Monialaisen työn rakentaminen

Transkriptio

1 Monialaisen työn rakentaminen Yhdessä eteenpäin -seminaari Seinäjoki Työnohjaaja, perhepsykoterapeutti, filosofinen praktikko, mentaalivalmentaja, NLP Trainer Jukka Pyhäjoki

2 Monialainen toimintakulttuurin muutos Minkä äärellä ollaan? 2

3 Miten murros näkyy Sinun työssäsi? Entä yhteistyössä? Myöhäinen suljettu yksin tekeminen MURROS Varhainen avoin yhteistoiminta hallinta, tietäminen pysyvät työntekijät ja vaihtuvat asiakkaat konemetafora (liukuhihna) asiantuntijuus yleinen tieto rajapinnat yksilö erikoistuminen, eriytyminen yksi totuus monologi menetelmäkeskeisyys lastensuojelu vanha fysiikka, shakki, lineaarisuus jne ei tietäminen, uteliaisuus, erilaisuus voimana vaihtuvat työntekijät pysyvät asiakkaat taidemetafora(käsityömäisyys) jaettu (asian) tuntijuus suhdetieto, arkikeskeisyys, kokemus yhdyspinnat kumppanuus, kanssalainen kokonaistuminen, yhteensovittaminen näkökulmaisuus dialogi ajattelumallit ja ohjaavat periaatteet, joita työkäytännöt tukevat lasten suojelu uusi fysiikka, pokeri, systeemisyys jne 3

4 Miksi monialaista työtä tarvitaan? 4

5 Palvelut ovat sektorijakoisia, ihmisten arki on kokonaisvaltainen. On tarpeen ylittää rajoja ja luoda yhteyksiä: asiakkaiden ja heidän läheisverkostojensa suuntaan sukupolvien välillä sektoreiden, yksiköiden ja ammattikuntien välillä johdon ja alaisten välillä johdon ja luottamushenkilöiden välillä julkisen, yksityisen ja III sektorin välillä Pilkkoutumisen haaste: vertikaalinen erikoistuminen vahvaa, horisontaalinen yhteistyö heikkoa Sektori A Ysikkö A1 Yksikkö A2 Yksikkö A3 Sektori B B Yksikkö B1 Yksikkö B2 Yksikkö B3 Kokonaisvaltainen Arki

6 Moniauttajatilanteissa tarvitaan yhteistoimintaa Moniauttajuus on sellaista monimutkaisuutta, jota sektorijakoinen järjestelmä ei kykene ratkaisemaan koetelluimmalla keinollaan eli erikoistumalla lisää. Moniauttajuus "pakottaa" ylittämään rajoja sekä palvelujärjestelmän sisällä (yksiköiden, ammattikuntien, työntekijöiden jne. välillä) että työntekijäverkoston ja asiakasverkoston välillä Vaikka kunkin työntekijän toiminta olisi yksittäin tarkasteltuna perusteltua, on mahdollista, ettei kokonaisuus ole kenenkään toiveiden mukainen! Jotta ammatilliset toimenpiteet tuottaisivat asiakkaiden hyvinvoinnin kannalta hyödyllisen kokonaisuuden, niiden tulisi integroitua arjen kannalta mielekkäästi. Toimiva Arki on saatava yhteistoiminnan suunnittelun perustaksi. 6

7 Mitä pulmia monialaisella työllä koetetaan ratkoa? asiakkaiden, työntekijöiden ja johtamisen tueksi Palveluiden/toimenpiteiden hajanaisuuden pulma Tavoite: Toimintojen integraatio arjen kannalta hyvin Arjen voimavarojen käyttöön saannin pulma Tavoite: Lasten, nuorten, perheiden ja kuntalaisten arjen kokemukset/näkökulmat ja ammattiosaamisen mahdollisuudet/näkökulmat yhdessä Kohtaamisen pulma Tavoite: Voimaannuttavat kokemukset itse kohtaamistilanteissa 7

8 Yhteistoiminta on voimaa - onko? "1 +1 >2" " Neljä silmää näkee enemmän kuin kaksi" vai "Mitä useampi kokki sitä sekaisempi soppa" "Joukossa tyhmyys tiivistyy" Yhteisestä päämäärästä huolimatta tilanteen rakenne ja dynamiikka tuottaa voimia, jotka johtavat ei aiottuun lopputulokseen (Eskola 1982) Myönteinen kasautumisvaikutus yhteistoiminnassa: motivaatio, sitoutuminen ja vastuu Ratkaisevaa yhteistoiminnan kehittymiselle on se, pystyykö rajalla toimiva moniammatillinen tiimi luomaan tilanteeseen riittävästi järjestäytyneisyyttä, joustavuutta ja ongelmien monipuolista hahmottamista (Seikkula 1991). 8

9 Miksi yhteistoiminta voi mennä jumiin? (Seikkula & Arnkil 2005) Kohtaamisessa määritellään suhteita; kuka on "pätevä/pätevin" tilanteen määrittelijä. Yritetään määritellä yhteistä ongelmaa. Sellaista ei ole. Kullakin on omat ongelmansa. Säädellään omaa sitoutumista ja kuormittumista. Kartellaan ja delegoidaan kontrollitehtäviä. Negatiiviset vuorovaikutusrakenteet toistuvat rajasysteemeissä; auttamisjärjestelmien ja asiakkaan kohdatessa. (Salailu-arvailu)

10 Monialaisen työn haasteita Huolen kasvu, negatiiviset tunteet, epävarmuus ja monimutkaiset tilanteet houkuttavat monologisuuteen ja hallinnan lisäämiseen Positiivinen tarkoitus: Toive asioiden saamisesta hallintaan kasvaa Houkutus lisätä kontrollia koettamalla hallita toisten ajatuksia ja toimintaa sekä muuttaa toisia; Tietäminen tappaa uteliaisuuden Kiinnostus erilaisiin näkökulmiin, toisten (myös itsen) kuunteluun ja näkemysten monipuolistamiseen vähenee Neuvotuttaminen ja toimenpidekeskeisyys Toisista ihmistä toimenpiteiden kohteita, esineitä Jotta saavutetaan hyviä asiakkaiden, työntekijöiden ja johtajien voimavarojen yhdistelmiä, Tarvitaan tukea kohtaamisten dialogisuudelle (aika, paikka, tila), kunnioittavia yhteistyötapoja ja dialogiosaamista

11 Hyvä verkosto: antaa tilaa ihmisen omalle äänelle eli hänen subjektiiviselle kertomukselleen oman elämänsä (työnsä) suunnittelussa, jonka kautta ihmisen oma toimijuus ja osallisuus korostuu. Tämä lisää sitoutumista prosessiin. luo kontekstin, jossa ihmisten on mahdollista puhua avoimesti pyrkimyksistään, tuesta ja huolista turvallisessa (kasvua rakentavassa) ympäristössä ja toiveikkuuden ilmapiirissä. Jokainen osallistuja voi omalla toiminnallaan edistää arvostavaa kohtaamista, hyvää ilmapiiriä, avointa vuorovaikutusta, luottamuksen rakentumista ja muutoksen mahdollisuutta. Lähden kohtaamisesta hiukan toiveikkaampana, luottavaisempana ja selkiytyneempänä ratkaistavien ja pulmallisten asioiden suhteen kuin sinne tullessa

12 Kohti monialaisen työn toimintakulttuuria Perusta: Pysyvä monialainen johtamisrakenne ja verkostotyön koordinaattori(t) Monialainen työ nähdään ja sallitaan osaksi perustyötä ja - tehtävää. Suoritejärjestelmät tukevat verkostotyötä Ylisektorinen kalenteri; yhteinen aika verkostolliselle yhteistyölle Aikaa kokeilla uusia työtapoja ja reflektoida niiden käytettävyyttä Tunnistetaan yhteistoiminnan tarve. Tarpeeseen löytyy tietoa, taitoa ja asennetta. Ylisektoriset työkäytännöt, yhteinen ja pitkäjänteinen ei ammattispesifi koulutus (dialoginen puheeksiotto yms.) Tarpeenmukaisuus ja ajoittaminen -> oikea toimenpide oikeaan aikaan

13 Kokonaisuuden tavoittelu näkyviin kakunjakotaisteluiden ja siilojen johtamisen sijaan Dialogisuutta tukevat yhteiset oppimisen tilat: kuntalaisilla oikeus ajatteleviin työntekijöihin Dialoginen johtaminen (päätöksentekokokouksista dialogifoorumeihin) Systemaattinen palaute- ja seurantajärjestelmä lapsen ja perheen kokonaisvaltaisesta hyvinvoinnista ja päätöksien vaikutuksista (toiminnan aiotut ja ei-aiotut seuraukset) Palveluiden kehittäminen yhteistuottamalla 360 asteen hengessä -> sitoutuminen ja vastuu Toimivien mallien ja käytäntöjen juurtumisen tuki (osaamisen johtaminen)

14 Yhteinen kehittäminen ja toimintakulttuurin muutos (murros) vaatii onnistuakseen: 1. Dialogitaitoja ja yhteistä viitekehystä, jota yhteisellä koulutuksella tuetaan 2. Rakenteita, oppimisen tiloja ja koordinaatiota 3. Ylisektorisen ja jaettun johtamisen taitoa ja tietenkin SINNIKKYYTTÄ JA MYÖNTEISTÄ ASENNETTA "Kuinka puhua niin, että toisessa syntyy halu kuunnella ja kuinka kuunnella niin, että toisessa syntyy halu puhua"

15 1. Mikä herätti kiinnostusta? 2. Mitä viet arkeen (ajatteluusi / toimintaasi)? 15