Potilasturvallisuuden johtaminen - mitä siitä on tähän mennessä opittu?

Transkriptio

1 1 Potilasturvallisuuden johtaminen - mitä siitä on tähän mennessä opittu? Elina Pietikäinen, Teemu Reiman & Jouko Heikkilä VTT Espoossa Kohti kokonaisvaltaista ja kilpailukykyistä potilasturvallisuuden johtamista Potilasturvallisuus laatu- ja kilpailuvaltiksi projektin väliseminaari

2 2 Potilasturvallisuuden systemaattinen johtaminen ja kehittäminen Suomessa systemaattinen potilasturvallisuustyö on Suomessa käynnistynyt paikallisesti ja hajaantuneesti valtakunnallisella tasolla asiaan on tartuttu hitaasti, mutta etenkin viimeisen vuoden aikana on saatu myös kaivattuja yhteisiä linjauksia potilasturvallisuutta on vähitellen alettu tarkastella johtamisasiana potilasturvallisuuden kehittämisessä on katsottu ulkomaiden suuntaan ja etsitty ratkaisuja sieltä miten toimivia ulkomaiset potilasturvallisuuden edistämispanostukset ovat olleet? Onko potilasturvallisuus parantunut? keskeinen haaste potilasturvallisuuden tutkimuksessa ja kehittämisessä kansainvälisesti: teorian kehittäminen ja hyödyntäminen on ollut vähäistä voitaisiinko Suomesta viedä osaamista myös ulospäin tällä alueella? olisiko tämä myös moraalinen velvollisuutemme?

3 3 Potilasturvallisuus laatu- ja kilpailuvaltiksi (POTILASTURVA) TUTKIMUS- JA KEHITYSPROJEKTI, Tavoitteet 1) luoda Vaasan sairaanhoitopiirissä asiakastarpeista lähtevä potilasturvallisuuden johtamismalli 2) kehittää potilasturvallisuuden työkaluja 3) edistää suomalaisten terveydenhuolto-organisaatioiden potilasturvallisuuden johtamisen hyvien käytäntöjen leviämistä ja 4) edistää potilasturvallisuuden johtamiseen liittyvien liiketoimintaperusteisten palveluiden syntymistä. KUMPPANIT: Espoon sosiaali- ja terveystoimi, Mehiläinen, Kårkulla Samkommun, Sotilaslääketieteen keskus, THL

4 4 Potilasturva-projektin tehtäväkokonaisuudet TYÖPAKETTI 1: Pohjatutkimus ja johtamismallin rakentaminen 1. Asiakastarpeiden ja hoitokokemusten kartoitus 2. Potilas- ja työturvallisuuden keskinäisten yhteyksien tarkastelu 3. Potilasturvallisuuden johtamismallin rakentaminen TYÖPAKETTI 2: Konseptointi ja soveltaminen 1. Potilasturvallisuussuunnitelman arviointi, kehittäminen sekä implementoinnin tukeminen 2. Turvallisuuskulttuurin arviointimenettelyn kehittäminen 3. Vaaratapahtumien raportointimenettelyn hyödyntämisen kehittäminen 4. Esimiestason kokonaisvaltaisen turvallisuusjohtamisen vahvistaminen ja tukeminen TYÖPAKETTI 3: Palveluiden kehittäminen ja tuotteistus 1. Potilasturvallisuussuunnittelun sähköisen apuvälineen kehittäminen (Awanic) 2. Organisaatioiden välistä oppimista tehostavan sähköisen apuvälineen kehittäminen (Awanic) 3. Potilasturvallisuuden verkkooppimisympäristön rakentaminen (Huperman) 4. Konsultointi- ja koulutuspalvelun suunnittelu ja tuotteistus (NHG Audit) 5. Kansallisen potilasturvallisuussertifioinnin kehittäminen (NHG Audit) 6. Potilasasiakirjoihin perustuvan haittatapahtumien analyysimenettelyn kehittäminen (Huperman)

5 5 VTT:n lähestymistapa Turvallisuustutkimus + organisaatiotutkimus Taustaoletuksemme: turvallisuuden johtaminen on organisaation johtamista turvallisuuteen Tulevaisuuteen luotaava, uutta kehittävä tutkimus Luodaan tulevaisuuskuvia, jotka ohjaavat toimintaa

6 6 Kirjallisuus Työpajat, kokoukset ja niihin liittyvät tehtävät 1) Millaisia organisaatioita sosiaali- ja terveydenhuolto organisaatiot ovat? 2) Mitä haasteita ja mahdollisuuksia tämä asettaa johtamiselle? 3) Miten tällaisten organisaatioiden potilasturvallisuutta voidaan johtaa? Vaasan sairaanhoitopiirin potilasturvallisuuden johtamisen käytäntöjen arviointi ja tutkimusavusteinen kehittäminen Kysely potilasjärjestöille Johtajien ja potilasturvallisuusvastaavien haastattelut Asiantuntijayhteistyö

7 7 Terveydenhuoltojärjestelmät ovat verkostojen verkostoja tai systeemien systeemejä. (Rouse, 2000). ORGANISAATIO Potilasturvallisuus (kuten myös toiminnan tehokkuus ja henkilöstön hyvinvointi!) syntyvät organisaatiossa toimivien asiantuntijoiden, ryhmien ja teknologian sekä potilaiden sekä heidän läheistensä vuorovaikutuksessa

8 8 Yksittäiset asiantuntijat kuuluvat organisaationsa lisäksi myös muihin systeemeihin tai instituutioihin (esim. erityisala tai ammattikunta) jotka ohjaavat heidän toimintaansa ja vaikuttavat siten organisaation turvallisuuteen. Institutionaaliset normit ja vaatimukset ORGANISAATIO Institutionaaliset normit ja vaatimukset Organisaatioiden toiminta muuttuu jatkuvasti organisaation sisältä ja ulkopuolelta tulevien vaatimusten ja tarpeiden vaikutuksesta

9 9 Tutkimuksen piirissä vallitsee yhä laajempi yksimielisyys siitä että sosiaali- ja terveydenhuoltojärjestelmää tulisi tarkastella monimutkaisena adaptiivisena järjestelmänä Complex Adaptive System (CAS) Sosiaali- ja terveydenhuolto-organisaatiot ovat siis Itseorganisoituvia Epälineaarisia Jatkuvasti muuttuvia Historiariippuvaisia, hallintakeinoilla voi olla erilaiset vaikutukset pitkällä ja lyhyellä aikavälillä Tiiviskytkentäisiä Odotustenvastaisia Palauteohjautuvia Muutostavastustavia WHO (2009)

10 10 Toiminnan verkostomaisen luonteen ja kompleksisuuden vuoksi yksittäiset asiantuntijat joutuvat työssään toimimaan jatkuvasti erilaisten vaatimusten ja tarpeiden ristipaineessa, tasapainoilemaan ja tekemään kompromisseja. Lääkäriksi kehittyminen on sitä, että oppii ymmärtämään missä voi fuskata.

11 11 Myös potilasturvallisuuden johtamiseen liittyy jännitteitä joiden välillä potilasturvallisuuden johtamisesta vastaavat henkilöt joutuvat tasapainoilemaan ja tekemään kompromisseja Turvallisuuden erityisyys turvallisuus osana muuta toimintaa esim. tuleeko luoda erityisiä potilasturvallisuusyksikköjä ja -käytäntöjä vai integroida potilasturvallisuusasioista huolehtiminen yleisjohtamiseen? Toiminnan vakiointi toiminnan joustavuuden lisääminen onko tärkeämpää varmistaa että kaikki toimivat suunnitelmien mukaisesti vai huolehtia siitä, että on mahdollista toimia joustavasti tilanteen edellyttämällä tavalla mukaan? tuleeko tehdä paremmin sitä mitä jo osataan ja tiedetään hyväksi vai tehdä asioita uudella tavalla tai peräti tehdä aivan uusia asioita? Paikallisuus ja tilannekohtaisuus kokonaiskuva ja pitkäjänteisyys tuleeko kehittää paikallisesti omia tapoja arvioida ja edistää potilasturvallisuutta vai käyttää valtakunnallisesti/kansainvälisesti yhteisiä tapoja? onko tärkeämpää kehittää ruohonjuuritason toimintaa nopeasti vai systeemin kokonaishallintaa pitkällä tähtäimellä?

12 12 Monimutkaisten adaptiivisten järjestelmien potilasturvallisuuden johtaminen on paradoksaalista ja edellyttää sekä-että -ajattelua? Rouse (2008): monimutkaista adaptiivista järjestelmää ei voida hallita, mutta siihen voidaan vaikuttaa Tärkeää on erilaisten jännitteiden tunnistaminen ja niiden välillä tasapainoilu Esim. Vaasan keskussairaalassa on nimetty potilasturvallisuuden asiantuntijoita JA pyritty säilyttämään vastuu potilasturvallisuudesta linjaorganisaatiossa painotettu toiminnan vakiointia JA käsitelty koulutuksissa ja kokouksissa sitä, miten työntekijät voivat päivittäisessä työssä vastaantulevissa ristiriitatilanteissa ottaa potilasturvallisuutta huomioon kuvattu potilasturvallisuusjärjestelmä (potilasturvallisuussuunnitelma) erillisenä dokumenttina JA jatkossa tarkoituksena kuvata potilasturvallisuuden varmistamista kunkin toiminnon näkökulmasta, miettiä mitä potilasturvallisuuden varmistaminen tarkoittaa kussakin toiminnossa seurattu kansainvälistä potilasturvallisuuden kehitystyötä ja otettu käyttöön maailmalla käytettyjä työkaluja (esim. tarkistuslistat) JA luotu uusia, omista tarpeista lähteviä käytäntöjä (esim. laatu- ja potilasturvallisuusraportti)

13 Sisäänpäin suuntautuminen Ulospäin suuntautuminen Joustavuus ja harkinnan vapaus Kannusta ja luo valmiuksia Kehitä ja luo uutta Koordinoi ja organisoi Suuntaa ja edellytä Vakaus ja hallittavuus Muokaten Quinn, ym. 2011; Cameron & Quinn,

14 14 Kuka monimutkaisen adaptiivisen järjestelmän turvallisuutta johtaa? Ylin johto? Keskijohto? Turvallisuusasiantuntijat? Työparit? Organisaation ulkopuoliset henkilöt? Potilaat? Koska monimutkaiset adaptiiviset järjestelmät ovat itseorganisoituvia ja alati muuttuvia, on niiden johtajuuskin hajautunutta Potilasturvallisuuden johtamista tukevien mallien, työkalujen, tuotteiden ja palveluiden tulee tukea johtajuutta eri tasoilla

15 15 Toiminnan piirre Hoitosuhteiden kesto Palvelun intensiteetti Tyypillisempää sosiaalipalveluissa Koko elämän mittainen Osana muuta elämää, ohjaava vaikutus Tyypillisempää terveyspalveluissa Lyhyt kertakäynti Voimakas, pakottava vaikutus Työn kohde Koko elämäntilanne Rajattu terveysongelma Työympäristö Koti Laitos Osaamistarve Laaja yleisosaaminen Kapea erityisosaaminen HUOMIOITAVAA POTILASTURVALLISUUDEN JOHTAMISESSA Vaaratapahtumat voivat syntyä hitaasti ja huomaamatta. Turvallisuus voi olla konfliktissa muiden arvojen (esim. itsemääräämisoikeuden) kanssa. Omaisten ja läheisten rooli korostuu. Toiminnan vakiointi kotiympäristössä toimiessa voi olla haastavaa. Toisinaan haasteena erityisosaamisen puute (esim. lääkehoito-osaaminen). HUOMIOITAVAA POTILASTURVALLISUUDEN JOHTAMISESSA Potilaiden turvallisuuden vaarantumisen mekanismit helpommin havaittavia. Toimintaan kuuluu tietoinen riskien otto. Toiminnan vakiointi helpompaa työolosuhteiden puolesta, toisaalta haastavaa siksi että asiantuntijoiden osaamiset ja kulttuurit eroavat toisistaan. Toisinaan haasteena voi olla yleisosaamisen puute ja koordinointiongelmat.

16 16 Siis mikä monimutkaisten adaptiivisten järjestelmien turvallisuuden johtamisessa on tärkeää? johdetaan toimintaa, ei lopputuloksia olennaista on lisätä ymmärrystä siitä, miten järjestelmä toimii kiinnostus ei kohdistu vain ongelmiin ja vaaratapahtumiin, onnistumiset ovat yhtä lailla kiinnostavia nekin kertovat siitä, miten järjestelmä toimii johtaminen on paitsi rajoitusten, myös mahdollisuuksien luomista pysyvyyden rinnalla tarvitaan myös joustavuutta vastata ympäristön muuttuviin haasteisiin (esim. erilaisten potilaiden erilaisiin tilannekohtaisiin tarpeisiin) toiminnan raamittamisen lisäksi tarvitaan kyvykkyyden ja osaamisen kehittämistä (esim. koulutusta ja keskustelua siitä, miksi hoitoa tulee toteuttaa juuri tietyllä tavalla ja millaisia vaaroja hoitoon liittyy) turvallisuuden johtaminen on jaettua johtamista tehdään käytännön keskusteluissa ja vuorovaikutuksessa organisaation verkostossa johtamiseen tulee vastuuttaa ja osallistaa asiantuntijoita johtajuus on ei-determinististä voidaan olettaa, että asiat eivät mene suunnitellusti, poikkeamat ovat normaalitilaa, toimintaa on tarpeen seurata ja uudelleensuunnata jatkuvasti

17 17 Yhteenveto Potilasturvallisuuden johtaminen on monimutkaisen adaptiivisen järjestelmän johtamista Potilasturvallisuuden johtaminen on paradoksaalista - organisaation turvallisuutta ei voida koskaan täysin hallita, kuitenkin on pyrittävä siihen vaikuttamaan Potilasturvallisuuden johtaminen on jatkuva prosessi, jota voidaan tukea malleilla, työkaluilla, tuotteilla ja palveluilla, jotka auttavat johtoa, asiantuntijoita, potilaita ja heidän läheisiään sekä toimintaa ohjaavia yhteiskunnallisia tahoja ymmärtämään organisaation toimintaa ja vaikuttamaan siihen luovat sekä vakautta että joustavuutta organisaatioon tai ainakin ottavat huomioon että molempia tarvitaan auttavat asiantuntijoita hahmottamaan mikä on tärkeää ja miksi, jotta he voivat organisoida työtään tietoisesti turvallisuuden kannalta tarkoituksenmukaisella tavalla auttavat johtoa, asiantuntijoita, potilaita ja heidän läheisiään sekä toimintaa ohjaavia yhteiskunnallisia tahoja arvioimaan ja uudelleen suuntaamaan organisaation toimintaa säännöllisesti

18 18 Lähteet Cameron, K.S. & Quinn, R.E. (2011). Diagnosing and changing organizational culture. Based on the Competing Values framework, Third Edition, Jossey-Bass: San Francisco. De Savigny, D. & Taghreed, A. (toim.) (2009) Systems thinking for health systems strengthening. Alliance for Health Policy and Systems Research, WHO. Macchi, L., Pietikäinen, E., Reiman, T., Heikkilä, J. & Ruuhilehto, K. (2011). Patient safety management. Available models and systems. VTT WORKING PAPERS 169. Saatavilla: Rouse, W.B. (2008). Health Care as a Complex Adaptive System: Implications for Design and Management. The Bridge. Quinn, R.E., Faerman, S.R., Thompson, M.P., McGrath, M.R. & St. Clair, L.S. (2011). Becoming a master manager. A competing values approach. Fifth Edition. Wiley: Hoboken.