Suomalainen strategiamaisema - SSJS Strategiabarometri Suomen Strategisen Johtamisen Seura
|
|
- Jari Mikkonen
- 8 vuotta sitten
- Katselukertoja:
Transkriptio
1 Suomalainen strategiamaisema - SSJS Strategiabarometri Suomen Strategisen Johtamisen Seura
2 Aluksi SSJS Strategiabarometri -projektin puitteissa vuosittain tapahtuva strategia-asiantuntijoiden arviointiprosessi toteutettiin nyt viidettä kertaa. Hankkeen tavoitteena on uuden, entistä paremman tietopohjan luominen käytännön strategiselle johtamiselle ja sen kehittämiselle. Hankkeen alkuvaiheessa kun uusi tieto oli vasta karttumassa, SB-raportoinnissa keskityttiin hahmottuvan uuden ilmiön mahdollisimman monipuoliseen kuvaamiseen ja jäsentämiseen. Ks. (SB 2006 SB 2009). Nyt SB-tietokantaan on kuitenkin kertynyt jo niin runsaasti tietoa yhteensä yli neljännesmiljoona asiantuntija-arviota, että sen puitteissa on mahdollisuus alkaa kokoamaan yleiskuvaa strategisesta ajattelusta ilmiönä ja myös sen keskeisistä kehityspiirteistä. Tämän raportin tarkoituksena on pyrkiä hahmottamaan ensimmäinen kokonaiskuva, luonnos suomalaisesta strategiamaisemasta. Se koostuu kolmesta pääelementistä 1. strategia-ajattelun muutokset vuosina tilanne vuonna tilastolliset analyysit strategia-ajattelun rakenteista ja päälinjoista 2
3 Raportin sisältö Aluksi 2 Osa I Keskeisiä havaintoja ja johtopäätöksiä 4 Osa II Hankkeen tausta ja lähtökohdat 10 Osa III SB Strategia-ajattelun painopisteiden muutoksia Kehityssuuntia strategiateemojen tärkeyden ja organisaatioiden kyvykkyyden arvioinnissa Osa IV SB 2010_yritykset 72 Aineisto Arviointien päälinjat Alignment näkemysten yhtenäisyys Näkemyserot Ylin johto vs muu henkilöstö Osa V SB 2010_kunnat 97 Aineisto Arviointien päälinjat Kunnat/Yritykset vs kunnat Alignment näkemysten yhtenäisyys Näkemyserot Ylin johto vs muu henkilöstö/luottamushenkilö- vs virkamiesjohto/suuret vs pienet kunnat Osa VI SSJS Strategiabarometrin strategiakompassi 132 Liiteaineistot 157 Raportin laatijat 200 3
4 Osa I Keskeisiä havaintoja ja johtopäätöksiä 4
5 Strategian sisältö Suomalainen strategiamaisema hahmottuu SB tietojen valossa niin rakenteiltaan kuin kehityskuvaltaan varsin selkeänä. Tämä kokonaiskuva ei ole Nortonin ja Kaplanin kehittämän Balanced Scorecard (BSC) tarkastelukehikon tarkoittamassa mielessä selvästikään tasapainoinen. Strategian sisällön osalta etualalla on neljästä BSC-osa-alueesta selkeästi toinen toistensa kanssa kilpaileva parivaljakko, Uudistuminen ja muutoskyky_um ja Asiakkaat ja toimintaympäristö_at. Myös kolmas osa-alue, Arvo-/toimintaketjun prosessit_ap on ollut koko ajan vahvasti kuvassa mukana, mutta kuitenkin selvästi alisteisena em. kärkikaksikon varjossa. Kahden strategisen johtamisen osa-alueen hegemonian ohella toinen huomionarvoinen suomalainen erityispiirre on BSC-tarkastelukehikon neljännen, Talous ja liiketoimintamallit_tl osa-alueen lähes täydellinen puuttuminen kansallisen strategiamaisemamme yleiskuvasta. 5
6 SB-prosessissa kaikkina neljänä vuonna arvioitavana olleesta 49 strategian sisältöteemasta etualalle nousee vaihtelevilla painoilla, mutta hyvin johdonmukaisesti tärkeyden osalta viisi (vasen sarake) ja kyvykkyyden (strategic capability) osalta kolme (oikea sarake) teemaa Asiakastarpeiden syvällinen ymmärrys_at Johdon sitoutuminen_um Kilpailu- ja toimintaympäristön muutokset_at Lainsäädäntö & sopimusmuut._at Asiakaslähtöisyys toiminnassa_ap Avainasiakastyhteistyö_AT Johdon sitoutuminen_um Johtajuus (leadership)_um Strategisen johtamisen kehittämistä ajatellen merkittävää tältä osin on se saatuihin arvioihin sisältyvä lisäpiirre, että samalla kun monien näiden teemojen jo entuudestaan korkealle rankattu tärkeys on entisestään merkittävästi lisääntynyt, on kyvyt niiden toteuttamiseen arvioitu huomattavasti tärkeyttä alhaisemmaksi ja laskeviksi (ks. oheinen kuvio). Yleisemminkin yksi silmiin pistävä piirre nykyisessä strategiamaisemassamme on organisaatioiden kyvykkyyttä koskevien arvioiden laimeus (alhainen taso) ja jääminen pääsääntöisesti tärkeysarvioiden alapuolelle. Pelkkien arvioiden antamien lukujen perusteella on vaikea päätellä, onko kyseessä suomalainen vaatimattomuus vai viesti jostakin muusta, strategisen johtamisen kannalta merkittävämmästä käytännön toimijoiden viestistä. 6
7 Ristiriitaisia kehityssuuntia strategisen johtamisen ydinteemoissa vuosina Tärkeys tulevaisuuden prioriteetit Tärkeys= Kyvyt = / Kyvyt (strategic capability) nykyinen valmius * Kuvioista hahmottuva kehityskuva perustuu pääosin yritysedustajien arviointeihin 7
8 Strategian toteutusongelmat Strategian toteutuksen osalta SB-prosessissa arvioitavana on ollut koko neljän vuoden tarkasteluajanjakson ajan 18 niin tutkimuksissa kuin myös käytännön liikkeenjohtotyössä tyypilliseksi todettua strategian toteutusongelmaa. Niistä viisi on ollut koko ajan kärkisijoilla Strategian ja prioriteettien epäselvyys Päivittäisen työn hallitsevuus Toimintaympäristön muutokset Omien yksiköiden etujen ajo Puutteelliset johtajuustaidot Näistä tekijöistä kaksi ensimmäistä Strategian ja prioriteettien epäselvyys ja Toimintaympäristön muutokset on taistellut suomalaisessa strategiamaisemassa strategian toteutusongelmien kärkisijasta. Kolmantena oleva Puutteelliset johtajuustaidot on sen sijaan pysynyt vuodesta toiseen vakaasti sijoilla #2/3. Käytännön johtopäätösten kannalta keskeinen havainto tältä osin on arvioiduissa strategian toteutusongelmissa tapahtunut selkeä painopisteen muutos (ks. oheinen kuvio). Tämän muutoksen myötä kun strategian toteutusongelmat kokonaisuudessaan eivät ole samaan aikaan kasvaneet pitkälti juuri näiden samojen, jo entuudestaan tärkeänä pidettyjen tekijöiden merkitys strategian toteutusongelmien aiheuttajina on tarkastelujakson kuluessa entisestään lisääntynyt. 8
9 Strategian toteutusongelmissa painoaan lisänneen tekijät vuosina Strategian toteutusongelmat_merkitys lisääntynyt * Kuvioista hahmottuva kehityskuva perustuu pääosin yritysedustajien arviointeihin 9
10 Osa II Hankkeen tausta ja lähtökohdat 10
11 SSJS Strategiabarometri SSJS Strategiabarometri on SSJS:n viime vuosien keskeinen kehitysprojekti, jonka tavoitteena on auttaa kehittämään käytännön strategista johtamista niin sisällön (= strateginen suunnittelu) kuin toteutuksen osalta Webissä vuosittain (kesäkuussa) toteutettava suomen- (ruotsin-/kuntaversio 2010) ja englanninkielinen asiantuntijaprosessi; pilotti SB 2006, SB 2010 # 5 Pitkäjänteinen kehityshanke, ensimmäinen täysimittainen toteutus vuonna 2008; kuntasektori pilottina mukaan vuonna 2009 Ydinajatuksena strategia-ammattilaisten käytännön toiminnassa hankittuun kokemustietoon ja uusimpaan tutkimustietoon perustuvan strategisen johtamisen kuvaus- ja mittausjärjestelmän luominen. Yleisempänä avoitteena on luoda edellytykset strategisen johtamisen lähtökohtien ja osaamisen nostaminen samalle tasolle johtamisen muiden, kovien osa-alueiden kanssa. Jo nyt kansainvälisesti ainutlaatuinen tuote ja tietokanta SSJS:n SB-yhteistyökumppanit vuonna 2010: EK, Kamensky Consulting, KPMG, Metso, MicroMedia, Suomen Kuntaliitto ja Talentum Toteuttajana alusta lähtien Amabile Consulting Oy 11
12 SSJS Strategiabarometri_jatkuu SSJS Strategiabarometrissa strategia-asiantuntijoiden arvioitavana on valmisteltu yhteenveto keskeisistä strategisen johtamisen teemoista. Arvioitavat teemat perustuvat sekä tutkimustietoon että SSJS Strategiabarometri -prosessin ja Amabilen muiden strategiamittausprojektien tuottamaan kokemustietoon. Tarkastelukehikkona riittävän laaja-alaisen lähestymistavan varmistavana apuviivastona on tasapainotetun tuloskortin (Balanced Score Card) neljä osa-aluetta: Uudistuminen ja muutoskyky Muutoskyvyn ja kehittymisen varmistaminen(um) Arvo-/toimintaketjun prosessit Prosessien toimivuuden ja kilpailukyvyn varmistaminen (AP) Asiakas- ja toimintaympäristö Toiminnan sopeuttaminen vastaamaan asiakkaiden ja toimintaympäristön tarpeita (AT) Talous ja liiketoimintamallit Toiminnan sopeuttaminen vastaamaan omistajien ja muiden sidosryhmien tarpeita (TL) Oppiminen ja uudistuminen (OU) Asiakas- ja toimintaympäristö (AT) Arvoketjun prosessit (AP) Talous ja liiketoimintamallit (TL) 12
13 SB 2010 (- 2007): Arvioinnin sisältö* Uudistuminen ja muutoskyky (UM) Hlöstön sitoutuminen (x) Johdon sitoutuminen (x) Johtajuus (leadership) (x) Kv liikettoiminta -osaaminen (x) Läpinäk.& yhteisk. vastuu (x) Nykyosaamisen kehittäm.& johtaminen (x) Osaamisen liikkuv. org:ssa (x, _AP) Palkitsemisjärjestelmät (x) Pitkäjänteisyys organis. kehittimessä (x) Uuden osaamisen hankinta (x) Johtoryhmäyhteistyö (y) Kumppanuudet osaamisen täydent:ssä (y) Naisten johtajaosaaminen (y) Päätösnopeus & ajoitus (y) Omistaja-& luottamushlöhdon str rooli (z) Luottamuksen hyöd. sidosryhmäsuht:ssa Arvo-/toimintaketjun prosessit (AP) Asiakaslähtöisyys toim:ssa (x) Henkilöstön osall. str suunnitteluun (x) ICT:n hyöd. johtamisessa (x) Org. rakenteiden virtaviivaistaminen (x) Prosessimainen toimintatapa (x) Str kommunikointi & viestintä (x) Str kytk. käytännön johtamiseen (x) Str prosessin systematisointi (x) Str yhteistyöverkostot/ekosysteemit (x) Toimintaketjun sujuvuus & tehokkuus (x) Toim. ulkoistaminen (x) Toim. yhdenmuk. yksik. välillä (x) Uusi teknologia prosesseissa (x) Käyttäjälähtöisyys prosesseissa (y) Riskit str johtamisessa (y) Arvoketjun ansaintalogiikan ymmärrys Esimiest. liikkumavap.& päätösvalta al. val:ssa Prosessien kustannustehokkuus Str päivitysten tihentäminen Tuotteide & palvelujen laatu * Teemat ovat tässä tulosten raportoinnissa käytetyssä lyhennetyssä kirjoitusasussa (alkuperäiset sanamuodot, liite 2). Teemat ovat hieman muuttuneet vuosien varrella. Eri vuosina (suurin piirtein) yhteiset teemat on merkitty seuraavasti: - Vuosina yhteiset (x) - Vuosina yhteiset (y) - Vuosina yhteiset (z) 13
14 SB 2010 (-2007): Arvioinnin sisältö_jatkuu Asiakas- ja toimintaympäristö (AT) Asiakk. käyttäytymismuut. (x) Asiakastarp. syväll. ymmärrys (x) Brändin & brändisalkun keh. (x) Globalisaatio (x) ICT:n hyöd. tuott.& palvel. (x) Kestävä kehitys tuott.& palv. (x) Kilpailu- ja t-ympär. muutokset (x) Lainsääd. & sopimusmuutokset (x) Talous ja liiketoimintamallit (TL) Yrityssektori Diversifiointi (monialaistam.) (x) Erikoistuminen (x) Hallit. & toimivan johdon t-jako (x) Hallit. valinta & rooli (x) Liiketoimintamallin muutokset (x) Yritysjärjestelyt (M&A) (x) Orgaaninen kasvu (x) Rooli arvoketjussa & -verkossa (x) Muutoks. myynti-& jakelukan:ssa (x) Pääomasijoittajien rooli (x) Uudet asiakassegmentit (x) Uudet maantiet. alueet (x) Uudet tuote-& palvelualueet (x) Liiketoimintariskit (y) Omistusrak. sopeuttam. str (y) Hintamuut. raaka-ain.& kompon. (y) Teknologiamurrosten av. mahd. (x) T&K:n asiakaslähtöisyys (x) Innov. kaupallistam./par. hyöd. (y) Avainasiakasyhteistyö (y) Intern. huom. organis. toim:ssa (y) Palvel. roolin lis. toiminnassa (y) Ilmastonmuut. org. toim:ssa (z) Myynti- ja bisnesnäkök. org:ssa (z) Tuott.& palvel. hinnoittelu (z) Sosiaalisen median hyödyntäm. Väestön ikärakenteen muutokset Saatav. muut. r-ain.& kompon. (y) Omistajaohjauksen vahvistaminen Taseen vahvistaminen Haj.& instit. omistus ( ) Kuntasektori Investointien tulorahoitus (z) Kust. kehit. ennakointi (z) Kustannusteh. & tuottav. (z) Palv. tuott.& mit. res. mukais. (z) Palv. v-eht. järj.tavat &-mallit (z) Pol. & vm-johdon työnjako (z) Str muk. konsernirakenne (z) Str tukeva m-hank.& kaavoitus (z) Str tukev. inv.& kehityspan. (z) Tulop.& tuottojen keh.ennak. (z) Varautum. toiminnan riskeihin (z) Vuosikatt.& inv. rah. tasap. (z) Kunnossapito & korv. inv. (z) Erikoistuminen Lähipalvelujen turvaaminen Tuote-& palvelualueiden priorit. Työvoiman & t-tekij. hinnat Työvoiman & t-tekij. saatavuus Uudet tuote-& palvelualueet Tämä ainoa osio, jossa kuntasektorin ja yrityssektorin versiot eroavat 14
15 SB 2010 (-2007): Arvioinnin sisältö_jatkuu Strategian toteutusongelmat Epäselvä strategia tai prioriteetit (x) Jatkuvat muutokset strategiassa (x) Liian vähäiset taloudelliset resurssit (x) Muun organisaation vähäinen sitoutuminen (x) Nykyisen yrityskulttuurin jäykkyys (x) Nykyisten rakenteiden jäykkyys (x) Odottamattomat toimintaympäristön muutokset (x) Omien yksikköjen etujen ajaminen (x) Ongelmat organisaation sisäisessä kommunikaatiossa (x) Organisaation strategiauupumus (x) Puutteelliset johtamistaidot organisaation eri tasoilla (x) Päivittäisen käytännön työn hallitsevuus (x) Strategia ja budjetointi eivät kohtaa (x) Strategisia hankkeita ei määritellä (x) Strategisia hankkeita on liikaa (x) Ylimmän johdon vähäinen sitoutuminen (x) Vähäinen eri yksikköjen välinen koordinaatio (x) Ihmisten heikko työmotivaatio ( ) Jatkuvat muutokset rakenteissa (z) Liian vähäiset henkilöstöresurssit (z) Kannustimet eivät tue strategiaa Käytettävät mittarit eivät tue strategiaa Strategiatyökaluja ei osata hyödyntää 15
16 SB 2010 kohdejoukkona oli noin 7000 strategiaammattilaista Kutsu lähetettiin EK:n ja Kuntaliiton toimitusjohtajien allekirjoittamana: MicroMedian Top 500 yritysten ja muiden vastaavien yksityisten ja julkisten organisaatioiden johtoryhmien jäsenille sekä keskisuurten yritysten toimitus- ja strategiajohtajille SSJS ry:n jäsenille Hallitusammattilaiset ry:n jäsenille Kaupunkien, kuntien ja kuntayhtymien johtoryhmille sekä kaupunkien ja kuntien hallitusten ja valtuustojen puheenjohtajille
17 SSJS Strategiabarometrin mittausulottuvuudet Kvantitatiiviset asiantuntija-arviot strategisen johtamisen kolmella keskeisellä ulottuvuudella strategiateemojen tärkeydestä organisaatioiden kyvykkyydestä ja toimenpiteiden kiireellisyydestä Tärkeys tulevaisuuden prioriteetit 74 str sisältöteemaa (2010) Jäsennettynä neljälle BSC-osa-alueelle Näistä 49 yhteisiä vuosina Kyvykkyys nykyinen valmius Kiireellisyys aikaperspektiivi sekä oma osio strategian toteutusongelmista 22 str toteutusta vaikeuttavaa tekijää (2010), joista 18 yhteisiä vuosina Arvioinnin taustalla olevassa tietojärjestelmässä tiedot ovat sekä reaalilukuina (asteikko ) että järjestyslukuina (teemojen järjestys yksittäisissä arvioissa). Tulosten raportoinnissa käytetään hyväksi molempia tietoja (ks. Liite 3). 17
18 Kysymyksenasettelut Strategian sisältö: Tärkeys: Kuinka tärkeänä pidät alla olevia teemoja arvioimasi yrityksen/organisaation kehittämisen kannalta? Ei lainkaan tärkeä... Erittäin tärkeä Organisaation kyvyt (Strategic capability): Kuinka hyvinä pidät arvioimasi yrityksen/organisaation nykyisiä kykyjä alla olevien teemojen toteuttamisessa? Huono... Hyvä Ajoitus (kiireellisyys): Mikä on näiden asioiden (kunkin arvioijan 25:n tärkeimpänä pitämän teeman) ajoitus (= kiireellisyys): milloin ne pitäisi mielestäsi toteuttaa? Nyt... 5 vuoden kuluttua Strategian toteutusta vaikeuttavat tekijät: Kysymys: Miten alla olevat tekijät vaikuttavat arvioimasi yrityksen/organisaation strategian toteuttamiseen? Ei vaikeuta... Vaikeuttaa 18
19 Kokemukset arvioinnin toteuttamisesta SB-prosessissa on ensimmäisellä viisivuotisjaksolla saavutettu varsin vakiintuneet ja toimivat muodot niin teknisesti kuin arvioinnin sisällön osalta Arvioinnin osanottajiksi on tavoitettu juuri oikea kohderyhmä, joka osallistuu prosessiin nettikyselyksi hyvällä ja tietokannan tilastollisten tarpeiden kannalta riittävällä aktiviteetilla Mittausulottuvuuksista parhaiten toimii teemojen sisällön osalta niiden tärkeyden arviointi, sen hahmottamisessa osanottajilla ei ole mitään vaikeuksia; organisaation kyvykkyyden (strategic capability) arvioiminen omana itsenäisenä ulottuvuutena on sen sijaan osassa teemoja jonkin verran vaikeampaa; toimenpiteiden ajoituksen (kiireellisyyden) arvioinnissa, joka liitettiin SB-prosessiin mukaan vuonna 2009, osalla arvioijista on jonkinasteisia ongelmia tärkeyden ja kiireellisyyden arvioimisessa toisistaan riippumattomina, erillisinä ulottuvuuksinaan; myös arvioijamäärät ovat tällä ulottuvuudella arviointitekniikasta (arvioitavana kunkin arvioijan osalta 25 tärkeintä teemaa) johtuen kahta muuta ulottuvuutta pienempiä (vaikkakin 2010 jo selvästi nousseet) Arviointiin osallistuneilta prosessin yhteydessä saatava varsin runsas palaute on pääsääntöisesti hyvin rohkaisevaa ja on vuosi vuodelta parantunut 19
20 ... jatkuu Kaikenkaikkiaan SB-prosessin tarkastelukehikko ja arvioitavien teemojen patteristo on osoittautunut tarkoituksenmukaiseksi tavaksi tavoittaa operationalisoida ja mitata strategista ajattelua ilmiönä. Näin strategisen johtamisen kehittämiselle on nyt olemassa ja myös käytännössä testattuina kaksi uutta peruselementtiä mahdollisuus strategian mittaamiselle sekä yleisesti että organisaatiokohtaisesti lähtökohdat strategisen johtamisen empiiriselle tieteelliselle tutkimukselle Tältä osin SB-prosessille alunperin asetetussa päätavoitteessa on nyt siis päästy aimo askel eteenpäin. Näiden kahden uuden perusulottuvuuden lisäksi SB-materiaali tarjoaa luonnollisesti runsaasti aivan uutta ja kerättyjen monipuolisten taustamuuttujatietojen avulla tarkemmin kohdennettavissa olevaa käytännön tietoa. Sen pohjalta rakentuu käytännön strategisen johtamisen kehittämisen kannalta monenlaisia käyttömahdollisuuksia sisältävä uusi prosessityökalu, jolla strategian sisältöä ja yleensä strategia-asioiden tunnetusti vaikeaa hahmotusta ja konkretisointia voidaan jatkossa edistää niin yksittäisissä organisaatioissa kuin yleisemminkin. 20
21 Osa III SB
22 SSJS Strategiabarometrin osanottajamäärät vuosina SB 2006 oli hankkeen pilotti - SB 2007: nykymuotoinen arviointiprosessi alkaa - SB 2009: kuntasektori ja toimenpiteiden kiireellisyys mukaan arviointiprosessiin - SB 2010: kuntasektorin strategia-arvioinnit erillisenä rinnakkaiskyselynä 22 22
23 SB 2010: 929 osanottajaa, 705 yritys- ym. ja 224 kuntasektorin edustajaa Ensisijainen ammattiryhmä Tehtävä organisaatiossa Rooli strategiaprosessissa Muu 4 % Asiantja 11 % Lähiesim. 9 % Tulosyks. jr 17 % Hallitus ym 9 % Toimitusjohtaja 23 % Konsernijohtor. 27 % Taloushall. 11 % Strategia 14 % T&K 8 % Muu 9 % M&M 15 % Yleisjohto 37 % HR 6 % Ei varsin. roolia 5 % Akt. Osall. 24 % Avainhlö 33 % Vastuu pros. 38 % Toimiala Organisaation koko (työntekijämäärä) Kannattavuus Jul. H&P 29 % Muu Konsult. M. yks. 5 % palv. 5 % ICT 6 % Metalli 9 % Alle 50 Tappioll. Yli % 17 % Alle 5 % EOS T-alan t-alan 5 % yläp. 18 % 8 % 28 % 10 % Kemia 4 % Elintarv. 4 % Muu teoll. 9 % Rakentam. Kauppa & 4 % rav. Rahoit. 9 % 6 % % % T-alan keskit. 54 % 23
24 Vuonna 2009 yhteensä 1203 osallistujia, joista 214 kuntasektorilta 24
25 Vuonna 2008 osanottajajamäärässä päästiin aivan uudelle tasolle kun osallistujia oli
26 SB 2007: ensimmäiseen pilottivaiheen jälkeiseen arviointiin saatiin jo 344 osanottajaa Ensisijainen ammattiryhmä Rooli strategiaprosessissa Toimiala Konsultti 10 % Yrittäjä 18 % Muu 17 % Hallitus ym 8 % Yritysjoht o 36 % Asiantunti ja 11 % Ei varsin. roolia Akt. osall. 5 % 12 % Avainhlö 54 % Vastuu pros. 29 % Muut yksityiset palvelut 33 % Muut Julk. H&P 8 % ICT 3 % 11 % Metalli 3 % M teoll. 13 % Kauppa 7 % Rahoitus Konsult. 6 % 16 % Organis. toiminta-alue Organis. koko (työntekijää) Kannattavuus Pääosa ulkomai lla 31 % Pääosa Suomessa 69 % % Yli % % Alle % Tappioll. Alle 5 % EOS t-alan 5 % 8 % T-alan keskit. 54 % T-alan yläp. 28 % 26
27 Strategia-ajattelun painopisteiden muutoksia 27
28 Sisältöteemojen osalta strategiamaiseman kokonaiskuva varsin selväpiirteinen ja kaksijakoinen SB-prosessissa tarkastelukehikkona ja apuviivastona käytetyn BSC:n nelijaon puitteissa suomalaista strategiamaisemaa hallitsevat niin tärkeys- kuin kyvykkyysulottuvuudella kaksi osa-aluetta: Asiakkaat ja toimintaympäristö_at Uudistuminen ja muutoskyky_um Tarkastelujakson alkupuoliskolla, toimintaympäristössä, jota on kuvattu ilmaisulla business-as-usual, etualla oli Uudistuminen ja muutoskyky siis organisaatioiden sisäinen kehittäminen. Ja vastaavasti jakson jälkipuoliskon kriisiolosuhteissa maisemaa hallitsi Asiakkaat ja toimintaympäristö eli organisaatioiden ulkoisten yhteyksien hallitseminen. Tältä osin kuva on hyvin looginen ja odotettukin. Myös Arvo-/toimintaketjun prosessit_ap -osa-alue on ollut koko ajan kuvassa mukana, mutta selvästi em. kärkikaksikon varjossa Eräs suomalaisen strategiamaiseman selkeä ominaisuus ja vähintäänkin yksi sen potentiaalisia huolenaiheita on Talous ja liiketoimintamallit_tl osaalueen lähes täydellinen puuttuminen strategia-ajattelun eturintamasta. 28
29 ... jatkuu Huolenaiheena tätä havaintoa voidaan pitää erityisesti siinä tapauksessa, että sen syynä on SB-prosessissa jo aiemmin esille noussut käsitys suomalaisen liikkeenjohdon vieraudesta ja tottumattomuudesta tämän johtamisen osa-alueen vaatimaa käsitteellisyyttä kohtaan. Kun suomalaista strategiamaisemaa tarkastellaan arvioitavana olleiden yksittäisten teemojen kautta, joista kaikkina neljänä vuonna yhteisiä on 48, niin listan kärjessä ovat olleet vaihtelevilla painoilla, mutta hyvin johdonmukaisesti (osittain päällekkäin) tärkeydessä viisi (vasen sarake) ja kyvykkyydessä (strategic capability) kolme (oikea sarake) teemaa Asiakastarpeiden syvällinen ymmärrys_at Johdon sitoutuminen_um Kilpailu- ja toimintaympäristön muutokset_at Lainsäädäntö & sopimusmuut._at Asiakaslähtöisyys toiminnassa_ap Avainasiakastyhteistyö_AT Johdon sitoutuminen_um Johtajuus (leadership)_um Maailmalla laajasti käytetyn ja ja tunnetun BSC-tarkastelukehikon yhtenä keskeisenä tavoitteena on ollut kehittää strategia-ajattelun laaja-alaisuutta ja tasapainoisuutta, ja siten viime kädessä varmistaa strategian toteutumista. Tätä tasapainoisuuden ja laaja-alaisuuden tavoitetta suomalainen 2000-luvun alun strategiamaisema ei selvästikään toteuta. 29
30 30
31 31
32 * * Tulokset huonoimmista valmiuksista, ks. liite 4 32
33 (X) (X) (X) (X = sisältyvät myös tärkeimpien teemojen Top-5 listalle) 33
34 Strategian toteutusongelmien kärkitila vaihtelee, mutta samat neljä viisi perustekijää ovat pysyneet koko ajan kuvassa mukana Strategian toteutuksen vaikeudet on tutkimusten mukaan strategisen johtamisen akilleen kantapää ja monien liikkeenjohtajien mielestä sen ikuisuusongelma. SB-prosessissa arvioitavana on ollut koko neljän vuoden tarkasteluajanjakson ajan 18 niin tutkimuksissa kuin käytännön liikkeenjohtotyössä tyypilliseksi todettua potentiaalista strategian toteutusongelmaa. Niistä viisi on ollut koko ajan kärkisijoilla Strategian ja prioriteettien epäselvyys Päivittäisen työn hallitsevuus Toimintaympäristön muutokset Omien yksiköiden etujen ajo Puutteelliset johtajuustaidot Näistä tekijöistä kaksi ensimmäistä on taistellut suomalaisessa strategiamaisemassa strategian toteutusongelmien kärkisijasta. Kolmantena oleva Puutteelliset johtajuustaidot on sen sijaan pysynyt vuodesta toiseen vakaasti sijoilla #2/3. 34
35 35
36 Kehityssuuntia strategiateemojen tärkeyden ja organisaatioiden kyvykkyyden arvioinnissa 36
37 SB-aineistosta hahmottuva kokonaiskuva Vuosien osalta suurinpiirtein yhdenmukaisena tallennetun SB-tietokannan kaikenkaikkiaan runsas neljännesmiljoona ( ) asiantuntijaarviota pohjalta avautuu nyt ensimmäistä kertaa mahdollisuus tarkastella strategia-ajattelua empiirisenä ilmiönä. Tässä vaiheessa siitä voidaan tehdä mm. seuraavia ensi-havaintoja Avoimissa arviointikentissä tehtyjen arvioiden pohjalta hahmottuva yleiskuva viittaa siihen, että ilmiönä strategia-ajattelussa on varsin paljon vakautta ja jatkuvuutta. Vaikka siinä toki tapahtuu koko ajan muutoksia, niin kokonaisuuden tasolla hahmottuu sekä selkeitä rakenteita että ehkä yllättävänkin vakaita kehityspiirteitä Kuitenkin kokonaiskuva, joka piirtyy tarkastelemalla esimerkiksi eri vuosina 15 tärkeimpänä pidettyä strategiateemaa, paljastaa että prioriteeteissa tapahtuu keskiarvoinakin tarkasteltuna koko ajan tiettyä vaihtelua ja värinää ilmeisesti paljolti itse ilmiön luonteeseen liittyvää. Ehkä on niin, että samaan aikaan niin kansallisella kuin yksittäisen organisaation ja toimijan strategia-agendalla voi olla vain rajallinen määrä tekijöitä ja painopisteitä. Ja kun olosuhteet koko ajan muuttuvat, muuttuvat myös yksittäisten teemojen keskinäiset painotukset. Osa viime vuosien muutoksista on ollut selvästi sidoksissa toimintaympäristössä SB-prosessin tarkasteluajanjaksolla tapahtuneisiin, osittain varsin dramaattisiinkin muutoksiin. Osassa havaittuja muutoksia draiverina on epäilemättä ollut muita, strategisessa ajattelussa ja tälle alalle tyypillisissä muoti-ilmiöissä tapahtuneita pidemmän tähtäyksen muutoksia. 37
38 ... jatkuu Kun SB-prosessissa tietojen hankintavaiheessa käytetty BSC-nelijako ymmärretään teknisenä apuviivastona ja arvioitavat (vuosi 2010) 74 strategian sisältöteemaa + 22 strategian toteutusongelmavaihtoehtoa haavina, jolla strategia-ajattelun keskeiset piirteet pyritään saamaan mahdollisimman laajaalaisesti SB-tietokantaan, voidaan nykyinen tietomassa ryhmitellä (faktoroida) tehtyjen arvioiden perusteella uudelleen. Tällöin neljän BSC-osa-alueen sijaan suomalaisessa strategiamaisemassa esille nousee strategian sisällön osalta kahdeksan toisistaan eriytyvää strategista painopistealuetta, eräänlainen suomalainen strategia-agenda * Strategia & johtaminen Ulkois. ympär. mahdollis. hyödyntäm. Liiketoimintamallin muuttaminen Prosessit & organis. tehokkuus Uuden teknol. mahd. hyöd.& verkostoituminen Kasvu & liiketoiminnan laajentaminen Governance & sidosryhmäsuhteet Riskien hallinta * Kyseessä on pääosin yritysaineisto. SB 2010:n yleisen osan arvioijajoukossa on yritysedustajien lisäksi myös joidenkin muiden, julkisten ja puolijulkisten organisaatioiden edustajia (yhteensä noin 70 henkilöä/705, pl. kuntasektori, joissa arviointi toteutettiin vuonna 2010 omana rinnakkaiskyselynä). 38
39 Ristiriitaisia muutossuuntia str keskeisissä sisältöteemoissa_tärkeys vs kyvyt Kun yleispiirre suomalaisessa viimevuosien strategia-ajattelussa ja strategiamaisemassa on tietty vakaus (ja ehkä myös jonkinlainen alavire), niin siinä tapahtuneet varsin selkeät muutokset korostuvat. Ensimmäisenä silmään pistää muutamissa kärkiteemoissa tapahtuneet huomattavan suuret ja osin ristiriitaiset muutokset tärkeys on merkittävästi noussut, mutta arvio organisaatioiden kyvykkyydestä on samaan aikaan heikentynyt. Tällaisia suorastaan strategisen johtamisen ydinteemoja ovat olleet Asiakaslähtöisyys toiminnassa_ap Asiakastarpeiden syvällinen ymmärrys_at Johtajuus (leadership) Selväpiirteisintä tämä ristiriitainen muutos on ollut ensiksimainitun teeman osalta, jossa tärkeys on kasvanut lähes maksimiarvoonsa ja kyvykkyys on ollut samaan aikaan laskussa. Myös arvio asiakastarpeiden ymmärryksen ja johtajuuden tärkeydestä on ollut pääsuunnaltaan nouseva. Ajatuksia herättää erityisesti arvio johtajuuden kyvykkyyden johdonmukaisesta laskusta vuodesta toiseen. Onko niin, että toimintaympäristön ja johdettavien organisatioiden asettamat tarpeet ja johtajien kyvyt eivät kohtaa toisiaan!? 39
40 Ristiriitaiset kehityssuunnat ydinteemoissa Tärkeys tulevaisuuden prioriteetit Kyvyt (strategic capability) nykyinen valmius * Kaikista tässä jaksossa olevista kuvioista hahmottuva kehityskuva perustuu pääosin yritysedustajien arviointeihin 40
41 Uudistumisen ja muutoskyvyn (UM) teemojen tärkeys ja arvio organisaatioiden kyvyistä laskussa Uudistumiseen ja muutoskykyyn liittyvät teemat hallitsivat suomalaista strategiamaisemaa tarkasteluajanjakson kahtena ensimmäisenä vuonna. Kuitenkin muutossuunta on tällä osa-alueella ollut monien keskeisten teemojen osalta koko tarkasteluajanjakson ajan pääsuuntaisesti selvästi laskeva. Tällaisia teemoja ovat Johdon sitoutuminen_um Osaamisen liikkuvuus org:ssa_um Henkilöstön sitoutuminen_um Pitkäjänteisyys org:n kehittäm:ssä_um Nykyos. kehittäminen ja johtaminen_um Naisten johtajaosaamisen hyödyntäm._um Johdon sitoutumista lukuunottamatta myös arviot organisaatioiden kyvykkyydestä ovat laskeneet, osin hyvinkin selvästi. Johdon sitoutumisen osalta organisaatioiden kyvykkyys on arvioitu vuodesta 2008 lähtien lähes maksimiarvoonsa. Tältä osin kysymyksiä kuitenkin herättää näiden kehityssuuntien, tärkeys vs kyvyt, merkittävä erisuuntaisuus ja vielä niin, että tärkeys on ollut laskeva (vuotta 2010 lukuunottamatta). 41
42 ... jatkuu Tätä kehityskuvaa vasten (sekä tärkeyden että kykyjen osalta laskevat) arviot niin henkilöstön sitoutumisen kuin naisten johtajaosaamisen hyödyntämisen yllättävän vähäisestä merkityksestä organisaatioiden kehittämisessä herättää ajatuksia ja kysymyksen siitä, onko tämä se suunta, jolla strategiaa käytännössä suunnittelevat ja toteuttavat asiantuntijat uskovat organisaatioitamme parhaiten kehitettävän. Näin siitäkin syystä, että niin elinkeinoelämän kuin myös poliittisten johtajien juhlapuheiden perusteella yhteiskunnallisen tahtotilan voisi kuvitella olevan aivan päinvastaisen. 42
43 Uudistuminen ja muutoskyky_1 Tärkeys tulevaisuuden prioriteetit Kyvyt (strategic capability) nykyinen valmius 43
44 Uudistuminen ja muutoskyky_2 Tärkeys tulevaisuuden prioriteetit Kyvyt (strategic capability) nykyinen valmius 44
45 Str prosessin sidos käytännön johtamiseen sekä organisaation toimintaan ja ajattelumalliin tärkeää, mutta keinot ja kyvyt ovat hakusessa Siihen nähden, kuinka suureksi ongelmaksi strategian toteuttaminen yleisesti tiedetään, alavire ja ristiriitaisuus strategian toteutukseen liittyviä teemoja koskevissa arvioissa niin niiden tärkeyden kuin organisaatioiden kykyjenkin suhteen on yllättävää. Tätä taustaa vasten selvähkö noususuuntaus teemojen Strategian sitominen käytännön johtamiseen_ap ja Str kommunikointi & viestintä_ap tärkeydessä on huomionarvoinen. Oltaisiinko tähän asiaan nyt viimein heräämässä? Toisaalta kun samaan aikaan tällä strategisen johtamisen ydinalueella arvio organisaatioiden kyvyistä strategian sitomisessa käytännön johtamiseen alenee ja mataa jo aivan pohjamudissa sekä arviot henkilöstön osallistumisesta strategiseen suunnitteluun että strategian kommunikoinnista ja viestinnästä ovat erityisesti kykyjen osalta laskeneet, herää epäilys, että onko kyse tältä osin todellisesta strategisesta tahtotilasta vai toistaiseksi enemmänkin siitä kuuluisasta herrojen huaveesta. 45
46 Arvioita strategiaprosessista * Tärkeys tulevaisuuden prioriteetit Kyvyt (strategic capability) nykyinen valmius * Lisää tietoa strategiaprosessia ja johtamisjärjestelmää koskevista arvioista, ks. liite 4 46
SSJS Strategiabarometri 2008 - tulokset
SSJS Strategiabarometri 2008 - tulokset Ernst & Young Strategia 2008 -tapahtuma Helsinki 30.9.2008 Samuli Skurnik Jonna Junkkari Tomi Laamanen Sisältö Sivu Yhteenveto 3-7 SSJS Strategiabarometri 2008:n
LisätiedotSSJS Strategiabarometrin tietokanta referenssinä yritysten strategisessa johtamisessa?
SSJS Strategiabarometrin tietokanta referenssinä yritysten strategisessa johtamisessa? 16.4.2009 Samuli Skurnik partneri, KTT/VTL Amabile Consulting Oy SB 2008: strategian toteutuksen ongelmat arvioidaan
LisätiedotSSJS Strategiabarometri Samuli Skurnik, Amabile Consulting Oy Henry ry Henry Fellows Helsinki
SSJS Strategiabarometri 2008 Samuli Skurnik, Amabile Consulting Oy Henry ry Henry Fellows Helsinki 19.1.2009 Lähtökohtia Strategia-asiat ovat olleet aivan viime vuosiin asti vain harvojen tiedossa ja tietoa
LisätiedotTässä matkan varrella asiasta on myös alkanut tiivistyä yleisempi näkemys. Se on kirjattu SB 2009:n tulosraportin
1 26.10.2009 Boardnews-lehteen Globaali talouskriisi myllertää suomalaisen strategista johtamista SSJS Strategiabarometri (SB) -hanke käynnistettiin SSJS:n piirissä viitiisen vuotta sitten, vuonna 2005.
LisätiedotVetovoimainen Ylivieska 2021 hyvinvointia koko alueelle
Vetovoimainen Ylivieska 2021 hyvinvointia koko alueelle Vetovoimainen Ylivieska 2021 - hyvinvointia koko alueelle -kaupunkistrategia Ylivieskan kaupunkistrategia perustuu Ylivieskan asemaan alueensa kasvavana
LisätiedotHOITOTYÖN STRATEGIA 2015-2019. Työryhmä
ETELÄ-SAVON SAIRAANHOITOPIIRI HOITOTYÖN STRATEGIA 2015-2019 Työryhmä Eeva Häkkinen, Mikkelin seudun sosiaali- ja terveystoimi, Kangasniemen pty Senja Kuiri, Etelä-Savon sairaanhoitopiiri Aino Mäkitalo,
LisätiedotHenkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten
Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu tulevaisuuden toiminnan suuntaajana - teema-aamupäivä Juha Eskelinen, KTT Melkior Oy 23.9.2015 Viestit 2 Haasteina kiristynyt talous, teknologiamurros,
LisätiedotDream Team Hallituksen ja operatiivisen johdon kyvykkyys. MPS-Yhtiöt Vesa Schutskoff
Dream Team Hallituksen ja operatiivisen johdon kyvykkyys MPS-Yhtiöt Vesa Schutskoff Tunnemme ihmisen Tunnistamme johtajuuden Mittaamme ja analysoimme Luomme arvokasta kasvua jokaiselle Digitaalisuus on
LisätiedotKohderyhmä: Kasvun edellytykset omaavien, uusia kasvumahdollisuuksia kotimaasta tai kansainvälisesti etsivien pk-yritysten johto- ja avainhenkilöt.
Kasvuun johtaminen Kohderyhmä: Kasvun edellytykset omaavien, uusia kasvumahdollisuuksia kotimaasta tai kansainvälisesti etsivien pk-yritysten johto- ja avainhenkilöt. Koulutuksen tavoitteet: Saada kokonaisvaltainen
LisätiedotSTT Viestintäpalvelut Oy ProCom Viestinnän ammattilaiset ry. Viestinnän mittaamisen tila suomalaisissa organisaatioissa 2.2.2016
STT Viestintäpalvelut Oy ProCom Viestinnän ammattilaiset ry Viestinnän mittaamisen tila suomalaisissa organisaatioissa 2.2.2016 Johdanto STT Viestintäpalvelut Oy ja ProCom ry tutkivat viestinnän mittaamisen
LisätiedotElinvoimainen Ylivieska 2021
Elinvoimainen Ylivieska 2021 Elinvoimainen Ylivieska 2021- kaupunkistrategia Ylivieskan kaupunkistrategia perustuu Ylivieskan asemaan alueensa kasvavana keskuksena. Kaupunki edistää asukkaidensa hyvinvointia
LisätiedotHenkilöstön näkökulma johtamisjärjestelmän uudistukseen
Henkilöstön näkökulma johtamisjärjestelmän uudistukseen Valtuustoseminaari 13.6.2019 Nina Gros Henkilöstöjohtaja Esityksen sisältö Aineistot 1. Henkilöstökokemus 2. Lähiesimiestyön tila 3. Johdon näkemys
LisätiedotLIIKETOIMINNAN KUNTOTESTI
LIIKETOIMINNAN KUNTOTESTI Suomen Liiketoimintapalvelu Oy on kehittänyt kyselyn nimeltä Liiketoiminnan kuntotesti. Kuntotestikyselyyn on vastannut lukuisia yrityksiä (N=45) syksyn 2017 aikana. Tämä raportti
LisätiedotTulevaisuuden kunta ja johtamisen vaatimukset -paneeli
Tulevaisuuden kunta ja johtamisen vaatimukset -paneeli 12.9.2018 7.9.2018 Page 1 Johtajuus on suurennuslasin alla Maailma muuttuu, kunnat organisaatioina ja systeemeinä muuttuvat, johtamisen konteksti
LisätiedotJHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa
JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa Versio: Luonnos palautekierrosta varten Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi
LisätiedotKasvuun johtaminen -koulutus
Kasvuun johtaminen -koulutus Kohderyhmä: Kasvun edellytykset omaavien, uusia kasvumahdollisuuksia kotimaasta tai kansainvälisesti etsivien pk-yritysten johto- ja avainhenkilöt Pohjois-Pohjanmaan ja Kainuun
LisätiedotMarket Expander & QUUM analyysi
Market Expander & QUUM analyysi KANSAINVÄLISTYMISEN KEHITYSTASOT Integroitua kansainvälistä liiketoimintaa Resurssien sitoutuminen, tuotteen sopeuttaminen, kulut, KV liiketoiminnan osaaminen Systemaattista
LisätiedotProaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013
Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Kompleksisuus ja dynaamisuus Kuntien kuten muidenkin organisaatioiden nähdään toimivan
Lisätiedot1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen
Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Liikenneväyliä ja yleisiä alueita koskeva mittariprojekti Päijät-Hämeen kunnissa PÄIJÄT-HÄMEEN LIITTO PAKETTI Kuntien palvelurakenteiden kehittämisprojekti
LisätiedotTekes riskirahoittajana -
Tekes riskirahoittajana - rahoitusmahdollisuudet Oulu 26.2.2010 Tekes mukana kehittämässä TUTKIMUKSELLISESSA OSIOSSA T&K:SSA TUOTTEIS- TUKSESSA PALVELUJEN KEHITÄMISESSÄ LIIKETOIMINNAN KEHITTÄMISESSÄ Lähtökohtana
LisätiedotStrateginen johtaminen tässä ajassa. Henry-foorumi KTT Mikko Luoma, JTO 9.11.2010
Strateginen johtaminen tässä ajassa Henry-foorumi KTT Mikko Luoma, JTO 9.11.2010 Strateginen johtaminen organisaation ohjaavana voimana Vakiintuneen johtamisajattelun ja -tutkimuksen mukaan strategia muodostaa
LisätiedotOsaamisen johtaminen NCC:ssä Henkilöstöjohtaja Kristiina Kero. NCC Rakennus Oy Kristiina Kero
Osaamisen johtaminen NCC:ssä Henkilöstöjohtaja 28.1.2011 1 NCC-konserni Kotimarkkina-aluetta ovat Pohjoismaat. Toimintaa on myös Saksassa, Baltiassa ja Pietarissa. NCC-konserni Liikevaihto 4,9 Mrd Henkilöstö
LisätiedotLiiketoiminta, logistiikka ja tutkimustarpeet
VTT Älykkään liikenteen ja logistiikan seminaari Espoo 2.11.2010 Vuorineuvos, taloustiet. tri Kari Neilimo Liiketoiminta, logistiikka ja tutkimustarpeet Muuttuva elinkeinojen rakenne; kasvava ja monimuotoistuva
LisätiedotMarkkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa. StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén
Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén Markkinoinnin tila -kyselytutkimus Tavoitteena laaja yleiskuva suomalaisen markkinoinnin tilasta ja kehityksestä
LisätiedotHanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15
Ammatillisen peruskoulutuksen valtionavustushankkeiden aloitustilaisuus Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Opetusneuvos Leena.Koski@oph.fi www.oph.fi Hankkeen vaikuttavuuden
LisätiedotMPS Executive Search Johtajuustutkimus. Marraskuu 2010
MPS Executive Search Johtajuustutkimus Marraskuu 2010 Tutkimuksen toteuttaminen Tutkimuksen toteutti tutkimusyhtiö AddValue Internetkyselynä 1....2010. Tutkimuksen kohderyhmänä oli suomalaista yritysjohtoa
LisätiedotKUMPI OHJAA, STRATEGIA VAI BUDJETTI?
KUMPI OHJAA, STRATEGIA VAI BUDJETTI? Aalto University Executive Education Teemu Malmi Professori, AUSB WORKSHOP Alustus: Budjetti ohjaa, kaikki hyvin? Keskustelu pöydissä Yhteenveto Alustus: Miten varmistan,
LisätiedotTyöhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä?
Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä? XXI Pohjois-Suomen työmarkkinaseminaari 22.1.2016 Tutkimusjohtaja, dos. Mikko Luoma Vaasan yliopisto Ajan henki Pitkä taantuma koettelee yksityistä ja
LisätiedotTuotanto- ja palveluverkostot. 8.2.2013 Teknologiateollisuus ry
Tuotanto- ja palveluverkostot 8.2.2013 Teknologiateollisuus ry Esityksen sisältö Tuotanto- ja palveluverkostot Toimialan yritykset Yhteistyöllä saavutettavat edut 2 Tuotanto- ja palveluverkostot Kansainvälinen
LisätiedotJOHTAMISEN ARKKITEHTUURI
JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI Mitä tietojohtamisessa johdetaan? Palaveri HAUS:ssa, Leena Kononen 21.3.2014 Johtamisen arkkitehtuuri on johtamisen kokonaisuus On taitoa ymmärtää yhteyksiä ja yhteentoimivuutta
LisätiedotTulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta
Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Suomalaista sotea rakentamassa Lapin sairaanhoitopiiri Rovaniemi KTT, dos. Mikko Luoma 19.5.2016 Kuka? Mikko
LisätiedotENNAKOIVAA JA VAIKUTTAVAA ARVIOINTIA 2020 KANSALLISEN KOULUTUKSEN ARVIOINTIKESKUKSEN STRATEGIA
ENNAKOIVAA JA VAIKUTTAVAA ARVIOINTIA 2020 KANSALLISEN KOULUTUKSEN ARVIOINTIKESKUKSEN STRATEGIA 02 04 05 06 08 09 12 Visio, tehtävä ja toiminta-ajatus Palvelulupaukset Strategiset tavoitteet Karvin tuloskortti
LisätiedotKESKO OSTAA SUOMEN LÄHIKAUPAN. 18.11.2015 Pääjohtaja Mikko Helander
KESKO OSTAA SUOMEN LÄHIKAUPAN 18.11.2015 Pääjohtaja Mikko Helander KESKO OSTAA SUOMEN LÄHIKAUPAN Velaton kauppahinta noin 60 milj. euroa Suomen Lähikaupalla on 643 Siwaa ja Valintataloa Liikevaihto 2014
LisätiedotHallitus takaa yrityksesi tulevaisuuden
Hallitus takaa yrityksesi tulevaisuuden Miten rakentaa lisäarvoa tuottava hallitus Eero Ottila HHJ,partner 28.9.2012 Teemat joita esityksessä pohditaan Miksi lisäarvohallitus Mitä lisäarvoa hallitus tuo
LisätiedotAKL 4.4.2014. Tiedolla johtaminen. Kenneth Ekström- Faros Group 050-5700605
AKL 4.4.2014 Tiedolla johtaminen Kenneth Ekström- Faros Group 050-5700605 Hieman taustaa Itsestäni : Kenneth Ekström 050-5700605 Usean vuodan kokemus autoalasta Eri tehtäviä vähittäiskaupassa Eri organisaatioissa
LisätiedotEnnakoiva strategia. Tulevaisuus- näkymät. Suunniteltu tulevaisuus. Nykytila. Mennyt
ENNAKOIVA STRATEGIA Ennakoiva strategia Mennyt Nykytila Suunniteltu tulevaisuus Tulevaisuus- näkymät Strategialinjaukset Ennakoiva strategia Suunniteltu tulevaisuus Palvelut Henkilöstö Yleiset ja toimialakohtaiset
LisätiedotToimivan laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa kehittämistä tukevan järjestelmän kriteerit ja arviointi
Ajankohtaista laadunhallinnasta Toimivan laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa kehittämistä tukevan järjestelmän kriteerit ja arviointi Johtaja Mika Tammilehto Lähtökohtia Koulutuksen ja tutkimuksen kehittämissuunnitelma
LisätiedotKasvuun johtaminen. Koulutuksen tavoitteet:
Kasvuun johtaminen Kohderyhmä: Johto- ja avainhenkilöt Satakunnan alueen Pk-yrityksissä, jotka haluavat kasvaa suunnitelmallisesti ja joilla on edellytykset kasvuun. Kohderyhmän yritykset etsivät uusia
LisätiedotStr at Mar k : Str at e g i n e n
Henrikki Tikkanen Antti Vassinen Str at Mar k : Str at e g i n e n m a r k k i n o i n t i o s a a m i n e n TALENTUM HELSINKI 2009 Copyright Talentum Media Oy ja tekijät Kustantaja: Talentum Media Oy
LisätiedotKURKISTUS ÄLYKKÄÄN MARKKINOINNIN MAAILMAAN. Kuinka tiedolla johdettu markkinointi nähdään Suomessa?
1 KURKISTUS ÄLYKKÄÄN MARKKINOINNIN MAAILMAAN Kuinka tiedolla johdettu markkinointi nähdään Suomessa? Aiemman tutkimuksemme* mukaan markkinoinnin johtaminen tiedolla parantaa markkinoinnin tuottoastetta
LisätiedotAmmatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee
Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee Laatuverkoston tapaaminen 31.10.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Laatutyöryhmä työskentelee Ehdotus koulutuksen järjestäjien laadunhallintajärjestelmien
LisätiedotAALTO PK-JOKO 79. Uuden sukupolven johtamisvalmennus
AALTO PK-JOKO 79 Uuden sukupolven johtamisvalmennus Kenelle PK-JOKO soveltuu? Pienten ja keskisuurten yritysten toimitusjohtajille nykyisille ja tuleville avainhenkilöille tulosyksiköiden johdolle Joilla
LisätiedotWebinaari 3.3.2010. Tervetuloa päivän seminaariin: Taantumasta uudelle kasvu-uralle Esiintyjä: Matti Lainema, Denali Oy Seminaari alkaa kello 13.
Webinaari 3.3.2010 Tervetuloa päivän seminaariin: Taantumasta uudelle kasvu-uralle Esiintyjä: Matti Lainema, Denali Oy Seminaari alkaa kello 13.30 Taantuma on toisille uhka, toisille mahdollisuus Paras
LisätiedotKaleva Median digipolku ja -opit
Kaleva Median digipolku ja -opit - Paikallisuuden puolesta vuodesta 1899 1.11.2018 / Tommi Silfverhuth Taustaa 2 3 Koodaamisesta myyntiin ja konseptoinnista johtamiseen Kokemusta eri toimialoilta Innoissaan
LisätiedotPK-hallitusbarometri 2015. Kysely PK-yritysten hallitustyöskentelystä ja hallinnoinnin kehittämisestä
PK-hallitusbarometri 2015 Kysely PK-yritysten hallitustyöskentelystä ja hallinnoinnin kehittämisestä PK-hallitusbarometri Kauppakamarien PK-hallitusbarometri on valtakunnallinen kyselytutkimus, johon vastasi
LisätiedotLiiketoimintasuunnitelma vuosille
Liiketoimintasuunnitelma vuosille Yrityskonsultointi JonesCon 2 TAUSTATIEDOT Laatija: Yrityksen nimi: Yrityksen toimiala: Perustajat: Suunnitelman aikaväli: Salassapito: Viimeisimmän version paikka ja
LisätiedotFastLane-koulutusohjelma
FastLane-koulutusohjelma Parasta eurooppalaista liiketoiminnan osaamista kasvu-, kansainvälistymis- ja uudistumishakuisten pk-yritysten johtoryhmille Kun koko johtoryhmä osallistuu, varmistetaan yhteinen
LisätiedotStrateginen johtaminen edellyttää henkilöstöjohtamisen
Strateginen johtaminen edellyttää henkilöstöjohtamisen mittaamista Uudista ja Uudistu Vaihtuva johtajuus 2011 Vahingossa Hyvä? Taru From 28.9.2011 HR4 Solutions Oy 2011 HR4 Solutions Oy - 28.9.2011 ESITYKSEN
LisätiedotViestinnän ammattilainen: strategian toteuttaja? Saku Mantere, Professori (mvs) Hanken
Viestinnän ammattilainen: strategian toteuttaja? Saku Mantere, Professori (mvs) Hanken Kysymys! Onko yrityksen viestintäfunktion keskeisin rooli yrityksen strategian toteuttamisen tukeminen? Kaksi käsitystä
LisätiedotLiiketoiminnan pelikenttiä on erilaisia,
YRITYKSEN Srateal Oy, Niilo Kurikka niilo.kurikka@strateal.com PELIKENTTÄ, TILANNE, TAVOITTEET JA KEHITTÄMINEN PELIKENTTÄ: Yritysten menestyminen on haasteellisempaa kansainvälistymisen ja entistä nopeampien
LisätiedotKohti kokonaisvaltaista tietojohtamista Kokonaisarkkitehtuuri johtamisen tukena. 7.6.2013 Leena Kononen
Kohti kokonaisvaltaista tietojohtamista Kokonaisarkkitehtuuri johtamisen tukena 7.6.2013 Leena Kononen 1 Johtaminen tiedon ekosysteemissä Tiedon ekosysteemi johtuu tiedon jatkuvasta kierrosta ja uusiutumisesta
LisätiedotMuutokset henkilökunnan määrässä yrityksen perustamisesta alkaen. 10 % 15 % kasvanut vähintään viidellä henkilöllä 9 % kasvanut 3-4 henkilöllä 44 % 22 % kasvanut 1-2 henkilöllä pysynyt ennallaan vähentynyt
LisätiedotYksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet
Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet Ennakointiselvityshanke 2 Tilaajan Uudenmaan ELY-keskus Kohteena yksityisen sosiaali- ja terveyspalvelualan organisaatioiden 2010-luvun
LisätiedotOmistajuuden ja johtamisen yhteys
Omistajuuden ja johtamisen yhteys Mikko Haapanen Hallituksen pj, Boardman Oy Suunta 2011 seminaari 3.11.2011. Kymenlaakson kauppakamari, RUK Hamina Omistajien asialla - johdon tukena BOARDMAN- PARTNERIT
LisätiedotPUISTA BISNESTÄ 2010 Veijo Honkamäki Johtamistaidon Opisto JTO
Osaamisen lisäämisellä tukea kansainvälistymiseen PUISTA BISNESTÄ 2010 Veijo Honkamäki Johtamistaidon Opisto JTO Johtamistaidon Opisto JTO Elinkeinoelämän arvostetuin ja tunnetuin johtamiskouluttaja ja
LisätiedotPro gradu -tutkielmien arvostelu maantieteessä
Pro gradu -tutkielmien arvostelu maantieteessä Tutkielman arvostelussa on käytössä viisiportainen asteikko (1-5): o Ykkönen (1) merkitsee, että työ on hyväksyttävissä, mutta siinä on huomattavia puutteita.
LisätiedotHenkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010
Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010 Organisaatioiden haasteita Työelämän laadun rakentuminen Työhyvinvointi, tuottavuus ja
LisätiedotICT:n johtamisella tuloksia
Tuottava IT ICT:n johtamisella tuloksia Data: Tietohallintojen johtaminen Suomessa 2012 Tietääkö liiketoimintajohto mitä IT tekee? Ei osaa sanoa tietääkö Ei tiedä Osittain Tietää 0 % 10 % 20 % 30 % 40
LisätiedotKorkeakoulun johtaminen ja kokonaisarkkitehtuuri. Päivi Karttunen, TtT Vararehtori TAMK
Korkeakoulun johtaminen ja kokonaisarkkitehtuuri Päivi Karttunen, TtT Vararehtori TAMK Mm. Kansainvälisesti korkeatasoisia ja omille vahvuusalueille profiloituneita korkeakouluja Entistä tuloksellisempaa
LisätiedotStrategiatyön malleja
: Tammikuu 2009 Strategiatyön malleja Strategiasta ja sen laatimiseen ja toimeenpanoon liittyvistä vaiheista ja osa-alueista on useita koulukuntia. Tässä artikkelissa esitellään lyhyesti eräitä suomalaisten
LisätiedotFiSERN 1. Tutkija Harri Kostilainen, Diak Vanhempi tutkija Jari Karjalainen, Aalto yliopiston kauppakorkeakoulu, PYK
Näkökulmia sosiaalisten yritysten kilpailuedusta alustavia tuloksia FiSERN 1. Tutkija Harri Kostilainen, Diak Vanhempi tutkija Jari Karjalainen, Aalto yliopiston kauppakorkeakoulu, PYK Lähtökohdat Miten
LisätiedotAVIen ja ELY-keskusten yhteisen strategiaasiakirjan 2016-2019 valmistelutilanne
AVIen ja ELY-keskusten yhteisen strategiaasiakirjan 2016-2019 valmistelutilanne Havaintoja hallitusohjelmasta, strategiakehikosta ja alueiden kehittämisen painopisteistä TEM/Marja-Riitta Pihlman Hallitusohjelman
LisätiedotViestinnän ja johtamisen yhteispeli. TAMK, Teiskontie 33, Tampere klo Tuottavuus ja viestintä
Viestinnän ja johtamisen yhteispeli TAMK, Teiskontie 33, Tampere 31.05.3007 klo 12.00 Tuottavuus ja viestintä Teknologiayhteiskunnan haaste Tehokkuuden tavoittelu on aina ohjannut kehitystämme. Ihmisen
LisätiedotORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN
LEAD13 3.9. 2013 Helsinki ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN Prof. Aino Kianto Lappeenrannan teknillinen yliopisto aino.kianto@lut.fi Sisältö Organisaation uudistumiskyky Uudistumiskyvyn avaintekijät
LisätiedotBrand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla. Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille
Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille Maine tulee nostaa hallituksen ja johdon agendalle Hallituksen ja johdon tärkein tehtävä on yrityksen
LisätiedotDigitalisaation vaikutukset ja mahdollisuudet energia-alan palveluille. Juho Seppälä Digia Oyj
Digitalisaation vaikutukset ja mahdollisuudet energia-alan palveluille Juho Seppälä Digia Oyj 19.5.2017 AGENDA Digitalisaation vaikutukset ja mahdollisuudet energia-alan palveluille 1. Digia pähkinänkuoressa
LisätiedotServe Palveluliiketoiminnan edelläkävijöille
Serve Palveluliiketoiminnan edelläkävijöille Serve Tekesin ohjelma 2006 2013 Serve luotsaa suomalaista palveluosaamista kansainvälisessä kärjessä Palveluliiketoiminnan kehittäminen vahvistaa yritysten
LisätiedotParasta eurooppalaista liiketoiminnan osaamista pk-yritysten tarpeisiin FAST LANE PROGRAM PK-KOULUTUSOHJELMA 2.
Parasta eurooppalaista liiketoiminnan osaamista pk-yritysten tarpeisiin FAST LANE PROGRAM PK-KOULUTUSOHJELMA 2. Strategia ja johtaminen kilpailijoita paremmaksi Pk-koulutusohjelma vastaa Teknologiateollisuuden
LisätiedotLIIKETOIMINTASUUNNITELMA
LIIKETOIMINTASUUNNITELMA PROFESSORI MARKKU VIRTANEN HELSINGIN MARKKU KAUPPAKORKEAKOULU VIRTANEN elearning Community Ltd PIENYRITYSKESKUS elearning Community Ltd HELSINGIN KAUPPAKORKEAKOULU PIENYRITYSKESKUS
LisätiedotFastLane-koulutusohjelma
FastLane-koulutusohjelma Parasta eurooppalaista liiketoiminnan osaamista kasvu-, kansainvälistymis- ja uudistumishakuisten pk-yritysten johtoryhmille Kun koko johtoryhmä osallistuu, varmistetaan yhteinen
LisätiedotKehittämisen omistajuus
Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön
LisätiedotTulevaisuus on hybrideissä
Tulevaisuus on hybrideissä HENRY-seminaari 25.9.2003 Liiketoimintaverkostot ja verkostojohtaminen Kesko Oyj, Strateginen kehitys Lasse Mitronen Sivu 1 Liiketoimintaverkostot ja verkostojohtaminen, HENRY-seminaari
LisätiedotOpetuksen ja TKI:n johtaminen ammattikorkeakouluissa
Opetuksen ja TKI:n johtaminen ammattikorkeakouluissa Ammattikorkeakoulujen ja ammatillisen koulutuksen tutkimuspäivät 9.10.11.2011 Laurea Vuokko Kohtamäki, Tampereen yliopisto/ Higher Education Group Lähtökohtia
LisätiedotStrateginen ketteryys
Strateginen ketteryys Strategisen ketteryyden ja herkkyyden rakentaminen organisaatioon ForeC Advisors Asko Horttanainen 1.9.2012 STRATEGINEN KETTERYYS STRATEGINEN KETTERYYS tarkoittaa kykyä tehdä tosiaikaisia
LisätiedotAlihankintaverkostojen laatu ja osaaminen hankinnan suhteen
Alihankintaverkostojen laatu ja osaaminen hankinnan suhteen Alihankinta 2010 21.9.2010 Pia Kauma Laatukeskus Excellence Finland Yhdistyksen tarkoitus Laatuyhdistyksen tarkoitus on edistää laatujohtamista
LisätiedotArvioinnin tuloksia toimintakulttuurin muuttumisesta. Anna Saloranta, tutkija Johtamiskorkeakoulu Tampereen yliopisto
Arvioinnin tuloksia toimintakulttuurin muuttumisesta Anna Saloranta, tutkija Johtamiskorkeakoulu Tampereen yliopisto Asiakkaat 4,556277056 Asiakkaat Kierros 1 Kierros 2 3. kierros 3,830897704 3,722135008
LisätiedotHANKINTATOIMEN NYKYTILA JA TULEVAISUUDEN HAASTEET
HANKINTATOIMEN NYKYTILA JA TULEVAISUUDEN HAASTEET TAVOITTEET - Hankintatoimen kansallisen tilan selvitys - Osaamiskartoitus Tutkimuksen sisältö ja tiedon hankinta - Kohderyhmä: suuret suomalaiset yritykset
LisätiedotIisalmen kaupunkistrategia 2030 Luonnos 1. Strategiaseminaari
Iisalmen kaupunkistrategia 2030 Luonnos 1 Strategiaseminaari 27.6.2017 Visio 2030 Suomen houkuttelevin seutukaupunki Strategiset ohjelmat Vetovoima ja kasvu Osaaminen ja hyvinvointi Toimiva kaupunkiympäristö
LisätiedotViestinnän rooli muutoksen onnistumiselle
TEHYN JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN PÄIVÄT 11. 12.5.2017 Viestinnän rooli muutoksen onnistumiselle Taisto Hakala Viestintäpäällikkö DI, palomestari, EMBA, MQ Sisältö Viestintä & tulevaisuus Viestintä & muutos
LisätiedotKAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) merkityt kohdat ovat pakollisia.
KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) merkityt kohdat ovat pakollisia. OSALLISTUJATIEDOT Kilpailutyön nimi* Mainostoimisto* Mainostava yritys / yhteisö* Mediatoimisto* Muut KILPAILULUOKKA* Vuoden paras lanseeraus
LisätiedotGreen Growth - Tie kestävään talouteen
Green Growth - Tie kestävään talouteen 2011-2015 Ohjelman päällikkö Tuomo Suortti 7.6.2011, HTC Ruoholahti Ohjelman kesto: 2011 2015 Ohjelman laajuus: 79 miljoonaa euroa Lisätietoja: www.tekes.fi/ohjelmat/kestavatalous
LisätiedotPieksämäen kaupungin Strategia 2020
Liitenro1 Kh250 Kv79 Pieksämäen kaupungin Strategia 2020 2 Pieksämäen kaupungin strategia 2020 Johdanto Pieksämäen strategia vuoteen 2020 on kaupungin toiminnan punainen lanka. Strategia on työväline,
LisätiedotSKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab
SKI-kyvykkyysanalyysi Kyvykäs Oy Ab Sisällysluettelo STRATEGISEN KYVYKKYYDEN INDEKSI... STRATEGISET TAVOITTEET JA PÄÄAKSELIEN STRATEGISET PAINOARVOT... 5 PÄÄAKSELIT... 6 1. HENKILÖSTÖKYVYKKYYS... 7 1.1
LisätiedotYRITYSJOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTO TUTKINNON PERUSTEET (LUONNOS)
YRITYSJOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTO TUTKINNON PERUSTEET (LUONNOS) S I S Ä L T Ö I Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinnon osat ja muodostuminen ---------------------------------------- 3 II Yritysjohtamisen
LisätiedotUusi strategia tarvitsee uudistetun johtamisjärjestelmän
Uusi strategia tarvitsee uudistetun johtamisjärjestelmän Talent Vectia johtamisjärjestelmäselvitys 13.06.2013 Arto Smolander & Sonja Tanskanen Yritysten näkemys johtamisjärjestelmänsä toimivuudesta Talent
LisätiedotARVOTIETO Oy. Asiakasdatasta lisäarvoa. Marko J. Kivelä www.arvotieto.fi
ARVOTIETO Oy Asiakasdatasta lisäarvoa Marko J. Kivelä www.arvotieto.fi Strategiatyön ja Informaatiotyön inspiroiva symbioosi. Miksi Business Intelligence strategia ja mitä se sisältää? BUSINESS INTELLIGENCE
LisätiedotTyö- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi
Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Alustavia tuloksia HYVÄ hankkeen arvioinnista HYVÄ- hankkeen neuvottelukunta 18.2.2011, Toni Riipinen Arviointityön luonteesta Arviointityön
LisätiedotMetsäalan strateginen ohjelma MSO
Metsäalan strateginen ohjelma MSO Metsäalan strategisen ohjelman tavoitteet: MSO:n tavoitteena on: ennakoida ja seurata metsäalan rakennemuutosta, koordinoida metsäteollisuuden ja metsäsektorin toimintaedellytystyöryhmän
LisätiedotTietoturvan johtaminen suomalaisen liikkeenjohdon näkökulmasta
Tietoturvan johtaminen suomalaisen liikkeenjohdon näkökulmasta Suomalaisen tietoturvayhtiö Silverskin Information Securityn tilaamassa tutkimuksessa kysyttiin sadan yritysjohtajan näkemyksiä tietoturvan
LisätiedotAsumisen tulevaisuus Tekesin näkökulma ja kehitysprojektien rahoitusperiaatteita
Asumisen tulevaisuus Tekesin näkökulma ja kehitysprojektien rahoitusperiaatteita 19.1.2010 Johanna Kosonen-Karvo Tekes Miltä näyttää asuminen tulevaisuudessa? Käyttäjälähtöisyys ohjaa kaikkea tekemistä
LisätiedotFARAX johtamisstrategian räätälöinti
FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin
LisätiedotPK hallitusbarometri VII 2015. Pirkanmaa Tampereen kauppakamarialue
PK hallitusbarometri VII 205 Pirkanmaa alue Alue Kaikki vastaajat (N=280) N 200 80 60 40 20 00 80 60 40 20 0 7 55 3 33 40 72 78 59 29 35 50 09 77 22 4 9 78 82 Asema organisaatiossa 60 50 40 30 20 0 0 53
LisätiedotInfra-alan kehityskohteita 2011
Infraalan kehityskohteita 2011 Hinta vallitseva valintaperuste Yritysten heikko kannattavuus Panostukset tutkimukseen ja kehitykseen ovat vähäisiä, innovaatioita vähän Alan tapa, kulttuuri Toimijakenttä
LisätiedotOsaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla
Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Käsitteellisesti osaamisen johtaminen määritellään organisaation strategiaan perustuvaksi osaamisen kehittämiseksi, joka
LisätiedotYlä-Savon elinkeinofoorumi Hallitustyöskentely pk-yrityksen. Jukka Lassila 16.1.2012
Ylä-Savon elinkeinofoorumi Hallitustyöskentely pk-yrityksen menestystekijänä Jukka Lassila 16.1.2012 Hallitustyöskentely pk-yrityksen menestystekijänä Hallitustyön merkitys yrityksen alkuvaiheessa ja kasvuvaiheessa
LisätiedotStratox Oy 12.9.2007 Heikki Nummelin
Stratox Oy 12.9.2007 Heikki Nummelin www.stratox.fi Aarrekartta on erinomainen työkalu kun haluat suunnitella omaa elämääsi ja tavoitteitasi. Tässä ohjeessa monivuotinen kumppanini Markku Jokila on kuvannut
LisätiedotTyövaliokunnan kannanotot. Työvaliokunnan kokous
Työvaliokunnan kannanotot Työvaliokunnan kokous 13.3.2019 TYÖVALIOKUNTA KOROSTAA YHTEISTYÖTÄ Kuntien ja Hyvinvointikuntayhtymän keskeisimpänä tavoitetilana tulee olla yhteisen tilannekuvan, toimintaperiaatteiden
LisätiedotHenkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta
Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta Strateginen työhyvinvointijohtaminen kunta-alalla Pauli Forma Henkilöstöjohtamisen seminaari 9.4.2013 Perustuu Kevan julkaisuun 1/2013 (Pauli Forma,
LisätiedotToimiva työyhteisö DEMO
Toimiva työyhteisö DEMO 7.9.6 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Toimiva työyhteisö DEMO Sivu / 8 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ Toimiva työyhteisö raportti muodostuu kahdesta osa alueesta:
LisätiedotVAIKUTTAAKO ARVIOINTI?
VAIKUTTAAKO ARVIOINTI? Arvioinnin vaikutukset/vaikuttavuus Arviointi ja sen arviointi: Mistä on kyse? Kansallinen arviointi ja sen tulosten hyödyntäminen Johtamiskulttuuri ja päätöksenteko Organisaation
Lisätiedot