SOTE -TIETOPAKETIT RAPORTOINTI. Pohjois-Pohjanmaan maakunta

Transkriptio

1 0 SOTE -TIETOPAKETIT RAPORTOINTI Pohjois-Pohjanmaan maakunta Projektipäällikkö Elina Välikangas kehittämis- ja laatupäällikkö Oulun kaupungin hyvinvointipalvelut

2 1 Sisällys Johdanto Tiedolla johtamisen näkökulmia Palvelukokonaisuudet Vastuualueet/strateginen johtaminen Palvelujen järjestämistapa Alueellinen näkökulma Elämänkaaret ja poikkitoiminnallinen yhteistyö Palveluseteli- ja ostopalvelujen seuranta Esimerkkejä muista mahdollisista raportointinäkymistä Ennustaminen, ennakointi ja skenaariot Johtopäätöksiä Ohjausryhmän kommentit... 25

3 2 Johdanto Sote- ja maakuntauudistuksen tavoitteena on, että sosiaali- ja terveyspalvelujen järjestäminen ja muita alueellisia tehtäviä siirtyy maakunnille Sosiaali- ja terveydenhuollon järjestämisestä annettavalla lailla siirretään kunnallisen sosiaali- ja terveydenhuollon järjestämisvastuu maakunnille. Hyvinvoinnin ja terveyden edistäminen jää kuntien tehtäväksi, minkä lisäksi maakuntien pitää omassa toiminnassaan huolehtia hyvinvoinnin ja terveyden edistämisestä sekä tukea kuntia kyseisessä tehtävässä. Palvelujen järjestäminen ja tuottaminen erotetaan toisistaan ja palvelutuotantoa monipuolistetaan siten, että maakunnan omilla sekä yksityisen ja kolmannen sektorin palveluntuottajilla on tasapuoliset toimintaedellytykset tuottaa kaikkia markkinoilla olevia palveluita. Sitra ja sosiaali- ja terveysministeriö ovat kehittäneet palvelupakettimallia, jonka tavoitteena on tuottaa läpinäkyvää ja vertailukelpoista tietoa sote-palveluiden järjestämisen ja johtamisen tueksi uudistuvassa toimintaympäristössä. Palvelupaketit, uudelta nimeltään Sote-tietopaketit ovat ensisijaisesti raportoinnin ja ohjauksen työkalu, jota voidaan käyttää seurantaan ja tulosohjaukseen. Pohjois-Pohjanmaan maakunta on mukana toteuttamassa osaa kansallisesta Sotetietopakettien testaushankkeesta. Osahankkeen tavoitteena on luoda palvelupakettien käyttöönoton tiekartta Pohjois-Pohjanmaan maakuntaan tuoden esiin valmisteluaikataulu ja käyttöönoton rytmitys sekä resursoinnin tarpeet. Toisena tehtävänä on arvioida ja kommentoida muiden maakuntien testauksessa tehtyjä määrittelyjä ja vastaavuustaulukoita sekä arvioida oman maakunnan erikseen sovittujen kuntien ja kuntayhtymien osalta niiden käyttämien seuranta- ja raportointimallien liittämistä Sote-tietopakettimalliin. Kolmantena tavoitteena on testata lasten, nuorten ja perheiden pakettia laajentaen peruspalveluista erityistasolle, lukien mukaan perustasolle sivistys- ja kulttuuripalveluiden toiminta sekä huomioida osana testausta elämänkaariseuranta/liikennevalomalli. Tämän avulla voidaan luoda yhteinen käsitys kokonaisuudesta ja saada välineet maakunnan ja peruskunnan hyvinvoinnin ja terveyden edistämisen yhteiselle johtamiselle. Lisäksi tavoitteena on luoda raportointimalliehdotuksia järjestäjän tietotarpeisiin ja seurantaan. Tällä raportilla vastataan em. tavoitteen toteuttamiseen. Kyseistä selvitystyötä on ohjannut Sote -tietopakettihankkeen ohjausryhmä (Pohjois- Pohjanmaan maakunnallisten sote-palvelujen valmisteluryhmä laajennettuna) ja

4 3 Oulun kaupungin hyvinvointipalveluiden asiantuntijat ovat tuottaneet tietoja raporttiin. Tietojohtaminen on tieteenala, joka tutkii erilaisia tekniikoita ja käytäntöjä, joiden mukaan tietoa hallinnoidaan, analysoidaan ja hyödynnetään organisaatiossa ja sen toiminnassa. Tiedolla johtamisella tarkoitetaan tiedon hyödyntämistä johtamisen, päätöksenteon, toiminnan seurannan ja suunnittelun tukena. Tiedolla johtaminen edellyttää, että johtamisen ja päätöksenteon tueksi on käytettävissä oikeat tiedot ja informaatio, analyysit ja ennusteet. Sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioissa tiedon hyödyntämiselle on laaja ja hyvä pohja. Sekä ulkoista toimintaympäristötietoa että omista tietojärjestelmistä saatavaa tietoa on mahdollista käyttää monipuolisesti johtamisen sekä toiminnan suunnittelun ja kehittämisen tukena. Pohjois-Pohjanmaan maakunnassa toteutettava tiedolla johtaminen edellyttää yhteistä tietovarantoa, joka perustuu yhtenäisillä periaatteilla dokumentoituun, määriteltyyn ja poimittuun tietoon. Yhteisestä tietovarannosta tieto on hyödynnettävissä kaikilla tiedolla johtamisen näkökulmasta tarpeellisilla tasoilla eli strategisella, palvelujen järjestämisen tasolla, taktisella tasolla ja operatiivisella tasolla, kunkin tason tarpeita vastaavilla poiminnoilla. Päätöksenteon ja johtamisen tueksi tarvitaan edelleen kaikilla tasoilla sekä lyhyen että pitkän tähtäimen tietoa. Lisäksi kansalaisten ja perheiden tulee saada tietoa käyttöönsä siten, että he kykenevät itse arvioimaan ja tekemään oikeita valintoja hyvinvointinsa ja palvelujensa valinnan tueksi. Pohjois-Pohjanmaalla on tavoitteena, että yhtenäistä tietoa pystytään alkuvaiheessa tuottamaan maakunnallisen palvelujen järjestäjän tietotarpeisiin strategisella tasolla. Samoin alkuvaiheessa varmistetaan se, että pystytään tuottamaan kansallisesti vaaditut tietosisällöt. Jatkossa kehitystyötä tehdään siten, että tiedon tuottamisen näkökulmia lisätään monipuolistamaan tietosisältöjä ja samanaikaisesti varmistetaan tiedon saatavuutta myös organisaation eri tasoille johtamisen tueksi. Johdon raportoinnin tarkoituksena on kertoa organisaation johdolle sekä toiminnan että talouden toteumaa ja tilannekuvaa. Ylimmän johdon raportoinnissa organisaation tilaa tarkastellaan laajana kokonaisuutena yksittäisten tapahtumien sijaan. Hyvä johdon raportointijärjestelmä tosin mahdollistaa tietoon porautumisen tarvittaessa, koska se auttaa hahmottamaan syitä lukujen ja tietojen taustalla. Toisaalta hyvässä johdon raportoinnissa tulee pystyä tarkastelemaan eri muuttujia suhteessa toisiinsa eri näkökulmista. Raportoinnin on mahdollistettava vertailu oman organisaation sisällä, mutta myös suhteessa muihin samankaltaisiin organisaatioihin. Tiedon saanti tulee olla dynaamista, jatkuvasti päivittyvää, poimintoina koottavan

5 4 tiedon sijaan. Edelleen raportointi ei voi olla pelkästään toteutuneiden tietojen tutkimista, vaan siihen tulee kyetä liittämään myös tulevaisuuden ennustaminen sekä ennustemallien ja erilaisten skenaarioiden laatiminen. Seuraavassa esiteltävät kuvaukset ja raportointimallit perustuvat Oulun kaupungin hyvinvointipalveluissa kehitettyihin tietojohtamisen ja raportoinnin malleihin sekä kokemuksiin tehdystä työstä. Oulussa on vuodesta 2004 alkaen rakennettu ja edelleen kehitetty johdon tietojärjestelmää (DW-tietovarasto). Oulussa on kokemus tilaaja-tuottaja mallista, joka on lisännyt ymmärrystä palvelun järjestäjän ja tuottajan erilaisista tietotarpeista ja tietojohtamisen näkökulmista, jotka perustuvat tilaajan ja tuottajan erilaisiin rooleihin. (Vrt. kuva 1) Vuodesta 2013 Oulussa on käynnistetty hyvinvointikeskustoimintamalli, joka samoin perustuu sopimusohjausmalliin. Mallin mukaisesti johtajilla on vastuu palvelujen järjestämisestä ja tuottamisesta strategisella tasolla. Hyvinvointikeskuspäälliköt puolestaan vastaavat hyvinvointikeskusten monialaisesta operatiivisesta ja tuloksellisesta johtamisesta sekä elämänkaaren mukaisista poikkitoimijaisista tavoitteista. Monituottajuutta hyödynnetään laajasti ja kattavasti koko toiminnassa. Kuva 1. Palvelujen järjestäjän ja tuottajan roolit ja vastuujako

6 5 Raportissa kuvataan ensin Oulun kaupungin hyvinvointipalveluissa tällä hetkellä käytössä olevia, palvelujen järjestämisen näkökulmasta käytettäviä tiedolla johtamisen elementtejä. Johtopäätöksissä arvioidaan kyseisten tiedolla johtamisen mallien ja välineiden sovellettavuutta uudistuvaan sosiaali- ja terveydenhuollon maakunnalliseen palvelujen järjestämisen tapaan. Oulussa on kehitystyön tuloksena käytössä seurannan välineenä organisaatioriippumaton palvelukokonaisuusmalli, joka peruslogiikaltaan muistuttaa pitkälle nyt kansallisesti kehitettyä Sote-tietopakettimallia. Palvelukokonaisuusmallia voidaan eri näkökulmia ja tiedon tasoja hyödyntäen käyttää sekä palvelujen järjestäjän että palvelutuotannon tarpeisiin ja se on aktiivikäytössä Oulun kaupungissa. Tässä raportissa keskitytään tuomaan yhteiseen kansalliseen keskusteluun ja kehitystyöhön niitä kokemuksia ja näkökulmia, jotka liittyvät nimenomaan palvelujen järjestämistä koskeviin tietojohtamisen elementteihin. Oulussa palvelukokonaisuusmallia rakennettiin sijoittamalla koko oman toiminnan kaikki kustannuspaikat palvelukokonaisuushierarkian alimmalle tasolle. Tilikartan avulla erotettiin kustannuspaikoittain avustukset ja ostopalvelut. Rinnalla arvioitiin eri lakien ja asetusten vaatimuksia siten, että kyseisen toiminnan kuvaus/palvelukokonaisuus säilyttäisi geneerisyyden vertailussa mihin tahansa organisaatioon ja varmistaisi myös oman organisaation näkökulmasta historiatiedon säilymisen organisaatiomuutoksista huolimatta.

7 6 1. Tiedolla johtamisen näkökulmia Kattava tiedolla johtaminen edellyttää, että olemassa olevia tietoja pystytään tarkastelemaan hierarkkisesti eri tasoilla, eri näkökulmista ja siten, että useita eri ulottuvuuksia voidaan tarkastella ristiin ikään kuin kolmiulotteisena kuutiona. Tarkasteludimensioina tulee olla kaikessa tarkastelussa oma toiminta, ostopalvelut ja avustukset, jolloin saadaan kokonaisuutena näkyväksi kaikki käytetyt eurot ja toteutunut toiminta. Kuva 2. Hierarkkisuus, johtamisen tasot ja tiedolla johtamisen eri näkökulmat Oulun kaupungin hyvinvointipalvelujen tiedolla johtamisen kokonaisuudessa Lähdejärjestelminä toimivat väestörekisterikeskuksen tiedot, kirjanpitojärjestelmä sekä sosiaali- ja terveydenhuollon asiakas- ja potilastietojärjestelmät. Kontaktien yhteydessä työntekijä kirjaa toteuttamansa suoritteet potilas- ja asiakastietojärjestelmiin. Sieltä tieto edelleen poimiutuu kerran vuorokaudessa määrittelyjen mukaisesti johdon tietojärjestelmän tietovarantoon. Tuotantoorganisaatiossa myös henkilöstöjärjestelmä tuottaa oleellista tietoa, mutta

8 7 palvelujen järjestäjän näkökulmasta se tieto ei ole merkityksellistä. Lisäksi voidaan mainita palveluseteli- ja ostopalvelujärjestelmät, jotka tuottavat tietoa ostopalveluista. Kuva 3. Kuvaus eri tietolähteistä ja esimerkkejä eri raportointinäkökulmista, joita tulee kyetä tarkastelemaan myös suhteessa toisiinsa eri ulottuvuuksien kautta 1.1 Palvelukokonaisuudet Kuntalaisille järjestettäviä palveluita tulee kyetä tarkastelemaan organisaatiomallista tai -rakenteesta riippumattomalla tavalla palvelukokonaisuuksittain. Kyseinen malli mahdollistaa toiminnan ja talouden tarkastelun kaikkien muiden eri ulottuvuuksien kautta. Mallia voidaan hyödyntää strategisella tasolla, joka tukee palvelujen järjestämistä. Tiedon avulla on mahdollista tarkastella mm. hoidon ja palvelun porrastuksen toteutumista ja palvelurakenteen muutoksia, esim. mielenterveyspalveluissa avohuollon toiminta, asumispalvelut ja laitoshoito tai lasten- ja nuorten palvelujen kustannukset laajasti tarkastellen ennaltaehkäisevästä toiminnasta vaativiin erityispalveluihin. Edelleen palvelukokonaisuusmallin avulla voidaan tehdä vertailua muihin samankaltaisiin toimijoihin nähden. Palvelukokonaisuudet pitävät sisällään kaikki hyvinvointipalveluiden järjestämät palvelut ja kaikki järjestämisen tavat; oma toiminta, ostopalvelut ja avustukset. Eri tasolla käytettynä tietoa voidaan hyödyntää myös operatiivisen johtamisen tukena.

9 8 Kuva 4. Esimerkki: Palvelukokonaisuuksittain kootut ja kohdennetut menot, asiakkaat ja suoritteet.

10 9 Kuva 5. Esimerkki: Samassa kuvassa palvelukokonaisuuksittain kuvattuna palvelurakenne ja kohdennetut menot. Kuva 6. Esimerkki: Edellä olevasta palvelukokonaisuuskuvasta voidaan porautua seuraavalle tasolle organisaatioriippumattomaan palvelurakennetarkasteluun, jolloin nähdään tarkempaa selitystä mm. kustannuskehitykselle.

11 10 Kuva 7. Esimerkki: Yksi palvelurakennetta kuvaava osa eli asumispalvelut koottuna organisaation kaikista eri toiminnoista yhteiseen tarkasteluun. Malli mahdollistaa myös keskimääräisten asumispäivien ja asumisen asiakkuuksien hintojen tarkastelun ja vertailun eri palveluissa ja palveluiden kesken. 1.2 Vastuualueet/strateginen johtaminen Palvelujen järjestäjän näkökulmasta tarvitaan tietoa myös organisaatiohierarkian mukaisesti eri vastuualueiden näkökulmasta ja siten, että eri vastuualueet ja niiden eurot ja toiminta näkyvät erillisinä osina koko organisaation kokonaisuudessa. Myös tämä tieto koostuu omaa toimintaa, ostopalveluita ja avustuksia koskevasta tiedosta. Tieto on välttämätöntä paitsi vastuualueiden johtamiseen, niin koko sosiaali- ja terveyspalveluiden strategiseen johtamiseen ja yhteen sovittamiseen. Seuraavassa taulukossa on kuvattuna eurojen jakautumista ensinnäkin eri palvelukokonaisuuksille ja toisena näkökulmana vastuualueille johtajien vastuiden mukaisesti (sosiaalinen hyvinvointi, terveyspalvelut ja ikäihmisten hyvinvointi). Loppusumma kuvaa koko hyvinvointipalveluiden yhteistä talouden toteumaa.

12 11 Kuva 8. Esimerkki: Eurot palvelujen johtamisjärjestelmän mukaisesti (järjestämisen vastuualueet) jaoteltuna lisäksi palvelukokonaisuuksiin. 1.3 Palvelujen järjestämistapa Palvelujen järjestäminen voidaan toteuttaa eri tavoilla: organisaation omana toimintana, ostopalveluina tai avustuksilla, joka pitää sisällään myös palvelusetelin. Strategisten hankintalinjausten mukaisesti arvioidaan edellä kuvattujen vaihtoehtojen optimaalinen toteutus sekä talouden että toiminnan näkökulmasta, mutta toteuttaen asiakaslähtöistä palvelujen järjestämistä. Monituottajamallin toteutus vaatii huolellista kokonaisuuden arviointia ja suunnittelua, joka pohjautuu ajantasaiseen tietoon.

13 12 Kuva 9. Esimerkki: Palvelukokonaisuuksittain esitettynä kustannukset palvelujen järjestämistavan mukaisesti (avustukset sisältävät palvelusetelit). 1.4 Alueellinen näkökulma Väestön palvelutarpeet vaihtelevat paljon eri alueilla. Mm. väestörakenne, sosioekonomiset erot ja etäisyydet alueella vaikuttavat palvelujen järjestämiseen ja resurssien allokointiin. Siksi alueellinen tieto suhteutettuna muihin ulottuvuuksiin (esim. väestön määrä ja sijoittuminen alueille, ikärakenne, kustannukset, palveluiden käyttö) on merkittävää. Keskeistä on pystyä suhteuttamaan alueellinen toimintatieto ja eurot kunkin alueen väestömäärään ja -rakenteeseen.

14 13 Kuva 10. Kuvassa alueittain ja palvelukokonaisuuksittain tietoa asiakasmääristä (henkilötunnus kertaalleen) suhteessa koko kaupungin väkilukuun.

15 14 Kuva 11. Lastensuojelun asiakkuuksien lukumäärä sekä peittävyys hyvinvointialueittain suhteutettuna alle 18 -vuotiaaseen väestöön. Omaishoidontuen peittävyys % hyvinvointikeskuksitttain (yli 75 v.) Peittävyys-% Tammi Helmi Maalis Huhti Touko Kesä Heinä Elo Syys Loka Marras Joulu Kuukausi 2016 Eteläinen 6,66 6,30 6,37 6,80 6,74 6,67 7,01 6,68 6,88 6,97 6,87 6,78 8,85 Itäinen 6,53 6,35 6,34 6,21 6,13 6,18 6,17 6,24 6,25 6,40 6,45 6,57 7,83 Keskinen 4,18 4,07 4,05 3,95 3,94 4,07 3,98 4,04 4,01 4,06 4,11 4,06 5,56 Pohjoinen 4,81 4,82 4,80 4,74 4,88 4,95 4,94 5,02 5,13 5,14 5,10 5,00 6,44 Hyvinvointialue 4,83 4,72 4,66 4,60 4,63 4,71 4,69 4,73 4,78 4,82 4,83 4,79 6, Eteläinen 6,47 6,32 6,03 5,98 6,03 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 6,66 Itäinen 6,45 6,33 6,45 6,62 6,58 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 6,95 Keskinen 4,08 4,11 4,27 4,29 4,17 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 4,50 Pohjoinen 5,14 5,23 5,22 5,06 4,95 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 5,65 Hyvinvointialue 4,79 4,81 4,87 4,85 4,77 /0 /0 /0 /0 /0 /0 /0 5,21 Kuva 12. Omaishoidontuen peittävyys hyvinvointialueittain suhteutettuna yli 75 - vuotiaaseen väestöön. 1.5 Elämänkaaret ja poikkitoiminnallinen yhteistyö Oulussa kehitetyn elämänkaarimallin mukaisesti palveluita voidaan tarkastella kuntalaisten saamina palveluprosessien kokonaisuuksina, joissa eri ammattiryhmät tekevät yhteistyötä poikkitoiminnallisesti ja hallinnon rajat ylittävästi, mutta myös vertikaalisen integraation näkökulmasta. Kyseisen mallin mukaisissa raporteissa voidaan tarkastella asiakkaiden ikäryhmittelyn lisäksi palveluita kolmella eri tasolla asiakkaan palvelutarpeen vaativuuden näkökulmasta (vihreä, keltainen, punainen). Määrittelytyö palveluiden sisällöistä suhteessa väreihin on tehty yhteistyössä sosiaali- ja terveyspalveluiden ja sivistys- ja kulttuuripalveluiden toimijoiden kesken. Vihreä väri kuvaa ennaltaehkäisevää työtä ja varhaisen tuen palveluita. Keltainen väri kuvaa tilapäistä tai usein toistuvaa palvelua. Punainen on asiakkaan näkökulmasta raskasta, pääsääntöisesti ympärivuorokautista palvelua.

16 15 Suurin osa vihreästä, ennaltaehkäisevästä ja varhaisen tuen palveluista toteutuu sivistys- ja kulttuuripalveluiden toimesta. Toimialan luonteen mukaisesti sosiaali- ja terveyspalveluiden toiminnalla vastataan puolestaan keltaiseen, tilapäiseen palvelutarpeeseen sekä punaiseen eli vaativaan, ympärivuorokautiseen palvelutarpeeseen. Määrittelyjen mukaan Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiirin toiminta jakautuu pääsääntöisesti siten, että polikliininen toiminta kuvataan keltaisella ja osastohoito punaisella värillä. Kyseisen mallin avulla muutoksia ja vaikutuksia ei kuitenkaan ole mahdollista nähdä lyhyellä aikavälillä. Tästä syystä kullekin edellä kuvatulle värille on lisäksi kuukausittaisessa ja kvartaalitason toiminnan ja talouden seurannassa samalla logiikalla toimivia tarkemman tason mittareita toiminnoittain ja vastuualueittain sekä alueellisesti kuvaamassa muutoksia esim. palvelurakenteessa tai palvelujen käytössä. Elämänkaaren mukaisen liikennevalomallin avulla saadaan strategisen tason tietoa painopisteen siirtymisestä tavoitteen mukaisesti ennaltaehkäiseviin ja kevyempiin palveluihin. Mallin avulla voidaan luoda yhteinen käsitys kuntalaisten hyvinvointia kuvaavista, elämänkaaren mukaisista palvelukokonaisuuksista perustasolta erityistasolle ja saada välineitä asiakas/kuntalaislähtöiseen, poikkitoimijaiseen johtamiseen.

17 16 Kuva 13. Vyörytetyt menot palvelukokonaisuuksittain ja asiakkaiden palvelutarpeiden vaativuuden näkökulmasta jaettuna 1.6 Palveluseteli- ja ostopalvelujen seuranta Palvelusetelien ja ostopalvelujen käyttöä täytyy kyetä seuraamaan osana palvelujen järjestämisen kokonaisuutta. Myös siltä osin tarvitaan tarkastelua eri näkökulmista, mm. sisällöt, eurot ja alueellinen toteuma.

18 ,00 Palvelujen toteutuminen hyvinvointialueittan 2016, ,00 Eteläinen Itäinen Keskinen Pohjoinen Henkilökohtainen apu, seteli Lapsiperheiden kotipalvelu, osto Siivoupalvelu, seteli Lapsiperheiden kotipalvelu, seteli Kuva 14. Palvelusetelin ja tiettyjen ostopalveluiden eurojen jakautuminen eri palveluihin ja alueille. 1.7 Esimerkkejä muista mahdollisista raportointinäkymistä Kun tietovarasto ja tietovarastoa hyödyntävä käyttöliittymä tai raportointiohjelmisto on erotettu toisistaan, niin tietovaraston tiedot ovat käytettävissä periaatteessa rajattomalla määrällä eri tapoja. Tietovarastoon voidaan laskea valmiiksi erilaisia asioita, esim. vyörytys tai erilaisia tarkastelukulmia raportointiohjelman käytettäväksi. Raportoinnissa keskitytään tiedon esittämiseen. Tiedon esittämisessä tulisi mahdollisuuksien mukaan rakentaa tavoitetasojen mukaan poikkeamista ilmoittavat hälytykset, jotta poikkeamat olisi helposti havaittavissa. Toisaalta raakadatan lähdejärjestelmä ja datan synnyn perusta tulee olla tiedossa, että lopputulos on riittävän luotettava. Datan tulee olla käytettävissä tietovarastosta raporttien lisäksi tarvittaessa esim. analysointia varten. Datan ketju lähdejärjestelmään asti on oltava dokumentoituna. Julkaisu voidaan toteuttaa millä tahansa raportointijärjestelmällä, esim. Qlikview, Cognos, SharePoint jne.

19 18 Kuva 15. Esimerkki: Ikäihmisten poiminnalla (kaikki eri palveluita käyttäneet ikäihmiset ikäluokkaperusteisesti henkilötunnus kertaalleen) palvelut, asiakkuudet ja eurot järjestettynä kustannusten suuruuden mukaan toiminnoittain

20 19 Kuva 16. Esimerkki: Tarkastelu mahdollistuu halutuilla ikäluokilla muunnellen, kun pohjalla henkilötunnukset ja palvelukokonaisuudet, lisäksi kuvaan on kytketty väestötieto.

21 20 Kuva 17. Esimerkki: Useat ulottuvuudet, esim. palvelun järjestäjittäin palvelurakenne elämänkaaren mukaisesti tarkastellen. Kuva 18. Esimerkki: Lasten ja nuorten raskaimmat palvelut poimittuna ja kuvattuna samassa raportissa. Saatavissa myös asiakkuudet ja kustannukset henkilötunnus kertaalleen periaatteella = raskaimman asiakkuuden keskihinta.

22 21 2. Ennustaminen, ennakointi ja skenaariot Datan hyöty syntyy ymmärtämisen, oppimisen ja analyysin pohjalta tehtyjen ennustemallien kautta. Perusperiaate on, että kun dataa on kattavasti ja pidemmältä ajanjaksolta käytettävissä, on mahdollista ennustaa sekä palvelutarvetta että oletettavaa kustannuskehitystä. Datan tulee olla tietovarastossa muokkaamattomassa muodossa, jotta sen käyttö eri ulottuvuuksilla ja ristiin tarkastellen on mahdollista. Väestösuunnite, palveluiden peittävyys ja kustannukset toimivat useimmiten pohjatietona palveluiden kustannuskehityksen ennakoimiselle strategisella tasolla. Kustannukset syntyvät kuitenkin arjen asiakas- ja hoitopäätösten tasolla. Asiakastason palveluohjauksessa mm. kustannus-vaikuttavimman palvelukokonaisuuden valinnassa voidaan hyödyntää edellä kuvattuja tietoja. Voidaan laskea esimerkiksi sitä, kuinka paljon kuntouttavaa työtä olisi mahdollista sisällyttää kotona asumisen tukeen vaihtoehtona sille, että palvelu toteutettaisiin laitoskuntoutuksena. Skenaariot auttavat tukemaan strategista päätöksentekoa ja varautumaan erilaisiin vaihtoehtoisiin tulevaisuuksiin. Skenaariot eivät ole ennusteita tai menneen peilaamista tulevaisuuteen, vaan keskenään erilaisia kuvauksia vaihtoehtoisista ja mahdollisista tulevaisuuksista. Skenaarioiden tarkoitus on toimia tulevaisuuden pohdinnan ja suunnittelun sekä toimintamallien ja -strategioiden työkaluna. Skenaario asukaskohtaisten kustannusten toteutumisesta Skenaariossa 1 menojen kasvuvauhti jatkuu vuoden 2012 mukaisena Skenaariossa 2 vuoden 2012 tasosta on huomioitu päätetyt toiminnan ja talouden toimenpiteet. Skenaariossa 3 asukaskohtaiseksi kasvuksi on arvioitu 3,5 %. Skenaario 4 on talousarvion 2013 mukainen. Kasvu tuleville vuosille on 1,7 %/asukas. Kuva 19. Esimerkki: Pitkän aikavälin skenaario, jonka pohjalta laaditaan strategia ja toimenpiteet sen toteuttamiseen. Palvelurakennemuutoksen, monituottajuuden ym. toimenpiteiden avulla on päästy ennakoituun prosentuaaliseen kustannusten kasvun taittumiseen skenaarion mukaisesti.

23 22 3. Johtopäätöksiä Raportoinnin on mielekästä olla dynaamista, eri tilanteiden, ajankohtien ja tasojen tarpeiden mukaan muuntuvaa. Myös raporttinäkymät täytyy olla sillä tapaa muunneltavissa, että eri tilanteissa on mahdollista tarkastella lähtötason tietoa eri näkökulmista. Tarvittaessa täytyy pystyä porautumaan tietoon syvemmälle. Koska palvelujen järjestäjän ja tuottajan toiminnan fokus on eri, tulee myös toimintaa palveleva tieto olla erilaista. Palvelujen järjestäjän tieto tulee olla pääsääntöisesti strategisen tason tietoa, ja järjestäjän tulee saada kokonaiskuvaa väestötason ilmiöistä, lähtien kuntalaisten hyvinvointia kuvaavista muuttujista ja muista toimintaympäristötiedoista sekä toiminnan vaikutuksista ja vaikuttavuudesta. Myös laatu- ja palvelutasoa sekä kustannuksia koskevia tietoja tarvitaan palvelujen järjestämiseen liittyvän päätöksenteon tueksi. Karkealla tasolla on hyvä päästä tarkastelemaan palvelujen saatavuutta ja palveluketjujen sekä horisontaalista että vertikaalista toimivuutta. Kuva 20. Esimerkkikuva karkealla tasolla palvelujen järjestäjän tietotarpeista (punaisen katkoviivan alue) suhteessa palveluntuottajiin

24 23 Ylin johto tarvitsee pääasiallisesti jo analysoitua tietoa ja luotettavan analyysin laatiminen puolestaan edellyttää tietojen tarkastelua ristiin sekä horisontaalisesti että vertikaalisesti ja toisaalta tietoa selittävien tekijöiden arviointia. Ylintä johtoa palvelee parhaiten dashboard tyyppinen näkymä, jossa on kuvattu ja visualisoitu keskeiset seurattavat indikaattorit ja mittarit. Sote-tietopaketit ovat ennen kaikkea maakunnallisen palvelunjärjestäjän seurannan ja raportoinnin työkalu. Sen avulla on mahdollista seurata sekä laatua että vaikuttavuutta ja uudistumiskykyä. Tiedon avulla on mahdollista tarkastella mm. hoidon ja palvelun porrastuksen toteutumista ja tavoiteltuja palvelurakenteen muutoksia. Pohjaksi tämä edellyttää kaikilta osin yhteisten määrittelyjen ja luokittelujen luomista kansalliseen käyttöön sekä toiminnan että talouden mittarointien näkökulmista. Palvelujen järjestäjällä tulee olla mahdollisuus tietojen vertailuun oman maakuntansa sisällä eri toimintojen ja toimijoiden kesken sekä alueellisesti. Samoin vertailua täytyy pystyä toteuttamaan tulevaisuudessa maakuntien välillä, yhteistyöalueittain sekä kansallisesti. Palveluiden järjestämisen ja johtamisen tueksi rakentuu aikanaan tuleviin maakuntiin organisaatio ja organisaatiorakenteet. Strategisen johtamisen ja kokonaisuuden hallinnan tueksi tarvitaan tulevaisuudessakin tietoa organisaatiorakenteen ja - hierarkian mukaisesti sekä toiminnan että eurojen näkökulmasta. Sosiaali- ja terveyspalvelujen johtamisessa korostuu tulevaisuudessa toiminnan ja talouden tarkastelun mahdollisuus eri ulottuvuuksien kuten väestötiedon, aluetiedon, elämänkaaren sekä palvelutarpeen vaativuuden kautta. Sote-tietopakettimallia voidaan hyödyntää strategisen tason johtamisessa edellyttäen kuitenkin, että Sotetietopaketit rakennetaan jo lähtökohtaisesti modulaarisiksi, tarpeen mukaan muunneltaviksi ja niihin sisältyy mahdollisuus porautua hierarkiatasoissa alemmille tasoille, aina toimintotasolle saakka. Kaikissa maakunnissa palvelujen järjestäminen ja tuottaminen erotetaan toisistaan ja palvelutuotantoa monipuolistetaan siten, että maakunnan omilla sekä yksityisen ja kolmannen sektorin palveluntuottajilla on tasapuoliset toimintaedellytykset tuottaa kaikkia markkinoilla olevia palveluita. Tämä edellyttää monituottajuuteen liittyen vahvaa tietoa palvelujen järjestämisen kokonaisuuden hallintaan. Uusi palvelujen järjestämistapa sisältää vahvan monituottajuuden ulottuvuuden, jolloin myös palvelujen järjestäjän näkökulmasta on oleellista pystyä seuraamaan ja johtamaan paitsi kokonaisuutta niin myös eri järjestämistapojen kehitystä. Tulevaisuudessa monituottajuuden järjestämistapoina tulee olemaan henkilökohtainen budjetti, asiakasseteli sekä ostopalvelut. Monituottajuuden

25 24 seuranta edellyttää ajantasaista tietoa ja seurannan välineitä johtamisen tueksi, esimerkiksi asiakassetelin ja henkilökohtaisen budjetin alueellisesta kattavuudesta. Kun palvelujen järjestämisen alueet kasvavat maakuntien laajuisiksi, ja sosioekonomisilta ja maantieteellisiltä ominaisuuksiltaan sekä väestön palvelutarpeiltaan erilaiset alueet tulevat yhteiseen tarkasteluun, alueellisen tiedon tarve korostuu entisestään. Alueellinen tieto palvelee resurssien allokoinnin tarkoituksenmukaista kohdentamista, kun laajaa maakunnan aluetta voidaan tarkastella tarvittaessa myös pienempinä alueina. Mahdollisuus hyödyntää alueellista tietoa palvelee myös kuntien hyvinvointijohtamista sekä maakunnan ja kuntien sekä muiden yhteistyötahojen yhteisten tavoitteiden asettamista alueen hyvinvoinnin ja terveyden edistämisessä. Yhteisten tavoitteiden asettamiseksi on olennaista saada ajantasaista tietoa esimerkiksi koko lapsiperheiden palvelukokonaisuuteen kohdennettavien resurssien vaikuttavuudesta huomioiden peruskuntien, maakunnan ja muiden toimijoiden yhteiset panostukset. Muutosten vaikutusta on kyettävä seuraamaan niin väestötasolla kuin asiakasrajapinnassa. Palvelujen järjestämisessä painopiste on väestötasoisessa seurannassa. Palvelujen järjestämisessä tarvitaan kuntien ja maakuntien yhteisen johtamisen käyttöön tietoa eri kuntalaisryhmien hyvinvoinnin tilasta ja palvelutarpeista muun toimintaympäristötiedon lisäksi. Elämänkaarimallin mukaisella seurannalla saadaan välineitä maakunnan ja peruskunnan hyvinvoinnin ja terveyden edistämisen johtamisen kokonaisuuden tarkasteluun.

26 25 Ohjausryhmän kommentit - Raportoinnin ja palvelupakettien tulee tukea sitä, että maakunnan resurssien kohdentaminen perustuu palvelutarpeisiin, asiakaslähtöisyyteen ja olosuhteiden/erityispiirteiden huomioimiseen. Myös tuleva laskennallinen rahoituspohja pohjautuu tähän. - Järjestäjän ja tuottajan tiedon tulee perustua yhteiseen raakadataan, jota sitten voidaan tarkastella eri näkökulmista. - Raportoinnin ja palvelupakettien on joustettava ketterästi myös uusiin ja osin ennakoimattomiin tarpeisiin (modulaarisuus). Maakuntatason järjestäminen ja tuottaminen vaativat aidosti uusia työkaluja. - Palvelupakettien ja raportoinnin tulee mahdollistaa tarkastelu useista näkökulmista. Ns. ensisijaistaminen ilman joustomahdollisuutta tuo pakettitarkasteluun turhaa kankeutta. - Raportoinnin ja palvelupakettien on tärkeä tukea eri vaihtoehtoisten toimintamallien ja rakennemuutoksen skenaariotyötä ja vaikutusten arviointia. Esim. Pohjois-Pohjanmaalla uudistuksen tavoitteena on, että raskaimpien/kalleimpien palvelujen käyttöä vähennetään hallitusti ja samalla vahvistetaan ennaltaehkäiseviä palveluja ja avopainotteisuutta. Tähän liittyvät myös palveluverkkoratkaisut. Näiden vaikutuksia on kyettävä mm. raportoinnin avulla ennakoimaan ja arvioimaan. - Raportoinnin ja palvelupakettien tulee tukea hyvinvointijohtamista koko maakunnan näkökulmasta huomioiden sekä kuntien että maakunnan tarjoamat palvelut. - Syntyisikö DRG/episodi-ajatteluun liittyen ns. maakunta-drg? - Hetu-kiinnitys on tärkeää, kun tarkastellaan palveluketjuja. Erityisesti paljon palveluja tarvitseville on varmistettava integroidut ohjaus- ja palveluprosessit, joita on pystyttävä raportoinnin ja palvelupakettien kautta seuraamaan ja kehittämään. - Uudistuksen myötä markkinanäkökulma korostuu. Raportoinnin ja palvelupakettien on tuettava analyysia markkinoiden toiminnasta ja samalla on pystyttävä arvioitava oman toiminnan tehokkuutta, vaikuttavuutta ja laatua. - Uudistuksen tavoitteena on lisätä työn tehokkuutta, tuottavuutta ja resurssien vaikuttavaa käyttöä. Raportoinnin ja palvelupakettien tulee tukea näitä näkökulmia. - Kansallisessa kehittämistyössä kannattaa huomioida jo olemassa olevat hyvät käytännöt (esim. Oulun kaupungin malli).