Viestintä ja vuorovaikutus sosiaalisen systeemin suorituskyvyn mahdollistajana

Transkriptio

1 2012 ariantti SBM-Tietopalvelut Artikkelitunniste: ATEO B ISSN-L ISSN Julkaisu- ja käyttöoikeudet: iestintä ja vuorovaikutus sosiaalisen systeemin suorituskyvyn mahdollistajana Taina Lehtiö ja Tapio Keränen TIIISTELMÄ Mekanistinen eli tayloristinen käsitys ihmisistä elää vahvana monien johtajien mielissä. Tayloristinen malli sivuuttaa viestinnän merkityksen organisaatioissa. Kuitenkin organisaation perusta on tavoitteellisessa yhteistoiminnassa jonkun päämäärän saavuttamiseksi. Johdon eräs keskeinen tehtävä on edesauttaa monipuolista sisäistä viestintää organisaation suorituskyvyn parantamiseksi. Tämä artikkeli on julkaistu ensimmäisen kerran ariantin blogiartikkelina AAINSANAT Organisaatio, Ihmiskäsitys, iestintä, uorovaikutus, Suorituskyky Tapio Keränen on valmistunut diplomi-insinööriksi v ja tekniikan lisensiaatiksi v Hän on toiminut 30 vuotta erilaisissa asiantuntija- ja johtotehtävissä energia-alalla ja on väitellyt tohtoriksi v Aalto-yliopiston teknillisessä korkeakoulussa kansainvälisen projektiliiketoiminnan tutkimusalalta. Hän on tutkinut organisaation toimintaa ja muuttumista. Tapio jatkaa edelleen nykyisellä työnantajallaan, mutta toimii ohessa ariantin hallituksen puheenjohtajana ja tieteellisenä asiantuntijana. Taina Lehtiö on valmistunut diplomi-insinööriksi v ja suorittanut Turun yliopistossa taloussosiologian ja Aalto-yliopiston teknillisessä korkeakoulussa työpsykologian ja johtamisen jatko-opintoja vuodesta 2002 lähtien. Tainan asiantuntija-alueena ovat organisaatioiden ja verkostojen toiminnan tarkastelu sosiaalisen systeemin näkökulmasta. Taina on toiminut 25 vuoden kuluessa sekä usean eri alan yrityksissä että tiedelaitoksissa. Taina on kehittänyt organisaatioiden toiminnan tutkimus- ja mallinnusmenettelyjä ja käyttänyt niitä useissa yrityskohteissa. Taina on tällä hetkellä ariantin toimitusjohtaja.

2 iestintä ja vuorovaikutus sosiaalisen systeemin suorituskyvyn mahdollistajana iestintä, vuorovaikutus ja tiedonkulku ovat organisaatioissa kestoaiheita, eivätkä syyttä. Sosiaaliset systeemit ovat vuorovaikutusverkostoja, joiden toiminnan välttämättömänä mahdollistajana sekä sisäinen että ulkoinen viestintä ovat keskeisessä asemassa. aikka aiheesta puhutaan julkisessa keskustelussa tärkeänä asiana, ihmisillä on hämmästyttävä tapa unohtaa viestinnän merkitys, kun he ryhtyvät toimeen eri yhteyksissä. Koetaan helpommaksi olettaa asioita, kuin ottaa niistä oikeasti selvää. Klassillisessa organisaatiotutkimuksessa viestintä (tai kommunikaatio) on hyvin paljon sivuosassa. Esimerkiksi Taylor (1911: 74) tiivistää tieteellisen johtamisen periaatteet siten, että johtamisen ohjenuorana on tiede käytännössä syntyneiden peukalosääntöjen sijaan, sopusointu ristiriitojen sijaan, yhteistyö yksilöllisyyden sijaan, tuotoksen maksimointi sen rajoittamisen sijaan, ja vielä kunkin ihmisen kehittyminen tehokkaammaksi ja menestyvämmäksi. Näihin periaatteisiin ja niihin perustuviin organisaation ja toiminnan kehittämiseen sinänsä ei tässä yhteydessä puututa. Mutta yllämainituista periaatteista puuttuu sosiaaliselle systeemille keskeinen asia: viestintä ja vuorovaikutus. iestintä pelkistyy taylorismissa siihen, että johto suunnittelee ja osittaa työt alkeellisiin osatehtäviin, valitsee kuhunkin työhön sopivimmat henkilöt ja ohjeistaa työntekijät käskemällä (Taylor 1911: 18 21). Lisäksi kannusteet ovat puhtaasti rahallisia eli urakan suorittamisesta saatava rahasumman suuruus on keskeinen informaatio. Johdon ja työntekijöiden ja myös työryhmien sisäinen vuorovaikutus puuttuvat kokonaan näistä periaatteista. Tietysti taylorismin arvioinnissa täytyy muistaa, että se on syntynyt omassa asiayhteydessään ja omassa maailmassaan lukujen vaihteen molemmin puolin. iestinnän ja keskinäisen vuorovaikutuksen merkitys ei nouse esille tässä ajatussuuntauksessa. Liike-elämä on sadassa vuodessa valtavasti muuttunut. Silti viestinnän merkityksen ohittava taylorismi elää yhä edelleen vahvana monien johtajien näkemyksissä. Toinen organisaatiotutkimuksen klassikko, Chester Barnard, nosti jo vuonna 1938 organisaatioviestinnän keskeiseksi elementiksi esittämässään muodollisen organisaation teoriassa (Barnard 1968, alkup. 1938). Barnardin teoriassa organisaation elementit ovat: 1) viestintä; 2) halukkuus palvella; ja 3) yhteinen tarkoitus. On iestintä ja vuorovaikutus sosiaalisen systeemin suorituskyvyn mahdollistajana ariantti

3 huomionarvoista, että viestintä on luettelossa ensimmäisellä sijalla. Lisäksi Barnard toteaa, että organisaation olemassa olon yksi edellytys on se, että on olemassa henkilöitä, jotka ovat kykeneviä viestimään toistensa kanssa. iestinnän rooli ja merkitys organisaation toiminnassa koskee sitä, että viestintä aikaansaa dynamiikkaa ja liikettä muodostaen toiminnan potentiaalin, jonka yhteistyöhaluiset ihmiset ja yhteinen tavoite muodostavat. Organisaation tavoitteista ja tarkoituksesta on saatava yhteinen jaettu ymmärrys. Ja jotta toiminnan tarkoitus ylipäänsä tulisi kaikkien tietoon, on se viestittävä koko organisaatioon tavalla tai toisella. iestinnän keskeinen väline on sekä puhuttu ja kirjoitettu kieli että erilaiset eleet ja liikkeet. Oleellista on, että viestinnän avulla pystytään välittämään vallitsevan toiminnallisen tilanteen lisäksi tulevan toiminnan tarkoitusperät ja tavoitteet (Barnard 1968: 89-90). Yhteiskunnassa ja erilaisissa yritysympäristöissä viestinnän keinoihin kuuluvat myös erilaiset symbolit ja merkit (artefaktit), joista hyvin monet ovat globaaleja ja kansainvälisiä. Blau ja Scott (1962) tarkastelevat viestintää ja sosiaalista vuorovaikutusta tavallaan saman asian eri puolina. iestintä liittyy siihen, että vuorovaikutuksen yhteydessä ihmiset viestittävät toisilleen merkityksellistä informaatiota. Blau ja Scott analysoivat oman aikakautensa empiirisiä tutkimuksia työryhmien jäsenten keskinäisen viestinnän ja suorituskyvyn välisestä suhteesta. Analyysin tulokset osoittivat pääsääntöisesti, että ryhmän suorituskyky jonkun tehtävän toteuttamisessa on parempi kuin toisistaan erillään olevien yksilöiden yhteenlaskettu suorituskyky. Tämä selittyy ensisijaisesti kolmella tekijällä (Blau ja Scott 1962): 1) ryhmän jäsenten erilaisten ehdotusten ja ideoiden käsittely vuorovaikutteisesti tarjoaa virheitä korjaavan mekanismin; 2) ryhmän sosiaalinen tuki, joka nousee esiin vuorovaikutuksessa edistäen kaikkien ajattelua; ja 3) ryhmän jäsenten kilpailu keskinäisen kunnioituksen saavuttamiseksi suuntaa heidän energiansa tehtävän loppuun saattamiseen. Blaun ja Scottin (1962, ) mukaan avoin viestintä organisaatiossa auttaa johtoa ja henkilöstöä löytämään ratkaisuja ongelmiin, tekemään päätöksiä ja edistämään luovaa ajattelua, mikäli organisaation johto antaa henkilöstölle sosiaalista tukea ja haastavia virikkeitä. iestintä ja vuorovaikutus sosiaalisen systeemin suorituskyvyn mahdollistajana ariantti

4 Tiukasti hierarkkiset ja tehokkaasti koordinoidut funktionaalisten organisaatiot rajoittavat ihmisten välistä avointa viestintää. Tällaiset organisaatiot ovat kieltämättä tehokkaita vakioitujen tuotteiden tehdasmaisessa tuotannossa, mutta niiden hierarkkiset rakenteet johtavat herkästi sosiaalisten rakenteiden eriytymiseen, mikä on seurausta pyrkimyksestä kanavoida viestintäprosesseja tarkasti. Toisaalta ihmisten vuorovaikutuksessa ilmaantuvat epämuodolliset sosiaaliset rakenteet muodostavat väistämättä muodollisen viestinnän rinnalle omia viestintäverkostojaan organisaatioiden sisällä ja välillä. Yhteenvetona voimme todeta, että ihmisten välisellä viestinnällä ja vuorovaikutuksella on vaikutus organisaation suorituskykyyn, mutta viestinnän hallintapyrkimyksissä on muistettava, että viestintäverkostot ovat sosiaalisessa systeemissä aina monitahoisia ja jatkuvasti muuttuvia. iestinnän ja vuorovaikutuksen onnistumista voi lähestyä myös organisaatiopsykologian ja sosiaalisen identiteetin näkökulmista. Näiden näkökulmien keskeinen kysymys on: Miksi ihmiset viestivät organisaatioissa? (Haslam 2001: 125). Tässä yhteydessä viestintä tarkoittaa prosessia, jossa informaatiota ja merkityksiä siirtyy kahden tai useamman ihmisen kesken. Haslamin (2001) mukaan organisaatioviestinnällä on ainakin seuraavat tehtävät: 1) vaikuttaa toisiin ihmisiin; 2) vähentää viestinnän osapuolien epävarmuutta; 3) saada relevanttia palautetta koskien jonkun tehtävän suorittamista; 4) koordinoida ryhmän suoritusta; ja 5) palvella ihmisen liittymistarvetta johonkin ryhmään. Kaiken kaikkiaan ryhmän tai organisaation jaettu yhteinen sosiaalinen identiteetti antaa monia syitä keskinäiseen viestimiseen ja luo myös yhteisen kehikon, jonka puitteissa viestiminen on hyödyllistä ja tuottavaa. Sosiaalinen identiteetti tarkoittaa yksilön tietoisuutta siitä, että hän kuuluu johonkin ryhmään, ja että ryhmän jäsenyydellä on hänelle merkitystä sekä arvojen että tunteiden tasolla. Sosiaalinen identiteetti ilmenee Haslamin (2001) mukaan siinä, kuinka ihmiset ilmaisevat suhdetta toisiinsa. Esimerkiksi puhuminen meistä, sen sijaan että sanottaisiin minä ja sinä, on ilmaus voimakkaasta yhteenkuuluvuudesta. Myös organisaatio voidaan nähdä ryhmänä, jolla on sosiaalinen identiteetti. Toisin sanoen organisaatiolla on psykologinen vaikutus ja iestintä ja vuorovaikutus sosiaalisen systeemin suorituskyvyn mahdollistajana ariantti

5 merkitys kaikkiin sen jäseniin. iestinnän ja vuorovaikutuksen onnistumiseen vaikuttaa myös se, kuinka vahvasti ryhmän jäsenet tuntevat kuuluvansa yhteen. iestinnän sujumisen kannalta Haslam (2001: 128) esittää muutamia havaintoja. Mitä enemmän ryhmän jäsenet tuntevat kuuluvansa yhteen ( me ), sitä enemmän heillä on motivaatiota viestinnän keinoin saada palautetta, koordinoida toimintaa ja täyttää yhteenliittymisen tarpeita. Samalla viestinnän esteet ovat vähemmän todennäköisiä. Toisaalta yhteenkuuluvuuden kasvaessa, viestinnän onnistumisen todennäköisyys kasvaa. Äärimmilleen pelkistettynä ihmisten motivaatio ja pyrkimys keskinäiseen viestimiseen varmistavat informaation ja merkityksien onnistuneen välittämisen ainoastaan silloin kun yksilöt määrittävät itsensä keskinäisen yhteenkuuluvuuden me hengen kautta. Tähän psykologiseen päätelmään liittyy myös se, että organisaation jäsenten todellista keskinäistä yhteisymmärrystä ei kannata teeskennellä, eikä varsinkaan pyrkiä pakottamaan käskyillä ja ohjeilla. iestin läpivieminen voimalla ja pakolla on tavallisesti tuomittu epäonnistumaan (Haslam 2001: 145). Tästä voimme päätellä, että organisaation rakenteen hajottamisen yhteydessä yhteenkuuluvuuden tunne ja sosiaalinen identiteetti heikkenevät. Silloin toiminnan koordinaation ja hyvän suorituksen kannalta välttämätön viestinnän ja vuorovaikutuksen kynnys kasvaa, jolloin toiminnan onnistumisen todennäköisyys pienenee. Tässä mielessä esimerkiksi ulkoistamiset ja yritysten yhdistämiset merkitsevät ilman muuta muutoksen jälkeisessä vaiheessa vaikeuksia organisaation sisäisessä viestinnässä. Seurauksena voivat olla eriasteiset toiminnan suorituskykyä heikentävät häiriöt seurauksineen, jotka heijastuvat edelleen yrityksen ulkoisille rajapinnoille. iestinnän tärkeä rooli tulee esille myös ulkoistettujen palvelukokonaisuuksien toiminnan häiriöitä tarkastelevissa tutkimuksissa (Lehtiö ja Keränen, 2010; Lehtiö, ). Hierarkkisessa teollisuusympäristössä on tullut toistuvasti esille se, että ulkoistuksissa siirrettyä henkilöstöä on tiedotettu muutoksista ja uusista tavoitteista paremmin kuin teollisuusorganisaatioon jäävää henkilöstöä. Seurauksena on usein epätietoisuus uudenlaisen toiminnan tarkoituksesta ja tavoitteesta, ja myös tietämättömyys uusien toimintatapojen tarpeesta. Teollisuusorganisaatioiden ylin johto on tottunut toimimaan etäällä käytännön operatiivisesta toiminnasta ja sen henkilöstöstä. Siirtyminen toimimaan organisaatioiden välisen kiinteän riippuvuussuhteen yhteistoimintarakenteessa, joita ulkoistukset usein aikaansaavat, iestintä ja vuorovaikutus sosiaalisen systeemin suorituskyvyn mahdollistajana ariantti

6 muuttaa merkittävästä tarvetta ja tapaa viestiä sekä organisaatioiden sisällä että niiden välillä. Moneen eri yritykseen hajautettu toiminta ja lisäksi nykyään tyypilliset jatkuvat henkilömuutokset johtavat siihen, että viestintää on tehtävä aikaisempaa avoimemmin ja samoja aiheita toistuvasti käsitellen. Itsestään selvyyksiä on vähemmän, joten vanhoihin oletuksiin pohjautuva päätöksenteko ja toiminta voivat johtaa häiriötilanteisiin, mikäli asioita ei varmisteta ja mikäli tiedon kululle välttämättömään viestintään ei käytetä riittävästi aikaa. iestinnän merkitys on muistettava myös kirjatun tiedon ja dokumenttien kohdalla. Uusi ihminen voi tulkita organisaatiossa käytössä olevaa dokumentoitua tietoa aivan eri tavalla kuin niiden kirjoittajat ovat aikanaan tarkoittaneet. Kieli ja viestintä ovat aina kulttuurisidonnaisia. Siten sosiaalisen systeemin tiedon kulun haaste korostuu monikulttuurisissa kansainvälisissä organisaatioissa vieläkin enemmän kuin yhdellä kieli- ja kansalliskulttuurialueella toimivissa organisaatioissa. Organisaatioiden johtamisessa ja toiminnassa saataisiin todennäköisesti aikaan suorituskyvyn parantumista, mikäli viestintä huomioitaisiin organisaatioiden toimintaprosessien kuvauksissa tärkeänä luonnollisena toimintavaiheena ja vielä henkilöresurssin työajan mitoituksessa osana välttämätöntä toimintaa. Tämä olisi huomionarvoinen seikka myös prosessijohtamisen tutkimuksen piirissä. iestintä ja vuorovaikutus sosiaalisen systeemin suorituskyvyn mahdollistajana ariantti

7 Lähteet Barnard Chester I (1968): The functions of the executive, Harvard University Press. (Alkuperäinen julkaisu vuodelta 1938) Blau Peter M. ja Scott W. Richard (1962, 2003): Formal organizations: a comparative approach, Stanford University Press (Alkuperäinen julkaisu Chandler Publishing Company 1962, San Francisco) Haslam S. Alexander (2001): Psychology in organizations: the social identity approach, Sage Publications Lehtiö, T. ( ): BeSel- projektin työpaperit, BIT Tutkimuskeskus, Espoo. Lehtiö, T., Keränen, T. (2010): "Kunnossapidon organisointi ja yhteistoimintarakenteet - Ulkoistettu kunnossapito - Käytännön toteutuksen haasteet", artikkelisarjan osa 3 (3), Promaint-lehti, 7/2010 s , Kunnossapitoyhdistys Promaint ry, KP-Media Oy, Helsinki. Taylor Frederick Winslow (1998): The principles of scientific management, Dover Publications, Inc. New York. (Alkuperäinen julkaisu vuodelta 1911). iestintä ja vuorovaikutus sosiaalisen systeemin suorituskyvyn mahdollistajana ariantti