OHJE Päivämäärä Nro 25.6.2007 O/10/2007 TM Jakelu: Politiikkaosaston tiimit Hallintopalveluyksikön tiimit Toimeenpano-osaston tiimit Työvoimatoimistot Työvoima- ja elinkeinokeskusten työvoimaosastot Työvoimaopisto Ohjeen nimi: OSAAMISEN JA OSAAMISTARPEIDEN KARTOITTAMINEN TYÖHALLINNOSSA Voimassaoloaika: Toistaiseksi Kumoaa/muuttaa ohjeen (pvm, nro): Tätä ohjetta voi tilata työministeriön kirjaamosta Tämä ohje on myös saatavissa Henkilöstön kehittäminen ja kansainväliset tukipalvelut tiimistä. Käyntiosoite Postiosoite Eteläesplanadi 4 PL 34 Puhelinvaihde Faksi Kotisivu Sähköposti Mikonkatu 4 00023 Valtioneuvosto 010 60 4001 010 60 47950 www.mol.fi kirjaamo.tyoministerio@mol.fi
Työministeriö Henkilöstön kehittäminen ja kansainväliset tukipalvelut -tiimi OHJE OSAAMISEN JA OSAAMISTARPEIDEN KARTOITTAMISEEN TYÖHALLINNOSSA SISÄLLYSLUETTELO Sivu Ohjeen pilotoinnin kokemukset 2 Taustaa ja johdantoa ohjeen käyttöön 3 Osaamisen jäsennys 3 Tuleva työhallinnon osaamistarve 5 Osaamisen kuvaaminen työyhteisössä osaamiskartan avulla 6 Vaihe 1. Työyhteisön esimies käy keskustelun oman esimiehensä kanssa 6 Vaihe 2. Osaamiskartan laadinnan aloittaminen 7 2A Esimiehen puheenvuoro 2B Työyhteisön osaamisvaranto 2C Ydinosaamisalueiden määrittely 2D Ydinosaamisalueiden arviointi 2E Erityisosaamisalueiden määrittely 2F Erityisosaamisalueiden arviointi Vaihe 3. Työyhteisön kehityssuunnitelman laadinta 9 Muutamia keskeisiä keinoja työyhteisön osaamisen kehittämiseen 9 Uuden henkilön rekrytointi Henkilöstökoulutus Mentorointi Työnohjaus Henkilökierto Projektityö Ohjeen käyttöönotto, työministeriön antama tuki ja seuranta 12 3 liitettä 1
Ohjeen pilotoinnin kokemukset Tämän ohjeen tarkoituksena on edesauttaa osaamisen johtamista työhallinnossa, toimia apuvälineenä työyhteisöissä tapahtuvan osaamisen kartoittamisessa ja luoda strukturoitu ja yhdenmukainen tapa suunnitella työyhteisön osaamisen kehittämistä. Ohjeen pilotointiin osallistuivat talven 2006-2007 aikana Kainuun TE-keskuksen työvoimaosasto, Meri-Lapin työvoimatoimisto sekä työministeriön Rakennerahasto- ja Henkilöstön kehittäminen ja kansainväliset tukipalvelut tiimit. Lisäksi ohjetta käsiteltiin kolmessa työkokouksessa ja testattiin yhdessä henkilöstökoulutuksessa. Pilotoinnin kokemukset olivat kaiken kaikkiaan positiiviset. Ohjeen suurimmat vahvuudet ovat helppokäyttöisyys, nopeus ja selkeys. Yhdellä 2-3 tunnin istunnolla työyhteisö saa työn jo hyvälle alulle, mahdollisesti jo valmiiksikin. Jonkin verran osaamiskartan laadinnan pilotoinnin yhteydessä pohditutti ydin- ja erityisosaamisen erot eli määritelläänkö tietty osaaminen ydin- vaiko erityisosaamiseksi? Joissakin tapauksissa tietyn osaamisen voikin hyvin perustellusti sijoittaa kumpaan osaamiskoriin tahansa. Määrittelyn mahdollinen vaikeus ei kuitenkaan ole haitaksi, koska viime kädessä tavoitteena on löytää kaikki kehittämistä vaativat osaamisalueet jotka kehityssuunnitelmaan kirjataan. Tulevat osaamisalueet sitten kummasta osaamiskorista tahansa. Osaamiskartan laadinta onnistuu sitä paremmin mitä konkreettisemmalle tasolle sen laadinnassa päästään. Jos osaamisen määrittely jää hyvin abstraktiksi (ydinosaamisena esimerkiksi asiakkuuden hallinta), niin silloin on hyvin vaikeaa ottaa kantaa siihen mitä kyseisessä osaamisalueessa tulisi kehittää ja miten. Siksi tulee pyrkiä konkreettiseen osaamisen määrittelyyn (esim. alueen metallialan työnantajien toiminnan ja rekrytointitarpeiden tuntemus), jota kautta osaamisen kehittäminen konkreettisin keinoin on huomattavasti helpompaa. Ohjeen nimenä on osaamisen ja osaamistarpeiden kartoittaminen, siksi työyhteisöissä tulee kiinnittää todella huomiota siihen mitä kyseisen työyhteisön tarvitsisi osata selvitäkseen töistä menestyksellä. Kyseessä ei siis ole pelkkä osaamisvarannon kartoittaminen, vaan osaamista tulee tarkastella suhteessa nykyisiin työtehtäviin ja tuleviin haasteisiin. Tässä korostuu osaamisen johtamisen näkökulma eli ylemmältä johdolta saatu näkemys osaamisen kehittämisestä. Taustaa ja johdantoa ohjeen käyttöön On suositeltavaa, että Työhallinnon henkilöstön osaamisstrategiaan 2006-2010 (työhallinnon julkaisusarjan nro 367, 2006) on työyhteisössä tutustuttu ennen kuin tämän ohjeen käyttöönotto aloitetaan. Osaamisstrategia on hyvä pitää esillä myös osaamiskartan laadinnan yhteydessä. Tarvittaessa voi myös hankkia esimerkiksi Heljä Hätösen kirjan Osaamiskartoituksesta kehittämiseen (Educa-Instituutti Oy). Kirjassa on varsin konkreettinen kuvaus osaamiskartan laadinnasta ja se toimii hyvänä apuvälineenä varsinkin jos osaamiskartan laadinta työmenetelmänä on vieras. Tässä ohjeessa käytetään useassa kohdassa termiä työyhteisö. Tällä tarkoitetaan esimerkiksi työministeriössä yhtä tiimiä tai suuressa työvoimatoimistossa yhtä yksikköä, jonka henkilöstömäärän tulisi liikkua noin 5-30 välillä. Koska osaamiskartan laadinta käytännössä vaikeutuu mitä suuremmasta henkilöstömäärästä on kyse, on järkevää hyödyntää esimerkiksi sadan hengen työvoimatoimistossa olemassa olevaa yksikköjakoa. Pienemmät työvoimatoimistot ja TEkeskusten työvoimaosastot ovat kooltaan jo sen kokoisia että ne mahtuvat työyhteisö-käsitteen sisälle. 2
Tässä ohjeessa esitellyllä osaamisen ja osaamistarpeiden kartoituksella ja niiden pohjalta tehtävällä kehityssuunnitelmalla pyritään korostamaan työyhteisössä yhdessä sopimista ja yhteisen näkemyksen esiin saamista. Perusajatuksena tässä ohjeessa on, että osaamiskartan avulla tehty työyhteisön osaamisalueiden kartoitus ja kehityssuunnitelman laadinta edesauttavat nimenomaan kyseisen työyhteisön osaamisen kehittämistä. Esimerkkinä voidaan mainita henkilöstökoulutus. Yksi perinteinen lähtökohta osaamisen kehittämisessä on lähteä liikkeelle henkilöstökoulutuksesta, jossa organisaatio pyrkii aluksi luomaan käsityksen siitä, millaista koulutusta henkilöstö sillä hetkellä tarvitsee. Tämän jälkeen laaditaan kurssitarjotin, jolta yksittäiset henkilöt sitten valitsevat ne koulutukset, joihin he haluavat osallistua tai esimies valitsee ne heille. Tämän tyyppinen osaamisen kehittäminen ei kuitenkaan välttämättä tue kovinkaan hyvin työyhteisön todellisia kehittymistarpeita ja on luonteeltaan helposti hyvin yksilökeskeistä. Aktiiviset koulutuksiin hakeutujat kokoavat itselleen mittavan määrän osaamista ja taitoja, kun taas passiiviset henkilöt voivat jäädä kokonaan ulkopuolelle, vaikka heillä voisi olla paljon suurempikin tarve koulutukselle. Tiettyjen henkilöiden lähettäminen koulutuksiin voidaan nähdä myös palkkiona hyvistä suorituksista. Ohjeessa esitelty työyhteisössä tapahtuva osaamistarpeiden kartoitus tulisi tehdä vähintään kahden vuoden välein. Osaamisen kehityssuunnitelmaa on puolestaan suositeltavaa tarkastella ja seurata 2-3 kertaa vuodessa esimerkiksi kokousten yhteydessä. Ajallisesti osaamiskarttatyöskentely ajoittuu alue- ja paikallishallinnossa syksyyn/loppuvuoteen ennen seuraavan vuoden henkilöstökoulutukseen hakeutumista. Ministeriössä paras ajankohta voisi olla alkuvuosi ennen henkilökohtaisia kehityskeskusteluja. Henkilökohtaisissa kehityskeskusteluissa on mahdollisuus tarkentaa ja täsmentää yhteisesti sovittuja työyhteisössä toteutettavia toimenpiteitä osaamisen kehittämiseksi. Osaamisen jäsennys Työhallinnon henkilöstön osaamisstrategiassa vuosiksi 2006-2010 todetaan, että osaamisen johtamisen ja kehittämisen edellytyksenä on olemassa olevan osaamisen tunnistaminen. Organisaatiossa on hyvä sopia siitä, mitä osaamisella tarkoitetaan ja miten sitä jäsennetään. Osaamisstrategiassa työhallinnon osaaminen on jäsennelty alla olevan kolmion mukaisesti 3
VISIO ERITYISOSAAMINEN HEIKOT SIGNAALIT MEGATRENDIT TYÖHALLINNON (YDIN)OSAAMINEN AMMATILLINEN PERUS- OSAAMINEN YLEISET TYÖELÄMÄN KVALIFIKAATIOT TYÖHALLINNON OSAAMISEN JÄSENNYS Yleisiin työelämän kvalifikaatioihin kuuluvat tekniset perusvalmiudet, sosiaaliset kvalifikaatiot (mm. vuorovaikutustaidot), innovatiiviset kvalifikaatiot (mm. proaktiivisuus ja luovuus), normatiiviset kvalifikaatiot (mm. oma-aloitteisuus) sekä organisaatio-osaaminen (esim. työpolitiikan tuntemus). Ammatillinen perusosaaminen on puolestaan sitä osaamista, jonka valmiudet henkilö on hankkinut omassa ammatillisessa koulutuksessaan sekä työssään. Työhallinnon ydinosaaminen ilmentää sitä keskeistä organisaation osaamista, jota muissa organisaatiossa ei ole. Työhallinnon ydinosaamisen osa-alueet ovat tiedot, taidot, välineet ja verkostot. Ne ilmenevät kaikilla työhallinnon tasoilla asiakasprosesseissa, toimintatavoissa sekä johtamisosaamisessa. Työhallinnossa tieto on työmarkkinatietouden, työpolitiikan, työelämätietouden, näihin liittyvän lainsäädännön sekä yhteiskunnallisen muutoksen hallintaa. Tietoihin liittyvään ydinosaamiseen kuuluu myös tiedonhankintaosaaminen. Taidoissa on kyse ihmisen ja työn kohtaamisesta; työntekijä pystyy soveltamaan ko. tietoja asiakaslähtöisesti ja ratkaisuhakuisesti eri asiakas- ja työtilanteissa, jotka liittyvät henkilöasiakkaiden ja työn kohtaamiseen tai työvoiman hankintaan. Välineiden hallinta työhallinnossa on palvelu- ja asiakasprosessin osaamista, esim. prosessimainen työote ja prosessien eri vaiheiden tunnistaminen ja niiden tuloksellisuuden varmistaminen. Kumppanuus- ja verkosto-osaaminen sisältää verkostomaisen työskentelyn hallinnan ja kyvykkyyden käyttää erilaisia yhteistyöverkostoja. Työhallinnossa vaadittava erityisosaaminen liittyy työtehtäviin, asiakasryhmiin ja työmenetelmiin. Erityisosaaminen on henkilökohtaisia, spesifejä osaamisia, joissa ilmenee yksilöllisiä vaihteluja. Erityisosaamista voidaan hankkia ja kehittää rakentaen sitä olemassa olevan osaamisen päälle, mutta se voi olla koulutustaustasta lähtevää erityisasiantuntemusta ja -osaamista. Tuleva työhallinnon osaamistarve 4
Millaista osaamista työhallinnossa sitten tarvitaan seuraavan kymmenen vuoden sisällä? Yksiselitteistä vastausta on toki mahdoton kenenkään antaa. Tutkimustietoakaan ei asiasta ole löydettävissä. Varmasti monet nykyisistä työhallinnon ydinosaamisen alueista ovat yhtä tärkeitä kymmenenkin vuoden kuluttua, mutta uudelle osaamiselle on varmasti myös tarvetta muuttuvassa maailmassa kun työelämän ja ammattirakenteen muutokset ovat jo tänäkin päivänä suuria ja äkillisiä. Työhallinnon osaamisstrategiassa (s. 15) on koottu yhteen useammasta lähteestä saatuja näkemyksiä tulevaisuuden työhallinnossa tarvittavasta osaamisesta. Yhteensä osaamisalueita on kahdeksan. Näistä kolme ovat selkeitä työhallinnon tulevaisuuden haasteita: - työpolitiikan tuntemus (sisältää työpolitiikan roolin ymmärtämisen osana yhteiskuntapolitiikkaa, työlainsäädännön tuntemuksen sekä työpolitiikan prosessien ja ohjausjärjestelmien tuntemuksen) - työmarkkinaosaaminen (sisältää työmarkkinadynamiikan tuntemuksen sekä erityisesti työvoiman kysynnän ja työnantajien näkökulman aiempaa paremman tuntemuksen) sekä - maahanmuuttopolitiikan tuntemus ja kotouttamisosaaminen. Loput viisi yleisempää tulevaisuudessa tarvittavaa osaamisaluetta ovat: - muutosvalmius ja muutosjohtaminen - verkosto-osaaminen (joka sisältää toiminnan erilaisissa asiantuntija- ja vaikuttamisverkostoissa myös työhallinnon ulkopuolelle sekä verkostojohtamisen) - ihmissuhde-, vuorovaikutus- ja yhteistyötaidot - ennakointiosaaminen ja - hankintaosaaminen. Kaikissa eri lähteistä saaduissa näkemyksissä korostuivat muutoksen hallinta, verkosto- ja yhteistyötaidot sekä johtamisen ja erityisesti ammattijohtamisen vaatimukset. Työpolitiikan strategiassa vuosille 2003-2007-2010 määritellään visioksi, että vuonna 2010 Suomi on osaamiseen perustuva hyvinvointiyhteiskunta, jossa on työmahdollisuuksia kaikille. Työvoimapalvelut on uudistettu vastaamaan uuden työmarkkinatilanteen ja muuttuvan työelämän haasteita. Osaamisen kehittämisestä työpolitiikan strategiassa todetaan, että osaamisen jatkuva parantaminen on hallinnon hyvän toimivuuden ja henkilöstön jaksamisen edellytys. Yksilöllisen osaamisen kehittämisen rinnalla on tarpeen jatkossa entistä enemmän panostaa työyhteisöosaamisen kehittämiseen. Työministeriön tulevaisuuskatsauksessa ensi hallituskaudelle - Hyvää työtä ja osaavaa työvoimaa - mainitaan työhallinnon osaamisen kehittämisestä vastaamaan tuleviin haasteisiin, että työhallinto vahvistaa omaa kilpailukykyään osaavan työvoiman saamiseksi. Hyvällä henkilöstöstrategialla ennakoidaan eläköitymisen ja ikääntymisen vaikutukset ja turvataan osuvat rekrytoinnit. Strategia voi onnistua vain pohjakoulutustasoa nostamalla ja henkilöstön osaamista syventämällä. Osaamisen kehittämisen periaatteet johdetaan strategisista tavoitteista ja tehdyistä palveluvalinnoista. Osaamisen kuvaaminen työyhteisössä osaamiskartan avulla Osaamiskartoitus sisältää työyhteisön osaamisen kuvaamisen sekä nykyosaamisen arvioinnin. Jotta työyhteisön osaamisesta voidaan keskustella yhteisesti ja konkreettisesti, tarvitaan yhteinen 5
työväline, osaamiskartta. Osaamiskarttaan kuvataan kaikki ne osaamiset, joita työyhteisössä tarvitaan, nyt ja tulevaisuudessa. Osaamiskartta on työyhteisön osaamisten tahtotilan kuvaus ja kaikkien työntekijöiden hyödynnettävissä. (Hätönen 2003). Vaihe 1. Työyhteisön esimies käy keskustelun oman esimiehensä kanssa Osaamiskartan työstäminen aloitetaan työyhteisön vetäjän ja hänen esimiehensä keskustelulla. Keskustelun tavoitteena on konkretisoida se osaaminen mitä työyhteisö tulee tarvitsemaan hyvien tuloksien saavuttamiseksi seuraavan vuoden aikana. Lisäksi on tärkeää keskustella pidemmän aikavälin linjauksista eli mihin suuntaan osaamista tulisi kehittää. Tarvittavan osaamisen voi erotella ydinosaamiseksi ja erityisosaamiseksi edellä kuvatun mukaisesti. Eli mitä on se työyhteisön ydinosaaminen, jonka olemassa olo on välttämätöntä hyvien tulosten saavuttamisessa ja mitä on se erityisosaaminen, jota työyhteisöstä löytyy täydentämään ydinosaamista ja jota tarvitaan hyvien tulosten aikaansaamisessa? Ydinosaamisen voi pilkkoa työhallinnon henkilöstön osaamisstrategian (s. 9-10) mukaisesti neljään osa-alueeseen: 1) tiedot (miten tietoja hyödynnetään työyhteisössä? miten tietoja hankitaan?), 2) taidot (millaisia taitoja edellytetään? miten em. tietoja sovelletaan ja käytetään?), 3) välineet (miten välineitä ja työprosesseja suunnataan ja priorisoidaan? miten tunnistetaan palvelu- ja asiakasprosessin eri vaiheita ja varmistetaan niiden tuloksellisuus?) ja 4) verkostot (miten hallitaan verkostomainen työskentely? miten yhteistyö keskeisten kumppaneiden kanssa sujuu?). Osaamisen johtamisen näkökulmasta on tärkeää, että ylemmän johtotason näkemys on pohjalla kun osaamiskarttaa ryhdytään työyhteisössä luomaan. Keskustelussa on hyvä käydä läpi myös seuraavan vuoden aikana odotettavat eläkkeelle siirtymiset ja mahdolliset muut tiedossa olevat henkilöstön määrään vaikuttavat tekijät (esim. määräaikaisten työsuhteiden päättymiset). Keskustelun kulkua voi myös edesauttaa viimeisimpien tulostavoitteiden ja vuosisuunnitelman seurantatietojen läpikäyminen sekä mahdollisesti laaditut yhteenvedot kehityskeskusteluissa esille nousseista osaamista koskevista näkemyksistä. Vaihe 2. Osaamiskartan laadinnan aloittaminen Osaamiskarttatyöskentelyssä voi toimia vetäjänä joko työyhteisön esimies, joku muu työyhteisön jäsen tai ulkopuolinen vetäjä. Kaikissa vaihtoehdoissa on omat hyvät ja huonot puolensa. Toki paljon riippuu jo siitä kuinka tuttu asia on osaamiskarttatyöskentely työyhteisössä. Työskentelyssä voidaan joko käyttää pienryhmiä/parityöskentelyä tai työskentelyä koko porukalla. Osallistujien määrä ja käytössä olevat tilat vaikuttavat myös tähän ratkaisuun. Pilotoinnissa pienryhmätyöskentely toimi varsin hyvin, joten sitä voisi ensisijaisesti suositella. Vaiheen 2 työskentelyä edesauttaa jos hyödynnetään fläppiä, kalvoja tai videotykkiä, jotta kaikki osallistujat pysyvät paremmin työskentelyssä mukana. Tavoitteena työskentelyssä on, että kaikki työyhteisön jäsenet osallistuvat osaamiskartan laadintaan tavalla tai toisella. Jos yhdellä kertaa paikalla ei voi olla kuin osa työyhteisön jäsenistä, tulee työskentelyä jatkaa myöhemmin niin, että kaikilla työyhteisön jäsenillä on mahdollisuus vaikuttaa osaamiskartan muotoutumiseen. Istuntoja voidaan tarvita useampikin kuin yksi, riippuen mm. työyhteisön koosta ja keskustelun määrästä ja laadusta. Etukäteen työyhteisön jäsenet voisivat arvioida henkilökohtaista osaamistaan liitteen 1 avulla. Samassa yhteydessä voi jokainen pohtia sitä 6
kuinka hyvin henkilökohtainen osaaminen tällä hetkellä tulee työyhteisössä/omassa työssään hyödynnetyksi. Alla eri vaiheiden kohdalla suluissa olevat ajat ovat pilotoinnin pohjalta tehtyjä arvioita kunkin vaiheen vaatimasta ajasta. 2A Esimiehen puheenvuoro (15 min) Osaamiskartan laadinta aloitetaan työyhteisön esimiehen osuudella. Hänen tehtävänään on kertoa henkilöstölle: 1) ylemmän johdon kanssa käydyn keskustelun keskeinen anti, 2) käydä läpi keskeisiä työyhteisön toiminnan tavoitteita ja kuinka niissä on onnistuttu, 3) avata valtakunnallisen ja mahdollisen alueellisen strategian sisältöä (mitä strategia tarkoittaa meidän työssä?, miten strategia näkyy käytännön tasolla?) ja 4) tuoda esille näkemyksiään lähiaikojen haasteista työyhteisön osaamisen kehittämiselle. Esimiehen puheenvuoron tulisi siis antaa työyhteisön toiminnalle viitekehys ja raamit, jonka sisällä ja johon suhteuttaen osaamiskarttaa laaditaan. 2B Työyhteisön osaamisvaranto (työskentely 15 min, purku 10 min) Seuraavaksi käsitellään työyhteisön jäsenten osaamisvarantoa. Tässä vaiheessa hyödynnetään liitteenä 1 olevan lomakkeen tuotoksia. Joko koko porukalla tai pienryhmissä osallistujat käyvät läpi keskustellen ammatilliset koulutustaustansa, merkittävimmät muut koulutukset, jotka edesauttavat heitä työssään, sekä lomakkeesta esille nousevat osaamiset. Keskustelussa käsitellään a) koulutusten kautta hankitun osaamisen, b) työssä oppimisen kautta hankitun osaamisen ja c) muuta kautta (esim. harrastuksista) hankitun osaamisen hyödyntäminen nykytyössään. On myös hyvä nostaa sellaiset osaamiset esille, jotka jäävät sillä hetkellä työssä hyödyntämättä, mutta joista työyhteisö voisi kuitenkin tehtävien hoidossa Purkuvaiheessa tilaisuuden vetäjä kirjaa esim. fläpille keskeisimmät havainnot keskusteluista. 2C Ydinosaamisalueiden määrittely (työskentely 20 min, purku 20 min) Tämän jälkeen aloitetaan keskustelu työyhteisön ydinosaamisalueista. Keskustelu voi tapahtua joko pienryhmissä tai koko porukalla. Mitä ovat ne osaamisalueet, joilla työyhteisö erottuu muista ja jotka on toiminnalle ja hyvien tulosten aikaansaamiselle välttämättömiä? Ydinosaamisalueiden tulisi yhdistää kaikkia työyhteisön jäseniä jollakin tavalla. On tärkeää pohtia myös sitä, miten ydinosaaminen näkyy käytännössä. Ydinosaamisen voi halutessaan jakaa osa-alueisiin tiedot, taidot, välineet ja verkostot. Keskustelun aloittaminen tyhjältä pöydältä ilman valmiita ydinosaamisalueiden luetteloita ja malleja voi tuntua aluksi vaikealta tai hapuilevalta, mutta johtaa myös todennäköisimmin aidoimpaan lopputulokseen. Keskustelu itsessään on jo hyvin tärkeää ja tehdyt valinnat viestittävät usein monista tekijöistä mm. miten erilaisia osaamisia arvostetaan työyhteisössä. Käsitykset ydinosaamisalueista tilaisuuden vetäjä kirjaa ylös. Seuraavaksi hyödynnetään ylemmältä johdolta saatuja näkemyksiä. Mitä ydinosaamisalueita ylempi johto määritteli tärkeiksi 1. vaiheessa käydyssä keskustelussa? Poikkeavatko ydinosaamisalueet tyhjän pöydän keskustelun lopputuloksesta? Myös nämä johdolta saadut ydinosaamisalueet kirjataan, jos niissä on eroavaisuuksia työyhteisön oman näkemyksen kanssa. Jos ydinosaamisalueiden määrittelyä tehdään pienryhmissä, voi esille nousta samoja asioita hieman eri tavalla kuvattuina. Tilaisuuden vetäjän tehtävänä on jäsennellä ja yhdistellä tällaiset ydinosaamisalueet. 7
2D Ydinosaamisalueiden arviointi (työskentely 15 min) Ensin tilaisuuden vetäjän on hyvä kerrata edellisen vaiheen tuloksena syntyneet työyhteisön ydinosaamisalueet. Tämän jälkeen ryhdytään arvioimaan koko porukalla tarkemmin yhtä ydinosaamisaluetta kerrallaan vaihtoehdoilla: Osaaminen kunnossa = % Osaaminen vaatii kehittämistoimia = V Osaamisen arvioinnin kohdalla tulee myös miettiä olemassa olevia henkilöresursseja. Onko jokin ydinosaaminen liian harvalla työntekijällä eli ydinosaaminen on pitkälti vain heidän varassaan? Tulisiko osaamispohjan olla laajempi (useammalla henkilöllä) vai pitäisikö osaamista syventää niiden henkilöiden kohdalla, joilla osaamista jo on? Kirjataan edellä mainitulla vaihtoehdoilla annetut näkemykset ydinosaamisalueen tilasta työyhteisössä tällä hetkellä. Jos näkemykset tietyn osaamisen tilasta ovat ristiriitaisia, tulee tilaisuuden vetäjän keskusteluttaa koko osallistujajoukkoa asiasta, ennen kuin yhteinen arvio kirjataan ylös. Samalla tavalla käydään läpi kaikki ydinosaamisalueet. Jos kehittämistoimia tarvitsevia ydinosaamisalueita on useita, voi ne laittaa kiireellisyysjärjestykseen. 2E Erityisosaamisalueiden määrittely (työskentely 15 min, purku 15 min) Tämän jälkeen siirrytään erityisosaamiseen. Erityisosaaminen on siis osaamista, jota ei tarvitse olla kaikilla työyhteisön edustajilla, mutta jota kuitenkin tarvitaan hyvien tulosten aikaansaamisessa. Erityisosaamista voi olla esimerkiksi tietty tietotekninen osaaminen, tiettyjen kielten osaaminen, kouluttajaosaaminen jne. Keskustellaan erityisosaamista joko pienryhmissä tai koko porukalla. Tilaisuuden vetäjä kirjaa ylös keskusteluissa esille nousseet erityisosaamiset. Johdolta saadut mahdolliset näkemykset erityisosaamisen tarpeesta työyhteisössä kirjataan myös ylös. 2F Erityisosaamisalueiden arviointi (työskentely 15 min) Tilaisuuden vetäjä kertaa ensin edellisen vaiheen tuloksena syntyneet työyhteisön erityisosaamisalueet. Seuraavaksi menetellään samalla tavalla kuin ydinosaamisalueiden kanssa eli arvioidaan koko porukalla yksi erityisosaamisalue kerrallaan vaihtoehdoilla: Osaaminen kunnossa = % Osaaminen vaatii kehittämistoimia = V Kirjataan edellä mainitulla vaihtoehdoilla annettu näkemys erityisosaamisen tilasta työyhteisössä tällä hetkellä. Samalla tavalla käydään läpi kaikki keskeisimmät työyhteisössä tarvittavat erityisosaamiset. Kehittämistoimia vaativat erityisosaamisalueet voi priorisoida kiireellisyysjärjestykseen. Vaihe 3. Työyhteisön kehityssuunnitelman laadinta (työskentely 20 min) Osaamiskartan laadinta ei ole itsetarkoitus vaan se palvelee työyhteisön kehityssuunnitelman laadintaa. Työyhteisön kehityssuunnitelma laaditaan yhden vuoden ajaksi. Jos mahdollista niin kehityssuunnitelman laadinta kannattaa aloittaa samassa istunnossa kuin osaamiskarttatyöskentely. 8
Osaamiskarttaa tarkastelemalla nähdään missä ovat suurimmat työyhteisön kehitystarpeet. Onko jollakin ydinosaamisalueella selvää kehittämisen tarvetta? Aiheuttavatko tulevat eläkkeelle siirtymiset esim. tietyille erityisosaamisalueille osaamisvajetta? Olisiko jollakin työyhteisön jäsenellä esimerkiksi ammatillisen perusosaamisensa ansiosta mahdollisuus kehittää osaamistaan vastaamaan jotakin työyhteisön ydinosaamistarvetta? Tulisiko tulevan henkilön rekrytoinnissa kiinnittää erityistä huomiota johonkin tiettyyn osaamisalueeseen? Tilaisuuden vetäjä kirjaa kehityssuunnitelmaan (liite 2) miten työyhteisö kehittää osaamistaan ja jäsentensä taitoja seuraavan vuoden aikana. On järkevää lähteä liikkeelle tärkeimmäksi koetuista osaamisen kehittämistarpeista ja myös säilyttää realistisuus: kuinka montaa asiaa voidaan vuoden aikana kehittää? Kirjattavat toimenpiteet tulee olla konkreettisia. Suunnitelmaan kirjataan kehitystarve eli miltä osin osaamista on tarve kehittää. Seuraavaksi kirjataan mahdolliset henkilöt, joita kehitystarve erityisesti koskettaa (esimerkiksi: sovitaan että tietyt henkilöt ovat motivoituneita aloittamaan koulutuksen osaamisensa syventämiseksi). Seuraavaksi kirjataan ylös, että miten asia käytännössä toteutetaan (esimerkiksi henkilöstökoulutuksen avulla, uuden henkilön rekrytoinnilla tai mentoroinnilla). Viimeisenä kirjataan ylös toteutuksen aikataulu. Suunnitelman toteutumisen seurantaa voidaan kirjata kohtaan Tilanne. TYÖYHTEISÖN KEHITYSSUUNNITELMA Kehitystarve Henkilöt Miten toteutetaan Aikataulu Tilanne Osaamista koskevia keskusteluja ja kehityssuunnitelmaan kirjattuja asioita on mahdollista tarkentaa ja edelleen konkretisoida esimiehen ja alaisen välisessä kehityskeskustelussa. Työyhteisössä on järkevää noin 2-3 kertaa vuodessa tarkastella kehityssuunnitelman tilannetta ja päivittää sitä tarpeen mukaan. Muutamia keskeisiä keinoja työyhteisön osaamisen kehittämiseen Alla käydään läpi muutama keskeinen tapa kehittää työyhteisön osaamista. Esille pyritään nostamaan kysymyksien avulla muutamia asioita, joita työyhteisössä on hyvä pohtia kyseistä keinoa hyödynnettäessä. Uuden henkilön rekrytointi (uuden osaamisen hankkiminen) Työhallinnon henkilöstöpoliittisen ohjelman 2006-2010-2014 henkilöstösuunnitelmassa on laskettu, että työhallinnossa tapahtuu yli 900 henkilön vähenemä vuosien 2005-2014 välisenä aikana. Tästä syystä uusien henkilöiden rekrytoinnissa onnistuminen tulee olemaan hyvin tärkeässä roolissa. Henkilöstöpoliittisessa ohjelmassa todetaan, että henkilöstön rekrytoinnissa on painotettava henkilöstösuunnittelun tärkeyttä, jotta voidaan turvata strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittava määrältään, osaamisrakenteeltaan ja valmiuksiltaan oikeissa tehtävissä toimiva henkilöstö. Uusrekrytointien on perustuttava tehtävänkuvausten kautta tarkasteltuun työyksikön 9
henkilöstötarpeeseen. Uusia työntekijöitä rekrytoitaessa pyritään monipuolistamaan henkilöstön koulutus- ja työkokemustaustaa sekä tasaamaan sukupuolijakautumaa eri ammattiryhmissä. Rekrytoinnilla on vaikutettava henkilöstön ikärakennetta tasapainottavaan kehittymiseen. Maamme monikulttuuristuminen ja kasvava kansainvälistyminen on otettava huomioon henkilöstön etnisen taustan monipuolistamisena. Kun rekrytoidaan henkilöä, on hyvä ajatella asiaa myös uuden osaamisen hankkimisena. Työyhteisössä voidaan tarvita sellaista uutta osaamista, jonka hankkiminen muiden keinojen avulla voisi olla joko mahdotonta tai vähintäänkin hidasta ja kallista. Siksi rekrytointitilanne on arvokas mahdollisuus. Mietittäviä asioita uutta henkilöä rekrytoitaessa: - millaisia tehtäviä henkilö tulee hoitamaan? - millaista ammatillista perusosaamista henkilöltä edellytetään? - edellytetäänkö henkilöltä tiettyä ydinosaamista? - edellytetäänkö henkilöltä tiettyä erityisosaamista? - miten osaamista voisi rekrytointivaiheessa testata? Henkilöstökoulutus Henkilöstökoulutus on 'perinteinen' tapa kehittää henkilöstön osaamista joko pidempikestoisina hankkeina tai lyhyempinä, kurssimuotoisina koulutuksina. Koulutusta voidaan järjestää joko lähiopetuksena, verkko-opiskeluna tai monimuotokoulutuksena. Osaamisen kehittämiseen suuntautuvaa koulutusta toteutetaan työhallinnon omana henkilöstökoulutuksena, ulkopuolisena koulutuksena sekä tukemalla omaehtoista opiskelua. Työhallinnon henkilöstön kattava koulutustarjonta toteutuu vuosittaisessa Valtakunnallinen henkilöstökoulutus ohjelmassa, jossa laajimpina kokonaisuuksia ovat asiakashenkilöstön peruskoulutus, erilaiset johdon koulutukset sekä työpolitiikkaan, asiakaspalvelun kehittämiseen ja työhyvinvointiin liittyvät täydennyskoulutusohjelmat. Tämän lisäksi työhallinnossa toteutetaan ministeriön, työvoimaosastojen sekä työvoimatoimistojen koulutus- ja kehittämisohjelmia. Mietittäviä asioita henkilöstökoulutukseen hakeutumisen yhteydessä: - millaista osaamisen kehittämisen tarvetta koulutus pyrkii täyttämään? - kenen olisi järkevintä työyhteisöstä osallistuja koulutukseen? - ovatko muut työyhteisön jäsenet tietoisia koulutuksen keskeisistä sisällöistä, kestosta, mahdollisesta työpaikalla tapahtuvasta esim. verkko-oppimiseen liittyvästä työskentelystä? - miten koulutuksen jälkeen koulutuksessa hankittua tieto/taitoa jaetaan muille työyhteisön jäsenille? Mentorointi Mentoroinnilla tarkoitetaan vuorovaikutusprosessia, jossa on kaksi toimijaa: mentori ja mentoroitava. Mentorisuhteen keskiössä on mentoroitava henkilö, jonka tukena toimii kokeneempi henkilö (mentori). Mentoroinnilla pyritään mentoroitavan osaamisen kehittymiseen ja uralla edistymisen tukemiseen. Tarkoituksena ei ole antaa valmiita toimintamalleja tai ohjeita vaan tukea 10
mentoroitavaa itse löytämään oikeat ratkaisut. Mentorointi on kokemusten, näkemysten ja osaamisen välittämistä sekä toistensa kokemuksista oppimista. Mentorointi on hyvä tapa hiljaisen tiedon välittämiseen. Mietittäviä asioita mentorointia suunniteltaessa: - mitkä ovat tavoitteeni mentoroinnille, mihin haen tukea ja uusia näkemyksiä lisää? - millaista mentoria tarvitsen/haluan? - olenko valmis aktorina sitoutumaan tähän prosessiin todella vilpittömästi? - luotanko mentoriini, ja onko hän sitoutunut ja motivoitunut? Työnohjaus Työnohjauksella on pitkät perinteet työhallinnossa. Työnohjausta toteutetaan joko henkilö- tai ryhmäohjauksena, jossa pyritään ohjattavan oppimiseen ja ammatilliseen kasvuun. Työnohjauksessa arvioidaan omaa työtä, etsitään ratkaisumalleja ongelmakohtiin ja suunnitellaan toimenpiteitä. Työnohjauksen on huomattu soveltuvan erityisen hyvin ihmissuhdeammatteihin, jolloin ohjaus toimii myös työssä jaksamisen apuvälineenä. Viime aikoina erityisesti johtotason henkilöiden työnohjaus (ja coaching) on lisääntynyt, johtamisen ollessa raskasta ja usein yksinäiseksi koettua työtä. Työnohjaus ei ole terapiaa vaikka osallistuja voi kokea sen terapeuttisena koska tarkastelussa on erityisesti työ sekä ihminen työntekijänä. Työnohjaus on yleensä pitkäkestoinen prosessi, joka voi kestää 1-3 vuoteen. Mietittäviä asioita työnohjausta suunniteltaessa: - kenelle työnohjaus kohdennetaan? - valitaanko työyhteisössä yksilö- vai ryhmätyönohjaus? - kuinka usein pyritään kokoontumaan? Henkilökierto Henkilökierto antaa erään mahdollisuuden työssä oppimisen toteutumiseen ja ammatillisuuden laajentamiseen. Henkilökierrossa työntekijä vapaaehtoisesti siirtyy määräajaksi omalla palkallaan toiseen tehtävään. Henkilökierrolla pyritään tukemaan ammatillista kasvua, vertailuoppimista ja verkottumista. Henkilökierron edistämistä työhallinnossa tuetaan ja kannustetaan. Henkilön hakiessa virkavapautta siirtyäkseen määräaikaisesti muihin tehtäviin ei tule evätä, ellei ole erityisen painavia syitä. Mietittäviä asioita henkilökierrossa - mitä tavoitteita henkilökierrolle asetetaan? - miten tavoitteita seurataan? - miten henkilökierron jälkeen hyödynnetään saadut kokemukset? Projektityö Projektityö on aikataulutettu, kertaluontoinen, kestoltaan rajattu tehtäväkokonaisuus. Projektityöllä on selkeästi asetetut tavoitteet ja oma organisaatio. Projektityössä määritellään selkeästi projektin käytössä olevat resurssit. Projektityössä tavoitteiden saavuttamisen kautta kuvataan sitä muutosta, jota projektityöllä pyritään saavuttamaan. 11
Mietittäviä asioita projektityössä - mikä on projektin tavoite? - miten projekti käytännössä toteutetaan? - miten projektityössä saavutetut positiiviset muutokset pystytään säilyttämään projektin päätyttyä? Ohjeen käyttöönotto, työministeriön antama tuki ja seuranta Ohje otetaan käyttöön työhallinnossa kesäkuussa 2007. Työyhteisöjä, joissa osaamisen ja osaamistarpeiden esille saaminen koetaan tärkeäksi, suositellaan käyttämään tätä ohjetta ja sen avuksi laadittuja liitteitä. Kuten ohjeessa todetaan osaamiskarttatyöskentelyssä voi toimia vetäjänä hyvin moni taho (työyhteisön esimies, työyhteisön muu jäsen, työhallinnon kouluttaja/kehittäjä tai ulkopuolinen konsultti). Työministeriön Henkilöstön kehittäminen ja kansainväliset tukipalvelut -tiimi tarjoaa apua ja tukea osaamiskarttatyöskentelyn suunnitteluun ja mahdollisuuksien mukaan tiimistä voidaan toimia myös tilaisuuden vetäjänä. HK-tiimin yhteyshenkilöt: kehittämispäällikkö Elisabet Heinonen ja erikoissuunnittelija Mika Lindgren. Loppuvuodesta 2007 HK-tiimi tekee alustavaa seurantaa ohjeen käyttöönotosta ja siitä millaiseksi ohje on koettu. Ohjeen käyttöönottoa käsitellään myös koulutuksen neuvottelupäivillä ja eri koulutuksissa. Vuoden 2008 lopulla tehdään kattavampi selvitys ohjeen käytöstä ja mahdollisista muutostarpeista. Kehittämispäällikkö Elisabet Heinonen Erikoissuunnittelija Mika Lindgren TIEDOKSI Työvoimaosastojen koulutusyhdyshenkilöt/tiimiposti Henkilöstöasiat/TiimiFoorumi 12