SSJS Strategiabarometri Samuli Skurnik, Amabile Consulting Oy Henry ry Henry Fellows Helsinki

Transkriptio

1 SSJS Strategiabarometri 2008 Samuli Skurnik, Amabile Consulting Oy Henry ry Henry Fellows Helsinki

2 Lähtökohtia Strategia-asiat ovat olleet aivan viime vuosiin asti vain harvojen tiedossa ja tietoa Näin ollen asiasta ei ole voitu keskustella tietopohjaisesti sen paremmin yritysten sisällä kuin yritysten muiden sidosryhmien kanssa Tieto strategia-asioista on ollut satunnaista ja puutteellista On mahdollista, että tämä on yksi syy siihen, miksi strategioiden toteutus on jatkuvasti niin vaikeaa SSJS:n yksi missio on ollut strategiatiedon ja strategisen tietoisuuden tason kohottaminen Selvitys strategiaopetuksesta Pohjoismaissa Strategisen johtamisen käsitteet -kirja (SSJS/WSOYpro 2005) 2

3 Asiakkuusteemat ja johtajuus ovat tärkeyslistan kärjessä vuonna 2008 TOP-10: Strategisen johtamisen tärkeimmät teemat 1. Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen varmistaminen (N=455) 2. Yhteistyö avainasiakkaiden kanssa (N=461) 3,0 2,9 3. Johtajuuden (leadershipin) kehittäminen (N=592) 4. Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi (N=471) 5. Kilpailuympäristön muutoksen huomioiminen (N=485) k 2,9 2,9 2,8 6. Asiakkaiden käyttäytymismuutosten huomioiminen (N=490) 7. Strategiaprosessin sitominen operatiiviseen johtamiseen (N=505) 8. Nykyisen osaamisen kehittäminen ja johtaminen (N=596) 9. Strategian kommunikoinnin kehittäminen (N=526) 10. Henkilöstön paremman sitoutumisen varmistaminen (N=589) 2,7 2,7 2,6 2,6 2,6 Tärkeys strategisessa johtamisessa

4 Parhaat valmiudet koetaan olevan avainasiakasyhteistyössä ja johdon sitoutumisessa VALMIUS TOP-10: Parhaat valmiudet strategisessa johtamisessa Keskiarvo Hajonta 1. Yhteistyö avainasiakkaiden kanssa (N=535) A 2,0 2. Johdon parempi sitoutuminen yritykseen (N=553) O 1,9 3. Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi (N=554) P 1,7 4. Lainsäädännön ja sopimusten muutosten huomioiminen (N=469) A 1,7 5. Nykyisen osaamisen kehittäminen ja johtaminen (N=634) O 1,7 6. Kasvu orgaanisesti (N=461) T 1,7 7. Läpinäkyvyyden ja yhteiskuntavastuun lisääminen (N=540) O 8. Internetin merkityksen huomioiminen organisaation toiminnassa (N=504) A 1,5 1,9 9. Kilpailuympäristön muutoksen huomioiminen (N=536) A 1,4 1,7 10. Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen varmistaminen (N=542) A 1,4 1,7 4 Valmius strategisessa johtamisessa N BSC -näkökulma Tärkeys yli mediaanin Tärkeys alle mediaanin

5 Vastaajat suhtautuvat pidättyvän optimistisesti valmiuksiinsa, millään aihealueella ei koeta merkittäviä heikkouksia VALMIUS BOTTOM-10: Huonoimmat valmiudet strategisessa johtamisessa Keskiarvo Hajonta 63. Hajaantuneen ja institutionalisoituneen omistuksen aiheuttamat muutokset (N=254) T -0,2 2,2 62. Liiketoiminnan monialaistaminen (diversifiointi) (N=352) T 0,1 2,1 61. Yrityksen omistusrakenteen sopeuttaminen vastaamaan strategian tarpeita (N=303) T 0,2 2,4 60. Innovaatioiden kaupallistamisen tehostaminen (N=456) A 0,2 2,0 59. Pääomasijoittajien lisääntyneen roolin huomioiminen toiminnassa (N=325) T 0,3 2,2 58. Hallituksen valinnan ja työn kehittäminen (N=362) T 0,5 2,2 57. Osaamisen liikkuvuuden varmistaminen organisaatiossa (N=514) P 0,5 1,9 56. Kasvu liiketoimintamallin muutosten avulla (N=405) T 0,6 2,0 55. Yrityksen/organisaation roolin muuttaminen arvoketjussa/arvoverkossa (N=368) T 0,6 1,9 54. Muutostarpeet hallinnon ja toimivan johdon työnjaossa (N=387) T 0,6 2,0 5 Valmius strategisessa johtamisessa N BSC -näkökulma Tärkeys yli mediaanin Tärkeys alle mediaanin

6 Strategisen johtamisen suurimmat haasteet ovat asiakkaiden käyttäytymismuutosten huomioinnissa ja kommunikoinnissa TOP-10: Suurimmat kuilut strategisessa johtamisessa Kuilu 1. Asiakkaiden käyttäytymismuutosten huomioiminen (N=449) 2. Strategian kommunikoinnin kehittäminen (N=499) 1,7 3. Johtajuuden (leadershipin) kehittäminen (N=536) 1,7 4. Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen varmistaminen (N=426) 1,1 0,9 1,2 1,4 2,7 2,6 2,9 3,0 5. Osaamisen liikkuvuuden varmistaminen organisaatiossa (N=479) 0,5 2,1 6. Strategiaprosessin sitominen operatiiviseen johtamiseen (N=468) 1,1 2,7 7. Innovaatioiden kaupallistamisen tehostaminen (N=391) 1,5 0,2 1,7 8. Henkilöstön paremman sitoutumisen varmistaminen (N=549) 1,5 9. Kilpailuympäristön muutoksen huomioiminen (N=449) 1,4 10. Tuotekehityksen asiakaslähtöisyyden lisääminen (N=428) 1,3 1,1 1,2 1,4 2,6 2,5 2,8 6 Tärkeys Valmius

7 Osaaminen strategiaprosessin eri osa-alueilla vuosina 2006 ja 2007 Osaaminen strategiaprosessin eri osa-alueilla Strategisen suunnittelun osaaminen Keskiarvo 3,34 3,24 (Keskihajonta 2007) (0,84) Yrityksen strateginen kilpailukyky 3,34 3,27 (0,72) Toimintaympäristön haasteiden ymmärrys 3,29 3,30 (0,82) Strategisen ajattelun ja ymmärryksen taso 3,17 3,09 (0,74) 2007 arvio 2006 arvio Strategioiden toteuttamisen osaaminen 2,92 3,16 (0,79) Strategioiden viestimisen onnistuminen 2,86 2,78 (0,83) 7 Henkilöstön osallistaminen strategiatyössä 1=heikko 5= hyvä 2,69 2,68 (0,84)

8 Strategiaprofiilit ja strategiset haasteet vaihtelevat toimialoittain Eri toimialojen tärkeyden, valmiuden ja kuilun jakautuminen Balanced Score Card (BSC) osa-alueisiin ICT Julkiset palvelut Kauppa Rahoitus Metalliteollisuus Metsäteollisuus Osuustoiminta Tärkeys 1. A A A A A A A 2. A O O A O A A 3. O A A T A A A Valmius 1. A A O A A O A 2. A O P O A A O 3. A O A T O O O Kuilu 1. P O P P A A A 2. O A A A P O A 3. A O P P A A P 8 Asiakas- ja toimintaympäristö on hallitsevin BSC osa-alue läpi toimialojen, korostuen erityisesti metsäteollisuus, ICT ja rahoitustoimialoilla; strategisia haasteita mittaavissa kuiluissa myös arvoketjun prosessien rooli on merkittävä. Talous- ja liiketoimintamalleihin liittyvien teemojen tärkeys korostuu vain A metalliteollisuudessa. O Oppimiseen ja uudistumiseen liittyvät teemat esiintyvät erityisesti julkisissa P palveluissa ja rahoituksessa. T = Asiakas ja toimintaympäristö = Oppiminen ja uudistuminen = Arvoketjun prosessit = Talous ja liiketoimintamalli

9 Strategisen johtamisen profiilit eri BSC-osa-alueilla - arvioitujen teemojen keskiarvot TÄRKEYS VALMIUS

10 Suurimmat ongelmat strategian toteutuksessa ovat puutteelliset johtajuustaidot ja kommunikaatio 1. Puutteelliset johtajuustaidot organisaation eri tasoilla (N=543) -1,2 2. Organisaation sisäinen kommunikaatio (N=543) 3. Epäselvä strategia tai prioriteetit (N=559) 4. Päivittäisen käytännön työn hallitsevuus (N=542) 5. Vähäinen eri yksiköiden välinen koordinaatio (N=538) 6. Liian vähäiset resurssit (N=537) 7. Odottamattomat toimintaympäristön muutokset (N=556) 8. Muun organisaation vähäinen sitoutuminen (N=540) 9. Omien yksikköjen etujen ajaminen (N=533) 10. Nykyisen kulttuurin jäykkyys tai muut ominaisuudet (N=520) 11. Nykyisten rakenteiden jäykkyys tai muut ominaisuudet (N=536) -1,0-0,9-0,8-0,7-0,6-0,6-0,6-0,6-0,5-0,4 12. Strategisia hankkeita ei määritellä (N=502) -0,1 13. Strategisia hankkeita on liikaa (N=487) 14. Strategia ja budjetointi eivät kohtaa (N=501) 0,1 0,1 15. Ylimmän johdon vähäinen sitoutuminen (N=512) 0,5 16. Jatkuvat muutokset strategiassa / rakenteissa (N=507) 17. Organisaation strategiauupumus (N=520) 0,6 0,7 18. Ihmisten sitoutuminen työhön (N=515) 0,9-1,5-0,5 0,5 1,5 Strategian kokonaishaasteet

11 Pienimmillä ja suurimmilla organisaatioilla on eniten strategian toteutushaasteita TOTEUTUS Koetut strategian toteutuksen kokonaishaasteet (keskiarvo, alkuperäinen arviointiasteikko -5 +5) 0,0-0,1-0,2-0,3-0,4 Isoimmat strategian toteutushaasteet ovat pienimmillä sekä suurimmilla organisaatioilla. Keskikokoisten organisaatioiden strategian toteutus vaikuttaisi helpommalta. -0,5 alle yli 2500 Organisaation liikevaihto (M ) 11

12 Johtajuuden ja nykyisen osaamisen kehittäminen ovat tärkeimmät teemat oppimisen ja uudistumisen näkökulmasta OPPIMINEN JA UUDISTUMINEN Oppiminen ja uudistuminen: Tärkeys TOP-5 Oppiminen ja uudistuminen: Valmius TOP Johtajuuden (leadershipin) kehittäminen (N=592) Nykyisen osaamisen kehittäminen ja johtaminen (N=596) Henkilöstön paremman sitoutumisen varmistaminen (N=589) Päätöksenteon nopeuden ja oikeaaikaisuuden varmistaminen (N=606) Johtoryhmän yhteistyön kehittäminen (N=571) Keskiarvo 2,6 2,6 2,5 2,5 2,9 Hajonta 1,3 1,3 1, Johdon parempi sitoutuminen yritykseen (N=553) Nykyisen osaamisen kehittäminen ja johtaminen (N=634) Läpinäkyvyyden ja yhteiskuntavastuun lisääminen (N=540) Päätöksenteon nopeuden ja oikeaaikaisuuden varmistaminen (N=613) Johtoryhmän yhteistyön kehittäminen (N=602) Keskiarvo 1,4 1,3 1,9 Hajonta 1,7 1,9 Tärkeys strategisessa johtamisessa Valmius strategisessa johtamisessa Suurimmat kuilut tärkeyden ja valmiuden välillä Kuilu 1. Johtajuuden (leadershipin) kehittäminen 1,2 2,9 N N Tärkeys TOP10 Valmius TOP10 2. Henkilöstön paremman sitoutumisen varmistaminen 1,5 1,1 2,6 Tärkeys 3. Keskeisen uuden osaamisen hankinta 1,4 1,1 2,4 Valmius -1,5 Tärkeys ja -0,5 valmius strategisessa 0,5 1,5johtamisessa 2, ,5 12

13 Oppiminen ja uudistuminen Top 5/Bottom 5 Tärkeys TOP-5 Johtajuuden (leadershipin) kehittäminen (N=592) Nykyisen osaamisen kehittäminen ja johtaminen (N=596) Henkilöstön paremman sitoutumisen varmistaminen (N=589) Päätöksenteon nopeuden ja oikeaaikaisuuden varmistaminen (N=606) Johtoryhmän yhteistyön kehittäminen (N=571) Keskiarvo 2,6 2,6 2,5 2,5 2,9 Tärkeys strategisessa johtamisessa Hajonta 1,3 1,3 1,5 Valmius TOP-5 Johdon parempi sitoutuminen yritykseen (N=553) Nykyisen osaamisen kehittäminen ja johtaminen (N=634) Läpinäkyvyyden ja yhteiskuntavastuun lisääminen (N=540) Päätöksenteon nopeuden ja oikea-aikaisuuden varmistaminen (N=613) Johtoryhmän yhteistyön kehittäminen (N=602) Keskiarvo 1,4 1,3 1,9 Valmius strategisessa johtamisessa Hajonta 1,7 1,9 Tärkeys BOTTOM-5 Johdon parempi sitoutuminen yritykseen (N=544) Kansainvälisen toimintaympäristö - osaamisen lisääminen (N=568) Kannustinjärjestelmien uudistaminen (N=577) Läpinäkyvyyden ja yhteiskuntavastuun lisääminen (N=545) Naisten johtajaosaamisen tehokkaampi hyödyntäminen (N=494) Keskiarvo 2,1 0,8 Hajonta 1,9 2,2 2,0 2,2 Valmius BOTTOM-5 Henkilöstön paremman sitoutumisen varmistaminen (N=621) Keskeisen uuden osaamisen hankinta (N=624) Naisten johtajaosaamisen tehokkaampi hyödyntäminen (N=489) Kansainvälisen toimintaympäristö - osaamisen lisääminen (N=583) Kannustinjärjestelmien uudistaminen (N=587) Keskiarvo 1,1 1,1 1,0 1,0 0,7 Hajonta 1,9 2,0 2,0 2,1 Tärkeys strategisessa johtamisessa Valmius strategisessa johtamisessa Tärkeys Valmius

14 Oppiminen ja uudistuminen Muutoskyvyn ja kehittymisen varmistaminen (13 teemaa) Nykyisen osaamisen kehittäminen ja johtaminen Keskeisen uuden osaamisen hankinta Kumppanuuksien hyödyntäminen osaamispuutteiden täydentäjinä Kansainvälisen toimintaympäristö -osaamisen lisääminen Johtajuuden (leadershipin) kehittäminen Johtoryhmän yhteistyön kehittäminen Johdon parempi sitoutuminen yritykseen Päätöksenteon nopeuden ja oikea-aikaisuuden varmistaminen Kannustinjärjestelmien uudistaminen Pitkäjänteisyyden lisääminen organisaation kehittämisessä Henkilöstön paremman sitoutumisen varmistaminen Läpinäkyvyyden ja yhteiskuntavastuun lisääminen Naisten johtajaosaamisen tehokkaampi hyödyntäminen

15 Asiakas- ja toimintaympäristönäkökulma Toiminnan sopeuttaminen vastaamaan asiakkaiden ja toimintaympäristön tarpeita (17 teemaa) 15 Asiakastarpeiden syvällisen ymmärryksen varmistaminen Kilpailuympäristön muutoksen huomioiminen Yhteistyö avainasiakkaiden kanssa Asiakkaiden käyttäytymismuutosten huomioiminen Toimintaympäristön globalisoituminen Muutokset myynti-/jakelukanavissa Teknologiamurrosten mahdollisuudet Lainsäädännön ja sopimusten muutosten huomioiminen Kestävän kehityksen vaatimusten huomioiminen tuotteissa ja palveluissa Brändin tai brändiportfolion kehittäminen Innovaatioiden kaupallistamisen tehostaminen Myynti- ja bisnesnäkökulman lisääminen organisaatiossa Tuotekehityksen asiakaslähtöisyyden lisääminen Palvelujen roolin lisääminen liiketoiminnassa Ilmastonmuutoksen huomioiminen liiketoiminnassa ICT:n tehokaampi hyödyntämisen tuotteissa ja palveluissa Internetin merkityksen huomioiminen organisaation toiminnassa

16 16 Arvoketjun prosessit Prosessien toimivuuden ja kilpailukyvyn varmistaminen (16 teemaa) Strategiaprosessin sitominen operatiiviseen johtamiseen Riskien tehokkaampi huomiointi strategisessa johtamisessa Strategian kommunikoinin kehittäminen Strategiaprosessin systematisointi Osaamisen liikkuvuuden varmistaminen organisaatiossa Henkilöstön entistä laaja-alaisempi hyödyntäminen strategisessa suunnittelussa Strategian aikahorisontin muuttaminen Toiminnan kehittäminen asiakaslähtöiseksi Strategisten kumppanuuksien Prosessimaisen toimintatavan kehittäminen Uuden teknologian hyödyntäminen prosesseissa Arvoketjun logistiikan tehostaminen Toimintojen yhdenmukaistaminen yli yksiköiden Organisaatiorakenteiden keventäminen Toimintojen ulkoistaminen ICT:n tehokkaampi hyödyntäminen johtamisjärjestelmissä

17 Talous ja liiketoimintamallit Toiminnan sopeuttaminen vastaamaan omistajien ja muiden sidosryhmien tarpeita (17 teemaa) 17 Kasvu orgaanisesti Kasvu liiketoimintamallin muutosten avulla Laajentuminen uusille tuote- tai palvelualueille Laajentuminen uusiin asiakassegmentteihin Laajentuminen uusille maantieteellisille alueille Liiketoiminnan erikoistuminen Yrityksen/organisaation roolin muuttaminen arvoketjussa/arvoverkossa Kasvu yrityskaupoin/organisatorisin järjestelyin Yrityksen omistusrakenteen sopeuttaminen vastaamaan strategian tarpeita Liiketoiminnan monialaistaminen (diversifiointi) Hallituksen valinnan ja työn kehittäminen Muutostarpeet hallinnon ja toimivan johdon työnjaossa Pääomasijoittajien lisääntyneen roolin huomioiminen toiminnassa Hajaantuneen ja institutionalisoituneen omistuksen aiheuttamat muutokset Muutokset raaka-aineiden ja/tai tuotannon komponenttien hinnoissa Muutokset raaka-aineiden ja/tai tuotannon komponenttien saatavuudessa Liiketoimintaan liittyvien riskien lisääntyminen

18 Taustamuuttujat 18 Vastaajan taustatiedot Ikä Sukupuoli Ensisijainen ammattiryhmä Rooli oman organisaation strategisessa suunnittelussa ja toimeenpanossa Koulutus Kansalaisuus Oman toimipaikan sijainti Yhdistysjäsenyydet Yrityksen/organisaation taustatiedot Yrityksen/organisaation koko Liikevaihdon suuruus Toimiala Yritysmuoto Yrityksen/organisaation liikevaihdon kasvu (viimeiset 3 vuotta) Yrityksen/organisaation kannattavuus (viimeiset 3 vuotta) Yrityksen/organisaation toiminta-alue (osuus liikevaihdosta)

19 SB 2008 tutkimus toteutettiin kahdessa eri osavaiheessa 1. Tutkimuksen toteutus ja analysointi vaiheessa kerättiin ja analysoitiin kvantitatiivisia arvioita eri teemoista*: Osa 1 Strategisen johtamisen sisältö ja painotukset eri osa-alueilla: Kuinka tärkeitä eri teemat ovat yritysten strategisessa johtamisessa? Kuinka hyvät valmiudet yrityksillä on käsitellä eri teemoja strategisessa johtamisessa? Osa 2 Strategian toteutuksen haasteet: Mitkä tekijät vaikeuttavat eniten yritysten strategian toteuttamista? Osa 3 SSJS:n vuoden 2008 teema: Executive Mind**: Mitkä olivat vastaajien kokemukset ja näkemykset Executive Mind - teemasta? 2. Tulosten läpikäynti Advisory Boardin kanssa vaiheessa käytiin läpi tuloksia Advisory Board -asiantuntijaryhmän kanssa: Ryhmään kuuluivat: Sari Baldauf, Lasse Heinonen/Finnair, Jorma Eloranta/Metso, Karri Kaitue/Outokumpu, Hannu Ryöppönen/Stora Enso, Marko Somerma/Rautaruukki, Kaija Majoinen/Kuntaliitto * Teemojen pohjana SB 2006 ja 2007 esille nostetut aihealueet. ** Tulokset raportoidaan syksyllä 2008 käynnistyvän SSJS round table:n yhteydessä. 19

20 Kysely toteutettiin ja tuloksia tarkasteltiin neljän Balanced Scorecard -näkökulman, sekä vastaajien taustojen kautta Asiakas- ja toimintaympäristö (A) BSC:n neljä näkökulmaa Oppiminen ja uudistuminen (O) Talous ja liiketoimintamallit (T) Arvoketjun prosessit (P) Arvioitavia strategisen johtamisen teemoja oli yhteensä 63, strategian toteutusta vaikeuttavia vaihtoehtoja oli 18. Teemat käsittelivät Balanced Scorecardin neljää eri näkökulmaa. Tuloksia analysoitiin pääasiallisesti laskemalla eri teemoja koskevien arvioiden aritmeettisia keskiarvoja. Teemojen tärkeyden ja valmiuden eroa mitattiin laskemalla näiden välinen kuilu: Kuilu laskettiin yksittäisten vastaajien tärkeyden ja valmiuden erojen aritmeettisena keskiarvona. Laskennassa otettiin huomioon vain ne vastaajat, jotka olivat arvioineet sekä teeman tärkeyttä että valmiutta. 20

21 Arviointivaiheeseen osallistui yhteensä 958 arvioijaa, joista pääosa yritysten toimitusjohtajia ja johtoryhmän jäseniä Ensisijainen ammattiryhmä Rooli strategisessa suunnittelussa Toimiala Asiantuntija 13 % Konsultti 5 % Yrittäjä 7 % Tulosyks. johtor. jäsen 16 % Muu 5 % Johtory hmän jäsen 29 % Toimitusjohtaja 25 % Aktiivinen osallistuja 28 % Ei vars. roolia 5 % Avainhenkilö 31 % Vastuu prosessista 36 % Muut 17 % Muut yksityiset palvelut 22 % Muu teollisuus 12 % ICT 12 % Metsäteoll. 4 % Kauppa 11 % Metalliteoll. 10 % Rahoitus 7 % Julkiset palvelut 5 % Organisaation toiminta-alue Liikevaihdon kasvu Organisaation koko Pääosin ulkomaat 30 % Selvästi keskiarvoa hitaampaa 4 % En osaa sanoa 7 % Keskiarvoa nopeampaa 37 % % Yli % Alle % % Pääosin Suomi 70 % Toimialan keskitasoa 52 % % % 21

22 Lisätietoa SB 2008:n tulosraportti on saatavissa myös sähköisesti osoitteessa Tulosten yksityiskohtaisempaa tarkastelua voi jatkaa omaehtoisesti osoitteessa kirjautumalla sisään SB tietokantaan ja tietojärjestelmään tunnuksella strategia ja salasanalla barometri. 22

23 23 Samuli Skurnik, KTT (organis. ja johtaminen, VTL (kansantalous) Amabile Consulting Oy/Skurnik Consulting, Helsingin kauppakorkeakoulu Puh S-posti: