Tässä matkan varrella asiasta on myös alkanut tiivistyä yleisempi näkemys. Se on kirjattu SB 2009:n tulosraportin

Transkriptio

1 Boardnews-lehteen Globaali talouskriisi myllertää suomalaisen strategista johtamista SSJS Strategiabarometri (SB) -hanke käynnistettiin SSJS:n piirissä viitiisen vuotta sitten, vuonna Se oli jatkoa jo aiemmin toteutetuille kehityshankkeille (pohjoismainen strategiaopetus ja strategiakäsitteet). Ja ne kaikki juontavat juurensa SSJS:n vuosituhannen vaihteessa päätetystä kunnianhimoisesta visiosta: Suomalainen strateginen johtaminen maailman huipulle. Kun SB-hankkella on nyt takana jo toinen täysimittainen toteutuskierros, voidaan alkaa arvioimaan, mitä on saatu aikaan. Hankkeen alullepanijana ja projektia alusta lähtien vetäneenä olen sitä mieltä, että nyt tämä tuote alkaa muistuttaa sitä, mitä meillä ehkä oli enemmän tai vähemmän intuitiivisesti mielessä silloin kun aloimme tätä hanketta alunperin ideoimaan. Tässä matkan varrella asiasta on myös alkanut tiivistyä yleisempi näkemys. Se on kirjattu SB 2009:n tulosraportin alaotsikkoon muotoon Lähtökohtia strategian kuvaukselle ja mittaamiselle 1. Raportissa asiaa täsmennetään näin: SB-projektin ydinajatuksena on strategia-ammattilaisten käytännön toiminnassa hankittuun kokemustietoon ja uusimpaan tutkimustietoon perustuvan strategisen johtamisen kuvaus- ja mittausjärjestelmän luominen. Päämääränä on strategisen johtamisen lähtökohtien ja osaamisen nostaminen samalle tasolle johtamisen muiden, kovien osa-alueiden kanssa. Ja suurinpiirtein tässähän me nyt olemme. SSJS Strategiabarometri tarjoaa jo nyt aivan uudenlaisia lähtökohtia strategia-asioiden kvantifioimiselle ja siten keskustelulle strategia-asioista. Se tarjoaa myös mielenkiintoisia yritystason benchmark-mahdollisuuksia entistä sofistikoidumpien uusien strategisen johtamisen ohjausjärjestelmien kehittämiselle. Olemme ehtineet jo tekemään professori Tomi Laamasen kanssa hieman tutkimustakin tämän aineiston (SB 2008) pohjalta, jota olemme viime kuukausina esitelleet kansainvälisillä foorumeilla alan tutkijoille. Vaikutelmaksi on muodostunut, että itse asiassa SB-tietokanta taitaa edustaa jo nykyisellään parasta, mitä maailmalla on tällä saralla saatu aikaan. Näkemystämme vahvistaa se, että Euroopan organisaatiotutkijoiden foorumilla EGOSissa esittämämme paperi 2 on valittu Strategy-as-Practice -osa-alueen tämän vuoden parhaimmaksi paperiksi ja siten ehdolle koko EGOSin vuoden parhaimmaksi paperiksi (Best Paper Award). Tutkimustuloksemme näyttävät lisäävän mielenkiintoisella tavalla ymmärtämystä käytännön strategisen johtamisen ongelmista. Tämä on rohkaisevaa, kun omasta mielestämme olemme ottaneet vasta aivan ensiaskeleita tällä saralla ja siihen nähden, mihin tämä uusi aineisto antaa vielä mahdollisuuksia. 3 1 Samuli Skurnik Tomi Laamanen Pekka Ylisirniö: SSJS Strategiabarometri 2009 Lähtökohtia strategian kuvaukselle ja mittaukselle vuodesta 2006 (# 4), Suomen Strategisen Johtamisen Seura, Raportti on ladattavissa internetistä sekä suomen- että englanninkielisenä osoitteesta 2 Tomi Laamanen Samuli Skurnik: Strategists Sense-making of Strategy Execution: A Multilayered View of Strategy Execution Challenges, Paper prepared for the Egos 2009 Conference in July in Barcelona, Spain Tomi Laamanen Samuli Skurnik: Smooth Strategy Process: The Anatomy of Strategy Execution Challenges, SMS Conference 2009, October, United States, Washington DC. 3 Ja tässä yhteydessä on syytä todeta myös se, että ansio tästä ei kuulu vain hankkeen puuhamiehille ja tutkijoille, vaan siitä saamme kiittää mitä suurimmassa määrin niitä strategia-ammattilaisia, jotka ovat osallistuneet ja antaneet omat tietonsa SB-prosessin tietokantaan SSJS:n ja tutkijoiden käytettäväksi.

2 2 Kansainvälisessä vertailussa SB-tietokannan tekee merkittäväksi paitsi osanottajien suuri lukumäärä, myös sen laatu (kuvio 1). Varsinaisia päättävän tason strategia-ammattilaisia, jotka muodostavat SB-tietokannassa enemmistön, on tunnetusti vaikea saada osallistumaan tällaisiin tutkimuksiin. Tällä foorumilla on syytä kiittää aivan erityisesti Hallitusammattilaiset ry:n jäseniä, jotka ovat vuosi vuodelta kasvavalla joukolla (tänä vuonna 101 osanottajaa) antaneet oman kokemustietonsa SB-prosessin käyttöön. Kuvio 1 Juuri nyt erityisen ajankohtaista ja huippumielenkiintoista on SSJS Strategiabarometri 2009:n sisältämä tieto strategisessa johtamisessa viimeisen vuoden aikana tapahtuneista muutoksista. Eikä kysymys ole todellakaan mistään pienestä värinästä vaan suoranaisesta myllerryksestä. Se on muokannut syvällisellä tavalla niin suomalaisen strategisen johtamisen prioriteetteja kuin myös keskeisten toimijoiden arvioita organisaatioidensa valmiuksista (kuvio 2). Mahdollisuus muutoksen ja samalla strategisen johtamisen kannalta äärimmäisen tärkeiden ja mielenkiintoisten murrosvaiheiden tarkasteluille tärjoaa se sinänsä mielenkiintoinen tosiasia, että SB-prosessin viimevuotisiin tuloksiin (SB 2008) ei katsottu sisältyvän vielä kansainvälisen talouskriisin vaikutuksia. Tähän päätyi mm. kokeneista, korkean tason liikkeenjohtajista koostunut Advisory Board, joka tuolloin osallistui tulosten tulkintaan. Advisory Boardiin kuuluivat Sari Baldauf, Lasse Heinonen/Finnair, Jorma Eloranta/Metso, Karri Kaitue/Outokumpu, Hannu Ryöppönen/Stora Enso, Marko Somerma/Rautaruukki ja Kaija Majoinen/Kuntaliitto. Näin ollen SB-prosessilla on nyt ollut onnekkaasti käytettävissä laajapohjainen kuva strategisesta johtamisesta tilanteessa business-as-usual (SB 2008) ja toisaalta murrosvaiheessa (SB 2009). Vaikka emme vielä nykyisen SB-aineiston aikajänteellä tiedä, kuinka suuria muutoksia strategisen johtamisen painotuksissa vuosien varrella yleensä tapahtuu, niin jo nyt voidaan sanoa, että kyllä viimeksi kuluneen vuoden

3 3 aikana tapahtuneissa muutoksissa kysymys on jostakin varsin epätavallisesta. Voi vain arvailla kuinka vaikeaa organisaatioiden alemmilla tasoilla on yrittää näinä aikoina sopeutua muutoksiin jos johtoportaassa tapahtuu keskiarvotasolla tämän mittaluokan uudelleenarviointeja. Kuvio 2 Kun käytettävissä oleva tila ei nyt anna mahdollisuuksia ryhtyä ruotimaan tuloksia yksityiskohtaisemmin, kiinnitän Boardnews in lukijoiden huomion yhteen mielenkiintoiseen muutokseen. Se liittyy johtajuuden (leadership) kehittämiseen. Johtajuushan oli vielä viime vuonna tärkeyslistan kärjessä ja vielä selvällä erolla seuraaviin teemoihin (kuvio 2). Vaikka johtajuus ei ole kaikkein eniten laskeneita teemoja (kuvio 3), on sen tärkeyden lasku mielenkiintoinen ja monia ajatuksia herättävä. Tässä yhteydessä mieleen muistuu Jorma Ollilan HSE:n strategiakurssillani käyttämä määritelmä strategiasta. Ollilan mukaan strategia on valintoja, joiden tarkoituksena on selvitä kilpailutilanteista ja toimintaympäristön muutosten synnyttämistä muista haasteista voittajana. Ja onnistumiseen tässä tarvitaan kaukokatseisuutta (foresight) markkinoiden tarjoamista mahdollisuuksista ja syvällistä näkemystä (insight) oman yrityksen kyvykkyyksistä, sen DNA:sta. Tässä jos missä luulisi johtajuutta tarvittavan.

4 4 Kuvio 2 Suurimmat muutokset strategisen johtamisen prioriteeteissa ovat viimeksi kuluneen vuoden aikana tapahtuneet yhtäältä asiakkuuteen liittyvien teemojen nosteessa: eniten ovat nousseet T&K:n asiakaslähtöisyys ja ICT:n hyödyntäminen tuotteissa. Vastaavasti laskeneiden kärjessä ovat SB-prosessissa aikaisempina vuosina hyvinkin tärkeinä pidetyt oppimiseen ja uudistumiseen liittyvät teemat kuten kannustinten kehittäminen ja uuden osaamisen hankinta. Varsin mielenkiintoisen uuden näkökulman suomalaisen strategisen johtamisen arvioimiseen tarjoavat myös Hallitusammattilaisten ja SSJS:n jäsenten tekemät arviot (kuvio 4). Molempien yhdistysten jäseniähän oli nyt SBprosessissa sellaiset lukumäärät (101 ja 168), että kokonaiskuvaa voi pitää jo hyvinkin luotettavana. Vaikka molemmalla asiantuntijaryhmillä prioriteettilistan kärjessä on asiakastarpeiden ymmärrys, niin muilta osin profiileissa on varsin mielenkiintoisia eroja, niin keskenään kuin suhteessa SB yleiskuvaan. Mitä edellä esille nostettuun johtajuus-teemaan tulee, niin se löytyy SSJS-läisten tärkeyslistalta vaikkakin painotukseltaan hieman SB-yleislinjaa vähäisempänä. Sen sijaan hallitusammattilaisten top-20 -listalle johtajuuden kehittäminen ei ole enää yltänyt. SB 2009:n yleislinjaa tärkeämpiä teemoja hallitusammattilaisille ovat tällä hetkellä globalisaatio sekä ilmastonmuutoksen ja kestävän kehityksen huomioiminen organisaation toiminnassa/tuotteissa ja palveluissa.

5 5 Kuvio 3 Partneri, kauppat. tri, valtiot.lis. Samuli Skurnik, Amabile Consulting Oy Kirjoittaja on Helsingin kauppakorkeakoulun strategisen johtamisen dosentti ja SSJS:n varapuheenjohtaja.