Liiketoiminnan ja tietohallinnon yhteistyö tutkimusten valossa

Transkriptio

1 1.2. Liiketoiminnan ja tietohallinnon yhteistyö tutkimusten valossa Reino Myllymäki Päätoimittaja Leading Mentor, DI CxO Mentor Oy 1. Tietotekniikan asema liiketoiminnan tulevaisuudessa Suomen talouskasvusta merkittävä osa yksi prosenttiyksikkö on tullut tieto- ja viestintäteknologiasta (ICT). Tästä prosenttiyksiköstä 2/3 on tullut tuottavuuden kasvusta ICT-tuotteiden valmistuksessa ja 1/3 siitä, että tieto- ja viestintäteknologiaa on käytetty pääomapanoksena muidenkin tavaroiden ja palvelujen tuotannossa. Näyttää siltä, että ICT:n merkitys on vähenemässä sitä mukaa, kun ICT-tuotteiden valmistus siirtyy ulkomaille. Myös ICT-pääoman kasvu tulee pysähtymään investointien aleneviin tuottoihin (Pohjola 2008). Tilanne ei kuitenkaan ole synkkä, sillä tuottavuuteen voidaan vaikuttaa. Tuottavuuden kasvun seuraava vaihe tulee perustumaan tieto- ja viestintäteknologian mahdollistamiin toimintatapojen muutoksiin. Tämä vaihe on vielä pääosin kokematta. Vaiheen tuomat hyödyt eivät konkretisoidu automaattisesti, vaan niiden eteen on tehtävä päämäärätietoisesti työtä (Pohjola 2008). Professori Matti Pohjola onkin todennut, että Suomen talouden seuraava kasvupyrähdys toteutuu vain, jos tietotekniikan hyödyntäminen lavenee kaikkialle: teollisuuteen, kauppaan ja palvelusektorille (Nortio 2005). Tämä ei tule onnistumaan ilman liiketoiminnan ja tietohallinnon toimivaa yhteispeliä. Tietotekniikan merkitys liiketoiminnassa on kasvanut viimeisten vuosikymmenten aikana merkittävästi. Tukitoiminnosta on tullut mahdollistaja, mahdollistajasta paikoin kriittinen liiketoiminnan osatekijä. IT-barometrin (TIVIA 2015) mukaan 88 % liiketoiminnan edustajista oli sitä mieltä, että IT:n rooli kilpailutekijänä korostuu entistä enemmän. Yhtä moni (88 %) liiketoiminnan edustajista oli sitä mieltä, että IT palvelee organisaatiotamme liiketoiminnan kumppanina strategisten tavoitteiden saavuttamisessa (TIVIA 2015). Eräässä toisessa tutkimuksessa (TTL 2011a) niukasti yli puolet (52 %) liiketoiminnan vastaajista piti tietohallintoa joko osana yritysstrategiaa tai sitä tukevana toimintona ja

2 niukasti alle puolet (48 %) piti tietohallintoa joko operatiivista toimintaa tukevana toimintona tahi palvelutoimittajana. Viimeisimmän IT-barometrin mukaan 87 % vastaajista piti tärkeänä, että IT:tä johdetaan ja kehitetään strategisena voimavarana. Kuitenkin vain 64 % vastasi, että tämä on asian tila tällä hetkellä. Viesti on kuitenkin selkeä: liiketoiminnan mielestä IT:n kilpailutekijänä on kasvanut ja kasvamassa; samaan aikaan tietohallintoa pidetään yhä enenevässä määrin liiketoiminnan strategisena tukijalkana. Ristiriitaiseksi tilanteen tekee se, että IT:n ja tietohallinnon merkityksen kasvu näkyy hyvin vähän jos ollenkaan yritysten organisaatiorakenteissa. Tutkimuksen mukaan (Myllymäki 2011a) vain neljännes (25 %) tietohallintojohtajista pääsee mukaan liiketoiminnan strategiatyöhön. Tilanne on parempi yhden toimialan yrityksissä, joissa 43 % tietohallintojohtajista on mukana liiketoiminnan strategiatyössä; monitoimialayritysten tietohallintojohtajista vajaa kolmannes (30 %) pääsee edes jonkin liiketoiminnan strategiatyöhön mukaan. Epäsuhta on ilmeinen: liiketoiminta pitää IT:tä tärkeänä mutta ei niin tärkeänä, että ottaisi tietohallintojohtajan mukaan strategiatyöhön. Tietohallintojohtajan (CIO) esimies on joko talousjohtaja (CFO, 42 %), toimitusjohtaja (CEO, 33 %), strategia- tai kehitysjohtaja (CSO/CDO/CTO, 9 %) tahi henkilöstöjohtaja (CHRO, 7 %). Tutkimuksen tulos oli tyly: jos esimiehenä on CFO, tietohallintojohtaja ei 89 %:n todennäköisyydellä kuulu johtoryhmään. Toimitusjohtajan alaisista tietohallintojohtajista puolestaan 80 % kuului johtoryhmään. Kaiken kaikkiaan vain 34 % tietohallintojohtajista kuului organisaation ylimpään johtoryhmään (Myllymäki 2011a). Kuva 1. Tietohallintojohtajien (N=43) kuuluminen johtoryhmään neljässä erilaisessa yritystyypissä.

3 Kun edellä mainitun tutkimuksen otosmassa jaetaan organisaation tietointensiivisyyden ja tuotekehitysstrategian perusteella neljään luokkaan (kuva 1), havaitaan, että: Ei-tietointensiivisten tuotekehittäjien 12 tietohallintojohtajasta ei yksikään kuulunut johtoryhmään, vaikka vastaajien joukossa oli miljardien liikevaihdon tekeviä yrityksiä. Ei-tietointensiivisten hintakilpailijoiden 13 tietohallintojohtajasta 38 % (=5) kuului johtoryhmään. Tietointensiivisten tuotekehittäjien 6 tietohallintojohtajasta puolet (50 % = 3) kuului johtoryhmään. Tietointensiivisten hintakilpailijoiden 12 tietohallintojohtajasta puolet (50 % = 6) kuului johtoryhmään. Vaikka ei-tietointensiivisten tuotekehittäjien tietohallintojohtajista yksikään ei kuulunut johtoryhmään, tilanne oli odotettu ja ymmärrettävä. Näiden yritysten (esimerkiksi rakennusliikkeiden) johtoryhmien kokousten asialistat ovat täynnä erilaisia riskialttiita kehitysprojekteja, joissa tietotekniikalla on varsin vähäinen merkitys. Tämän ryhmän ongelma on, että tietotekniikan merkityksen hiipivä kasvu voi jäädä organisaatiota kehitettäessä vaille huomiota, kunnes ensimmäiset merkittävät epäonnistumiset tuotteiden lanseerauksessa herättävät karuun arkeen. Näiden organisaatioiden tulisikin arvioida aika ajoin, mitä osaamista johtoryhmässä tulevaisuudessa tarvitaan. Ei-tietointensiivisissä hintakilpailijoissa (esim. alihankintateollisuus) tietotekniikalla on kahtalainen rooli. Toisaalta se on kustannustekijä, joka harmillisesti kaventaa olemassaolollaan yrityksen katetta. Toisaalta se on tekijä, jolla on mahdollista tehostaa yrityksen tuottavuutta ja näin parantaa katetta enemmän kuin sen kasvava kustannusosuus sitä syö. Todennäköisesti tulevaisuuden kilpailu tulee vaatimaan noita tuottavuuspyrähdyksiä, joten näissäkin yrityksissä tietohallintojohtajan osallistumista päätöksentekoon enenevässä määrin tulisi harkita. Tietointensiivisissä tuotekehittäjissä tietotekniikan rooli tuotteen osana on merkittävä niin, että viimeisimmän tietoteknologian hyödyntäminen on välttämätöntä. Tietotekniikan kahtalainen rooli toisaalta tuotteen osana, toisaalta tuotteen kehittämisen, tuottamisen ja myymisen vaatimana jatkuvana palveluna saattaa jakaa tietohallintojohtajan tehtävät tekniselle johtajalle (CTO) tai kehitysjohtajalle (CDO), jolloin jatkuvista palveluista vastaavalla IT-päälliköllä ei ole asiaa johtoryhmään. Tietointensiivisten hintakilpailijoiden (esimerkiksi rahoitus- ja vakuutusalan yritysten) lähes kaikki prosessit ovat niin vahvasti tietotekniikalla tuettuja, että prosessien parhaat asiantuntijat löytyvät tietohallinnosta. Tällaisissa yrityksissä tietohallintojohtajan

4 osallistuminen päätöksentekoon johtoryhmässä luulisi olevan välttämätöntä. Näin ei ilmeisesti ole, sillä vain joka toinen (50 %) tällainen tietohallintojohtaja on johtoryhmän jäsen. Tai sitten IT:n asema on aliarvioitu. 2. Kehitystyön onnistuminen IT-barometrin mukaan 45 % liiketoiminnan vastaajista oli sitä mieltä, että IT-projektit pysyvät aikataulussaan, 53 %:n mielestä budjetissaan ja 76 %:n mielestä em. projektien lopputulokset vastaavat suunniteltua. Saman tutkimuksen mukaan 62 %:n mielestä ITprojektit saavuttavat liiketoiminnalliset tavoitteet. Kun yhdistää edelliset näkökulmat, ollaan lähellä sitä useista muistakin lähteistä koottua johtopäätöstä, että 70 % ns. ITprojekteista joutuu vaikeuksiin tai epäonnistuu (Myllymäki ym. 2011a). Sanan IT-projekti (puhumattakaan sanan tietohallintoprojekti) käyttäminen liiketoiminnan kehittämisen yhteydessä on sekä ongelmallista että vaarallista. ITprojekteiksi kutsutut ponnistukset sisältävät sekä suoraan että epäsuoraan liiketoimintaa hyödyttäviä projekteja. Liiketoiminnan ja tietohallinnon vastakkainasettelun välttämiseksi ja yhteistoiminnan edistämiseksi olisi suotavaa, että liiketoimintaa suoraan hyödyttäviä projekteja kutsuttaisiin liiketoiminnan kehityshankkeiksi tai ainakin tietojärjestelmäprojekteiksi ja IT-projekti kavennettaisiin merkitsemään vain liiketoimintaa epäsuorasti hyödyttäviä IT- projekteja. Tällöin on helpompaa ymmärtää erään tutkimustuloksemme merkitys (Myllymäki 2010): kartoittaessamme vastuunjakoa liittyen liiketoiminnan kehityshankkeisiin, saimme seuraavat tulokset: Liiketoiminta pyrkii kehityshankkeissaan etenemään liian pitkälle: 1 % vastaajista Jotain edellisen ja seuraavan väliltä: 10 % Liiketoiminta pyrkii tekemään yhteistyötä tietohallinnon kanssa: 31 % Jotain edellisen ja seuraavan väliltä: 50 % Liiketoiminta pyrkii delegoimaan tietojärjestelmäprojektit kokonaan tietohallinnolle: 8 %. Yhteenveto: liiketoiminta ottaa itselleen liikaa vastuuta 11 %:ssa ja tietohallinnolle sälytetään (tai se ottaa) liikaa vastuuta 58 %:ssa vastaajayrityksistä. Tasavertaista yhteistyötä tehdään noin kolmanneksessa (31 %) yrityksistä. Tutkimustulos osaltaan selittää paria myöhemmässä tutkimuksessa (Myllymäki 2011b) esiin tullutta havaintoa:

5 Liiketoiminnan vastaajista 40 % nosti liiketoiminnan ja tietohallinnon yhteistoiminnan esteeksi puutteet IT-asioiden päätöksenteossa, mutta vain 33 % puutteet kehityshankkeiden päätöksenteossa. Tietohallinnon vastaajista 47 % nosti yhteistoiminnan esteeksi puutteet kehityshankkeiden päätöksenteossa, mutta vain 33 % puutteet IT-asioiden päätöksenteossa. On ymmärrettävää (vaan ei hyväksyttävää) nähdä puutteita enemmän muualla kuin omassa tehtäväkentässä, mutta tutkimustulokset vihjaavat vahvasti siihen suuntaan, että liiketoiminnan kehitysjohdon ja tietohallintojohdon välisessä tehtävänjaossa on parantamisen varaa; näin siitä huolimatta, että 57 % allekirjoittaa väitteen liiketoimintajohto ja IT-johto osallistuvat IT:n johtamiseen selkeästi sovitun työnjaon perusteella (TIVIA 2015). 3. Tietohallinto liiketoiminnan silmin Tieto- ja viestintätekniikan ammattilaisten, Sofigaten ja itsmf Finlandin tutkimuksen (TIVIA 2014) mukaan vain 5 % liiketoiminnan vastaajista piti tietohallinnon toimintakenttää helposti ymmärrettävänä ja vain 27 % piti liiketoiminnan ja tietohallinnon keskusteluyhteyttä luontevana ja aktiivisena. Parannettavaa on varmasti molemmin puolin. Toisen tutkimuksen mukaan (Myllymäki 2011b) liiketoiminnan näkökulmasta toinen tärkeimmistä (60 %) yhteistoiminnan esiteistä on IT-väen käyttämä terminologia. Sen tietää myös tietohallintoväki, sillä heidän listallaan asia on sijalla viisi (51 % vastaajista). Liiketoiminnan näkökulmasta tärkeimmät liiketoiminnan ja tietohallinnon yhteistyön esteet ovat: Puutteet prosessien omistajuuksissa (60 %) IT-väen käyttämä terminologia (60 %) Organisaation yleisen johtamiskulttuurin puutteet (53 %) Projektikulttuurin puutteet (47 %) Liiketoiminnan huonot mielikuvat IT:stä, puutteet IT-asioiden päätöksenteossa ja liiketoiminnan välinpitämättömyys (esimerkiksi projektien) reunaehdoista (40 %). Kannattaa huomata, että liiketoiminnan edustajien huonot mielikuvat voivat olla perua kokemuksista edellisten työnantajien palveluksessa tai kokemukset voivat olla hyvin vanhoja. Ne ovat voimassa, kunnes saadaan uusia onnistumisia. Esimerkiksi IT-palvelujen hintoja ja kustannuksia on vaikea vertailla yritysten välillä. Eräässä yrityksessä (Paappa & Niemi 2010) selvitettiin IT-kustannusten suuruus ja päätettiin vyöryttää ne

6 liiketoiminnoille muista vyörytettävistä erillisenä eränä, minkä seurauksena liiketoiminnalle syntyi käsitys, että IT-kulut ovat korkeat ja kasvaneet vaikka tosiasiassa ne vastasivat alan keskitasoa ja olivat alentuneet. IT-kustannusasia on kaiken kaikkiaan vaikea kanto yhteispelin kaskessa, sillä alle vain noin 35 % liiketoiminnan vastaajista oli tyytyväisiä IT-kustannusten hallintaan ja kohdentamisen oikeudenmukaisuuteen ja läpinäkyvyyteen (TTL 2011a). 4. Liiketoiminta tietohallinnon silmin Liiketoiminnan ja tietohallinnon yhteistoiminnan esteitä käsitelleen tutkimuksen (Myllymäki 2011b) mukaan tietohallinto piti seuraavia esteitä pahimpina: Organisaation yleisen johtamiskulttuurin puutteet (75 %) Prosessien omistajuus (73 %) Tietojen omistajuus (58 %) Projektikulttuurin puutteet (55 %) IT-väen käyttämä terminologia (51 %). Näistä viidestä neljä on myös liiketoiminnan näkökulmasta neljän tärkeimmän esteen joukossa! Painotus- ja näkemyseroja toki on. IT-väen kolmanneksi merkittävimmän este (puutteet tietojen omistajuuksissa) ei ole liiketoiminnan 15 tärkeimmän syyn joukossa ja näkemyseroa kertyy osapuolten välille kunnioitettavat 38 %-yksikköä. Näyttää vahvasti, että master datan ongelmia ei ole vielä laajasti tunnistettu. Merkittäviä näkemyseroja löytyy myös muualta: Organisaation yleisen johtamiskulttuurin puutteet (IT:n mielestä 22 %-yksikköä suurempi este) Kommunikaatio-ongelmat liiketoiminnan ylimmän johdon ja keskijohdon välillä (IT:n mielestä 18 %-yksikköä suurempi) Tietohallintoväen vuorovaikutusosaaminen (IT:n mielestä 15 %-yksikköä suurempi) Liiketoimintaväen käyttämä terminologia (Liiketoiminnan mielestä 12 %-yksikköä suurempi) Puutteet kehityshankkeiden päätöksenteossa (IT:n mielestä 12 %-yksikköä suurempi este). Vaikka kommunikaatio-ongelmat liiketoiminnan ylimmän johdon ja keskijohdon välillä eivät tutkimuksen mukaan muodostakaan aivan merkittävimpiin kuuluvaa estettä, suuri näkemysero viestii sitä, että tietohallinto toimeenpannessaan liiketoiminnan kehityshankkeita IT-projektien muodossa törmää siihen, että liiketoiminta ei hoida omaa

7 osuuttaan projekteissa. Näin tietohallinto joutuu ylimmän johdon ja keskijohdon väliseksi viestinviejäksi. Se ei ole kadehdittava rooli. 5. Miten tästä eteenpäin? Toiminnan tietointensiivisyyden kasvaessa jokaisen organisaation tulisi aika ajoin harkita johtoryhmänsä kokoonpanoa. On todennäköistä, että organisaatio menettää osan kilpailukyvystään, mikäli tietohallintojohto jätetään organisaation keskeisen päätöksenteon ulkopuolelle. IT-strategian ei pitäisi olla yksinomaan liiketoimintastrategioista johdettu seuraus, vaan liiketoiminnan kannattaa pyytää tietohallintoa mukaan strategiaprosesseihinsa, jotta tietotekniikan mahdollisuudet kilpailukyvyn kehittämisessä valjastetaan käyttöön. Tietohallintojohtajan (CIO) tehtäväkuvaa ei ole hakattu kiveen missään! Erityisesti tietointensiivisissä yrityksissä kannattaisi harkita tietohallintojohdon, teknisen johdon (CTO) ja kehitysjohdon (CDO) vastuiden uudelleenjärjestelyä. Ratkaisusta huolimatta tiettyjä asioita pitäisi keskittää ja näihin kuuluvat ainakin kokonaisarkkitehtuuri ja salkunhallinta (sekä kehitys-, projekti- että sovellussalkkujen osalta). Viimeksi mainittujen myötä saadaan kehityshankkeiden päätöksenteko yhteen prosessiin ja projektikulttuurille saadaan vastuullinen taho (projektisalkkua hallitseva projektitoimisto). Organisaatioiden kannattaa pyrkiä eroon IT-asioiden yhteydessä harrastetusta riikinkukot pingviinien maassa -ilmiöstä, jonka seurauksena IT:tä pidetään omana siilonaan ja liiketoiminnoista erillään toimivana funktiona. Tässä on töitä sekä liiketoiminnalle että tietohallinnolle. Johdon tuleekin kannustaa joukkojaan yhteistyöhön eikä irtiottoihin. Ilmaisia palveluja ei arvosteta. Liiketoimintajohtajien kannattaisikin ilmoittaa selkein sanankääntein sekä yritys- että tietohallintojohdolle haluavansa maksaa osuutensa tietohallinnon kustannuksista ja vaatia tuotteistettuja IT-palveluja, liiketoiminnan vaatimaa palvelutasoa ja läpinäkyvää palvelujen hinnoittelua. Tietohallinto tuskin pahastuu siinäkään tapauksessa, jos liiketoiminnan johtaja kysyy, että mitä hän voi tehdä oman yksikkönsä IT-kustannusten alentamiseksi. Ilman yritys- ja liiketoimintajohdon myötävaikutusta yksinomaan tietohallinnon hallussa olevat yhteistoiminnan parannuskeinot ovat rajalliset. Aina kannattaa miettiä, miksi oma toiminto on olemassa ja kuka on sen asiakas. Palvelujen laadun ja kustannustehokkuuden parantaminen kannattaa myös, samoin asiakkaiden (sekä käyttäjien että liiketoiminnan avainhenkilöiden) tyytyväisyyden tutkiminen sekä viestinnän parantaminen, terminologiakysymystä unohtamatta.

8 Erään tutkimuksen (Shpilberg ym. 2007) mukaan tehotonta tietohallintoa ei kannata linjata yhteen liiketoiminnan kanssa (ns. yhteenlinjaamisen ansa) vaan ensin kannattaa kehittää tietohallinnon tehokkuutta ja vasta tehokas tietohallinto linjata yhteen liiketoiminnan kanssa. Korkea käyttäjätyytyväisyys tekee tietohallinnosta mieluisan kumppanin liiketoiminnoille. Tämän jälkeen on helpompi auttaa liiketoimintaa kehittämään omaa toimintaansa. 6. Kolme neuvoa Kolme neuvoa tietohallinnon ja liiketoiminnan yhteistyön parantamiseen: Tunnista tietohallintosi ja varsinkin IT-palvelujesi pahimmat tehokkuuspuutteet ja laita ne kuntoon. Aloita kokonaisarkkitehtuurin määrittely ja projektikulttuurin kehittäminen. Etsi tilanteita, joissa voit keskustella liiketoiminnan kanssa ja tuo esiin keinoja ja periaatteita, joilla liiketoiminta hyötyisi paremmin tietotekniikastaan. Lähteet Myllymäki 2010: Myllymäki, Reino: Tietohallinnolla liikaa vastuuta tietojärjestelmäprojekteissa. Tiedote, CxO Mentor Oy Myllymäki 2011a: Myllymäki, Reino: Tietohallintojohtaja harvoin johtoryhmän jäsen. Tiedote, CxO Mentor Myllymäki 2011b: Myllymäki, Reino: Johtamiskulttuurin puutteet tärkeimmät liiketoiminnan ja tietohallinnon yhteistoiminnan esteet. Tiedote, CxO Mentor Oy Myllymäki ym. 2011a: Myllymäki, Reino, Hinkka, Toni, Dahlberg, Tomi & Uimonen, Börje: Miksi tietojärjestelmäprojekti epäonnistuu? Tositarinoita tuhon teiltä ja onnistumisen siemeniä. ISBN painos, CxO Mentor Oy Myllymäki ym. 2011b: Myllymäki, Reino, Hinkka, Toni, Hirvensalo, Jaakko & Hämäläinen, Jarkko: Onnistunut tietojärjestelmäprojekti. Osa 1: Neuvoja tietojärjestelmää hankkivalle. ISBN painos, CxO Mentor Oy Nortio 2005: Nortio, Jukka: Professori Matti Pohjola: Tietotekniikka on talouskasvun veturi, Tekniikka & Talous lehden verkkosivut, ict/article28309.ece, viitattu

9 Paappa & Niemi 2010: Paappa, Jyrki & Niemi, Ralf: Sovelluspalveluja alihankintana - Case Raisio. Artikkeli 6.6. Tietohallinnon johtaminen -käsikirja, Johtamisen käsikirjat, Kauppalehti, Pohjola 2008: Pohjola, Matti: Tieto- ja viestintäteknologia tuottavuuden kasvun lähteenä. ISBN Teknologiateollisuus ry, Shpilberg ym. 2007: Shpilberg, David, Berez, Steve, Puyear, Rudy & Shah, Sachin: Avoiding the Alignment trap in IT. Bain & Company, viitattu TTL 2011a: Tietohallintojen johtaminen Suomessa Tutkimusraportti, Tietotekniikan Liitto ry & Sofigate Oy TIVIA 2014: Tietohallintojen johtaminen Suomessa Tutkimusraportti, Tieto- ja viestintätekniikan ammattilaiset ry, Sofigate Oy ja itsmf Finland, TIVIA 2015: IT-barometri Tieto- ja viestintätekniikan ammattilaiset ry, 2015.