Graafinen suunnittelu mainostoimisto Kari Eklund DM Piirrokset Lauri Voutilainen Paino Multiprint Oy, Espoo 2010 Kirsti Launis Marika Schaupp Annarita Koli Sirpa Rauas-Huuhtanen Muutospajaohjaajan opas Muutospaja on menetelmä, jolla työntekijöitä ja työyhteisöjä tuetaan yhdessä havainnoimaan, arvioimaan ja toteuttamaan työnsä muutoksia. Muutospaja on työhyvinvointinäkökulmaa painottava menetelmäsovellus kehittävän työntutkimuksen Muutoslaboratorio -menetelmästä. Se tarjoaa välineitä työhyvinvointia edistävään työn kehittämiseen ja muutoksen hallintaan. Muutospajakehittämisen voi yhdistää myös organisaation strategian työstämiseen. Tämä opas on tarkoitettu muutospajaohjaajille pajojen suunnittelun, toteutuksen ja arvioinnin työvälineeksi. Oppaassa tarkastellaan nykyisiä työelämän muutosilmiöitä ja niihin liittyviä työhyvinvoinnin haasteita. Kirja esittelee lukijalleen tiivistetysti muutospajakehittämisen periaatteet ja taustateoriaa, tutustuttaa pajassa käytettäviin työskentelytapoihin ja kehittämisvälineisiin sekä tarjoaa työelämäesimerkkejä toteutetuista muutospajoista. Erityisesti ohjaajakoulutukseen yhdistettynä tämä opaskirja antaa hyvän pohjan toteuttaa organisaatiokohtaisia muutospajoja. Itse pajaprosessi vaikuttaa todella tehokkaalta. Menetelmä ei tunnu liian tieteelliseltä ja on siksi helposti perusteltavissa suorittavan työn tekijöillekin. Prosessi on mielestäni lisännyt siihen osallistuneiden työssä viihtymistä, kun he ovat päässeet aktiivisesti kehitystyöhön mukaan. Uskon, että menetelmää kannattaa käyttää jatkossakin metsäalalla. Apulaispiiripäällikkö, metsäala. Raportteja 71 ISBN 978-952-457-444-0 ISSN 1797-7355 www.tykes.fi raportteja 71 HELSINKI 2010 Muutospajatyöskentely oli riittävän dynaamista - oli sopivasti tehtäviä ja keskustelua ja niiden pohjalta teorianmuodostusta. Onnistumis- ja häiriötarinoiden ja uuden perustehtävämme pohdiskelun kautta löytyi kokeiluaihe, jonka myötä asiakasjonot ovat lyhentyneet ja josta tuli vakiintunut käytäntö meidän toimipisteeseen. Kokeilu toi aitoa helpotusta työntekijöiden arkeen. Muutospajan kautta jo idullaan olleet asiat saivat käytännössä toteutettavan muodon. Johtava sosiaalityöntekijä, kunta-ala. Muutospajaohjaajan opas Kirsti Launis Marika Schaupp Annarita Koli Sirpa Rauas-Huuhtanen
Kirsti Launis Marika Schaupp Annarita Koli Sirpa Rauas-Huuhtanen MUUTOSPAJAOHJAAJAN OPAS Helsinki 2010
Esipuhe Lisääntyvät ja nopeutuvat muutokset rassaavat työntekijöitä suomalaisilla työpaikoilla. Työntekijät oirehtivat monin tavoin. Hankkeita ja kehittämisen menetelmiä on kokeiltu mutta niiden vaikutukset ovat olleet vähäisiä. Asiantuntijat etsivät kuitenkin jatkuvasti malleja ja välineitä henkilöstön jaksamisen tukemiseksi. Työelämän kehittymisen ehtona kun on muutoksen kääntäminen uupumuksesta innostukseksi. Se edellyttää menetelmiä, joilla eri tasojen kehittämistoimijuus otetaan nykyistä paremmin käyttöön. Tämä julkaisu on Työelämän kehittämisohjelman (Tykes) vuosina 2006-2009 rahoittaman Muutospaja-menetelmäkehityshankkeen tulosta. Suunnittelim-me, toteutimme ja arvioimme yhdessä usean suomalaisen työpaikan kanssa muutospajahankkeita, joiden tulosten ja kokemusten perusteella kehitimme muutospajamenetelmää. Yhteistyö työpaikkojen kanssa on ollut opettavaista ja antoisaa. Olemme saaneet kokea mm. sen, miten työterveyshuollon, työsuojelun tai henkilöstön kehittämisen asiantuntijasta on tullut yhteistyökumppanimme muutospajan vetäjänä. Muutospajaan osallistunut henkilökunta, esimiehet ja organisaation johto ovat yhdessä työstäneet työpaikkansa työn muutoksia. Heidän toimintansa on mahdollistanut tämän julkaisun kannalta tärkeitä oivalluksia ja kokemuksia sekä osoittanut meille teoreettisten lähtökohtiemme pitävyyden. Menetelmäkehityshanke on alusta saakka ollut Työterveyslaitoksen Työn kehittäminen -tiimin yhteinen hanke. Tiimin muut tutkimukset ovat tukeneet muutospajan mallien ja välineiden kehittämistä. Tiimi on työstänyt muutospajan menetelmiä ja käytäntöjä yhteisin "muutospajaklinikoin" kevään 2009 aikana. Kehittämistyössä ovat lisäksemme olleet mukana tiimin jäsenet Arja Ala-Laurinaho, Heli Heikkilä, Päivi Piispanen, Tanja Rokkanen, Riikka Ruotsala, Laura Seppänen, Tuija Virtanen ja Hanna Uusitalo. Hankkeen ohjausryhmään on kuulunut sekä työmarkkinajärjestöjen että mukana olleiden työpaikkojen edustajia, sekä työhyvinvoinnin asiantuntijoita että työpaikan eri osapuolia. Ohjausryhmän monialainen ja monipuolinen näkemys on tuonut tärkeitä kysymyksiä ja suunnannut hanketta erityisesti työhyvinvoinnin edistämisen ja työpaikkojen käytännön suuntaan. Tykes-ohjelman asiantuntijana hankkeessamme on ollut Nuppu Rouhiainen, jonka innostava kannustus ja tuki on ollut korvaamatonta. Helsingissä 23.3.2010 Tekijät
Sisällysluettelo ESIPUHE 1. KÄSIKIRJAN TARKOITUS, KÄYTTÖ JA ETENEMINEN... 1 Tavoitteena työhyvinvoinnin ja työn muutoksen edistäminen... 1 Käsikirjan tarkoitus ja käyttö... 2 Opaskirjan eteneminen ja rakenne... 3 2. TYÖELÄMÄN MUUTOS HAASTAA KEHITTÄMISEN TAPOJA 6 Muutoksilla etsitään uudenlaista toimintakonseptia... 6 Muutos työhyvinvoinnin tarkastelun lähtökohtana... 8 Muutospaja yhdistää kehitettävän toimintakonseptin ja arjen työn... 10 Kehittämisen kohteet erityyppisissä hankkeissa... 11 Valmiista ratkaisuista tutkivaan kehittämiseen... 13 3. MUUTOSPAJA ORGANISAATION MUUTOKSEN TUKENA... 15 Millaiseen muutostilanteeseen ja milloin muutospaja?... 15 Muutospajan kohdentaminen... 19 Neuvotteluja ja sopimista riittävästi ennen pajan aloitusta... 20 4. MUUTOSPAJATYÖSKENTELYN KESKEISET KÄSITTEET... 23 Työn ja työhyvinvoinnin ongelmien tulkinta... 23 Muutoksesta aiheutuvien häiriöiden tulkintamalli... 24 Muutospajan teoreettiset käsitteet... 26 Työhyvinvointi kohdehyvinvointina... 27 Toimintakonseptit... 31 Toimintakonseptin muutoksen epäsynkronit... 34 Häiriöt työssä ja häiriökuormitus... 35 Työ muuttuvana toimintajärjestelmänä... 37 Ekspansiivisen kehityksen sykli eli muutossykli... 39 Toiminnan ristiriidat ja työhyvinvoinnin kokemukset muutossyklin eri vaiheissa... 41 5. PAJATYÖSKENTELYN PERIAATTEET... 45 Kahden virikkeen menetelmä... 45 Peiliaineisto työstä on analyysien lähtökohta... 46 Pajaprosessin käsikirjoitus ja yhteistyön laatu... 49 Käsikirjoitus määrittää yhteistyön laatua... 49 Millaista yhteistyötä tehdään muutospajassa?... 52 Kehittämistoimijuuden ohjaaminen pajalaisille... 53
6. PAJAPROSESSIN OHJAAMINEN... 55 Muutospajan ohjaajan rooli... 55 Suunnittelupalaverit ja aikataulutus... 57 Ohjaajan pajaluntti... 58 7. MUUTOSPAJA OPPIMISPROSESSINA... 61 Muutospajan perusrakenne... 63 Pajaprosessi vaihe vaiheelta... 66 Orientointivaihe... 66 Analyysivaihe... 67 Tulkintavaihe... 69 Kokeilu- ja kehittämisvaihe... 71 Arviointivaihe... 73 Tässä vaiheessa ohjaajan tulisi havahtua, jos...... 74 Esimerkki eräästä toteutetusta pajasta... 74 8. MUUTOSPAJAPROSESSIN VÄLINEITÄ... 77 Pajatyöskentelyn välineet ja menetelmät... 77 Orientointi- ja analyysivaiheen välineet: peiliaineiston keruu... 78 Orientointi pajaan: työn viimeaikaiset muutokset... 78 Peiliaineisto nykyisestä työstä: häiriökuvaukset ja -tarinat... 79 Peiliaineisto nykyisestä työstä: häiriö- ja ongelmataulukot... 82 Peiliaineisto nykyisestä työstä: onnistumis- ja innovaatiotarinat... 83 Peiliaineisto työn muutoksista: työn kehityspolkujen kuvaus... 84 Analyysi- ja tulkintavaiheen välineet: peiliaineiston analyysi... 93 Teoreettiset mallit peiliaineiston analysoimiseksi... 94 Nelikentät ja koordinaatistot... 97 Työn kehitysjännitteiden ja -ristiriitojen kiteytys... 99 Peiliaineiston analyysin haasteita... 101 Työn lähikehityksen vyöhykkeen rakentaminen... 103 Kehittämis- ja kokeiluvaiheen välineet... 106 Kehittämistehtävien suunnittelu ja valinta... 109 Kokeiluvaiheen haasteet... 113 Kehittämistehtävien arvioinnin välineet... 114 9. ONNISTUNUT PAJAPROSESSI... 118 Pajan tavoitteet... 118 Onnistuneen pajaprosessin kriteerit... 118 Pajaan osallistuvien yksilöiden ja työyhteisön työhyvinvointi lisääntyy... 119 Esimiesten työn ja työhyvinvoinnin tuki... 119 Yhteistyö ja tulkinnat organisaation toimintakonseptin muutoksesta lisääntyvät... 120 Organisaation oppimisen ja työhyvinvoinnin edistämisen tavat kehittyvät... 120
Korjauspaja vai muutospaja?... 121 Muutospajahankkeen ABC... 121 10. MUUTOSPAJAN SYNNYSTÄ JA KEHITTÄMISESTÄ... 123 Työhyvinvoinnin edistämisen malleja haettiin Muutoslaboratorio menetelmästä... 123 Korjauspajasta muutospajaksi... 125 Muutospajan jatkokehittäminen... 126 Muutospajan kriittiset vaiheet... 127 LÄHTEITÄ JA KIRJALLISUUSVIITTEITÄ... 129
1 1. KÄSIKIRJAN TARKOITUS, KÄYTTÖ JA ETENEMINEN Tämä on opaskirja muutospajan ohjaajille. Kirja on tarkoitettu pajan ohjaajille tukiaineistoksi muutospajojen suunnittelussa, toteutuksessa ja pajan aikaansaannosten arvioinnissa. Kirjan avulla vetäjät voivat suunnitella koko muutospajaprosessin lähtien siitä, milloin ja kenelle muutospaja organisaatiossa olisi järkevintä suunnata ja millaisin neuvotteluin pajan toteutusta olisi hyvä pohjustaa, päätyen erilaisiin tapoihin arvioida pajan tuloksia ja seurauksia organisaatiossa. Kirjaa voivat käyttää myös työpaikkojen henkilöstön kehittäjät, työterveyshuollon henkilöstö tai esimerkiksi aikuiskasvatuksen opiskelijat. Tämä opaskirja ja muutospajan ohjaajakoulutukseen osallistuminen antavat hyvän pohjan toteuttaa organisaatiokohtaisia muutospajoja, erityisesti jos pajan vetäjällä on taustatietoa ja/tai koulutusta kehittävän työntutkimuksen menetelmistä. Muutospaja pohjautuu Muutoslaboratorio -menetelmään (katso lisää www.muutoslaboratorio.fi), joka puolestaan perustuu toiminnan teorian ja kehittävän työntutkimuksen metodologiaan. Muutoslaboratorio-menetelmästä on kehitetty useita sovelluksia erilaisten muutosten ja muutostilanteiden työstämiseen. Muutoslaboratorion sovelluksia ovat esimerkiksi kompetenssilaboratorio, jossa lähtökohtana on erityisesti osaamisen kehittämisen näkökulma, tai rajanylityslaboratorio, jossa lähtökohtana ovat eri toimintojen ja organisaatioiden rajojen ylitykset. Muutospajassa on yhdistetty malleja ja välineitä muutoslaboratoriosta ja sen aiemmista sovelluksista. Muutospajan lähtökohtana on ollut organisaation työhyvinvointia edistävien työn kehittämisen menetelmien ja toimintatapojen kehittäminen. Tavoitteena työhyvinvoinnin ja työn muutoksen edistäminen Muutospaja on työpaikalla toteutettava yhteinen kehittämisponnistus, jonka tavoitteena on edistää pajaan osallistuvien työhyvinvointia tukemalla heitä työn kehittämisessä. Menetelmässä kehittämisen lähtökohtana on, että työhyvinvointia voidaan parhaiten edistää lisäämällä työntekijöiden ja työyhteisöjen aktiivista toimijuutta oman työnsä hallinnassa ja kehittämisessä. Omaan työhön vaikuttamisen tärkeys on toki tullut esiin jo monien työhyvinvointihankkeiden ja työhyvinvoinnin edistämisen menettelyjen lähtökohtana. Hankkeissa on kuitenkin yleensä ollut ennalta rajattu tai valmiiksi annettu ongelmanasettelu. Työhyvinvointihanke on saattanut kohdistua esimerkiksi omaan työhön liittyviin yksittäisiin parannuksiin kuten uuden työvälineen käyttöön. Kyseessä on voinut olla myös työilmapiiriä yleisesti parantamaan pyrkinyt hanke, jossa työyhteisö on rakentanut yhteisen toimintansa pelisääntöjä. Sen sijaan muutospajassa työn analysointi ja kehittämi-
2 nen eivät rajoitu vain annetun ongelman yhteistoiminnalliseen ratkaisuun tai rajattuun työn osatekijään. Pajaan osallistuvat ovat mukana määrittämässä kehittämisen lähtökohtia ja ongelmanasetteluja ja pajan seurauksena voi syntyä muutoksia ja muutosten tarvetta laajemmin koko työpaikan toimintakäytäntöihin. Muutospajatyöskentely edellyttää yhteisen ajan (pajatapaamiset ja välitehtävät) lisäksi yhteisiä työn analysoinnin ja kehittämisen välineitä. Yhteisillä välineillä ja sovituilla menettelytavoilla paikallisia toimintatapoja arvioidaan ja kehitetään osana koko työorganisaation muutosprosessia. Tällaiset välineet ovat erityisen tärkeitä työhyvinvoinnin edistämiseksi: välineiden avulla voidaan ylittää yksilöllistäviä ja syyllistäviä tulkintoja ja suunnata kehittämistoimet työhön ja sen muutoksiin. Pajatyöskentely tuottaa organisaatiolle (johdolle, henkilöstön kehittäjille, työhyvinvointitoimijoille) myös tärkeää tietoa siitä, miten yksilöt ja työyhteisöt ovat kokeneet ja tulkinneet muutokset, mikä puolestaan edistää organisaation moniäänisyyden ja monipuolisen osaamisen käyttöä muutostilanteissa. Pajojen avulla pyritäänkin lisäämään sekä vertikaalista (johdon ja henkilökunnan välistä) että horisontaalista (eri työyhteisöjen ja toimintojen välistä) vuorovaikutusta organisaatiossa. Tuottaessaan ehdotuksia uusiksi toimintatavoiksi ja ratkaisuiksi pajat edistävät myös organisaation innovatiivista toimintaa ja tukevat henkilöstön motivoitumista ja työhyvinvointia. Muutospaja voidaan toteuttaa millä organisaation tasolla tahansa. Kriteerinä pajaryhmän valinnalle on vain se, että pajalaisilla on, tai heille on rakennettavissa, yhteinen työn kohde, ja että pajalaiset itse kokevat tarvetta kehittämiselle. Periaate on, että pajaan osallistuminen on vapaaehtoista. Pajojen käynnistäjinä ja toteuttajina (ja osaltaan myös osallistujina) toimivat erityisesti henkilöstön kehittämisen ja työhyvinvoinnin asiantuntijat yhteistyössä työyhteisön johdon ja lähiesimiesten kanssa. Hankkeiden suunnittelussa ja paikallisen toteutuksen tukena kannattaa tarpeen vaatiessa käyttää kehittävän työntutkimuksen metodologiaan perehtyneitä organisaation ulkopuolisia asiantuntijoita. Käsikirjan tarkoitus ja käyttö Muutospajan vetäminen työorganisaatiossa ei ole vain mekaaninen operaatio. Onnistunutta ja tuloksia tuottavaa pajaa ei voi toteuttaa valitsemalla tästä oppaasta vain joitain kiinnostavilta tuntuvia menetelmiä tai tehtäviä. Pajan on tarkoitus muodostaa yhtenäinen oppimisprosessi - oppimissykli (ks. tarkemmin luku 4). Vaikka pajan tilaajana olisikin organisaation johto ja tilauksen taustalla johdon näkemä muutoksen tarve, pajan vetäjä on vastuussa pajayksikölle
3 siitä, että muutospaja tuottaa erityisesti osallistujille uudenlaisia tulkintoja ja oivalluksia työstä sekä työssä onnistumisen kokemuksia. Tämä edellyttää sitä, että pajan vetäjä tietää, miksi on valinnut juuri muutospajamenetelmän, mitä menetelmän yksittäisiä käsitteitä, tehtäviä ja välineitä hänen kulloinkin kannattaa käyttää ja miten hän niitä käyttää juuri kohteena olevan pajayhteisön kanssa. Olemme todenneet, että pajan suunnittelu ja vetäminen edellyttävät yleensä kahden pajaohjaajan yhteistyötä, erityisesti ensimmäisiä pajoja vedettäessä, tai jos kehittämisen kohteena oleva työ on ohjaajille entuudestaan tuntematon. Jos pajaohjaaja vain kopioi oppaasta malleja ja tehtäviä, voidaan pajassa joutua tilanteeseen, jossa niin pajan vetäjä kuin pajalaisetkaan eivät ymmärrä mitä ovat tekemässä. Emme sinänsä halua korostaa pajan vetämisen vaikeutta, mutta pajan ohjaajan on tärkeä pajojen toteuttamistavan hallitsemisen lisäksi ymmärtää, miksi pajoja toteutetaan tietyllä tavalla. Muussa tapauksessa paja voi jopa lisätä osallistujien pahoinvointia ja hämmennystä muutostilanteissa. Pajan ohjaajalle on toki sallittava myös epäonnistumisia ja "virhevalintoja". Niiden kautta pajan vetäjä voi oppia ja kehittyä ohjaajana. Ohjaaja voi arvioida pajaa myös yhdessä pajaan osallistuvien kanssa. Tämä tarjoaa osallistujille mahdollisuuden oppia arvioimaan omia kehittämisen tapojaan myös jatkossa. Kokemuksemme muutospajojen ohjaamisesta on lisäksi se, että samojakin välineitä käyttämällä samassa organisaatiossa toteutetuista rinnakkaisista pajoista saattaa muodostua hyvin erilaisia kehittämisen ja kehittymisen prosesseja. Parhaimmillaan pajasta syntyy sekä vetäjälle että työyhteisölle uudenlainen kipinä ja motiivi toimia työnsä muutoksen aktiivisina toteuttajina. Opaskirjan eteneminen ja rakenne Kirjassa esitellään muutospajan lähtökohtia, teoreettisia perusteita ja käytettäviä käsitteitä. Tämän lisäksi olemme pitäneet tärkeänä tuoda esiin yksityiskohtaisia toimintatapojen ja välineiden kuvauksia esimerkkeineen. Opaskirja etenee seuraavasti: Luvussa 2 on kuvattu lyhyesti työelämän nykyistä muutostilannetta ja tähän muutostilanteeseen liittyviä perusteluja sille, miksi tarvitaan muutospajan tapaista työn ja työhyvinvoinnin kehittämisen otetta. Luvussa 2 on pohdittu nykyisen muutoksen luonnetta ja sitä, miten tärkeää on eri osapuolten yhteistyön kehittäminen. Luvussa on kuvattu lyhyesti myös niitä lähtökohtia, joilla työpaikan henkilöstöstä tulee jatkuvan muutoksen aktiivisia työstäjiä ja toimijoita.
4 Luvussa 3 on kuvattu niitä organisaation tilanteita ja muutoksia, joihin juuri muutospaja soveltuu kehittämisen menetelmäksi. Muutospajan lähtökohtana on työn muutoksen ja työhyvinvoinnin samanaikainen edistäminen. Luvussa 4 esitellään muutospajan taustalla olevia teoreettisia perusteluja erityisesti muutospajassa käytettävien keskeisten käsitteiden kautta. Lähtökohtana ovat työhyvinvoinnin ongelmien ja muutoksen häiriöiden tulkintatavat sekä muutospajan käsitteet kuten työhyvinvointi kohdehyvinvointina, työpaikkojen muuttuvat toimintakonseptit ja niiden epäsynkronit sekä häiriökuormitus, työ muuttuvana toimintajärjestelmänä, ja ekspansiivisen kehityksen sykli, eli muutossykli. Luvussa 5 on kuvattu pajatyöskentelyn keskeiset periaatteet, joita ovat kahden virikkeen menetelmän avulla eteneminen ja peiliaineiston merkitys, pajan yhteistyö ja sen rakentaminen käsikirjoituksen ja työn yhteisen kohteen kautta sekä kehittämistoimijuuden ohjaaminen pajan vetäjiltä pajalaisille osaksi työn arkisia käytäntöjä. Luku 6 kiteyttää pajaprosessin ohjaajana toimimisen periaatteet sekä keskeiset pajaprosessin ja sen yksittäisten tapaamisten suunnittelun välineet. Luvussa pohditaan myös ohjaajien rooleja sekä pajan etenemisen aikataulutusta koskevia kysymyksiä. Luvussa 7 käydään läpi muutospaja oppimisprosessina, pajaprosessin eteneminen, prosessin kriittiset vaiheet sekä kuvataan esimerkkinä yhden toteutetun pajan eteneminen aikatauluineen. Luku 8 kuvaa pajaprosessin etenemisen mukaisesti niitä välineitä, joita olemme kehittäneet ja käyttäneet erityisesti työhyvinvointinäkökulmasta toteutetuissa muutospajoissa. Luvussa on esitelty peiliaineiston keräämisen ja käsittelyn välineitä, joita on kuvattu käyttäen esimerkkejä toteutetuista pajoista. Luvussa on esitelty myös pajan arvioinnissa käytettyjä välineitä. Lukuun 9 on tiivistetty onnistuneen pajaprosessin keskeiset asiat ja pohdittu onnistuneen pajaprosessin mahdollisuuksia muuttaa koko organisaation oppimisen tapaa. Luku 10 on kuvaus muutospajamenetelmän synnystä ja kehittämisestä. Pidämme pajan syntytaustan esittelyä tärkeänä siksi, että pajan vetäjä voi halutessaan selvittää miksi tällaista menetelmää on kehitetty ja miten kehittäminen on edennyt. Tässä käsikirjassa on esitetty keskeisten asioiden tiivistelmiä ja tietoiskuja reunustetuissa tietolaatikoissa.
5 Tiivistelmiä, yhteenvetoja ja tietoiskuja reunustettuna. Lisäksi luvuista löytyy työelämäesimerkkejä sekä esimerkkejä toteutetuista muutospajoista. Nämä on merkitty tekstiin sisennettyinä. Työelämä- ja pajaesimerkit sisennettynä ja suorat lainaukset on merkattu kursiivilla. Pajan ohjaaja voi käyttää käsikirjan tiivistelmiä, kuvia ja esimerkkejä pajamenetelmän esittelyyn tai pajatapaamisiin valmistautuessaan. Tiivistelmistä, kuvista ja esimerkeistä voi poimia juuri oman pajaprosessin tai organisaation tilanteen kannalta oleellisia asioita ja välineitä. Tiivistelmien lisäksi asioita on valotettu tekstein, jotka täydentävät ja antavat perusteita luetteloille tai esimerkeille. Jotkut muutospajan toteutuksen kannalta tärkeimmät asiat toistuvat väistämättä useaan kertaan eri yhteyksissä. Tämä siitä syystä, että juuri ne seikat, jotka erottavat muutospajan muista työhyvinvoinnin edistämisen menetelmistä, ovat kokemustemme mukaan vaikeimpia ja häviävät pajan toteutuksesta helposti. Tästä syystä useiden lukujen lopussa on vielä korostettuja muistilistoja siitä, milloin pajan ohjaajan tulisi erityisesti pohtia toteutuvatko muutospajan periaatteet hänen kehittämishankkeessaan. Nämä muistilistat on merkattu otsikolla: Tässä vaiheessa ohjaajan tulisi havahtua, jos... Opaskirjassa on esitetty joitakin viittauksia kirjallisuuteen, lähinnä tärkeimpiin alkuperäislähteisiin. Lisäksi kirjan lopussa on luettelo niistä kirjoista tai artikkeleista, jotka ovat hyödyllistä tausta- ja lisälukemista pajan ohjaajille. Mainitut lähteet puolestaan sisältävät edelleen kirjallisuusviitteitä myös teoreettisempiin lähteisiin, joihin lukija voi oman mielenkiintonsa mukaan tutustua. Kirjallisuusluettelo on tämän kirjan osalta kuitenkin pyritty pitämään rajattuna ja hallittavana.
6 2. TYÖELÄMÄN MUUTOS HAASTAA KEHIT- TÄMISEN TAPOJA Tässä luvussa käydään lyhyesti läpi työelämän viimeaikaisia muutoksia. Sen jälkeen pohditaan muutospajassa käytettävien välineiden luonnetta työelämän muutoksen näkökulmasta. Lopuksi kuvataan millaisia kehittämisen tapoja ja eri osapuolten yhteistyötä muutosten tekeminen edellyttää. Muutoksilla etsitään uudenlaista toimintakonseptia Seuraavassa on lyhyesti kiteytetty työelämän muutoksen ilmiöitä 1990- luvun puolen välin jälkeen. Jotta nämä yleisesti kuvatut ilmiöt voivat olla lähtökohtana paikallista muutospajan tarvetta arvioitaessa, niitä tulee kuitenkin aina konkretisoida organisaatiokohtaisesti. Työn muutosta erityisesti 2000-luvulla kuvaavat seuraavat ilmiöt: Yksityisille ja julkisille organisaatioille asetetaan jatkuvasti uusia kannattavuuden, tehokkuuden ja paremman palvelun vaatimuksia. Monenlaiset muutokset kasautuvat organisaatioissa päällekkäin ja kietoutuvat yhteen. Yksittäistä muutosta on vaikea ymmärtää ja hallita muutoksen kokonaisuudesta irrotettuna. Yleiset muutostrendien (esim. globalisoituminen, tietotekniikan lisääntyminen, henkilökunnan ikääntyminen) kuvaukset eivät auta ymmärtämään sitä, miten muutosilmiöt yksittäisessä organisaatiossa kietoutuvat toisiinsa. Muutoshankkeet katkeavat usein kesken ja korvautuvat uusilla esimerkiksi organisaation johdon vaihtuessa. Henkilöstö kokee "työn punaisen langan" olevan kadoksissa. Työpaikan arki on täynnä monenlaisia häiriöitä ja väärinymmärryksiä, tehtyä työtä pitää korjailla ja paikkailla, työn tulos ja aikaansaannos ei tyydytä. Eri osapuolet työpaikalla tulkitsevat häiriöiden syitä eri tavoin ja etsivät syyllisiä. Ongelmien yksilöllistäminen ja syyttely johtavat toimenpiteiden kohdistamiseen yksilöihin sen sijaan, että yhteistoimin analysoitaisiin meneillään olevaa työn muutosta. Eri osapuolten erilaiset tulkinnat ja se, että tulkintoja ei käsitellä yhdessä, johtaa työilmapiirin heikkenemiseen. Työilmapiirin kehittämishankkeiden tulokset jäävät lyhytaikaisiksi.
7 Työn sosiologit ovat esittäneet, että työelämässä on meneillään suurin muutos sitten 1800-luvun lopun, jolloin Suomessakin alettiin teollistumisen myötä organisoida tuotantoa massatuotantomaisen toimintakonseptin mukaisesti. Massatuotannon toimintatapojen ja samalla logiikalla järjestettyjen julkisten palvelujen kehittäminen tapahtui useiden vuosikymmenien aikana. Tuolloin massatuotannon periaatteita toteuttavaa työympäristöä, työmenetelmiä ja työjärjestelyjä kehitettiin yksittäinen muutos ja parannus kerrallaan. 2000-luvulle tultaessa tilanne on kokonaan toinen: useita erilaisia tuotannon ja palvelun logiikoita edustavat muutokset tulevat monesta suunnasta yhtä aikaa. Uusi muutos saattaa organisaatiossa käynnistyä jo ennen kuin edelliset kehittämisideat on viety käytäntöön. Muutostilanne työorganisaatiossa kertoo pyrkimyksistä kehittää tuotantoon ja palveluihin kokonaan perinteisen massatuotannon mallista poikkeavia, laadullisesti uudenlaisia toiminnan periaatteita. Kuitenkin massatuotannon perinne hierarkkisine toimintatapoineen, -sääntöineen ja työtilajärjestelyineen näyttää monella työpaikalla olevan edelleen syvään juurtunut ja sen muuttaminen tai edes tietoiseksi tekeminen on vaikeaa. Muutoksen tekeminen on haastavuudestaan huolimatta monella työpaikalla välttämätöntä. Yrityksen tai julkisen organisaation toiminnalle asetetaan jatkuvasti uusia kannattavuuden, tehokkuuden ja paremman asiakaspalvelun vaatimuksia. Muutoksen tarve ei kohdistu vain organisaatiorakenteisiin tai tietotekniikan parempaan hyödyntämiseen vaan koko tuotanto- tai palvelutapaan. Erityisesti 1990-luvun alun taloudellisten kriisien ratkaisemiseksi niin julkiset kuin yksityiset organisaatiot ovat pyrkineet kehittämään toimintatapojaan yhä kustannustehokkaammiksi kehittämällä kokonaan uudenlaisia toimintakonsepteja. Toimintakonsepti ei ole vain yksittäinen uusi toimintamalli tai organisaation johdon asettama strateginen tavoite. Mikäli yksittäiset parannukset ja korjaukset eivät tue tavoiteltua konseptia, saattavat erillisinä toteutetut parannukset aiheuttaa työhön jopa lisääntyviä häiriöitä. Katso tarkempi määrittely ja kuvaus toimintakonseptista luvusta 4. Kun aiempia toimintakonsepteja pyritään korvaamaan uusilla, syntyy monenlaisia arkisten toimintatapojen törmäyksiä. Uusi konsepti saattaa kohdistua vain joihinkin toimintoihin tai asiakasryhmiin ja rakentua kerrostumaksi vanhan päälle. Uudet toimintakonseptit saattavat jäädä vain johdon strategiapuheisiin ja -papereihin. Johdon implementoima toimintakonseptin muutospyrkimys saattaa katketa kesken esimerkiksi johdon vaihtuessa, taloudellisen tilanteen muuttuessa tai organisaatioiden yhdistyessä ja/tai hajotessa. Organisaation johto ja muutoskonsultit esittävät usein, että muutos toteutuu kunhan työntekijöiden asenne ja vanhat "pään sisäiset" mallit saadaan muutettua ja työntekijöiden muutosvastarinta poistettua. Uudenlainen toimintakonsepti edellyttää toki tekijältään uudenlaista orientaatiota ja uudenlaisia
8 työskentelyn malleja. Vanha toimintakonsepti ei kuitenkaan ole vain työntekijöiden pään sisäinen malli vaan se on rakentunut sisään myös organisaation sääntöihin, työtiloihin, välineisiin ja yhteistoiminnan malleihin (esim. kokouskäytännöt), suoriteseurannan menetelmiin, palkitsemisen tapoihin, jne. Esimerkiksi opetustyön mallit eivät ole vain opettajan päässä, vaan ne konkretisoituvat myös esimerkiksi luokkahuoneiden järjestelyissä ja sijoittelussa, opetusvälineissä, tuntijaoissa, lukujärjestyksissä ja opetussuunnitelmissa. Toimintakonseptin muutos ei näin ollen ole vain henkilöstön koulutuksen ja kurssittamisen kysymys, vaan edellyttää monenlaisia muutostekoja organisaatiossa. Päällekkäiset, toisiinsa törmäävät tai kesken katkeavat muutokset aiheuttavat kitkaa ja häiriöitä organisaation ja yksilöiden työhön. Kutsumme näin syntyviä häiriöitä toimintakonseptimuutoksen epäsynkroneiksi ja niiden aiheuttamaa kuormitusta häiriökuormitukseksi. Häiriökuormituksen erottaminen perinteisestä työkuormituksesta on tärkeää siksi, että sen torjunta ja ennakointi edellyttää yleensä hyvin erilaisia toimenpiteitä kuin perinteisen kuormitustilanteen korjaaminen. Toimintakonseptia, epäsynkronia ja häiriökuormitusta käsitellään tarkemmin luvussa 4. Muutos työhyvinvoinnin tarkastelun lähtökohtana Työhyvinvoinnin ongelmat lisääntyivät 2000-luvulle tultaessa työterveyshuollon, työsuojelun tai ergonomian asiantuntijoiden ponnisteluista ja lukuisista kehittämishankkeista (mm. TYKY-toiminta) huolimatta. Selvitysten ja kartoitusten tulokset osoittivat, että tuki- ja liikuntaelinsairaudet eivät vähentyneet ja barometrien ja tilastojen mukaan mielenterveyden ongelmat lisääntyivät työikäisessä väestössä selvästi muuta väestöä enemmän. Kuormittaviksi koetut työn piirteet (esim. johtamisen kokeminen epäoikeudenmukaiseksi, huono työilmapiiri) olivat yhteydessä lisääntyneeseen psyykkiseen oireiluun myös niillä, jotka eivät aiemmin olleet kärsineet tällaisista oireista. Esimerkiksi Työolobarometrin mukaan työelämän mielekkääksi kokeminen vähentyi ja yhä useampi koki vaikutusmahdollisuuksiensa omaan työhön pienentyneen. Kuitenkin työympäristön, työvälineiden ja työmenetelmien kehittämishankkeilla ja aktiivisella työsuojelutyöllä on Suomessa usean vuosikymmenen perinteet. Hankkeisiin on liittynyt myös pyrkimys osallistaa henkilöstöä. Esimerkiksi osallistavan ergonomian hankkeet ovat kehittäneet toimintatapoja ja välineitä työpaikoilla niin Suomessa kuin kansainvälisesti. Lähtökohtina ergonomiahankkeissa ovat perinteisesti olleet työntekijöiden oireet tai sairaudet, joista keskeisinä tuki- ja liikuntaelinsairaudet. Tätä on perusteltu usein niiden aiheuttamilla kustannuksilla yritykselle esimerkiksi runsaina sairauspoissaolopäivinä.
9 Työhyvinvointihankkeet ovat kuitenkin yhä enenevässä määrin etääntyneet tuotanto-, palvelu- ja liiketoimintakonseptien muutoksista nostaessaan kohteekseen yksittäisiä työn piirteitä, kuten johtamisen tai epävarmuuden ja epäoikeudenmukaisuuden kokemukset. Näihin työn psyykkisiksi kuormitustekijöiksi nimettyihin piirteisiin on osoittautunut vaikeaksi vaikuttaa irrallaan työstä ja erityisesti sen nopeista ja kokonaisvaltaisista muutoksista. Viimeisten vuosikymmenten työterveystutkimus on osoittanut, että työn muutoksilla on merkittäviä vaikutuksia tekijöiden terveyteen. Yritysfuusiot ja irtisanomiset ovat yhteydessä niin irtisanottujen kuin työhön jääneidenkin oireiluun. Sairauspoissaoloilla on todettu olevan yhteyksiä organisaatioiden suuriin muutoksiin. Kiistelyä on aiheuttanut lähinnä se, missä määrin tutkimustuloksia voidaan yleistää koskemaan kaikkia tai useita työpaikkoja. Suurempi ongelma tällaisessa toteavassa työntutkimuksessa on kuitenkin se, että vaikka tulokset olisivat yleistettävissä, tämäntyyppinen tutkimus antaa vähän konkreettisia välineitä tilanteen kehittämiseksi. Vaikka tiedämme tämän kaiken, tuskin jatkossakaan voimme toimia tekemättä yhtään fuusiota tai irtisanomatta ketään. Usein ainoana vaihtoehtona nähdään, että tilanteet otetaan annettuina ja niihin sopeudutaan ja ongelmia pyritään lievittämään korjaavilla toimenpiteillä. Tämä sopeuttaminen ja korjaaminen lienee viime vuosikymmeninä ollut keskeinen työn kehittämisen strategia. Esimerkki edellisestä voisi olla vaikkapa työperäinen masennus. Masennus on tilastojen mukaan 2000-luvulla lisääntynyt työssäkäyvillä selvästi kun se samaan aikaan ei ole lisääntynyt muussa väestössä merkittävästi. Työterveyshuollon keskeiset toimenpiteet ovat kohdistuneet pääosin masennuksen varhaiseen tunnistamiseen, diagnosointiin ja masentuneen henkilön yksilölliseen tukemiseen ja hoitoon.
10 Työterveyshuollon ja työsuojelun näkökulmasta 2000-luvun kehitystä voidaan kuvata seuraavasti: Työhyvinvointia koskevia tutkimuksia tehdään runsaasti. Tietoa työhyvinvoinnista ja sen edistämisestä tuotetaan paljon mutta ongelmat eivät vähene. Työuupumus, masennus, työn henkisen kuormittavuuden kokemukset ja kiire ovat lisääntyneet ja omaan työhön vaikuttamisen mahdollisuuksien on koettu vähentyneen. Työtapaturmien määrä on viime aikoina lisääntynyt ja polarisoitunut, joissain organisaatioissa tapaturmat ovat vähentyneet joissain selvästi lisääntyneet. Ikääntyneet työntekijät ovat viime vuosina jatkaneet työssä jonkin verran aiempaa pidempään, mutta ponnisteluista huolimatta työelämän laskusuhdanne saattaa kääntää tilanteen nopeastikin. Työn muutostahdin kiihtyessä erityisesti ongelmien ennakointi on osoittautunut vaikeaksi. Esimieskoulutusta järjestetään enemmän kuin koskaan aiemmin, siitä huolimatta ilmapiirikyselyt osoittavat lisääntyvää tyytymättömyyttä johtamiseen ja esimiestyöhön. Osa työterveyshenkilöstöstä kokee turhautumista koska heidän mahdollisuutensa toteuttaa työterveyshuoltolain perusideaa, vaikuttaa työhön ja työoloihin, ovat vähäiset. Muutospaja yhdistää kehitettävän toimintakonseptin ja arjen työn Muutospajan (ja Muutoslaboratorion) erottaa muista kehittämisotteista se, että muutospajalla tartutaan koko toimintakonseptin muutostarpeen ja muutosvaiheen analysointiin sekä uuden toimintakonseptin konkreettiseen ja yhteistoiminnalliseen rakentamiseen. Vaikka muutospajassa työtä tutkitaan arkisia työtilanteita analysoimalla ja kehittämällä, yksittäisiä ongelmia ja niiden korjausehdotuksia arvioidaan aina suhteessa organisaatiossa meneillään olevaan toiminnan muutokseen, ei esimerkiksi yleisiin "hyvän työn" kriteereihin. Muutospajojen käytöstä uutena työvälineenä ovat olleet erityisen kiinnostuneita työpaikkojen työterveyshuollon asiantuntijat sekä työsuojelun, henkilöstöhallinnon ja koulutuksen ammattilaiset. Useissa organisaatioissa nämä mainitut ammattiryhmät ovat todenneet aiempien toimintatapojensa ja työvälineittensä riittämättömyyden organisaatioiden muutostilanteiden tukemi-
11 seksi. Toimintatapojen ja työvälineiden uudistamisen tarvetta lisää myös se, että asiantuntijat toimivat yhä useammin erillisissä organisaatioissaan (esim. työterveyshuollon tai tietotekniikan asiantuntijatyön ulkoistaminen organisaatiosta). Tämä tekee yhteistyön erityisen haastavaksi ja systemaattisia, yhteisiä välineitä edellyttäväksi. Useat edellä mainitut asiantuntijatoiminnot on perustettu organisaatioihin pääosin massatuotannon tai vastaavalla toimintalogiikalla järjestetyn palvelutuotannon aikakaudella. Kukin ammattilainen on toiminut omalla asiantuntemusalueellaan tuottaen sen puitteissa hankkeita, joihin on haastanut muita ryhmiä mukaan. Hankkeet ovat olleet kapea-alaisia ja kohdistuneet yksittäisiin haasteisiin, kuten työntekijän työkyky, tai erillisiin muutoksiin, kuten uuden työvälineen tai tietojärjestelmän käyttöönotto ja siihen liittyvä koulutus. Muutospaja tarjoaa kehyksen, jossa yksittäiset muutospyrkimykset saadaan liitettyä osaksi meneillään olevaa tai tavoiteltua toimintakonseptin muutosta. Muutospaja eri osapuolten yhteistyön edistäjänä Organisaatiossa eri toimijoilla kuten työterveydellä, työsuojelulla, henkilöstöhallinnolla ja linjaorganisaatiolla on perinteisen toimintakonseptin (massatuotanto) mukaisesti kehittyneet omat reviirit ja asiantuntemusalueet. Kullekin asiantuntemusalueelle on kehittynyt omat tavoitteensa, välineensä ja mallinsa, jotka eivät useinkaan ole organisaation muiden toimijoiden kanssa yhteisiä ja jaettuja. Tarvitaan vuoropuhelua strategisen kehittämisen ja arkisten käytäntöjen kesken. Työn muutoksen nopeutuessa eri osaamisalueiden yhteistoiminta edellyttää ainakin jossain määrin yhteisiä käsitteitä, välineitä ja malleja tutkia työn muuttuvaa toimintalogiikkaa. Muutospajan lähtökohtana on ollut kehittää malleja, joiden avulla tutkitaan ja ymmärretään työn muutosta ja vaikutetaan muutoksen etenemiseen ja samanaikaisesti edistetään työntekijöiden työhyvinvointia. Kehittämisen kohteet erityyppisissä hankkeissa Työhön kohdistuvia kehittämishankkeita voi Jaakko Virkkusen (2004) Moch & Bartunekin teorian pohjalta tekemän jaottelun avulla kuvata hankkeiden kohteen mukaan kolmentyyppisiksi.
12 1) Hankkeet, joiden lähtökohtana on yksittäisten ongelmien ratkaisu osallistamalla mukaan ne, joita ongelma koskee. Kysymyksessä voi olla vaikkapa paremmin toimivan ja ergonomisen työtavan, esimerkiksi oikean nostotekniikan kehittäminen ja oppiminen. Ratkaistava ongelma ja hankkeen tavoite on ennalta määritetty ja hankkeen tehtävänä on tuottaa siihen ratkaisu, johon tekijät osallistumisellaan paremmin sitoutuvat. 2) Hankkeet, joiden lähtökohtana on organisaation työprosessien tai jonkun prosessin osan tehostaminen analysoimalla ja hiomalla työprosesseja ja kehittämällä tekijöiden työn hallintaa yli omien työtehtävien. Tavoitteena on prosessin ongelmien tai pullonkaulojen paljastaminen ja poistaminen ja työn sujuvoittaminen. Esimerkkinä tästä on vaikkapa asiakastyössä asiakkaan kohtaamisen tai tuotannossa jonkun osaprosessin parantaminen. Kehittämisen lähtökohtana on vallitseva prosessi. 3) Hankkeet, joissa toimijoille tuotetaan metatason malleja ja välineitä arvioida myös organisaation toimintakonseptia ja hahmottaa työnsä kehityksen vaihtoehtoisia malleja. Näissä hankkeissa kohteena on työtoiminta muuttuvana kokonaisuutena. Kehittämisen lähtökohtana on myös vallitsevan toimintatavan kyseenalaistamisen mahdollisuus. Edellä kuvattujen hankkeiden kohteita voi selventää myös tarkastelemalla A. N. Leontjevin (1977) idean mukaan (kuvio 2.1) sitä, mille toiminnan tasolle kehittämishanke kohdistuu ja mihin sen kautta voidaan vaikuttaa. Valtaosa työturvallisuus- ja työkykyhankkeista tai organisaation koulutuksista on kohdistunut yksittäisiin työvälineisiin, työtapoihin tai rajattuihin osaprosesseihin tai alueisiin toiminnasta. Hankkeet ovat toimineet kuvion 2.1 mukaisesti tekojen ja operaatioiden tasolla (edellä kuvatut kohdan 1 mukaiset hankkeet). Hankkeissa havaitsematta on yleensä jäänyt esim. se, että koetut kuormitustekijät, (esim. kiire tai tiedon kulun puute) tai yksittäiset turvallisuusongelmat ovatkin oire siitä, että koko yhteisön toiminta ja vallitseva työnteon tapa (toimintakonsepti) on käynyt riittämättömäksi ja aiheuttaa ylimääräistä ponnistelua.
13 Kuvio 2.1 Inhimillisen toiminnan tasot: toiminta, teko ja operaatio (Leontjevin mukaan). Organisaatio voi myös painiskella vanhan ja uuden toimintakonseptin rajamailla ja yksittäinen korjaus yksilöiden tai ryhmän rajatuissa teoissa voi lisätä ongelmia jossain muualla organisaatiossa. Esimerkiksi kiireen tai työkuormituksen tarkastelu ja vähentäminen yksittäisten tehtävien tai työyksiköidenkin työn tasolla voi lisätä kuormitusta ja kiirettä jossain muussa työpisteessä tai työyksikössä tai korjaus, jota ehdotetaan tehtäväksi voi pitää yllä toimimattomaksi käynyttä konseptia ja viedä muutosta jopa taaksepäin. Jos työpaikan koko toimintalogiikan muutos tai muutostarve jää ymmärtämättä, yksittäisiä ongelmia korjaamalla ei saavuteta pitkäkestoisia vaikutuksia. Useat työterveystutkijat ovatkin viime aikoina esittäneet, että työterveyteen ja työhyvinvointiin voidaan parhaiten edistää vaikuttamalla "itse työhön". Kuvio 2.1 osoittaa kuitenkin, että myös itse työtä on tarkasteltava monella tasolla yli yksittäisen työntekijän tai työryhmän tehtävien. Valmiista ratkaisuista tutkivaan kehittämiseen Useissa edellä kuvatun kaltaisissa rajatuissa kehittämis- ja koulutushankkeissa pyritään kehittämään - tai implementoimaan - työyhteisölle valmis "hyvä käytäntö" tai asiantuntijoiden valmiiksi suunnittelema toimintamalli. Paikallinen työyhteisö osallistuu kehittäjillä ja kouluttajilla valmiina olevan käytännön omaksumiseen ja viemiseen omaan työhönsä. Työyhteisö ei pääse mukaan analysoimaan sitä, minkä ongelman tai tilanteen ratkaisuksi kyseinen hyvä käytäntö on kehitetty, vaan tämä vaihe on jätetty asiantuntijoille tai organisaation johdolle. Hankkeisiin liittyvä oppiminen on omaksuvaa oppimista. Tällaisen oppimisen ongelmaksi muodostuu se, että oppiminen voi tuntua ulkokohtaiselta, työyhteisö ei itse opi tarkastelemaan toiminnan