Pk-yritykset ja henkilöstöjohtamisen problematiikka

Transkriptio

1 ESSI SARU Essi Saru toimii ma. tutkijana (johtaminen ja organisointi) Turun kauppakorkeakoulussa. Pk-yritykset ja henkilöstöjohtamisen problematiikka pienillä resursseilla tuloksellisuuteen P ienten organisaatioiden sanotaan soveltavan vähemmän virallisia henkilöstöjohtamisen keinoja kuin suuremmat organisaatiot ja erityisesti pk-yritysten tarpeisiin soveltuvia malleja ja teorioita henkilöstöjohtamisesta on niukasti. Pienellä organisaatiolla on omat vahvuutensa verrattuna suuriin organisaatioihin ja se voidaan nähdä jopa hyvin ideaalina henkilöstöjohtamisen ympäristönä (Sels ym. 2006, 84). Pienen organisaation etuna on, että se on hierarkialtaan matalampi, toiminnoiltaan joustavampi, kommunikaatio on suorempaa ja vaivattomampaa ja jokaisen henkilön työpanoksen vaikutus organisaation tulokseen on suoremmin nähtävissä. Näiden vahvuuksien pohjalta voidaan pohtia henkilöstöjohtamisen keinoja pk-yrityksessä. Pk-yritysten haasteena on saada niukat resurssit tehokkaaseen käyttöön ja löytää omaan yritykseen parhaiten soveltuvat henkilöstöjohtamisen toiminnot, kuten kouluttaminen, palkitseminen, oppiminen tai verkostoituminen. Tässä artikkelissa on tarkoitus pohtia, mitä pk-yri- 33

2 tys voi tehdä henkilöstöjohtamisen alueella, vaikka valmiita malleja ei entuudestaan ole olemassa. Kun pk-yrityksessä hyödynnetään vahvuuksia ja otetaan huomioon erityispiirteet, systemaattisen henkilöstöjohtamisen edut ja keinot voidaan saada pienessäkin organisaatiossa tehokkaaseen käyttöön. Pienen organisaation erityispiirteet Kun puhutaan pk-yrityksistä, on muistettava, että kyseessä ei ole homogeeninen ryhmä yrityksiä, vaikka ne usein mielletään sellaiseksi. Pk-yritykset ovat erilaisia sekä rakenteensa että kokonsa suhteen. Pk-yrityksen määritelmän mukaan yrityksen koko voi vaihdella muutamasta ihmisestä 250 työntekijään. Keskisuuri yritys pystyy soveltamaan suurten organisaatioiden kontekstiin kehitettyjä malleja mutta pieniin alle 50 henkilön yrityksiin ne eivät sovi yhtä hyvin. Moni pk-yrityksen johtaja tunnistaa tarpeen johtaa henkilöstövoimavaroja ja henkilöstön arvon tulosta tuottavana resurssina tai kilpailuedun lähteenä. Tästä huolimatta säästökohteita haetaan usein ensimmäiseksi henkilöstöstä kouluttamisesta, palkitsemisesta tai henkilöstömääristä. Pk-yritysten johtaminen kuvataan usein reaktiiviseksi ja epäviralliseksi eikä tulevaisuuteen suunnattuja suunnitelmia välttämättä ole, varsinkaan henkilöstöjohtamisen osalta. Siihen ei koeta olevan riittävästi voimavaroja taloudellisia tai inhimillisiä eikä aikaa. Ajan ja rahan puutteesta huolimatta pkyrityksen on löydettävä keinoja kilpailla työmarkkinoilla samoista henkilöistä suurten organisaatioiden kanssa. (Anderson ym. 2002, 6.) Haasteeksi muodostuu, miten pienillä resursseilla pystytään tekemään yrityksen toiminnan kannalta oikeita henkilöstöratkaisuja. Oikeat ratkaisut tarkoittavat Pk-yritysten haasteena on saada niukat resurssit tehokkaaseen käyttöön ja löytää omaan yritykseen parhaiten soveltuvat henkilöstöjohtamisen toiminnot. sellaisia, jotka vaikuttavat positiivisesti yrityksen tulokseen eli sitä, että löydetään oikeat ihmiset tekemään oikeita tehtäviä. Monesti ainoaksi vaihtoehdoksi saattaa jäädä työn tekeminen niillä resursseilla ja henkilöillä, joita organisaatiossa on ja tulevaisuuden pohtiminen jätetään takaalalle. Pk-yrityksissä henkilöstöriskit ovat suuremmat kuin isoissa organisaatioissa, koska osaavaa työvoimaa ei ole helppo löytää tai houkutella organisaatioon töihin. Menetetyn työntekijän tai väärän rekrytoinnin vaikutus organisaation toimintaan on huomattavasti suurempi kuin suuremmassa organisaatiossa. Tästä johtuen ei ole varaa tehdä hätiköityjä ratkaisuja. Toiseksi pienille pk-yrityksille on tyypillistä, että strategisiin toimintoihin sekä henkilöstöön että muuhun liiketoimintaan liittyvät päätökset ovat yhden tai kahden ihmisen harteilla. Ajan puutteen vuoksi monet henkilöstöön liittyvät kysymykset jäävät muiden tärkeämpien tehtävien jalkoihin. Pienistä organisaatioista puuttuvat henkilöstöjohtamisen ammattilaiset, jotka useimmissa HR-malleissa mainitaan keskeisimpinä vaikuttajina henkilöstön kehittämisen onnistumisessa ja organisaation kilpailuedun saavuttamisessa. (Anderson ym ) Kolmanneksi liian monet organisaatiot painottavat lyhyen aikavälin suunnittelua pitkän aikavälin kustannuksella osittain toimintaympäristön saneleman pakon edessä. Kaikkein paras lopputulos saavutettaisiin näiden yhdistelmällä (Gratton, Hope-Hailey, Stiles & Truss 1999). Avainasia on tietoinen suunnittelu. Suunnittelemattomuus johtaa helposti päämäärättömään ajelehtimiseen, joka ei tuota toivottuja tuloksia. Tietoinen suunnittelu auttaa hyödyntämään pk-yrityksen vahvuuksia ja minimoimaan heikkouksien vaikutuksen tulokseen. 34

3 Suunnitelmien laatimisen tekee haastavaksi toimintaympäristön muutosten jatkuvuus ja ennustamattomuus. Erityisesti pienten organisaatioiden on hyvin vaikea tehdä suuria panostuksia henkilöstön kouluttamiseen ja strategisten suunnitelmien laatimiseen, kun ei tiedetä, ovatko panostukset kannattavia ja oikeita myös tulevaisuudessa. Tämä sama ongelma koskee kaikkia organisaatioita mutta pienellä organisaatiolla ei ole varaa hukkainvestointeihin. Näiden erityispiirteiden vuoksi yksi keskeinen kysymys pienessä organisaatiossa on, mitä henkilöstön hyväksi voidaan tehdä, vaikka yrityksen resurssit ovat niukat eikä henkilöstöammattilaisia ole. Seuraavaksi tarkoituksena on pohtia henkilöstöjohtamisen vaiheittaista kehittymistä yrityksessä ja mitä toimintoja kuhunkin vaiheeseen liittyy. Lisäksi pohditaan sitä, mikä on pk-yritykselle riittävä henkilöstöjohtamisen taso ja mitkä tekijät siihen vaikuttavat. Tärkeää on miettiä, mitkä tekijät tekevät henkilöstöjohtamisesta strategista ja milloin strategisuudella on erityisesti merkitystä. Henkilöstöjohtamisen kehitysvaiheet organisaatioissa Henkilöstöjohtamisen tapoihin ja mahdollisuuksiin vaikuttaa organisaation kehitysvaiheen lisäksi yrityksen ikä ja koko, liiketoiminnan luonne (asiantuntija- tai suorittava työ), toimintaympäristön vaatimukset ja muutokset sekä organisaation sisäiset toimintamallit ja kulttuuri. Näiden tekijöiden vuoksi henkilöstöjohtaminen kehittyy organisaatioissa eri vaiheiden kautta (ks. Aaltonen, Luoma & Rautiainen 2004) ja esimerkiksi toimintansa vasta aloittava yritys keskittää resurssinsa eri toimintoihin kuin tasaisemman kasvun vaiheessa oleva yritys. Yksi keskeinen kysymys pienessä organisaatiossa on, mitä henkilöstön hyväksi voidaan tehdä, vaikka yrityksen resurssit ovat niukat eikä henkilöstöammattilaisia ole. Seuraavassa on lyhyesti kuvattu Aaltosen ym. (2004) esittelemiä henkilöstöjohtamisen vaiheita ja niiden yhteyttä eri kehitysvaiheissa oleviin pk-yrityksiin. Ensimmäisellä ns. nollatasolla henkilöstöjohtaminen ei ole yhteydessä muihin strategisiin suunnitelmiin ja se on hyvin alkeellista. Jokainen yritys aloittaa tältä tasolta. Toiminnan aloitusvaiheessa yrittäjän haasteena on markkinoille pääsy ja tunnettuuden lisääminen ennemmin kuin yksittäiset henkilöstöön liittyvät kehittämistoiminnot. Aikaa tai taloudellisia resursseja ei ole käytettävissä henkilöstön johtamiseen. Tällä tasolla henkilöstöjohtamisen rooli on reaktiivinen ja siinä pyritään sopeutumaan jälkikäteen ympäristön muutoksiin. Toisella henkilöstöjohtamisen perustasolla henkilöstön johtaminen on koordinoidumpaa ja henkilöstötoiminnot tukevat liiketoimintastrategiaa. Henkilöstöön ja muuhun liiketoimintaan liittyviä toimintoja voidaan koordinoida yhdensuuntaisiksi jo hyvin pienessä porukassa niin, että niillä tavoitellaan samaa lopputulosta ja ne tukevat toisiaan. Tämä taso soveltuu esimerkiksi liiketoiminnassa alkuun päässeen yrityksen malliksi. Kolmannella kehittyneellä tasolla henkilöstöjohtaminen on jo tasaveroinen muiden liiketoiminnan osa-alueiden johtamisen kanssa ja neljäs edistyksellinen taso kuvastaa pidemmälle vietyä henkilöstötoimintojen ja strategian yhteensovittamista. Nämä kaksi viimeistä kehitysvaihetta edellyttävät henkilöstöosaston tai henkilöstöihmisen olemassaoloa. Näillä tasoilla henkilöstöä pyritään hyödyntämään kilpailuetuna ja henkilöstön merkitys strategisena kilpailutekijänä tunnetaan. Yritysten nousu alkeelliselta tasolta kehittyneemmälle ei tapahdu saman kaavan 35

4 mukaan. (Aaltonen ym ) Haasteena on kiinnittää huomiota yrityksen tilanteeseen ja miettiä, mikä malli tai keino sitä hyödyttää eniten. Uusimpien tutkimusten mukaan todennäköisyys sille, että pienessä organisaatiossa otetaan käyttöön jonkinlainen HRmalli, riippuu etenkin organisaation henkilöstön taitojen tai vaadittavan osaamisen tasosta. Organisaatiot, joissa on suuri määrä erityistä osaamista omaavia työntekijöitä, esimerkiksi asiantuntijoita, soveltaa herkemmin myös henkilöstöjohtamisen eri toimintoja. Suorittavan työn, joka ei vaadi erityisosaamista, tekijöille sitä ei tehdä yhtä herkästi. (Bacon & Hoque 2005, 1990.) Tämän tuloksen mukaan asiantuntijaorganisaatioissa työntekijät nähdään arvokkaana resurssina, johon halutaan panostaa, kun taas suorittavan työn organisaatioissa henkilöstö nähdään helpommin korvattavissa olevana eikä siihen nähdä tarvetta panostaa. Yksi tapa hoitaa henkilöstöjohtamiseen liittyviä toimintoja on ostaa näitä palveluja niitä tuottavilta yrityksiltä. Vaikka rekrytointi- tai koulutuspalvelut ostettaisiin, organisaatiossa on silti mietittävä, mikä on se henkilöstöjohtamisen taso, jolle pyritään, koska tarvittavan osaamisen hankintaan pitäisi olla suunnitelma. Pk-yrityksen näkökulmasta on tärkeää pohtia, mikä on riittävä henkilöstöjohtamisen taso ja mitkä tekijät sen määrittämiseen vaikuttavat. Seuraavassa on pohdittu näitä asioita pk-yrityksen vahvuuksien, kehitysvaiheen ja valitun henkilöstöstrategian näkökulmista. Henkilöstöjohtamisen riittävä taso pk-yrityksessä Henkilöstöjohtamisen riittävä taso riippuu siitä, miten merkittävä rooli henkilöstöllä ja sen Henkilöstöjohtamisen riittävä taso riippuu siitä, miten merkittävä rooli henkilöstöllä ja sen osaamisella on yrityksen tulokseen. Mitä merkittävämpi se on, sitä enemmän vaaditaan myös henkilöstöjohtamiselta. osaamisella on yrityksen tulokseen. Mitä merkittävämpi se on, sitä enemmän vaaditaan myös henkilöstöjohtamiselta. Toiminnan alkuvaiheessa riittää, että tiedetään jokaisen työntekijän osaamisen taso ja pystytään hyödyntämään osaaminen niin, että markkinoille pääsy onnistuu ja toiminta saadaan käyntiin. Taloudellisten ja ajallisten resurssien puute vaikeuttaa henkilöstöjohtamisen toteuttamista, mutta sitä helpottaa organisaation matalampi ja joustavampi rakenne. Vakiintuneemmassa vaiheessa riittävään henkilöstöjohtamisen tasoon kuuluu joitakin henkilöstön kehittämisen toimintoja, kuten palkitseminen ja kommunikointi. Organisaation oppiminen ja verkostoituminen ovat edistyneemmän organisaation toimintoja. Ne ovat haasteellisia toteuttaa ja siksi niitä ei voida hyödyntää kovin alkuvaiheessa. Niiden toteuttamisen edellytyksenä on, että organisaatiolla on suunnitelma olemassa siitä, miten henkilöstöä halutaan kehittää ja mitä osaamista jakaa muiden käyttöön. Myös verkostoituminen muiden yritysten tai sidosryhmien kanssa edellyttää sitä, että oma toiminta on jo suhteellisen vakiintunutta. Kun yrityksen henkilöstön osaaminen nähdään kilpailuedun lähteenä, riittävän henkilöstöjohtamisen tason saavuttamisen edellytyksenä on laajempien henkilöstön kehittämistoimintojen luominen ja käyttöönotto. Silloin on panostettava siihen, että henkilöstön osaaminen on ajantasaista ja muista alalla olijoista erottuvaa. Toiminnan on oltava suunnitelmallista ja pidemmälle tähtäävää. Henkilöstötoimintojen määrä on pk-yrityksessä kaikissa vaiheissa pienempi kuin suuremmissa organisaatioissa. Resurssit riittävät silloin paremmin valittujen toimintojen perusteellisempaan toteuttamiseen. 36

5 Pk-yrityksen henkilöstöjohtamisen keskeiset toiminnot Seuraavaksi on tarkoitus käydä lyhyesti läpi muutamia henkilöstöjohtamisen toimintoja, joita voi jo nollatasolla kokeilla mutta perustasolla soveltaa. Ne ovat toimintoja, joista voidaan lähteä liikkeelle ja jotka kuitenkin osoittavat, että henkilöstöstä huolehditaan ja heidän työtään arvostetaan. Jos yrityksessä ei sovelleta minkäänlaista henkilöstöjohtamista, antaa se työntekijöille vääränlaista kuvaa heidän työnsä arvosta. Organisatorinen oppiminen viittaa koko organisaation kykyyn tehdä työtä yhdessä niin, että toiminta kehittyy ja pystytään vastaamaan toimintaympäristön muutoksiin. Kouluttaminen, palkitseminen ja kommunikointi Organisaation luonteesta riippumatta henkilöstön kouluttaminen on yksi keinoista kehittää henkilöstön osaamista ja pitää huolta siitä, että se on ajantasaista ja organisaatiolle tärkeää. Kouluttaminen ei kuitenkaan saa olla itseisarvo, eikä sitä kannata tehdä vain kouluttamisen vuoksi. Moni työntekijä arvostaa mahdollisuutta kehittää omaa osaamistaan ja pitää sitä ajan tasalla ja sen vuoksi kouluttamista ei pidä nähdä ainoastaan kuluna vaan panostuksena yrityksen tulevaisuuteen. Työntekijän ja esimiehen välinen kommunikaatio tai dialogi (ks. Vähämäki 2005) auttaa työntekijää ymmärtämään, mitä häneltä odotetaan ja mitkä ovat organisaation tavoitteet. Avoin kommunikaatio lisää luottamuksen tunnetta ja osallistaa työntekijät organisaation liiketoiminnan kehittämiseen. Pk-yrityksessä kommunikointi ja viestintä on helpompaa ja epävirallisempaa organisaatiorakenteen mataluuden vuoksi. Se onnistuu parhaiten siten, että työntekijöille järjestetään säännöllisesti yhteisiä palavereja, joissa käsitellään yrityksen toimintaan keskeisesti liittyviä asioita. Yksilön työsuoritukseen perustuva palkitseminen on olennaista koko yrityksen tuloksen kannalta (ks. esim. Björkman ym. 2002). Yksilöt ovat sitoutuneempia ja motivoituneempia tekemään töitä yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi, jos heidän henkilökohtaiset hyvät suorituksensa huomioidaan. Palkitsemisen ei tarvitse olla rahallista, jos siihen ei ole mahdollisuuksia, vaan se voi olla esimerkiksi harrastusmahdollisuuksiin liittyvää, yhteisiä lounaita tai mitä tahansa muuta keksitään budjetin rajoissa. Pienen yrityksen pitää elää jatkuvassa epävarmuudessa siitä, miten sitoutuneita työntekijät ovat työhönsä ja miten pitkään he siellä hyvin koulutettuina viihtyvät. Yksi keino varmistaa osaamisen pysyminen yrityksessä on kehittää organisatorista oppimista ja hiljaisen tiedon siirtoa. Oppimisen kehittäminen Oppiminen ja kehittyminen ovat yhtä tärkeitä sekä pienille että suurille organisaatioille, koska kilpailu osaavasta henkilöstöstä on kovaa (Easterby-Smith et al. 1998). Oppiminen mielletään usein formaalin koulutuksen kautta opittuihin asioihin mutta se voi olla myös työn kautta opittua hiljaista tietoa ja taitoja. Organisatorinen oppiminen viittaa koko organisaation kykyyn tehdä työtä yhdessä niin, että toiminta kehittyy ja pystytään vastaamaan toimintaympäristön muutoksiin. Pk-yrityksessä oppiminen on usein kontekstisidonnaista (Anderson & Boocock 2002) ja epämuodollista kuten myös toiminnan kehittäminen ja henkilöstön kouluttaminen. (Anderson & Boocock 2002, 10). Oppimiseen vaikuttaa sekä yksilön osaamisen kehittyminen että yrityksen toimintakulttuuri ja ulkoiset tilannetekijät. Oppimista pienessä organisaatiossa helpottaa erityisesti se, että henkilöstöä on vähän ja työtä tehdään yhdessä tai läheisessä 37

6 yhteistyössä. Esimerkiksi työn tekemisen kautta opittavaa hiljaista tietoa voidaan pyrkiä siirtämään kokeneemmilta työntekijöiltä nuoremmille. Työn tekeminen kokeneemman mestarin kanssa on monen tehtävän oppimisen edellytyksenä. Kokemuksen siirtäminen eteenpäin nuorille on olennaista erityisesti aloilla, joilla työvoima on ikääntymässä ja uusia työntekijöitä on vaikea houkutella yritykseen töihin. Tässä tiedon siirrossa voidaan hyödyntää pienen organisaation vahvuutta joustavana ja selkeänä organisaationa. Asiantuntijat jakavat omaa osaamistaan ja tietämystään eteenpäin yleensä sen verran, että oma asiantuntemus ja arvo eivät vaarannu. Tiedon jakaminen on pienempää huonoina taloudellisina aikoina, koska silloin työntekijät haluavat pitää kiinni siitä tiedosta, joka tekee heistä tärkeitä. Hyvinä aikoina taas tietoa ja osaamista jaetaan helpommin, koska siitä ei koeta olevan niin suurta uhkaa omalle työlle. Oppiminen ei ole helppoa Yksi keino oppimisen lisäämiseen on tehdä yhteistyötä muiden pienyritysten kanssa. Tiedon siirrossa voidaan hyödyntää pienen organisaation vahvuutta joustavana ja selkeänä organisaationa. Verkostoituminen Yhteistyöllä ja verkostoitumalla voidaan saavuttaa etua suuriin organisaatioihin nähden. Henkilöstöjohtamisen keinot eivät ole yrityskohtaisia mutta jokaisen organisaation on kehitettävä niistä sopivia omaan toimintakulttuuriinsa ja tilanteeseensa. Malli tai sen jokin osa-alue voi olla tuloksellinen vasta, kun se on sovellettu omaan kontekstiin. Kokemuksia voidaan kuitenkin jakaa siitä, mikä on ollut toimivaa ja mikä taas ei. Verkoston voi rakentaa omien yhteistyökumppaneiden kanssa. Verkostolla tarkoitetaan sellaista yhteenliittymää (ks. esim. Ahlström-Söderling 2003), jossa yritykset, joilla on yhteneväiset tavoitteet, sopivat yhteistyöstä. Yhteistyö voi olla esimerkiksi ajatusten, tietämyksen tai jopa teknologioiden vaihtoa. Yhtenä esimerkkinä verkostoitumisesta voisi olla asiantuntijaorganisaation tai yhtä hyvin suorittavaa työtä tekevän yrityksen ja alan koulutuslaitosten välinen yhteistyö. Koulut voidaan nähdä yrityksen sidosryhminä siinä mielessä, että niissä koulutetaan potentiaalisia tulevia asiantuntijoita, jotka jo koulutuksen aikana tarvitsevat kokemusta työelämästä ja itse työn tekemisestä. Kun yhteistyö aloitetaan jo opiskelijoiden kanssa, he tulevat tunnetuksi yrityksessä ja silloin myös heidän rekrytoimisensa opiskelun päätyttyä olisi riskittömämpää ja siten pienen organisaation tavoitteiden mukaista. Tämä voi olla erityisen merkittävä etu sellaiselle organisaatiolle, jonka muutoin on vaikea houkutella uusia työntekijöitä organisaatioon esimerkiksi alan epäkiinnostavuuden tai paikkakunnan houkuttelemattomuuden vuoksi. Tällaisesta yhteistyöstä on hyötyä kummallekin osapuolelle. Johtopäätökset Pk-yrityksen henkilöstöjohtamisessa on olennaista miettiä seuraavia asioita. Ensinnäkin on tärkeää pyrkiä tekemään oikeita asioita oikeiden ihmisten kanssa. Tärkeää on löytää sellaisia työntekijöitä, jotka osaamisensa ja myös luonteensa puolesta sopivat jo olemassa olevaan joukkoon. Toiseksi toiminnan on oltava suunnitelmallista, jotta yrityksessä tiedetään, mitä tavoitellaan ja mitä se edellyttää henkilöstöltä ja koko yritykseltä. Niukkoja voimavaroja ei voida hajottaa moneen toimintoon, vaan on keskityttävä yrityksen menestyksen kannalta oleellisiin asioihin. Ratkaisevinta on, että löydetään oleellisimmat toiminnot. Kolmanneksi pkyritysten vahvuutena on, että henkilöstöjoh- 38

7 tamisen keinojen ei tarvitse olla kovin monimutkaisia. Yksinkertaisemmalla organisaatiorakenteella ja kommunikoinnilla voidaan muutokset toteuttaa nopeammin ja helpommin kuin suurissa organisaatioissa. Pk-yrityksen henkilöstöjohtamisen pitäisi perustua yrityksen ja sen organisaatiotyyppiin liittyviin vahvuuksiin, joita hyödyntämällä pystytään voittamaan näennäisten puutteiden tuomat ongelmatilanteet. LÄHTEET Aaltonen, T. Luoma, M. Rautiainen, R. (2004) Vastuullinen johtaminen: inhimillistä tuloksentekoa. Helsinki: WSOY. Ahlström-Söderling, R. (2003) SME strategic business networks seen as learning organizations. Journal of Small Business and Enterprise Development. Vol 10 No Anderson,V. Boocock, G. (2002) Small firms and internationalization: learning to manage and managing to learn. Human Resource Management Journal. 2:3, Bacon, N. Hogue, K. (2005) HRM in the SME sector: valuable employees and coercive networks. International Journal of Human Resource Management. 16: Björkman, I. Xiucheng, F. (2002) Human Resource Management and the performance of Western firms in China. International Journal of Human Resource Management. 13: Easterby-Smith, M. Snell, R. Gherardi, S. (1998) Organizational Learning: Diverging Communities of Practice? Management Learning. Sep 29:3, Gratton, L. Hope-Hailey, V. Stiles, P. Truss, C. (1999) Linking individual performance to business strategy: the people process model. Human Resource Management. Spring Vol 38 No 1, Sels, L De Winne, S. Delmotte, J. Maes, J. Faems, D. Forrier, A. (2006) Linking HRM and Small Business Performance: An Examination of the Impact of HRM Intensity on the Productivity and Financial Performance of Small Businesses. Small Business Economics. 26: Vähämäki, M. (2005) Oppivan organisaation kehittyminen pk-yrityksessä. Teoksessa: Monta tietä oppivaan organisaatioon, toim. P. Kirjavainen, S. Lähteenmäki, H. Salmela & E. Saru, Turun kauppakorkeakoulun julkaisuja KR 9:2005: Turku. 39