HENKILÖSTÖJOHTAMINEN SUOMESSA Yhteenveto Cranet-projektin 2008/09 kyselytutkimuksen tuloksista Minna Heimberg Sinikka Vanhala Helsingin kauppakorkeakoulu Markkinoinnin ja johtamisen laitos 2009
ESIPUHE Tässä raportissa kuvataan henkilöstöjohtamisen tilannetta suurissa, 200 henkeä tai enemmän työllistävissä, yrityksissä ja julkisen sektorin organisaatioissa vuosien 2008 ja 2009 vaihteessa. Tutkimus on osa laajaa kansainvälistä henkilöstöjohtamisen tutkimushanketta, joka lähti liikkeelle vuonna 1989 ja joka on organisoitu Cranfieldin yliopistossa Isossa-Britanniassa. Tämän tutkimuksen aineistonkeruuvaiheessa 2008-09 hankkeessa on mukana yli 40 maata. Kyse on viidennestä laajasta aineistonkeruukierroksesta. Edelliset aineistot kerättiin Suomessa vuosina 1992, 1995, 1999/2000 ja 2004. Kahdesta ensimmäisestä aineistonkeruusta vastasi Tampereen yliopisto (Mattila & Saarinen 1992; Mattila & Pohjansaari 1995). Projekti siirtyi vuonna 1998 Helsingin kauppakorkeakouluun, johtamisen laitokselle, jossa seuraavat aineistot on kerätty (Vanhala 2001; Vanhala & Vento 2005a ja Vanhala & Vento 2005b). Kyselylomaketta ja tutkimuksen tuloksia arvioitaessa kannattaa pitää mielessä, että kyse on kansainvälisestä tutkimuksesta, jonka pääpaino on maiden ja kulttuurien välinen vertailu. Kyselylomake onkin monien kompromissien summa, mistä johtuen jotkut kysymykset (kuten järjestäytymisaste karkeasti luokiteltuna) eivät välttämättä ole kovin relevantteja silloin kun tarkastellaan vain suomalaista aineistoa. Kuitenkin suomalaisen aineiston pohjalta saadaan mielenkiintoinen yleiskuva henkilöstöjohtamisesta yksityisellä ja julkisella sektorilla sekä hahmotelmaa henkilöstöjohtamisen trendeistä. Hanke on saanut taloudellista tukea aineistonkeruuseen Liikesivistysrahastolta. Kiitämme sekä Liikesivistysrahastoa että kaikkia kyselyyn vastanneita yritysten ja julkisen sektorin organisaatioiden edustajia arvokkaasta panostuksestanne. Vain teidän avullanne tutkimus saatiin suoritettua. Helsingissä 14.4.2009 Minna Heimberg Sinikka Vanhala 2
SISÄLLYS ESIPUHE 2 1. JOHDANTO 4 2. AINEISTONKERUU 5 3. TOIMINTAYMPÄRISTÖ JA TULOKSELLISUUS 7 4. HENKILÖSTÖTOIMINNON ASEMA YRITYKSISSÄ JA JULKISISSA ORGANISAATIOISSA 9 4.1 HENKILÖSTÖOSASTON MIEHITYS 9 4.2 HENKILÖSTÖTEHTÄVIEN ULKOISTAMINEN 10 4.3 STRATEGIA JA TOIMINTAPERIAATTEET 11 4.4 LINJAJOHDON HENKILÖSTÖVASTUU 11 4.5. HR- TIETOJÄRJESTELMÄT JA SÄHKÖISET HR-PALVELUT 13 5. HENKILÖSTÖN REKRYTOINTI JA VALINTA 14 5.1. HENKILÖSTÖN VÄHENTÄMINEN 15 5.2. REKRYTOINTI JA VALINTA 16 6. JOUSTAVAT TYÖJÄRJESTELYT 18 7. HENKILÖSTÖN KEHITTÄMINEN 19 7.1. MUODOLLISET ARVIOINTIJÄRJESTELMÄT 19 7.2. HENKILÖSTÖKOULUTUS 22 7.3 URAKEHITYSMENETELMÄT 25 8. PALKKAUS JA MUUT EDUT 26 9. AY-TOIMINTA JA VIESTINTÄ 28 9.1 AY-TOIMINTA 28 9.2. VIESTINTÄ 28 10. HENKILÖSTÖN HYVINVOINTI 30 11. TULEVAISUUDEN HAASTEET 32 12. YHTEENVETO 33 LÄHDELUETTELO 37 3
1. JOHDANTO Cranet (The Cranfield Network on European Human Resource Management) on maailmanlaajuinen kauppakorkeakoulujen ja kauppatieteellisten yliopistojen verkosto, joka keskittyy henkilöstöjohtamisen tutkimukseen. Verkosto perustettiin vuonna 1989 ja sen perustehtävä on suorittaa kansainvälistä vertailevaa henkilöstöjohtamisen tutkimusta Euroopassa ja enenevässä määrin myös Euroopan ulkopuolella. Surveytutkimus tehdään keskimäärin joka neljäs vuosi. Surveyn tarkoituksena on tuottaa korkealaatuista aineistoa sekä akateemiseen että yksityisen ja julkisen sektorin toimijoiden käyttöön ja siten tuottaa uutta tietoa henkilöstöresurssien johtamisesta globaalisti. Cranfieldin yliopiston Cranfield School of Management Isossa-Britannissa koordinoi hanketta (www.cranet.org). Survey-tutkimus keskittyy seuraaviin asiakokonaisuuksiin: - Henkilöstötoiminto - Henkilöstön rekrytointi ja valinta - Henkilöstön kehittäminen - Palkkaus ja muut edut - Ay-toiminta ja viestintä - Organisaatiota koskevat tiedot & vastaajaa koskevat tiedot Suomi on ollut mukana kaikilla neljällä aikaisemmalla aineistonkeruukierroksella vuosina 1992, 1995, 1999/2000 ja 2004. Tampereen yliopisto toteutti kaksi ensimmäistä aineistonkeruuta, ja Cranet-projekti siirtyi sieltä sitten Helsingin kauppakorkeakoulun johtamisen laitokselle vuona 1998. Hankkeessa ovat mukana seuraavat Euroopan maat: Alankomaat, Belgia, Bulgaria, Espanja, Irlanti, Islanti, Iso-Britannia, Italia, Itävalta, Kypros, Kreikka, Liettua, Norja, Pohjois-Kyproksen turkkilainen tasavalta, Portugal, Puola, Ranska, Ruotsi, Slovakia, Slovenia, Saksa, Suomi, Sveitsi, Tanska, Tsekki, Turkki, Unkari, Viro ja Venäjä. Euroopan ulkopuolisia Cranet-maita ovat: Argentiina, Australia, Etelä-Afrikka, Etelä- Korea, Intia, Israel, Kanada, Meksiko, Nepal, Uusi-Seelanti, Taiwan, Tunisia ja Yhdysvallat. 4
2. AINEISTONKERUU CRANET-projektin viides aineistonkeruukierros toteutettiin Suomessa vuosien 2008-09 vaihteessa. Kohteena olivat sekä yksityiset yritykset että julkisen sektorin organisaatiot, jotka työllistävät 200 henkilöä tai yli. Lomakkeita postitettiin joulukuun 2008 aikana yhteensä 1254 kpl. Määräaikaan mennessä 72 julkisen sektorin organisaatiota ja 33 yksityistä yritystä palautti lomakkeen. Vastaamatta jättäneille postitettiin muistutuskirje ja vastausaikaa jatkettiin tammikuun lopulle. Kuntaliitoksen 1.1.2009 läpikäynneille kunnille lähetettiin vain 1 kirje/kuntaliitos. Vastauksia saapui määräaikaan mennessä 23, joista 14 oli julkisilta organisaatioilta ja 9 yksityisiltä. Yksityisten yritysten henkilöstöjohtajiin otettiin myös puhelimitse yhteyttä ja tarjottiin mahdollisuutta osallistua tutkimukseen. 33 yritystä ilmaisi kiinnostuksensa osallistua ja näistä 6 palautti lomakkeen. Tällä aineistonkeruukierroksella vastausprosentti jäi erittäin alhaiseksi: vain n. 11 prosenttiin. Edellisellä kierroksella (2004) vastausprosentti oli reilut 22 ja sitä edellisellä 34 (1999/2000). Suunta on siis selvästi laskeva. Yksityisen sektorin vastaajien osuus tällä kierroksella oli 1/3 ja julkisen sektorin sekä muiden organisaatioiden osuus (ryhmä muut sisältää voittoa tavoittelemattomat ja osittain julkiset yritykset) Kuvio 1. Vastaajien jakautuminen sektoreittain (N=135) 3 4 1 45 yksityiset julkiset voittoa tavoittelemattomat osittain julkiset muut 82 Aktiivisimpia vastaajia molemmilla sektoreilla olivat organisaatiot, jotka työllistävät 250-499 henkilöä. Kaikista vastanneista organisaatioista 41 prosenttia oli tätä koko- 5
luokkaa. Toiseksi aktiivisempia olivat suuret yli 1000 henkilöä työllistävät organisaatiot (28 ). Vähiten vastauksia tuli pieniltä alle 249 työllistäviltä yrityksiltä ja organisaatioilta (9 ). Kuvio 2. Tutkimukseen osallistuneiden yritysten kokojakaumat sektoreittain 50 45 40 43 39 35 30 25 20 15 10 11 14 32 8 28 26 0-249 250-499 500-999 1000-5 0 yksityiset julkiset Lähes kaikki (98 ) vastanneista julkisen sektorin organisaatioista edustivat palvelualaa; julkishallinnon osuus oli lähes 70 prosenttia. Yksityiset yritykset jakautuivat tasaisemmin teollisuuden ja palvelun aloille niin, että vastanneista teollisuutta edusti 42 prosenttia ja palvelualaa 58 prosenttia. Tutkimus raportoidaan kyselylomakkeen pääkohtien mukaisesti: - henkilöstötoiminto - toimintaympäristö ja tuloksellisuus - henkilöstön rekrytointi ja valinta - henkilöstön kehittäminen - palkkaus ja muut edut - ay-toiminta ja viestintä - henkilöstön hyvinvointi Henkilöstön hyvinvointi lisättiin suomalaiseen lomakkeeseen edellisellä, vuoden 2004, aineistonkeruukierroksella (Vanhala, 2004). 6
3. TOIMINTAYMPÄRISTÖ JA TULOKSELLISUUS Kyselyssä pyydettiin organisaatioiden edustajia kuvaamaan tarjoamiensa tuotteiden ja palveluiden markkinoita. Markkinat vaihtelivat toimintasektoreittain: yksityisistä yrityksistä reilut puolet (55 ) toimi Euroopan tai maailmanlaajuisilla markkinoilla. Julkisella sektorilla puolestaan 86 prosenttia vastanneista ilmoitti markkina-alueensa olevan enintään valtakunnallinen. Lähes puolet (45 ) julkisen sektorin markkinoista oli paikallisia, kun taas yksityisistä yrityksistä vain yksi (2 ) toimi paikallisilla markkinoilla. Puolet kaikista organisaatioista arvioi toimialansa markkinoiden olevan ennallaan pysyvät, ja reilut 40 prosenttia arvioi markkinansa kasvaviksi. Toimintasektoreittain tarkasteltuna puolet yksityisistä yrityksistä arvioi toimialansa markkinoiden olevan kasvavat; julkisella sektorilla samaa mieltä oli kolmannes. Sekä yksityisellä että julkisella sektorilla noin 10 prosenttia arvioi toimialansa markkinoiden supistuvan tulevaisuudessa. Organisaatioita pyydettiin myös arvioimaan, miten ne suoriutuvat taulukossa 1 mainituilla osa-alueilla verrattuna muihin samalla toimialalla/sektorilla toimiviin organisaatioihin. Noin 70 prosenttia vastanneista organisaatioista arvioi suoriutuvansa palvelun laadun osalta vähintään keskitasoa paremmin. Tuottavuusasteen ja kannattavuuden hieman vajaa puolet organisaatioista arvioi vähintään keskitasoa paremmaksi verrattuna muihin saman alan toimijoihin. 7
Taulukko 1. Organisaation suoriutuminen mainituilla osa-alueilla verrattuna muihin samalla toimialalla/sektorilla toimiviin organisaatioihin Huonosti Keskitasoa huonomm. Keskitasoisesti Keskitasoa paremmin Ylivoimaisesti Yht. A. Palvelun laatu 0 0 29 64 7 100 B. Tuottavuusaste 0 3 52 39 6 100 C. Kannattavuus 0 14 40 40 6 100 D. Innovaatioaste 0 13 51 31 5 100 E. Pörssikehitys 10 8 41 38 3 100 F. Ympäristöasiat 1 7 50 36 6 100 Toimintasektoreittain tarkasteltuna yksityiset yritykset arvioivat jokaisella osa-alueella itsensä hieman useammin vähintään keskitasoa paremmiksi kuin julkiset organisaatiot. Palvelun laadun arvioi kolme yritystä neljästä hoitavansa vähintään keskitasoa paremmin. Pörssikehityksen ja kannattavuuden keskitasoa paremmaksi arvioi reilu puolet vastanneista yrityksistä. Julkisella sektorilla palvelun laadun arvioi keskitasoa paremmaksi kaksi organisaatioita kolmesta. Tuottavuusaste oli vähintään keskitasoa parempi kahdessa organisaatiossa viidestä, ja joka kolmas julkinen organisaatio arvioi hoitavansa ympäristöasiat keskitasoa paremmin verrattuna muihin toimijoihin samalla toimialalla/sektorilla. Tutkimukseen osallistuneilta yksityisiltä yrityksiltä kysyttiin, oliko yrityksen tulos ennen veroja ja satunnaisia eriä viimeisen kolmen vuoden aikana ollut negatiivinen vai positiivinen. 86 prosenttia vastanneista arvioi tuloksen olleen positiivinen, ja reilusti positiiviseksi tuloksen arvioi 42 prosenttia. Vain 9 prosenttia vastanneista arvioi tuloksen olleen negatiivinen, ja nollatulokseen päätyi 5 prosenttia vastaajista. 8
4. HENKILÖSTÖTOIMINNON ASEMA YRITYKSISSÄ JA JULKISISSA ORGANISAATIOISSA 4.1 Henkilöstöosaston miehitys Kaikista tutkimukseen osallistuneista organisaatioista 63 prosentilla oli henkilöstöosasto: yksityisistä yrityksistä 82 prosentilla ja julkisista organisaatioista 53 prosentilla. Jos henkilöstöosastoa ei ollut, henkilöstöasioista vastasi useimmiten hallinnollinen johtaja (n=22), toimitusjohtaja (n=10) tai yleisjohtaja (n=8). Henkilöstöasioista vastaavista 82 prosenttia kuului johtoryhmään tai vastaavaan toimielimeen. Yleisimmin tämä henkilö oli rekrytoitu henkilöstöasiantuntijoiden joukosta (61 ). Siinä ei ollut eroa, oliko tämä henkilö organisaation sisältä vai ulkopuolelta. Vähiten rekrytoitiin henkilöstöosaston sisältä (15 ). Tarkasteltaessa yksityistä ja julkista sektoria erikseen henkilöstöasioista vastaavan henkilön rekrytoinnissa oli eroja. Yksityisellä sektorilla reilussa 40 prosentissa yrityksistä henkilöstöasioista vastaava henkilö oli rekrytoitu HR-asiantuntijoiden joukosta organisaation ulkopuolelta. Toiseksi eniten (38 ) rekrytoitiin organisaation sisältä, mutta muiden kuin HR-asiantuntijoiden joukosta. Julkisissa organisaatioissa oli puolestaan yleisempää palkata henkilöstöasioista vastaava muiden kuin HRasiantuntijoiden joukosta joko organisaation sisältä tai ulkopuolelta. Vähiten julkisella sektorilla rekrytoitiin henkilöstöosaston sisältä. Kuvio 3. Mistä henkilöstöasioista vastaava on rekrytoitu 50 45 40 38 43 HR-osaston sisältä 35 30 25 20 19 29 22 30 Muiden kuin HRasiantuntijoiden joukosta organisaation sisältä HR-asiantuntijoiden joukosta organisaation ulkopuolelta 15 10 5 10 9 Muiden kuin HRasiantuntijoiden joukosta organisaation ulkopuolelta 0 Yksityinen Julkinen 9
4.2 Henkilöstötehtävien ulkoistaminen Tutkimuksessa kysyttiin erilaisten henkilöstötoimintojen ulkoistamista. Vastausvaihtoehdot olivat: 0 = ei ulkoistettu 4 = täysin ulkoistettu. Yli puolet organisaatioista oli vähintään jossain määrin ulkoistanut koulutuksen ja kehittämisen. Lähes puolet kaikista vastanneista oli ulkoistanut henkilöstöinformaatiojärjestelmänsä. Palkanmaksun oli joka kolmas vastanneista organisaatioista ulkoistanut ainakin osittain; täysin sen oli ulkoistanut vajaa viidennes. Lähes 40 prosenttia organisaatioista oli ulkoistanut eläkeasiat sekä rekrytoinnin; täysin eläkeasiat oli ulkoistanut reilu kymmenes (12 ) vastanneista ja rekrytoinnin 4 prosenttia. Henkilöstön valinnan sekä johdon ja henkilöstön rutiinikysymysten käsittelemisen oli ulkoistanut osittain tai kokonaan vain noin joka viides organisaatio. Henkilöstön vähentämisen oli ulkoistanut vain reilut 10 prosenttia vastanneista organisaatioista. Taulukko 2. Henkilöstötehtävien ulkoistaminen (Kuinka monta prosenttia organisaatioista on vähintään osittain ulkoistanut mainitut palvelut) Henkilöstöjohtamisen osa-alue Kaikki vastanneet organisaatiot Yksityiset yritykset Julkiset organisaatiot A. Palkanmaksu 32 31 32 B. Eläkeasiat 39 44 39 C. Muut edut 31 33 32 D. Koulutus ja kehittäminen 55 62 53 E. Henkilöstön vähentäminen/ outplacement 12 27 4 F.Henkilöstöinformaatiojärjestelmät 48 53 44 G. Rekrytointi 37 62 23 H. Henkilöstön valinta 20 39 9 I. Johdon ja henkilöstön rutiinikysymysten käsitteleminen 20 15 17 Tarkasteltaessa julkista ja yksityistä sektoria erikseen eroja löytyi erityisesti henkilöstön vähentämisen, rekrytoinnin ja valinnan suhteen. Henkilöstön vähentämisen oli julkisella sektorilla ulkoistanut vain 4 prosenttia vastanneista. Yksityisellä sektorilla vastaava osuus oli lähes 30 prosenttia. Rekrytoinnin puolestaan oli julkisista organisaatioista ulkoistanut viidennes vastanneista, yksityisistä yrityksistä lähes kaksi kolmesta. 10
Henkilöstön valinnan oli julkisella sektorilla ulkoistanut noin joka kymmenes organisaatio, ja yksityisistä yrityksistä jopa reilu kolmannes. Edellisen Cranet- raportin mukaan palkkahallinnon ulkoistamisen odotettiin kasvavan merkittävästi lähivuosina (Vanhala 2004, 7). Tähän tutkimukseen osallistuneista organisaatioista n. 2/3 hoiti edelleen palkkahallinnon itse, ja vain noin viidennes vastanneista oli ulkoistanut palkkahallinnon täysin. 4.3 Strategia ja toimintaperiaatteet Kaikista tutkimukseen osallistuneista organisaatioista 92 prosentilla oli kirjallinen toiminta-ajatus eli missio. Tilanne on siis pysynyt muuttumattomana edelliseen aineistonkeruukierrokseen verrattuna. Liiketoimintastrategia ja arvot olivat kirjallisessa muodossa runsaalla 80 prosentilla ja henkilöstöstrategia lähes 80 prosentilla vastanneista organisaatioista. Noin kymmenes vastanneista organisaatioista ilmoitti, että niiden henkilöstöstrategia oli ei-kirjallisessa muodossa, ja joka kymmenennellä ei ollut henkilöstöstrategiaa lainkaan. Kirjallisen henkilöstöstrategian osuus oli noussut reilut 10 prosenttiyksikköä edellisestä aineistonkeruusta. Vuonna 2004 kirjallinen henkilöstöstrategia löytyi 65 prosentista organisaatioita. Henkilöstöasioista vastaava osallistui liiketoimintastrategian kehittämiseen heti suunnitteluprosessista lähtien kahdessa organisaatiossa kolmesta. Osuus on laskenut hieman (5 -yksikköä) edellistä aineistonkeruukierroksesta. Sektoreiden välillä ei juurikaan ilmennyt eroja. 76 prosentissa niistä organisaatioista, joissa henkilöstöasioista vastaava kuului johtoryhmään, henkilöstövastaava oli alusta lähtien mukana kehittämässä liiketoimintastrategiaa. 4.4 Linjajohdon henkilöstövastuu Tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa päävastuu henkilöstöjohtamisen osaalueita koskevissa linjavedoissa oli linjajohdolla ja linjajohdolla henkilöstöosaston kanssa yhdessä. Linjajohto vastasi yksin tai henkilöstöosaston kanssa yhdessä 11
rekrytoinnista ja valinnasta 80 prosentissa, ja koulutuksesta ja kehittämisestä sekä työvoiman lisäyksestä tai vähennyksestä reilussa kahdessa organisaatiossa kolmesta. Palkkauksesta ja muista eduista vastasi linjajohto yksin tai henkilöstöosaston avustamana 50 prosentissa organisaatioista. Työsuhdeasioista oli henkilöstöosasto yleisimmin vastuussa yksin (33 ) tai linjajohdon avustamana (28 ). Edelliseen aineistonkeruuseen verrattuna henkilöstöosaston vastuu kaikilla henkilöstöjohtamisen osa-alueilla on hieman kasvanut. Taulukko 3. Henkilöstöjohtamisen osa-alueita koskevien linjavetojen päävastuun jakautuminen linjajohdon ja henkilöstöosaston kesken Linjajohto Linjajohto henkilöstöosaston avustamana Henkilöstöosasto linjajohdon avustamana Henkilöstöosasto Yht. Palkkaus ja muut edut Rekrytointi ja valinta Koulutus ja kehittäminen Työsuhdeasiat Työvoiman lisäys/vähennys 18 32 34 16 100 30 51 15 4 100 20 44 31 5 100 12 27 28 33 100 28 45 22 5 100 Sektoreittain tarkasteltuna yksityisissä yrityksissä linjajohto vastasi useimmiten yksin tai henkilöstöosaston avustamana palkkauksesta ja muista eduista, rekrytoinnista ja valinnasta, koulutuksesta ja kehittämisestä sekä työvoiman lisäyksestä ja vähentämisestä. Henkilöstöosasto puolestaan hoiti useimmiten työsuhdeasiat. Julkisella sektorilla vastuu linjavedoista oli jakautunut samoin linjajohdon ja henkilöstöosaston kesken kuin yksityiselläkin sektorilla, ainoastaan myös palkkauksesta ja muista eduista vastasi useammin henkilöstöosasto yksin tai linjajohdon avustamana. Linjajohdolla oli myös enemmän vastuuta yksin julkisella kuin yksityisellä sektorilla, erityisesti rekrytointiin ja valintaan liittyvissä kysymyksissä (37 ), koulutuksen ja kehittämisen suhteen (28 ) sekä työvoiman lisäyksen ja vähennyksen suhteen (32 ). 12
4.5. HR- tietojärjestelmät ja sähköiset HR-palvelut Tutkimuksessa kysyttiin, minkälaisia HR-tietojärjestelmiä organisaatioilla oli käytössään ja millä osa-alueilla niitä käytettiin. Kolme organisaatiota neljästä käytti jonkinlaista HR-järjestelmää aivan kuten edelliselläkin kyselykierroksella 2004. Useimmiten kyse oli kuitenkin yksittäisestä erillisestä järjestelmästä, ja vain 10 prosenttia vastanneista ilmoitti HR-tietojärjestelmien olevan osa laajempaa kokonaisuutta. Yleisimmin HR-järjestelmiä käytettiin yksilöllisten henkilöstötietojen, palkkauksen sekä työaika- ja läsnäoloseurantatietojen seuraamiseen, vähiten puolestaan henkilöstötoiminnon suorituksen mittaamiseen, ura- ja seuraajasuunnitteluun sekä HRinformaation käytäntöjen tuottamiseen. Muutosta HR-järjestelmien käytössä näiltä osin edelliseen vastauskierrokseen ei ollut. Taulukko 4. Henkilöstöhallinnon tietojärjestelmien käyttö eri osa-alueilla Henkilöstöhallinnon tietojärjestelmiä käytetään Kaikki organisaatiot (n= 135) Julkiset organisaatiot (n= 82) Yksityiset yritykset (n= 45) A. Yksilölliset henkilöstötiedot 94 97 91 B. Palkkaus 96 100 93 C. Muut edut 66 81 54 D. Työaika-ja läsnäoloseuranta 85 85 87 E. Rekrytointi ja valinta 56 66 51 F. Koulutus ja kehittäminen 50 55 44 G. Suorituksen johtaminen 29 41 22 H. Urassuunnitelu/seuraajasuunnittelu 16 22 12 I. Työaikataulut 50 39 58 J. Terveys ja turvallisuus 30 37 22 K. Henkilöstötoiminnon suorituksen 9 16 6 mittaaminen L. HR-informaation käytäntöjen 18 31 12 tuottaminen M. Ei HR-järjestelmää 25 16 33 13
Sähköiset HR-palvelut eivät vielä olleet käytössä kaikissa tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa. Niiden käyttö oli kuitenkin lisääntynyt kaikilla osa-alueilla edelliseen aineistonkeruukierrokseen verrattuna. Näin oli erityisesti yksilöllisten henkilöstötietojen ja palkkauksen kohdalla, joissa henkilöstöhallinnon tietojärjestelmiä käytettiin lähes 30 prosenttiyksikköä yleisemmin kuin aiemmin. Myös työntekijöillä oli enemmän itsepalvelumahdollisuuksia ja mahdollisuuksia päästä käsiksi joihinkin henkilökohtaisiin tietoihinsa kuin edellisellä aineistonkeruukierroksella 2004. Työntekijöillä oli reilussa 40 prosentissa organisaatioista käytössään online-työkaluja, joiden avulla heillä on pääsy itseään koskeviin tietoihin ja esimerkiksi mahdollisuus päivittää henkilötietojaan. Myös noin puolessa vastanneista organisaatioista johdolla oli itsepalvelumahdollisuus ja käytössään online-työkaluja, joiden avulla johto voi täydentää ja suorittaa HRprosesseja. 5. HENKILÖSTÖN REKRYTOINTI JA VALINTA Henkilöstömäärä oli lisääntynyt reilussa 40 prosentissa vastanneista organisaatioista viimeisten kolmen vuoden aikana. Henkilöstömäärä oli puolestaan vähentynyt hieman alle 40 prosentissa organisaatioista. Julkisella sektorilla henkilöstömäärä oli vähentynyt reilussa 40 prosentissa vastanneista organisaatioista ja yksityisistä yrityksistä yhdessä yrityksessä neljästä. Yksityisellä sektorilla henkilöstömäärä oli myös lisääntynyt useammassa yrityksessä kuin julkisella sektorilla. Kuvio 4. Henkilöstömäärän muutokset viimeisten 3 vuoden aikana 70 65 60 50 40 30 20 26 44 23 33 henkilöstön vähentyminen pysynyt samana henkilöstön lisääntyminen 10 9 0 yksityiset organisaatiot julkiset organisaatiot 14
5.1. Henkilöstön vähentäminen Henkilöstön vähentämiseen oli käytetty monia keinoja. Yleisimpiä vähintään jossain määrin käytössä olevia keinoja viimeisen kolmen vuoden aikana olivat sisäiset siirrot, määräaikaisten ja tilapäisten työntekijöiden työsuhteiden uusimatta jättäminen, rekrytointikielto sekä tehtävien ulkoistaminen. Taulukko 5. Henkilöstön vähentämisessä käytetyt keinot Henkilöstön vähentämisessä käytetyt keinot (ainakin jossain määrin käytössä) Kaikki organisaatiot Yksityiset Julkiset A. Rekrytointikielto 54 47 58 B. Varhaiseläke 25 29 26 C. Vapaaehtoiset irtisanomiset 38 67 23 D. Irtisanomiset 25 60 7 E. Sisäiset siirrot 67 85 61 F. Määräaikaisten työsuhteiden uusimatta 61 85 52 jättäminen G. Tehtävien ulkoistaminen 53 61 54 Yksityisellä sektorilla käytettiin kaikkia muita henkilöstön vähennyskeinoja paitsi rekrytointikieltoa useammin kuin julkisella sektorilla. Yleisimmin yksityisellä sektorilla turvauduttiin erityisesti sisäisiin siirtoihin organisaation sisällä (85 ) sekä määräaikaisten ja tilapäisten työsuhteiden uusimatta jättämiseen (85 ). Irtisanomisia käytettiin lähes kahdessa yrityksestä kolmesta yksityisellä sektorilla, kun taas julkisella sektorilla siihen oli turvauduttu kaikista vähiten. Ulkoistamisella saavutettu henkilöstömäärän väheneminen oli ollut useimmiten alle 5 prosenttia. Myös edellisellä aineistonkeruukierroksella ulkoistamisella saavutettu henkilöstömäärän väheneminen oli samaa luokkaa. 15
5.2. Rekrytointi ja valinta Kyselyssä vastaajia pyydettiin merkitsemään kaikki ne rekrytointitavat, jotka kunkin henkilöstöryhmän kohdalla ovat käytössä. Kaikissa vastanneissa organisaatioissa johtoa, ylempiä toimihenkilöitä ja työntekijöitä rekrytoitiin yleisimmin lehti-ilmoittelulla. Alemmat toimihenkilöt rekrytoitiin yleisimmin organisaation sisältä. Julkisen ja yksityisen sektorin tavoissa rekrytoida oli eroja. Yksityisellä sektorilla yleisintä oli rekrytoida organisaation sisältä. Rekrytointitoimistoja ja rekrytointikonsultteja käytettiin erityisesti johdon rekrytoinnissa (90 ). Ylempiä ja alempia toimihenkilöitä rekrytoitaessa käytettiin organisaation sisältä rekrytoinnin lisäksi lehtiilmoittelua (yli 90 ). Työntekijöitä yksityisellä sektorilla rekrytoitiin usein myös yleisten työvoimatoimistojen kautta (89 ). Suusanallisen tiedon käyttö ja henkilöiden palkkaaminen suoraan oppilaitoksista oli yksityisissä yrityksissä yleisempää kuin julkisissa organisaatioissa. Julkisella sektorilla lehti-ilmoittelu ja organisaation nettisivut olivat yleisimpiä rekrytointikanavia jokaisen henkilöstöryhmän kohdalla. Työntekijöitä palkattiin usein myös työvoimatoimistojen kautta (84 ). Rekrytointitoimistoja ja head-huntereita ei juurikaan käytetty. Organisaation nettisivuja julkisella sektorilla puolestaan käytettiin yleisemmin jokaisen henkilöstöryhmän kohdalla kuin yksityisissä yrityksissä. Tyypillisimmät tavat rekrytoida johtoa olivat lehti-ilmoittelu sekä organisaation nettisivujen työpaikkailmoittelu. Yksityisissä yrityksissä yleisintä oli rekrytointi organisaation sisältä sekä rekrytointitoimistojen ja konsulttien käyttö, julkisella sektorilla lehti-ilmoittelu ja nettisivut. Tutkimuksessa kysyttiin myös eri valintamenetelmien käyttöä eri henkilöstöryhmien kohdalla. Kaikkien henkilöstöryhmien kohdalla käytetyimmät valintamenetelmät olivat suositukset, haastattelupaneelit, kahdenkeskiset haastattelut sekä hakemuslomakkeet. Arviointikeskusten käyttö sen sijaan oli satunnaista ja käsiala-analyysia ei käytetty kuin yhdessä vastanneista organisaatioista. Johtajia ja ylempiä toimihenkilöitä valittaessa käytetyimpiä valintamenetelmiä olivat suositukset ja haastattelupaneelit. Molempia käytettiin lähes 80 prosentissa vastanneista 16
organisaatioista. Näiden henkilöstöryhmien kohdalla käytettiin myös psykologisia testejä ja soveltuvuusarviointeja. Alempia toimihenkilöitä rekrytoitaessa käytettiin yleisimmin kahdenkeskisiä haastatteluita, kuten työntekijöidenkin kohdalla. Toiseksi yleisimmin näiden kahden henkilöstöryhmän kohdalla käytettiin hakemuslomakkeita. Taulukko 6. Valintamenetelmien käyttö henkilöstöryhmittäin Käytössä oleva valintamenetelmä Johto Ylemmät toimihlöt Alemmat toimihlöt Työntekijät A. Haastattelupaneeli 77 77 59 40 B. Kahdenkeskiset haastattelut 63 72 83 84 C. Hakemuslomakkeet 62 69 74 72 D. Psykologiset testit 72 52 23 9 E Arviointikeskus 7 6 3 4 F. Käsiala-analyysi 1 0 1 1 G. Suositukset 78 75 65 54 H. Soveltuvuusarviointi 67 53 32 16 I. Osaamisen/teknistentaitojen testaus 12 24 25 32 Toimintasektoreittain tarkasteltaessa yksityisellä sektorilla käytettiin kahdenkeskisiä haastatteluita ja suosituksia kaikkien henkilöstöryhmien kohdalla julkista sektoria enemmän. Julkisella sektorilla yleisintä oli haastattelupaneeleitten käyttö rekrytoitaessa johtoa ja ylempiä toimihenkilöitä. Sen sijaan alempia toimihenkilöitä ja työntekijöitä rekrytoitaessa kahdenkeskiset haastattelut olivat yleisimmin käytössä myös julkisella sektorilla. Tutkimuksessa kysyttiin rekrytointia ja valintaa koskevien kysymysten yhteydessä, oliko organisaatiossa tiettyjä ryhmiä (etniset vähemmistöt, ikääntyneet, vajaakykyiset ja naiset) varten omaa toimintaohjelmaa. Noin joka kolmannessa organisaatiossa oli panostettu vähäisen ammattitaidon omaavien työntekijöiden koulutukseen ja joka neljännessä ikääntyneiden (yli 50 v.) sekä nuorempien (alle 25v.) työntekijöiden 17
koulutukseen. Urakehityksen kohdalla noin joka viidennessä organisaatiossa oli naisten urakehitykseen kiinnitetty jonkin verran huomiota. Toimintasektoreittain tarkasteltuna julkisella sektorilla oli hieman useammin toimintaohjelmia vajaakykyisten koulutukseen ja urakehitykseen sekä naisten rekrytointiin, koulutukseen ja urakehitykseen. Yksityisissä yrityksissä puolestaan oli hieman useammin toimintaohjelma etnisten vähemmistöjen rekrytointiin ja koulutukseen sekä nuorempien työntekijöiden rekrytointiin. Erillisten toimintaohjelmien vähäinen osuus selittyy Suomessa sillä, että yritykset tekevät tasa-arvosuunnitelmat, jolloin tarve erillisiin ohjelmiin on pienempää (Vanhala 2004, 14.) 6. JOUSTAVAT TYÖJÄRJESTELYT Tutkimukseen osallistuneita pyydettiin arvioimaan taulukossa 7 esitettyjen joustavien työsopimusten tai järjestelmien keskimääräistä osuutta kaikista organisaation työsopimuksista. Lähes kaikissa vastanneista organisaatioista löytyi osa- ja määräaikaisia työsuhteita, ja niissä tehtiin myös ylitöitä. Sen sijaan työn jakamista, etätyöskentelyä ja tiivistettyä työviikkoa käytettiin vain harvassa organisaatiossa. Noin puolet vastanneista organisaatioista ilmoitti käyttävänsä vuokratyövoimaa. Käyttö oli kuitenkin vähäistä. 18
Taulukko 7. Joustavien työsopimusten tai järjestelyjen keskimääräinen osuus kaikista työsopimuksista Joustava työsopimus tai järjestely Ei käytössä 0-5 6-10 11-20 21-50 Yli 50 Yht. A. Viikonlopputyö 21 28 13 7 20 11 100 B. Vuorotyö 19 15 11 14 20 21 100 C. Ylityö 3 34 31 16 13 3 100 D. Vuosittainen työaika 60 11 1 2 6 20 100 E. Osa-aikatyö 0 53 27 12 7 1 100 F. Työn jakaminen 61 29 7 2 1 0 100 G. Joustava työaika 8 17 10 18 15 32 100 H. Tilapäistyö 29 46 11 11 3 0 100 I. Määräaikaistyö 3 33 25 22 15 2 100 J. Etätyö kotona 64 32 2 1 1 0 100 K. Teletyö 60 32 6 2 0 0 100 L. Tiivistetty työviikko 79 13 6 1 1 0 100 M. Vuokratyövoima 51 39 8 1 1 0 100 Yksityisen ja julkisen sektorin organisaatioiden välillä ei ollut huomattavia eroja joustavissa työjärjestelyissä. Edelliseen aineistonkeruuseen verrattuna kaikki joustavat työjärjestelyt olivat jonkin verran yleistyneet. 7. HENKILÖSTÖN KEHITTÄMINEN 7.1. Muodolliset arviointijärjestelmät Tutkimuksessa kysyttiin, kuinka suuri osa eri henkilöstöryhmistä arvioidaan säännöllisesti muodollisella arviointijärjestelmällä ja kenen odotetaan toimittavan aineistoa arviointiprosessiin. Muodollinen arviointijärjestelmä oli käytössä runsaassa puolessa vastanneista organisaatioista kaikkien henkilöstöryhmien kohdalla. Johdon kohdalla arviointijärjestelmää käytti noin puolet organisaatioista. Ylempien ja alempien toimihenkilöiden sekä työntekijöiden kohdalla arviointijärjestelmää käytettiin hieman useammin (n. 60 ). Julkisella sektorilla arviointijärjestelmiä käytettiin hieman useammin kuin yksityisellä sektorilla. 19
Kuvio 5. Muodollisten arviointijärjestelmien käyttö Työntekijät 46 64 Alemmat toimihenkilöt 52 67 Julkiset Ylemmät toimihenkilöt 46 67 Yksityiset Johto 49 56 0 20 40 60 80 2/3:ssa niistä organisaatioissa, joissa arviointi oli käytössä, kaikki johtoon kuuluvat sekä alemmat toimihenkilöt ja työntekijät arvioitiin. Ylemmistä toimihenkilöistä kaikki arvioitiin reilussa 70 prosentissa vastanneista organisaatioista. Toimintasektoreittain tarkasteltuna julkisissa organisaatioissa kaikki henkilöstöryhmiin kuuluvat arvioitiin useammin kuin yksityisellä sektorilla. Yksityisellä sektorilla koko johto arvioitiin vain noin puolessa yrityksistä, julkisella sektorilla vastaava prosenttiluku oli lähemmäs 70. Kaikkia ylempiä ja alempia toimihenkilöitä arvioitiin julkisella sektorilla reilussa 70 prosentissa organisaatioista, kun vastaavasti yksityisellä puolella kaikkia ylempiä toimihenkilöitä arvioitiin 60 prosentissa ja alempia toimihenkilöitä noin puolessa organisaatioista. Työntekijöiden kohdalla yksityisellä sektorilla koko henkilöstöryhmää arvioitiin vajaassa 50 prosentissa organisaatioista kun puolestaan julkisella puolella noin 60 prosentissa organisaatioista. 20