkinoille ovat pitkät. Taulukko 1. Logistiikan kokonaiskustannusten kehitys Suomessa 1990 2006 Aineistovuosi 1990 1995 2001 2006 Kv. vertailuarvo Teollisuuden ja kaupan logistiikkakustannukset 19,1 15,4 19,6 26,4 mrd. EUR (v. 2006 kiintein hinnoin) Logistiikkakustannusten osuus liikevaihdosta 11,0 % 10,3 % 10,2 % 11,5 % OECD 7 10 % Kuljetuskustannusten osuus liikevaihdosta 4,8 % 4,7 % 4,5 % 5,0 % 3 5 % Logistiikkakustannukset suhteessa BKT:hen 17 18 % 14 15 % 14 15 % 17 % Lähde: Liikenne- ja viestintäministeriö 2006 ja Turun kauppakorkeakoulu 6 Logistiikkaosaaminen pk-yrityksissä EK 2008

Liikenne- ja viestintäministeriön (2006) neljännen kansallisen logistiikkaselvityksen (LOG 4) mukaan Suomen elinkeinoelämän logistiikkakustannukset olivat noin 26 miljardia euroa eli 17 prosenttia bruttokansantuotteesta. Tyypillisesti ne ovat teollisuusmaissa 10 17 prosenttia. Yritysten logistiikkakustannukset olivat Suomessa keskimäärin 13 prosenttia yritysten liikevaihdosta, mikä on kansainvälisesti korkea luku (Kuvio 1). Aiemmissa liikenne- ja viestintäministeriön selvityksissä kustannusosuus on ollut noin 10 11 prosenttia (Taulukko 1). Teollisuuden logistiikkakustannukset vaihtelivat suurten yritysten 13 prosentista mikroyritysten 16 prosenttiin liikevaihdosta. Päätoimialoja tarkasteltaessa pienten, keskisuurten ja suurten yritysten väliset erot kuitenkin suhteellisen pieniä (Kuvio 2). Toimialasta riippumatta suurten yritysten logistiikkakustannukset ovat liikevaihtoon suhteutettuna pienemmät kuin pk-yrityksien. Tähän vaikuttaa logistiikkaosaamisen ja mittavien resurssien ohella muun muassa se, että toimitusketjussa suuryritysten kustannuksia voi siirtyä tavarantoimittajille ja jakelijoille. Pk-yritysten kustannukset ovat olleet viime vuosina nousussa. Erityisesti kuljetuksiin, varastointiin ja logistiikan hallinnointiin liittyvät kulut ovat kasvussa. Yksi syy tähän voi toki olla paremman palvelutason tavoittelu. 14 12 10 8 6 4 2 0 Kuvio 1. Teollisuuden ja kaupan keskimääräiset logistiikkakustannukset Suomessa 1990 2006, % liikevaihdosta (2006 n = 1827) Kuvio 2. Teollisuuden keskimääräiset logistiikkakustannukset Suomessa yrityskoon mukaan, % liikevaihdosta (2006 n = 816) 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 1990 Mikroyritykset 1995 Pienet yritykset 2000 Keskisuuret yritykset 2006 Suuret yritykset Logistiikan epäsuorat kustannukset Kuljetusten pakkauskustannukset Hallintokustannukset Varastoon sitoutuneen pääoman kustannukset Varastointikustannukset Kuljetuskustannukset Keskiarvot on painotettu toimialojen sisäisesti yritysten liikevaihdolla ja toimialojen välillä niiden kokonaisliikevaihdon määrällä. Logistiikan epäsuorat kustannukset Kuljetusten pakkauskustannukset Hallintokustannukset Varastoon sitoutuneen pääoman kustannus Varastointikustannukset Kuljetuskustannukset Lähde: Liikenne- ja viestintäministeriö, 2006 Lähde: Liikenne- ja viestintäministeriö, 2006 Logistiikkaosaaminen pk-yrityksissä EK 2008 7

Selvityksen tavoitteet ja toteutus Kasvuyritykset ovat kansantaloudelle monella tapaa tärkeitä. Ne tuovat talouteen dynamiikkaa tuottamalla ja hyödyntämällä uusia innovaatiota ja innovatiivisia menetelmiä. Ne pakottavat kilpailuvaikutusten kautta muutkin yritykset uudistumaan ja innovoimaan. Niiden työllisyysvaikutus on myös huomattava: 2000-luvulla 80 prosenttia kaikista uusista työpaikoista on syntynyt nopeasti kasvaviin pk-yrityksiin. Suomessa on silti varsin heikko kasvuyrittäjyyden traditio. Tilastokeskuksen mukaan nopeasti kasvavien yritysten määrä on vähentynyt jopa viime vuosien vahvan talouskasvun olosuhteissa. Yrityksistä vain noin 2 3 prosenttia on pystynyt 2000-luvulla kasvattamaan liikevaihtoaan viidenneksellä kolmena Kuvio 3. Yrityshaastattelujen osa-alueet Toimitusketju Toimitusketjun rakenne e Toimitusketjun itusketjun prosessit Organisaation toimintatavat Tietojärjestelmien hyödyntäminen Henkilöstön osaaminen Tiedonkulku ja raportointi vuotena peräkkäin (EK, 2007a; KTM 2007). Näistä yrityksistä valtaosa oli 10 50 työntekijää työllistäviä uusia tai nuoria yrityksiä. Kasvuhalujen puute heijastuu myös yritysten kansainvälistymiseen. Suomessa pk-yritykset vastaavat vain noin 16 prosentista kaikkien yritysten suorasta viennistä, kun luku on Ruotsissa noin 30, Saksassa 40 ja Tanskassa jopa 60 prosenttia. Kasvua ja kansainvälistymistä tavoitellessa on välttämätöntä panostaa logistiikkaan ja toimitusketjujen hallintaan. Ne ovat kasvuyritysosaamisen tärkeitä osa-alueita. Moni potentiaalinen kasvuyritys tuottaa palveluja tai alihankintaa kansainvälisesti toimiville suuryrityksille, jolloin koon kasvattaminen ja kilpailukyvyn ryydittäminen ovat elinehtoja. Päähankkijat ulkoistavat Hankinta Tuotanto Toimitus Myynti Asiakas tuotantoaan ja rakentavat globaaleja markkinoita palvelevia tuotantoverkostojaan. Suomalaisille pkyrityksille on suuri haaste se, että päähankkijat keskittävät tilauksiaan yhä harvemmille yrityksille, joiden tulee kyetä vastaamaan suurista kokonaisuuksista. Tämä selvitys kartoittaa pk-yritysten logistiikkaosaamista, -strategioita sekä toimitusketjujen hallintaa. Selvityksen ovat laatineet EK:n asiantuntijat Kimmo Hyrsky ja Tarja Nissinen. Aineistona ovat aihepiiriin liittyvät aiemmat tutkimukset ja selvitykset. Niiden viitoittamana laadittiin case-haastattelut neljässä EK:n jäsenyrityksissä, jotka ovat Eurokangas Oy Lahdesta, Oy Orthex Ab Lohjalta, Primulan Leipomot Oy Helsingistä sekä Sukkamestarit Oy Ylöjärveltä. Haastatteluissa kartoitettiin yritysten hyviä toimintatapoja sekä kartoitettiin niiden koulutus- ja valmennustarpeita sekä muita mahdollisia tukitarpeita. Haastattelujen teemat ilmenevät yksityiskohtaisemmin kuviosta 3. Minkälaista osaamista, valmiuksia ja kehittämistoimia edellytetään pk-yrityksiltä logistiikan ja koko toimitusketjun hallinnassa ja ohjauksessa? Millä tasolla nyt liikutaan; mihin tulisi pyrkiä? Riittääkö pk-yritysten hankintaosaaminen ja verkosto-osaaminen? Kuinka hallita ketteryys ja olla samalla kustannustehokas? Seuraavassa käydään tiivistetysti läpi aiempien selvitysten tuloksia ja johtopäätöksiä. 8 Logistiikkaosaaminen pk-yrityksissä EK 2008

2 Viitekehys: Toimitusketjun hallinta pk-yrityksissä Pk-yritysten logistiikan käytännönläheistä tutkimusta on Suomessa julkaistu varsin niukasti huolimatta siitä, että aihealue on hyvin relevantti yritysten kilpailukyvyn ja menestymisedellytysten kannalta. Logistiikkastrategiat ja toimitusketjut Logistiikkastrategia muodostuu toimitusverkostoon liittyvistä päätöksenteon periaatteista, politiikoista, suunnitelmasta ja kulttuurista (Ritvanen ja Koivisto, 2007). Logistiikkastrategian päämäärinä ovat kustannusten vähentäminen, palvelun parantaminen ja sitoutuneen pääoman pienentäminen. Kustannuksia pyritään vähentämään yleensä varastoinnissa ja kuljetuksissa. Tavoitteena on saavuttaa mahdollisimman suuri kannattavuus ja kustannustehokkuus yrityksen kilpailukyvyn parantamiseksi. Samalla luovutaan kaikista turhista toiminnoista ajan ja rahan säästämiseksi. Logistiikkastrategian avulla pyritään toimitusketjun kokonaisvaltaiseen hallintaan. Strategiaan vaikuttavat tuotteiden ja palvelujen ominaisuudet, mutta myös tuotantomäärät ja kysynnän luonne. Logistiikkastrategiaa valitessaan yrityksen tulee tarkkaan pohtia, miten vastata asiakkaan vaatimuksiin ja toimia samalla kustannustehokkaasti. Perusvaihtoehtoja strategioiksi ovat kustannustehokkuus ( lean ), ketteryys ( agile ) sekä näiden yhdistelmä, niin sanottu hybridimalli. Kustannustehokkuus sopii tilanteeseen, jossa kysyntä käyttäytyy ennakoitavasti, tuotantomäärät ovat suuria ja tuotteiden elinkaaret ovat pitkiä. Ketteryyttä tarvitaan tilanteissa, joissa asiakaspalvelu on pidettävä koko ajan huipussaan ja kysynnän vaihtelut ovat suuria sekä vaikeasti ennakoitavia. Mikäli tuotteen kysyntä vaihtelee suuresti ja katteet ovat hyvät, kannattaa nopeaan ja joustavaan toimitusketjuun panostaa, vaikka se nostaakin kustannuksia. Matalakatteisten, usein funktionaalisten massatuotteiden osalta kysyntää on hieman helpompi ennustaa, jolloin voidaan kiinnittää enemmän huomiota valmistus- ja kuljetuskustannuksiin. Kukin yritys tasapainoilee näiden vaihtoehtojen välillä valiten liiketoimintamalleillensa ja tuotteillensa sopivimman kustannuskompromissin. Yritysten tuotetyypit voidaan siis jakaa funktionaalisiin ja innovatiivisiin sen mukaan, miten standardimaisia tai räätälöityjä ne ovat. Myös toimitusketjutyyppi voi noudattaa tuoteominaisuuksien logiikkaa (Taulukko 2). Niille funktionaalisille tuotteille, jotka sisältävät vähemmän räätälöintiä ja joiden kysyntä on paremmin ennustettavissa, sopivat kustannustehokkaat toimitusketjut. Innovatiiviset tuotteet vaativat toimitusketjulta nopeaa reagointia ja sopeutumista, koska kysyntää on vaikeampi ennakoida. Taulukko 2. Toimitusketjumatriisi: kustannustehokas vs. markkinaresponsiivinen ketju Toimitusketju Kustannustehokas prosessi Markkinaresponsiivinen prosessi Päätarkoitus Tuottaa hyödykkeitä ennustettavissa Vastata nopeasti arvaamattomaan kysyntään olevan kysynnän tarpeeseen minimoiden hyödykkeen loppuminen, mahdollisimman halvalla pakotetut hinnanalennukset ja varastohävikki Valmistuksen fokus Ylläpitää korkea käyttöaste Ylimääräisen puskurikapasiteetin hyödyntäminen Varastointistrategia Korkea kiertonopeus ja minimivarastot Ylläpitää puskurivarastot osille ja valmiille tuotteille Läpimenoaika Läpimenoaikojen lyhentäminen Investoidaan aggressiivisesti läpimenoaikojen kustannuksia nostamatta koko ketjussa lyhentämiseksi Toimittajien valinta Valitaan kustannusten ja laadun perusteella Valitaan nopeuden, joustavuuden ja laadun perusteella Tuotesuunnittelustrategia Maksimisuorituskyky minimikustannuksilla Käytetään modulaarista suunnittelua ja differoidaan tuote niin myöhään kuin mahdollista Lähde: Fisher 1997 Logistiikkaosaaminen pk-yrityksissä EK 2008 9

Innovatiivisten tuotteiden (esimerkiksi uudet teknologiasovellukset tai uniikkituotteet) yhteydessä hyödynnetään markkinoihin herkemmin reagoivia (responsiivisia) toimitusketjuja. Innovatiivisten tuotteiden toimitusketjun tulee olla mahdollisimman vuorovaikutteinen, jotta pystytään nopeasti mukautumaan markkinoiden muutoksiin. Mikäli toimitusketju ei pysty reagoimaan tarpeeksi nopeasti, ajaudutaan helposti suuriin ongelmiin: esimerkiksi vanhentuneiden tuotemallien suuret varastot tai liian pitkät toimitusajat. Vuorovaikutteiset toimitusketjut vaativat, että tuotannossa on jonkin verran ylikapasiteettia, komponenttien puskurointi hyväksytään ja investoidaan keinoihin, joilla voidaan lyhentää toimitusaikaa asiakkaalle (Collin, 2003). Toimittajien tulee olla nopeita, joustavia sekä laadukkaita. Itse tuotteelta edellytetään modulaarista rakennetta, mikä mahdollistaa asiakkaan tarpeiden mukaisen räätälöinnin. Erityisesti huipputeknologian ja muiden tietovaltaisten alojen yritysten tulisi tarkastella näitä ominaisuuksia suunnitellessaan toimitusketjujen rakennetta. Vasta sen jälkeen kun tuotetarkastelu on tehty, voidaan toimitusketjun asiakaskohtaista räätälöintiä alkaa pohtia. Toimitusketjun rakentaminen erilaisille tuotteille on suhteellisen suoraviivaista, mutta toimitusketjun valinta yksittäisille asiakkaille onkin jo vaikeampaa. Tämä on hyvin ajankohtainen ongelma varsinkin siirryttäessä sähköiseen kaupankäyntiin, jossa internetpohjaiset markkinat ovat lähes kaikkien tavoitettavissa. Toimitusketjuista puhutaan yleisesti, mutta oleellisempaa olisi ymmärtää myös asiakkaan kysyntäketjua ja sen muodostumista (Collin, 2003). Tämän vuoksi on syytä tarkastella koko kysyntä toimitusketjua eikä pelkästään tuotteen toimituslogistiikkaa. Kysyntäketjun tulee siis määrittää oikea toimitusketju, eikä päinvastoin. Hyvin hoidettu logistiikka on kansainvälisillä markkinoilla toimiville yrityksille elinehto pysyä kilpailukykyisinä. Tuotteiden lyhyet elinkaaret, kiihtyvä hintaeroosio ja kysynnän nopea heilahtelu ovat jo arkipäivää. Yritysten tuotteiden ja toiminnan kannattavuuden kannalta onkin hyvin oleellista, millainen toimitusketju tuotteelle on suunniteltu ja miten se on käytännössä toteutettu. Toimitusketjun ja verkostojen hallinta Tuotteiden ja palvelujen elinkaaret lyhenevät kaiken aikaa. Lyhyiden valmistusaikojen vuoksi yritysten on hallittava myös lyhyet toimitusajat. Yritysverkostoissa rahoitusvastuita on siirtynyt yleisesti suurilta päähankkijoilta alihankkijoina ja sopimusvalmistajina toimiville pkyrityksille. Näiden yritysten pääomia sitoutuu tuotantoprosessiin sen eri vaiheissa. Päähankkijat eivät useinkaan juuri pidä varastoja, jolloin vaadittava joustavuus voi pakottaa alihankkijat ja sopimusvalmistajat varastojen pitoon. Varastot sitovat pääomia. Kun valmistus- ja materiaaliteknisiä ratkaisuja kehitetään jatkuvasti, tuotannollisessa toiminnassa nopeasti kehittyvillä aloilla on riskinä, että varastossa olevat materiaalit ja komponentit vanhenevat. Mitä pidempi ja monimutkaisempi logistinen ketju on, sitä monimutkaisempaa on sen hallinta (Kuvio 4). Materiaalivirtojen kulkiessa lukuisien eri toimijoiden välillä ketjun synkronointia vaikeuttaa usein tiedonkulun puute tai heikko laatu. Selvitysten mukaan esimerkiksi päähankkijat eivät aina anna pitkäaikaisia sitovia tilauksia. Tilausennusteita päivitetään liukuvasti, jolloin tarkka tilausmäärä on tiedossa esimerkiksi vain viikoksi eteenpäin. Vuositasolla annettava tilausennuste voi olla viitteellinen ja ylimitoitettu toimituksen varmistamiseksi. Näin alihankkijan oman hankinta- ja tuotantotoiminnan suunnittelu ja ennakointi voivat vaikeutua merkittävästi. 10 Logistiikkaosaaminen pk-yrityksissä EK 2008

Kuvio 4. Toimitusketjun osapuolten väliset suhteet Ylävirta Toimitusketju Alavirta Toimittajan toimittaja Tavaran toimittaja Asiakas Asiakkaan asiakas Loppuasiakkaat Raakaaineen tuottajat Toimittajan toimittaja Tavaran toimittaja Yritys Asiakas Asiakkaan asiakas Toimittajan toimittaja Tavaran toimittaja Asiakas Asiakkaan asiakas Lähde: Ritvanen ja Koivisto 2007 Tämä aiheuttaa nk. bullwhipilmiön, jossa kysynnän vaihtelut kertautuvat ketjussa ja aiheuttavat ylisuuria, käyttöpääomaa sitovia varastoja. Kaupan alalla ilmiö syntyy, kun esimerkiksi vähittäiskauppias varautuu pieneen tilapäiseen kysynnän kasvuun tilaamalla lisää tuotteita varastoon. Tukkukauppias ennustaa tämän perusteella kysynnän kasvavan ja tekee hieman suuremman lisätilauksen. Ilmiö kertautuu ketjussa raaka-ainetoimittajalle valtavana kysynnän muutoksena. Tiedonkulun ja synkronoinnin vaikeus on siirtänyt painopistettä logistiikan hallinnasta koko toimitusketjun hallintaan. Siinä keskitytään kaikkien materiaali-, informaatio-, ja rahavirtojen hallintaan yrityksen sisällä ja pyritään optimoimaan toimitusketjua, ei pelkästään esimerkiksi sisään tai ulos suuntautuvia kuljetuksia. Laajennetussa (extended supply chain) tai integroidussa (integrated supply chain) kysyntäketjussa puolestaan mennään astetta pidemmälle ja tarkastellaan yrityksen rajat ylittävää toimitusketjua kokonaisuudessaan raaka-ainetoimittajista aina asiakkaisiin asti. Logistiikkaosaaminen pk-yrityksissä EK 2008 11

Katsaus tutkimukseen Pk-yritysten logistiikkaa käsittelevät tutkimukset ovat tyypillisesti tarkastelleet yritysten logistisia valmiuksia ja osaamista sekä logististen prosessien edistyksellisyyttä. Aiemmissa pk-yrityksiin kohdistuneissa, usein pienehkön otoksen selvityksissä on noussut esiin seuraavia logistiikkatoimintojen puutteita: logistiikkastrategiaa ei ole integroitu yritysstrategiaan, vaan se on jäänyt operationaaliselle tasolle henkilöstön yleinen logistiikkaosaaminen ei ole riittävää, erityisesti hankintaosaamisessa on puutteita toimitusketju ei ole kokonaan hallinnassa: yrityksissä kehitetään yksittäisiä toimintoja prosessien sijaan ketjun läpinäkyvyys on huono, esim. pääsy varastosaldotietoihin kyky hallita monimutkaistuvia tilaus- ja toimintaprosesseja ei ole riittävä luottamuksellisten suhteiden rakentaminen ei onnistu ja häiriötilanteisiin varautuminen on puutteellista varaston ohjausjärjestelmiä ja kustannusseurannan indikaattoreita ei hyödynnetä riittävästi yhteistyö yrityksen sisällä toimintojen eri rajapintojen välillä ei aina toimi informaatiojärjestelmien hyödyntäminen (tiedon siirto ja jakaminen) on osin tehotonta resurssi- ja toiminnalliset rajoitteet estävät toiminnan kehittämistä yhteistyöverkostojen hyödyntämisessä ilmenee puutteita ml. ulkoistamisen osaaminen. Ritvanen (2003) tarkasteli pro gradu -tutkielmassaan Pohjois-Savon pk-yritysten (teollisuus-, tukkukauppa- ja kuljetusyritykset) logistiikkaosaamista, toimitusketjun hallintaa ja yritysten henkilöstön koulutustarpeita (n = 54). Erityisesti logistiikkakustannusten arviointi, seuranta ja mittaaminen osoittautuivat monelle haastaviksi logistiikan kehittämiskohteiksi. Tunnuslukujen käyttöä ei hallittu yrityksissä kovinkaan hyvin. Kun omien logistiikkakustannusten arvioiminenkin oli vaikeaa, ei koko ketjun kustannuksia pystytty määrittelemään eikä niihin tällöin voitu merkittävästi vaikuttaa. Pk-yritysten henkilöstöllä oli myös vaikeuksia nivoa logistiikan tavoitteet yrityksen strategiaan ja nähdä logistiikka kilpailuetuna. Kansainvälisen liiketoiminnan harjoittaminen asetti yritysten logistiikkaosaamiselle ja -käytänteille suuria haasteita. Pohjois-Savon yritykset painottivat eniten joustavuuden ja reagointikyvyn, hankintojen sekä kuljetusten merkitystä logistiikan kehittämisessä. Sen sijaan informaatiojärjestelmien ja logistisen tiedon standardoinnin merkitys nähtiin keskimäärin vähäisempänä. Yritykset katsoivat onnistuneensa parhaiten toiminnan laadun parantamisessa. Myös reagointikyky oli nopeutunut ja yleensä päätöksenteossa oli onnistuttu. Tätä huonommin katsottiin pärjätyn kustannusten vähentämisessä, tiedonsiirron tehostamisessa ja henkilöstön osaamisen kehittämisessä. Yli puolet Ritvasen tutkimuksen yrityksistä katsoi, että logistiikka on keskeinen osa-alue strategian ja liiketoiminnan suunnittelussa. Silti logistiikan palveluyritykset osallistuivat varsin harvoin toimitusverkoston ja yhteistyön kehittämiseen. Logistiikan kehittäminen pk-yrityksissä edellytti verkostokumppanuuden kehittämistä, mikä puolestaan edellytti koko logistisen ketjun kustannusrakenteen tuntemusta. Pienemmät yritykset katsoivat liian usein toimivansa muista erillään ja riippumattomana. Turun kauppakorkeakoulu arvioi edellä mainitun tutkimuksen aineiston todennäköisesti laajimmaksi (n = 2225) aihepiirissään maailmassa, ja otos edusti myös mikro- ja pkyrityksiä varsin hyvin. Saman tutkimuksen mukaan Suomen pk-yritykset tiedostavat logistiikan merkityksen, ja arvioivat logistisen osaamisensa kohtalaisen hyväksi tai hyväksi kaikilla päätoimialoilla (LVM, 2006). Yritykset myös sijoittuvat logistiikan kustannusten tunnusluvuilla kansainvälisesti keskimäärin hyvin. Pk-yritysten osalta keskeisenä kehitystarpeina nähtiin henkilöstön osaamisen kehittäminen, asiakaspalvelun parantaminen, tietojärjestelmien tehokkaampi hyödyntäminen, yhteistyöverkostojen kehittäminen (logistiikkayrityksiin) sekä kustannuksien kaventaminen. Suurempien yritysten osalta kehitettävää oli lisäksi toimitusketjun läpinäkyvyyden hallinnassa ja sen kokonaisvaltaisessa synkronoinnissa eri toimijoiden kanssa. Logistiikkayritysten tärkeimmät kehitys- 12 Logistiikkaosaaminen pk-yrityksissä EK 2008

Liikenne- ja viestintäministeriön (2006) mukaan yritysten logistisen osaamisen profiilia voidaan kuvata ja mitata tutkimalla seuraavien osa-alueiden toimivuutta. 1 Logistiikkakustannusten muodostuminen ja kehitys Kuljetus- ja pakkauskustannukset, varastointikustannukset, varastoon sitoutunut pääoma, hallintokustannukset ja logistiikan epäsuorat kustannukset. 2 Kustannusten seuranta ja toimitusketjun läpinäkyvyys Logistiikkakustannusten seuranta, tunnuslukujen seuranta yhdessä toimittajien ja asiakkaiden kanssa, yrityksen pääsy asiakkaiden varastosaldoihin, toimittajien pääsy (tutkittavan) yrityksen varastosaldoihin sekä logistiikkatoimintojen ja ympäristövaikutusten yhteensovittamisen huomiointi. 3 Yritysten kyky hyödyntää tunnuslukuja toiminnan ohjauksessa Varaston kiertonopeus, kustannukset toimitusta kohden, virheettöminä tehdyt toimitukset asiakkaalle (toimitusvarmuus), toimittajien toimitustäsmällisyys ja rahan sitoutumisaika. kohteet olivat yhteistyöverkostojen ja asiakaspalvelun kehittäminen. Kansainvälisesti toimivien yritysten osaaminen ja kustannustaso olivat hyvin kilpailukykyisiä, kun niitä verrattiin pelkästään kotimarkkinoilla toimiviin yrityksiin. Nämä kovassa kilpailupaineessa olevat yritykset seuraavat tunnuslukuja ja kehittävät toimintaa aktiivisemmin. 4 Logistiikkaosaaminen Yrityksen sisällä, asiakaskunnassa, toimittajakunnassa, logistiikkatoimittajien osaaminen, kilpailijoiden osaaminen. 5 Kyky hallita toimitusketjun moninaisuutta Tietojärjestelmien ja teknologioiden hyödyntäminen, erilaisten epäjatkuvuus- ja häiriötilanteiden määrä, niihin varautuminen (ml. kustannukset), ympärivuorokautisen toiminnan kehitys. 6 Kolmannen osapuolen logistiikan hyödyntäminen osana verkostoissa toimimista Suunnitelmallisuus, pitkäjänteisyys ja kokonaisvaltaisuus (palvelupakettien ulkoistaminen, esim. kaikki jakelun kuljetukset). Yleisimmin toimintoja ulkoistettiin logistiikkakustannusten vähentämiseksi ja asiakaspalvelun parantamiseksi (LVM, 2006). Onnistuessaan ulkoistaminen on tuottanut 10 30 prosentin kustannussäästöjä. Suurin osa säästöistä saavutetaan yleensä varastoon sitoutuneen pääoman kustannuksissa ja varastointikustannuksissa. Ulkoistaminen voi myös johtaa kustannusten ja palvelutason osalta läpinäkyvämpään suoritustason mittaamiseen. Muita ulkoistamisen hyötyjä ovat mm. korkeampi pääoman tuottoaste. Ulkoistava yritys voi hankkia juuri tarvitsemansa kapasiteetin joustavasti. Logistiikkatoimintojen ulkoistaminen kolmannelle osapuolelle voi toimia myös keinona vähentää riskiä, joka liittyy yritysten maantieteelliseen laajentumiseen. Selkeästi yleisimmin pk-yritykset ulkoistivat kuljetuksia, palautuslogistiikkaa ja huolintaa (liikenne- ja viestintäministeriö, 2006). Ulkoistaminen yleistyi myös varastoinnissa ja informaatiologistiikassa. Jakeluverkoston suunnittelua, logistiikkajärjestelmien kehittämistä ja tuotannon suunnittelua ulkoistettiin vähiten. Suomalaiset pk-yritykset ulkoistivat kuljetuksia ja huolintaa selvästi vertailumaita vähemmän, mikä on merkittävää, sillä ulkoistaneilla oli pienemmät kustannukset kuin muilla. Ulkoistaminen oli sitä suositumpaa, mitä kansainvälisempi yritys oli. Ulkoistaminen ei ole kaikille yrityksille tavoiteltavaa. Yritykset voivat muun muassa pelätä sitä, että ulkoistaminen johtaa liian suureen riippuvuuteen palveluntarjoajasta tai vähentää kontakteja asiakkaisiin ja tavarantoimittajiin. Ulkoistamisen pelätään myös johtavan työpaikkojen menetyksiin, IT -järjestelmien yhteensovittamisongelmiin, talon sisäisen osaamisen menettämiseen tai tärkeän tiedon vuotamiseen ulkopuolelle. Logistiikkaosaaminen pk-yrityksissä EK 2008 13

3 Esimerkkiyritykset Tässä selvityksessä kartoitettiin neljän yrityksen logistista osaamista, logistiikkastrategioita sekä toimitusketjun hallintaa. Keskeisinä tavoitteina oli kuvata yritysten logististen kilpailuetujen rakentumista ja kuvata logistiikkastrategian kehittämistä sekä sen yhteyttä yritysten kilpailukykyyn. Eurokankaan historia alkaa Lahden Vapaudenkadulta, jonne Salmi ja Veikko Heinonen perustivat vuonna 1945 pienen kangaskaupan nimeltä Torintaus. Myymälä menestyi ja liikkeitä perustettiin lisää Lahteen ja lähikaupunkeihin. Yrityksen nykyinen toimitusjohtaja, perheen tytär Kaija hääri liikkeessä vanhempiensa apuna jo pikkutyttönä. Eurokangas Oy perustettiin vuonna 1991. Sen liikevaihto on noin 29 miljoonaa euroa, ja henkilökuntaa on hieman yli 500. Yritys keskittyy kankaiden vähittäismyyntiin. Valikoimassa on jopa kymmeniä tuhansia kangaslaatuja ja pientarvikkeita, aktiivisessa valikoimassa noin 8 000. Yrityksellä on kattava 29 myymälän vähittäismyyntiverkosto. Lisäksi Eurokangas PRO -yhtiö harjoittaa verhopalvelujen ja muun tekstiilisisustamisen ja -suunnittelun projektimyyntiä yrityksiin, julkisiin tiloihin ja koteihin. Kaija Ward oli vuonna 1997 menestynein naisyrittäjä Europe s 500 -listalla. Yritys panostaa ostamiseen ja kattavaan, tehokkaaseen myyntiver- kostoon. Myyntiin ja asiakaspalveluun kiinnitetään erityistä huomiota. Keskusvarasto toimii tärkeänä solmukohtana ostojen ja myyntien koordinoimiseksi. Yritys tuo myös itse tuotteita maahan. Kankaiden ja tarvikkeiden toimittajia on hieman alle 200. Noin viidennes toimittajista vastaa 80 prosentista kaikkien hankittujen tavaroiden ja materiaalien arvosta. Turhat väliportaat on poistettu toimitusketjussa. Ostetut tuotteet toimitetaan keskusvarastoon Lahteen, mistä ne ohjataan myymälöihin ympäri maata. Projektitoiminta mahdollistaa kipuamisen jalostusarvoketjussa ylöspäin. Se on yksi yrityksen kehittyvistä painopistealueista. Eurokangas Oy, Lahti Perustettu: 1991 Toimala: kankaiden vähittäismyynti ja maahantuonti Liikevaihto: noin 29 miljoonaa euroa Henkilöstö: noin 500 Haastateltavina olivat toimitusjohtaja Carl-Johan Ward sekä varastopäällikkö Timo Nieminen. Kattava 29 myymälän verkosto Yrityksen aktiivisessa valikoimassa noin 8 000 kangaslaatua ja pientarviketta Yritykselle kankaita ja tarvikkeita toimittaa yli 200 yritystä Tytäryhtiö Eurokangas PRO on menestyvä tekstiilisisustamisen projektimyyntiyritys Hallituksen puheenjohtaja Kaija Ward on Euroopan menestyneimpiä naisyrittäjiä Toimitusjohtaja: Carl-Johan Ward 14 Logistiikkaosaaminen pk-yrityksissä EK 2008

Orthex on kodin muovituotteita valmistava ja markkinoiva yritys. Päätuotteet ovat kodinmuovit pyykkikoreista ja pakasterasioista pulkkaan ja lumikolaan asti. Orthexin tuotteet ovat monikäyttöisiä ja edullisia arkipäivän esineitä. Tutkimusten mukaan jopa 80 prosenttia Suomalaisista tuntee hyvin Orthexin brändin. Kari Kallosen isoisä Einari sekä isä Aulis Kallonen perustivat perheyrityksen vuonna 1956 nykyiselle toimipaikalleen Lohjalle. Kari Kallonen on toiminut yrityksen johdossa jo reilut 20 vuotta. Vuosien varrella yritys on kasvanut orgaanisesti yhden miehen pajasta Suomen suurimmaksi kotitalousmuovien valmistajaksi. Logistiikkaosaaminen ja tietotekniikan hyödyntäminen ovat olleet yrityksen viimeaikaisen kasvun keskeisimmät menestystekijät. Niiden avulla yrityksestä on tullut yksi tehokkaimmista tavarantoimittajista Suomessa. Tässä näkyy toimitusjohtajan kädenjälki: Kari Kallonen on toiminut aikaisemmin muun muassa Orionin tytäryrityksessä Soredexissa, missä hän on vastannut tuotannonohjaustekniikan ympäristöistä. Koko Orthexin liikevaihto oli vuonna 2006 yhteensä noin 12 miljoonaa euroa. Työntekijöitä sillä oli 104. Kaikki Orthexin tuotteet valmistetaan Suomessa. Orthexin tytäryhtiö Orthex Plast Ab toimii Skandinavian markkinoilla, ja sen toimitilat sijaitsevat Ruotsissa lähellä Tukholmaa. Orthex Plastin liikevaihto oli vuonna 2006 noin 20 miljoonaa kruunua ja se työllisti kuusi henkilöä. Oy Orthex Ab, Lohja Perustettu: 1956 Toimiala: kodin muovituotteiden myynti ja valmistus Liikevaihto: 12 miljoonaa euroa Henkilöstö: reilut 100 Selvityksessä haastateltiin toimitusjohtaja Kari Kallosta. Orthexin brändin tuntee hyvin 80 % suomalaisista Sähköistä kauppaa harjoittava yritys saa vuodessa noin 43 000 tilausta, joiden seurauksena varastosta kerätään vuosittain noin 400 000 erää Tytäryhtiö Orthex Plast Ab on aktiivinen Ruotsin markkinoilla Toimitusjohtaja: Kari Kallonen Logistiikkaosaaminen pk-yrityksissä EK 2008 15

Primulan Group -konsernin muodostavat emoyhtiö Oy Primula Ab ja sen kokonaisuudessaan omistamat Primula Ravintolat Oy, Primulan Leipomot Oy ja Baco Oy. Emoyritys on satavuotias. Kyseessä on perheyritys neljännessä polvessa. Suomessa on noin 900 leipomoa. Näistä 25 on Primula-leipomoa. Konserni työllistää 240 työntekijää. Konsernin liikevaihto oli 36,4 miljoonaa euroa vuonna 2007, joista leipomoiden osuus oli noin 25,5 miljoonaa (Primulan Leipomot 13 ja Baco Oy 12,5 miljoonaa euroa). Primulan Leipomot työllistää 110 henkilöä ja Baco 37. Yhtiö tarjoaa pääkaupunkiseudun (ja Etelä-Suomen) asukkaille laadukkaita leipomotuotteita ja ravintolapalveluita. Primula panostaa vahvasti tuotekehitykseen ja haluaa toimia tiennäyttäjänä urbaanin leipäja ravintolakulttuurin kehitystyössä. Primulassa arvostetaan kädellä tekemisen taitoa, terveellistä ravintoa ja puhdasta ympäristöä. Haastattelussa keskityttiin leipomotoimintaan. Primula Leipomot valmistavat, myyvät ja markkinoivat laadukkaita ruokaleipiä vähittäiskaupoille Etelä-Suomeen. Leipomoilla on noin 500 vähittäiskauppaa asiakkaana joka päivä. Markkina- osuus on 10 prosenttia kaikkien kauppaketjujen leipämyynnistä. Leipomoissa työtä tehdään kahdessa vuorossa. Primulalla on neljä leipomoa Citymarketeissa. Konsernin osalta liikevaihdosta 15 prosenttia menee vientiin, tytäryhtiö Baco Oy:n osalta jopa 90 prosenttia. Baco on fast food -leipomotuotteita valmistava yhtiö, joka tekee hampurilais- ja hot dog -sämpylöitä. Asiakkaina ovat muun muassa McDonald s ja Hesburger. Bacolla on vientiä Ruotsiin, Norjaan, Tanskaan, Baltiaan ja Venäjälle. Primulan Leipomot Oy, Helsinki Perustettu: 1908 Toimiala: ruokaleipien valmistus Liikevaihto: 13 miljoonaa euroa Henkilöstö: 110 Selvityksessä haastateltiin toimitusjohtaja Juha Valkamoa. Leipomoilla on noin 500 vähittäiskauppaa asiakkaana päivittäin Lokakuun alussa 2008 tulee sata vuotta kuluneeksi siitä, kun leipuri Pekka Väyrynen osti Kotileipomo Hembageriet Primulan Toimitusjohtaja: Juha Valkamo on omistajasuvun neljännen polven edustaja 16 Logistiikkaosaaminen pk-yrityksissä EK 2008

Sukkamestarit on vuonna 1995 perustettu, yksityisomistuksessa oleva kotimainen yritys. Yritys toimii tiiviissä yhteistyössä päivittäistavarakauppojen kanssa. Yritys on käynyt sähköistä kauppaa yhdeksän vuotta. Sähköiset (EDI) tilaukset muodostavat 95 prosenttia tilauksista ja 85 prosenttia liikevaihdosta. Yhtiön nettomyynti on noin 8,5 miljoonaa euroa ja se työllistää vajaat 70 henkilöä. Yritys tuottaa viikossa noin 90 000 ja vuodessa noin 4 300 000 sukkaparia, josta omaa tuotantoa noin 60 prosenttia. Liikevaihto oli noin 9 miljoonaa euroa vuonna 2006, kasvua edellisvuodesta oli 24,5 prosenttia. Suomessa yhtiön osuus valmistettavista sukista on 60 prosenttia ja myytävistä sukista viidennes. Oma terminaalivarasto sekä uudenaikaiset neulomakoneet antavat mahdollisuuden joustavaan, tehokkaaseen tuotantoon sekä asiakkaiden vaativien toiveiden täyttämiseen. Sukkamestarit Oy on kehittänyt vähittäiskaupan tarpeisiin suunnitellun tietokoneohjatun tilaus- ja toimitusjärjestelmän, joka tuo huomattavia etuja sekä valmistajalle että asiakkaalle. Asiakasmyymälöiden kassajärjestelmät tilaavat itse tarvittavan määrän tarvittavia tuotteita, ja toimitus lähtee Sukkamestareiden terminaalivarastosta vielä samana päivänä. Sukkamestarit Oy, Ylöjärvi Perustettu: 1995 Toimiala: Sukkien valmistus ja myynti päivittäistavarakaupoille Liikevaihto: noin 9 miljoonaa euroa Henkilöstö: noin 70 Haastateltavina olivat tehdaspäällikkö Jani Tarkki ja toimitusjohtaja Jorma Tarkki. Tuotantomäärä on noin 4,3 miljoonaa sukkaparia vuodessa eli noin 90 000 paria viikossa. Yrityksen saamista tilauksista on sähköisiä (EDI) noin 95% Yritys on käynyt sähköistä kauppaa yhdeksän vuotta. Toimitusjohtaja: Jorma Tarkki Logistiikkaosaaminen pk-yrityksissä EK 2008 17

4 Tulokset Tässä selvityksessä kartoitettiin neljän eri toimialoja edustavien yritysten hyviä toimintatapoja logistiikan hyödyntämisessä. Nämä on esitetty jokaisen pääluvun osalta tiivistetysti oheisissa taulukoissa. Toimitusketjun hallinta ja logistiikkastrategia Asiakaslähtöisyys, toimitusvarmuus ja -nopeus sekä tuotevalikoima olivat haasteltujen mielestä tärkeimpiä yritysten kilpailukykytekijöitä. Logistiikalla oli merkittävä rooli näiden tekijöiden osalta. Logistiikka oli monimuotoisuutensa vuoksi olennainen osa yrityksen liiketoimintastrategiaa. Tämä nähtiin välttämättömäksi, koska strategia auttaa yritysjohtajia esimerkiksi valvomaan toimintoja, arvioimaan riskejä ja ennakoimaan tulevaisuutta. Esimerkkiyritykset korostivat koko toimitusketjun toimivuutta raakaainelähteiltä loppuasiakkaaseen, ketjun osapuolten välistä yhteistyötä ja asiakastarpeiden tyydyttämistä. Lähtökohtana oli organisaation prosessien jatkuva uudistaminen ja tehostaminen. Pyrkimyksenä oli aika ajoin myös haastaa olemassa olevat toimintatavat. Tällaisen toiminnan merkitys korostui yritysten ulkoistaessa entistä enemmän toimintojaan. Juuri ulkoistaminen edellyttää toimitusketjun tehokasta hallintaa ja kehittämistä. Kilpailukyvyn parantaminen, lisäarvon tuottaminen ja logistiikkakustannusten vähentäminen nousivat keskeisiksi tekijöiksi esimerkkiyrityksissä logistiikkaketjun hallinnassa. Logistiikan ohjauksen tavoitteena Esimerkkiyritysten toimintatapoja Logistiikka oli taloudellisen merkityksensä ja monimuotoisuutensa vuoksi olennainen osa yritysten liiketoimintastrategiaa. Yritykset korostivat koko toimitusketju prosessin toimivuutta raaka-ainelähteiltä loppuasiakkaaseen, ketjun osapuolten välistä yhteistyötä ja asiakastarpeiden tyydyttämistä. Lähtökohtana oli uudistaa ja tehostaa jatkuvasti organisaation prosesseja. Yritysten kilpailuetu ja kannattavuus rakentuivat toimitusketjun tehokkaalla hallinnalla. Aika, läpinäkyvyys ja luottamus olivat tärkeitä tekijöitä. Hyvin tärkeänä pidettiin avointa tiedon jakamista toimitusketjun jäsenten välillä. Toimitusketjun menestys riippuu sen kyvystä kerätä, järjestää ja analysoida tietoa ja välittää sitä nopeasti ja tehokkaasti. Yritysten logistiikkastrategioiden tavoitteena oli saavuttaa mahdollisimman optimaalinen ketteryys, mutta sen ohella pyrittiin vahvistamaan kustannustehokkuutta. Tärkeintä oli tyydyttää asiakkaan tarpeet hyvin ja nopeasti. Strategiset ja palvelun laatukysymykset olivat tärkeitä logistisia tekijöitä. Ne tuli ratkaista, jos haluttiin tarjota joustavaa ja kilpailukykyistä palvelua sekä saada synergiaetua. oli yhdistää markkinat, jakeluverkko, valmistus ja hankinta niin, että asiakkaille oli mahdollista tarjota korkealuokkaisia palveluja. Samalla yritys sai sekä kustannus- että arvoetua. Strategiset ja palvelun laatukysymykset olivat tärkeitä logistisia tekijöitä yrityksille. Ne tuli ratkaista, jos haluttiin tarjota joustavaa ja kilpailukykyistä palvelua sekä saada synergiaetua. Myös Ritvanen ja Koivisto (2007) ovat tutkimuksissaan havainneet samansuuntaisia pyrkimyksiä menestyneimpien pkyritysten joukossa. Haasteltujen yritysten edustajien mukaan yritysten logistiikkaketjun kilpailukyky riippui osapuolten yhteistyöstä sekä kyvystä päästä eroon päällekkäisistä ja tarpeettomista töistä. Yrityksen logistiikan toimivuus edellytti onnistuakseen useimmiten koko henkilöstön yhteistyötä. Sukkamestarit ja Orthex olivat järjestäneet logistiikkatoimintansa niin sanotun kokonaisketjuajattelun mukaisesti. Se edellytti tilaus-, tuotanto- ja jakelutoimintojen tiivistä integroimista sähköisen liiketoiminnan high tech -sovelluksilla. Myös muut haastatellut toimivat sekä yritysten sisällä että asiakkaiden ja tavarantoimittajien kanssa hyvin kiinteässä yhteistyössä. Näin logistiikasta muodostui sekä osasto- että organisaatiorajat ylittävä prosessi. Yritysten kilpailuetu ja kannattavuus rakentuivat siis toimitusketjun tehokkaan hallinnan kautta. Asiakkaille pyrittiin tarjoamaan parasta mahdollista palvelua mahdollisimman pienillä kustannuksilla. Jotta tässä onnistuttiin, oli hyvin tärkeää jakaa tietoa toimitusketjun jäsenten välillä avoimesti. Toimitusketjun menestys riippui sen kyvystä kerätä, 18 Logistiikkaosaaminen pk-yrityksissä EK 2008

järjestää ja analysoida tietoa ja välittää sitä nopeasti ja tehokkaasti. Aika, läpinäkyvyys ja luottamus olivat tärkeitä tekijöitä toimitusketjun hallinnassa. Asiakkaan saamaa arvoa ja kustannuksia tarkasteltiin usein suhteessa aikaan: mitä vähemmän aikaa toimintoihin kuluu, sitä tyytyväisempi asiakas yleensä oli. Tähän liittyi myös tavoite läpimenoajan (tuotteen kulku tuotantoketjun läpi) lyhentämisestä. Toimintojen piti pääsääntöisesti myös olla läpinäkyviä muille verkoston kumppaneille. Tuotteen kysyntätiedot tuli ideaalitilanteessa olla kaikkien toimitusketjun yritysten saatavilla. Käytännössä tämä ei vielä ollut täysin mahdollista muun muassa kilpailusyistä. Toimintojen ja prosessien sähköistämisen avulla tähän kehityssuuntaan oltiin jo siirtymässä. Läpinäkyvyys liitettiin verkostotoimijoiden väliseen luottamukseen. Luottamuspulastahan on kyse esimerkiksi silloin, jos ostaja tilaa tuotetta reilusti tarvetta enemmän. Yrityshaastattelut paljastivat, että käytännössä toimitusketjun hallinta ei suinkaan ole helppo tehtävä. Orthexin Kari Kallonen katsoi, että hallitussa toimitusketjussa osapuolet seuraavat markkinoita herkeämättä ja reagoivat sieltä saatuun palautteeseen nopeasti. Lisäksi tässä kokonaisketjuajattelussa kaikki osapuolet tähtäävät kilpailukyvyn jatkuvaan parantamiseen. Muiden selvitysten mukaan varsinkin pienemmissä yrityksissä toimitusketjujen kehittäminen on liian usein alkutekijöissään jo pelkästään resurssien puutteen vuoksi. Kehittämisessä on tyypillisesti keskitytty kahden yrityksen välisen toiminnan tehostamiseen. Esimerkkiyritysten edustajat katsoivat, että toimitusketjun hyvällä hallinnalla pystytään ennakoimiaan asiakkaiden käyttäytymistä, lisäämään asiakastyytyväisyyttä ja vähentämään varastomääriä. Haastellut katsoivat, että nykyisin toimitusketjut kilpailevat keskenään yritysten sijasta. Toimitusketjun valinta on siksi yksi yrityksen tärkeimpiä strategisia valintoja. Yritysten logistiikkastrategioiden lähtökohdat ovat varsin samansuuntaiset. Tavoitteena on saavuttaa optimaalinen ketteryys, mutta sen ohella pyritään koko ajan vahvistamaan kustannustehokkuutta. Tärkeintä on tyydyttää asiakkaan tarpeet hyvin ja nopeasti. Sukkamestareilla nopeat tuotannolliset prosessit yhdistyvät lyhyisiin toimitusaikoihin. Tarvittaessa jokaisella kudontakoneella pystytään tuottamaan kaikki eri tuotteet. Kapasiteettien muutokset käyvät silloin nopeasti, muutamassa tunnissa. Toimitusvarmuuteen kiinnitettiin kaikissa yrityksissä erityistä huomiota. Esimerkiksi Primulan Leipomoiden osalta se oli 99,37 prosenttia vuonna 2006. Asiakkaiden yksilölliset vaatimukset ovat kasvussa. Yritysten tavoitteena on hallita tavaravirrat joustavasti. Taulukkoon 3 on sijoitettu joitakin esimerkkiyritysten valmistamia tuotteita selvityksessä käytetyn viitekehyksen mukaisesti. Tämä alustava tyypittely perustuu tuotteiden innovatiivisuuteen ja kysynnän ennustettavuuteen sekä yritysten toimitusketjun joustavuuteen. Taulukko 3. Esimerkkiyritysten toimitusketjun joustavuus, kysynnän ennustettavuus ja tuotteiden innovatiivisuus Volatiili Kysynnän ennustettavuus Funktionaaliset tuotteet (esim.) Käyttökankaat (Eurokangas) Kodin perusmuovituotteet (Orthex) Ruokaleivät (Primulan Leipomot) Koko perheen Romeo- ja Julia -sukat (Sukkamestarit) Innovatiiviset tuotteet (esim.) Tekstiilisisustaminen ja -suunnittelu (Eurokangas) Löylyx -saunatuotesarja (Orthex ja Artek -yhteistyö) Premium -ruokaleivät (Primulan Leipomot) Hikisieppari -erikoissukat (Sukkamestarit) Stabiili Kustannustehokas Toimitusketjun joustavuus Responsiivinen / Interaktiivinen Logistiikkaosaaminen pk-yrityksissä EK 2008 19

Verkostot ja alihankinta Yleisimmin ulkoistettuja toimintoja esimerkkiyrityksissä olivat kuljetukset ja palautuslogistiikka. Myös varastointia oli ulkoistettu. Ulkoistaminen oli sitä suositumpaa, mitä kansainvälisempää yrityksen toiminta oli. Esimerkkiyrityksissä jakeluverkoston suunnittelu, logistiikkajärjestelmien kehitystyö ja tuotannon suunnittelu oli jätetty ulkoistamatta. Samansuuntaisia havaintoja on saatu myös kansainvälisissä selvityksissä. Tilausten vastaanotto, inventaarin hallinta ja laskutus tulevat myös tulevaisuudessa olemaan pääosin yritysten omaa toimintaa. Ulkoistamisen motiiveista yleisin oli yrityksen halu keskittyä ydinosaamiseensa. Olennaista oli myös logistiikkakustannusten pienentäminen. Ulkoistamisen taustalla on usein myös pyrkimys joustavampaan toimintaan sekä logistiikan laadun, asiantuntemuksen ja asiakaspalvelun parantamiseen. Primulan Leipomot Oy on viime vuosina panostanut kuljetusten toimivuuteen ja kustannustehokkuuteen. Yhtiö luopui omista autoista 15 vuotta sitten. Käytössä ovat lähinnä suoraan kauppoihin tehtävä tuoretoimitukset. Kuljetuslogistiikassa yhteistyökumppanina on Helsingin KTL. Suunnitteilla on ulkoistaa kuljetustoimintoja myös muille toimijoille. Kuljetus tapahtuu Esimerkkiyritysten toimintatapoja Yritykset olivat ulkoistaneet logistisia toimintojaan onnistuneesti ja suunnittelivat lisäävänsä alihankintaa lähiaikoina. Yritykset keskittyivät ydinosaamiseensa ja halusivat leikata logistiikkakustannuksia. Ulkoistamisen motiiveina olivat myös logistiikan laadun ja asiantuntemuksen kehittäminen, toiminnan joustavoittaminen ja asiakaspalvelun parantaminen. Yrityksissä hankintatoimi oli kohotettu operatiivisen rutiinitoiminnan tasolta strategiseksi osaamisalueeksi. Tätä edellytti muun muassa yritysten toiminnan lisääntyvä kansainvälistyminen ja verkottuminen. Asiakaslähtöisyys ja ennakoivuus olivat yritysten strategisen hankintatoimen tunnusmerkkejä. Suhteet toimittajiin olivat edelleen tärkeä kehityskohde yrityksille. noin 30 eri kuljetusreittiä aamuisin, asiakkaina on yhteensä noin 500 kauppaa. Joka reitillä on reilut 10 jättöpaikkaa. Toimitusten aikaikkunat ovat hyvin tiukat, joten ajoitus on avain. Kuljetusten on oltava perillä noin 10 15 minuutin haarukassa. Primula toimittaa jonkin verran tuotteita myös Keskon, Inexin ja HDL:n päälogistiikkakeskuksiin. Leipäkuljetuksissa olisi mahdollista säästää yhdistämällä niitä tiettyjen elintarvikkeiden kanssa. Primula voisi tehdä yhteistyötä esimerkiksi tuoretuotteiden tai valmisruokien toimittajien kanssa. Uusia yhteistyökumppaneita etsitään parhaillaan. 20 Logistiikkaosaaminen pk-yrityksissä EK 2008

Logistiikkaosaamisen kehittämistarpeet Eurokankaan Carl-Johan Ward korosti hankintaosaamisen ja siihen liittyvän pitkän kokemuksen olevan merkittävä kilpailuetu yritykselle. Varsinkin muotikankaiden osalta tilausten eräkoot tulee saada optimoiduiksi ennakoimalla kysyntää eri tuoteryhmissä. Yritys kehittää järjestelmiään niin, että jatkossa tiedetään hyvin tarkkaan, mikä tavara myymälöissä liikkuu herkimmin. Myymälöiden kassajärjestelmää kehitetään yhteensopivaksi varaston (ohjaus) tietojärjestelmän kanssa. Osto-osaaminen on ratkaisevan tärkeää hyvien myyntikatteiden saamiseksi ja kysynnän nopean tyydyttämisen ja tulevaisuuden ennakoinnin onnistumiseksi. Eurokankaassa osto-organisaatiota on viime vuosina vahvistettu rekrytoinneilla ja muun muassa kouluttamalla. Carl-Johan Wardin mukaan kansainväliseen hankintaan on Suomesta vaikea saada yrityskohtaista, laadukasta ja kohtuuhintaista koulutusta. Primula Leipomot Oy on jo vuodesta 1999 alkaen tehnyt kiinteätä hankintayhteistyötä yhdessä Alueellisten Ykkösleipurien kanssa. Mukana on viisi leipomoa. Tämä ostopooli on hankkinut yhdessä muun muassa raaka-aineita, tietojärjestelmiä, sähkö- ja kaasusopimuksia sekä Nielseniltä ostettavia markkina-analyysejä. Esimerkkiyritysten toimintatapoja Esimerkkiyrityksissä pyrittiin lisäämään asiakkaiden tyytyväisyyttä, vähentämään kustannuksia ja kohentamaan tuottavuutta kehittämällä logistista osaamista. Osaamista haluttiin vahvistaa nimenomaan siten, että se palvelisi toimitusketjun läpinäkyvyyttä ja koko toimitusketjun yhteistyön ja koordi noinnin vahvistamista. Tärkeimmäksi yksittäiseksi kehitys tarpeeksi nousi asiakaspalvelun parantaminen. Tietojärjestelmien kehittämistä pidettiin myös merkittävänä, jotta pysyttäisiin teknologian hyödyntämisen eturintamassa. Lisäksi henkilöstön osaamisesta haluttiin pitää erityistä huolta. Logistiikkaosaaminen pk-yrityksissä EK 2008 21

Tuottavuutta tietojärjestelmillä Esimerkkiyritysten toimintatapoja Yritykset hyödynsivät logistiikan ja tuotannon yhteensovittamisessa tietotekniikkaa hyvin tehokkaasti. Toiminnanohjausjärjestelmät ja muut sähköisen liiketoiminnan toimintatavat olivat yrityksille merkittäviä välineitä. Niiden avulla varaston- ja materiaalinhallinnon, tuotannonohjauksen ja taloushallinnon järjestelmät olivat pitkälle integroitu. Liiketoimintaprosessien tuottavuutta oli tätä kautta saatu merkittävästi kohotettua. Liiketapahtumien valtava määrä edellytti, että esimerkkiyritykset hyödynsivät kehittyneitä tietojärjestelmiä. Tilausten ja toimitusten osalta yritykset hyödynsivät organisaatioiden välisessä tiedonsiirrossa sähköisiä EDI (Electronic Data Interface) -viestejä hyödyntäviä tietojärjestelmiä. Sähköisen liiketoiminnan toteutusta tukemassa yrityksillä oli käytössä ERP (Enterprise Resource Planning) -toiminnanohjausjärjestelmiä. Sukkamestarit, Orthex ja Primulan Leipomot ovat omien alojensa edelläkävijöitä tietojärjestelmien integroimisessa logistiikan ja tuotannon käyttövoimaksi. Sukkamestarit käyttävät heille räätälöityä, Microsoftilta tilattua toiminnan ohjaus- ja sovelluskokonaisuutta ERP Navisionia tilausten käsittelyyn, tuotannon ja varaston ohjaukseen ja hallintaan sekä laskutukseen. Ohjelma keskustelee ketjujen ja operaattorin kanssa EDIteknologiaan perustuvan tilaus- ja laskutusjärjestelmän avulla. Toiminta on täysin riippuvaista tietoliikenneyhteyksistä. Aiemmin tilausten tulostukset, vienti tuotantoon ja varaston valvonta veivät moninkertaisesti enemmän aikaa. Sukkamestareille tulee päivittäin noin 250 tilausta myymälöistä. Niiden käsittelyyn tarvitaan nyt parhaimmillaan kolme näppäimen painallusta, ja järjestelmä on korvannut kahdeksan henkilöä toimistosta. Tilauksia hoitava ainoa työntekijä ehtii osallistua myös asiakaspalveluun ja varastonvalvontaan. Tuotantoa ja varastoa ohjataan päivän tilausten mukaan, ja kaupoilla on vain pienet varastot. Kun kuluttajat ostavat sukkia ja saldoraja alittuu, kaupoista lähtee automaattisesti tilaus kauppaketjulle, joka kokoaa tilaukset päivittäin automaattisesti Sukkamestareille. Tavara toimitetaan asiakkaan terminaaleihin samana päivänä, ja keskusliike hoitaa oman jakelunsa seuraavana päivänä. Sukkamestareiden sähköinen liiketoiminta varmistaa, etteivät toimitukset myöhästele. Toimintatapaa voidaan Jani Tarkin mukaan soveltaa muillekin tuotteille ja toimialoille järjestelmää räätälöimällä. Myös Orthexilla on käytössä niin sanottu jatkuvan tilauksen malli, jossa asiakasyritysten kassajärjestelmät tilaavat tuotteita jatkuvana virtana. Varastosta kerätäänkin noin 400 000 erää vuodessa. Tuotteita kerätään ja lähetetään vuodessa noin miljoona yksikköä. Tilauksia oli vuonna 2006 noin 43 000 kappaletta, näistä 35 000 oli täysin sähköisiä. Logistiikan ja tuotannonohjauksen tehokkuudesta kertoo muun muassa se, että yritys toimitti samana vuonna 5 000 noin 10 euron 22 Logistiikkaosaaminen pk-yrityksissä EK 2008