OSAAMISKESKUSTEN TOIMINTAPERIAATTEITA JA RAKENTEITA VALMISTELEVAN TYÖRYHMÄN LOPPURAPORTTI

Transkriptio

1 Hallitus , OHEISMATERIAALI 4 OSAAMISKESKUSTEN TOIMINTAPERIAATTEITA JA RAKENTEITA VALMISTELEVAN TYÖRYHMÄN LOPPURAPORTTI

2 2 Sisällysluettelo 1 Johdanto Organisaatiorakenteen kehitys Osaamiskeskuksen rakenne ja johtamisjärjestelmä HUS-konsernin palveluiden käyttäminen Virkojen ja tehtävien täyttäminen HUS:n kokonaisjohtaminen sekä yhtymähallinnon organisointi ja toimintatapa Liitteet Liite 1 Osaamiskeskusten toiminnallinen kuvaus, toimitusjohtajan päätös 127 Liite 2 Osaajapankin toimintaperiaatteita valmistelevan työryhmän perustaminen, toimitusjohtajan päätös 111 Liite 3 Osaamiskeskusten toimintaperiaatteita ja rakenteita valmistelevan työryhmän perustaminen, toimitusjohtajan täydentävä päätös 117 Liite 4 Henkilöstömäärä , Osaamiskeskukset ja jakamaton johto Liite 5 HYKS talouden tuen työnjako 2015 malli Liite 6 Johdon ja johdon tuen vastuuyksiköiden henkilömäärä

3 3 1 Johdanto HUS-strategia HUS:n valtuusto hyväksyi HUS:n strategian Tavoitteena on, että HUS on tavoitetilan mukaan osoittautunut vuoteen 2016 mennessä kansainvälisesti tunnustetuksi sekä korkeatasoisen ja uuden tiedon pohjalta toimivaksi sairaalaorganisaatioksi. HUS on parantanut hoitoon pääsyä ja hoidon sujuvuutta yhdessä jäsenkuntiensa sosiaali- ja terveydenhuollon kanssa. HUS on vetovoimainen työpaikka. Sen tarjoama hoito on laadukasta, turvallista ja asiakaslähtöistä. HUS:n palvelutuotanto on tehokasta ja kilpailukykyistä. HUS:n jäsenkuntien erikoissairaanhoidon kustannukset ovat kasvaneet vähemmän kuin väestönlisäys, rakennemuutokset ja hoidon tarve olisivat edellyttäneet. Tähän saakka HUS on ollut laajeneva organisaatio, kuvataanpa sitä sitten palvelutuotannon tunnusluvuilla, henkilökunnan lukumäärällä tai talousarvion loppusummalla. HUS:n toiminnallinen ja taloudellinen kehitys on ollut erinomainen. On kuitenkin arvioitu, että potilaslähtöisyys, uudet toimintatavat ja lääketieteen kehityksen uudet haasteet ovat tehneet organisaatiouudistuksen tarpeelliseksi. Terveyspalvelujen tarpeen kasvuun vaikuttavat monet tekijät, joihin on alati muuttuvassa maailmassa pystyttävä vastaamaan. Nähtäväksi jää minkälainen vaikutus tämän vuoden alusta voimaan tulleella potilaan vapaan valinnan vapauden oikeudella tulee olemaan. Muutosprosessin luominen ja käynnissä pitäminen vaativat huomion kiinnittämistä kaikkiin organisaation osajärjestelmiin, myös organisaatiorakenteeseen. Strategiassa asetettiin organisaation madaltaminen, prosessimainen hoito, prosessien johtaminen ja prosessiorganisaatio sekä osaamiskeskukset kehittämisen keskiöön. Strategian mukaan osaamiskeskuksella tarkoitetaan tietyn laajan hoitokokonaisuuden tai potilasryhmän hoitamiseen tarkoitetun suhteellisen itsenäisen, eri tuotannontekijöitä hallitsevan kokonaisuuden muodostamista. Osaamiskeskustyöryhmä. HUS teetti keväällä 2012 selvityksen eräiden tunnettujen eurooppalaisten ja yhdysvaltalaisten sairaaloiden organisaatiomalleista. Useat maailman parhaiden sairaaloiden joukkoon sijoitetut sairaalat ovat organisoineet toimintansa osaamiskeskusmallin mukaisesti (esim. Cleveland Clinic). Pohjoismaisista yliopistosairaaloista esimerkiksi Kööpenhaminan Rigshospitalet sekä Tukholman Nya Karolinska Solna ovat niin ikään organisoituja osaamiskeskusperusteisesti. Suomessa TYKS, TAYS ja KYS ovat muutaman viime vuoden aikana uudelleen organisoineet toimintojaan prosessimallin mukaisesti. Toimitusjohtaja Aki Lindén asetti elokuussa 2012 hallintoylilääkäri Lasse Lehtosen johdolla toimineen työryhmän valmistelemaan HYKS:n toimintojen organisoimista osaamiskeskusmallin mukaisesti. Työryhmän työn tavoitteiksi asetettiin, että perustettavien osaamiskeskusten: tulee olla volyymiltaan sellaisia, joissa saadaan prosessien optimoinnin kautta potilaalle ym. hyötyjä laatu ja potilasturvallisuus huomioiden (brändiajattelu) tavoitella osaamiskokonaisuuksia, jotka tarjoavat potilaille uusia etuja (erityisosaamista yhdistelemällä)

4 4 osaamiskeskuksen tulee tukea perusterveydenhuollon ja alueellisten erikoissairaanhoidon yksiköiden kanssa yhteisten hoitoprosessien syntymistä (= yhteinen hoitopolku) tavoitteena on organisaatiomuutoksen ja fyysisen toimintaympäristön muutoksen aikataulujen kytkeminen toisiinsa (esim. korjatun Potilastornin avaaminen) tavoitteena on vaikuttaa väestön terveysongelmiin laaja-alaisesti, rajallisten resurssien allokointi vaikuttaviin hoitoihin toiminta on kustannustehokasta tavoitteena on huippuosaamisen turvaaminen ja kehittäminen, henkilöstön houkutteleminen (tieteellinen tutkimus) tavoitteena on kilpailukyvyn ylläpitäminen ja parantaminen tavoitteena on selkeän, kokonaisohjattavan ja toimintakykyisen organisaation luominen (pirstoutumisen välttäminen) tavoitteena on lisäarvon tuominen tutkimukselle ja opetukselle Helsingin yliopiston painopistealueella. Työryhmä ei esittänyt kirjallista loppuraporttia, vaan työryhmän esitys esitettiin HUS:n hallitukselle kesäkuussa 2013 diamuodossa. Toimitusjohtaja järjesti työryhmän esityksestä laajan lausuntokierroksen. Lausunnot pyydettiin toimittamaan toimitusjohtajalle mennessä. Hallituksen kokouksissa esittelijänä toimiva toimitusjohtaja päätyi pitkälti työryhmän mukaiseen esitykseen. Hallitus päätti todeta, että Sydän-keuhkokeskus on toiminut osaamiskeskuksena alkaen ja että hallitus on päättänyt, että Syöpätautien osaamiskeskus aloittaa toimintansa , 2. että HYKS:n ja osin HUS:n liikelaitosten organisaatiota muutetaan alkaen siten, että perustetaan tulosyksikkötasoisina seuraavat osaamiskeskukset: - Anestesia-, leikkaussali- ja tehohoitotoimintojen ja kivunhoidon osaamiskeskus, - Lastensairauksien osaamiskeskus, - Maha- ja virtsaelinsairauksien osaamiskeskus, - Psykiatrian osaamiskeskus - Pään alueen sairauksien osaamiskeskus, - Päivystyksen ja ensihoidon osaamiskeskus, - Synnytysten ja naistentautien osaamiskeskus, - Sisätautien ja kuntoutuksen osaamiskeskus, - Traumahoidon ja tukielinsairauksien osaamiskeskus ja - Tulehdussairauksien osaamiskeskus 3. antaa kuntayhtymän toimitusjohtajan tehtäväksi käynnistää em. muutoksesta johtuvat valmistelut, jotka esitellään hallituksen päätösvaltaan kuuluvilta osilta hallituksen kokouksessa Osaamiskeskusten toiminnallinen kuvaus. Toimitusjohtaja teki päätöksen HUS:n osaamiskeskukset , toiminnallinen kuvaus. Päätökseen on tehty eräitä teknisiä tarkistuksia, liite 1.

5 5 Osaajapankin toimintaperiaatteita valmisteleva työryhmä asetettiin toimitusjohtajan päätöksellä , liite 2. Osaamiskeskusten toimintaperiaatteita ja rakenteita valmisteleva työryhmä Hallituksen päätökseen viitaten, toimitusjohtaja päätti , täydentäen sitä vielä päätöksellään , asettaa työryhmän valmistelemaan osaamiskeskusmallin toteuttamiseen liittyviä toimintaperiaatteita ja organisaatiorakenteita, liite 3. Työryhmän kokoonpano on seuraava: hallintojohtaja Ilkka Kauppinen (pj.), hallintoylihoitaja Kaarina Torppa, HYKS:n talousjohtaja Jari Finnilä, toimialajohtaja Reijo Haapiainen, Lohjan sairaanhoitoalueen johtaja Raimo Kekkonen, HUS-Servis liikelaitoksen toimitusjohtaja Leena Koponen, toimialajohtaja Jari Petäjä, tutkimusjohtaja Lasse Viinikka, ja henkilöstöjärjestöjen nimeämänä pääluottamusmies Anja Lehtosaari. Viestintäpäällikkö Paavo Holi toimii työryhmässä viestinnän asiantuntijana. Työryhmän asiantuntijasihteereinä toimivat controller Virpi Alander ja hallintolakimies Annakaisa Koskimäki. Hallituksen päätöksen perusteluissa ja toimitusjohtajan toimeksiannossa todettiin seuraavaa: - HUS:n toiminnallista organisaatiota kehitetään asteittain prosessiorganisaation suuntaan, jossa vastuuyksiköt muodostuvat tietyistä hoitoprosesseista ja nämä yhdessä laajemmista useiden palveluiden kokonaisuuksista, joita voidaan kutsua hoitolinjoiksi. - klinikkaryhmät lakkautetaan. - HUS:n organisaatiotasoja tulee vähentää. Osaamiskeskusten osalta tämä merkitsee esimerkiksi hoitohenkilökunnan osalta osastokoon kasvattamista niin, että osaamiskeskuksen johtajan alapuolella olisi korkeintaan 4 esimiesporrasta. - osaamiskeskuksen koko hoitohenkilökunta sijoitetaan osaamiskeskuksen johtavan ylihoitajan alaisuuteen. - osaamiskeskusten tulee olla hallinnoltaan suhteellisen itsenäisiä. - pitää pystyä turvaamaan tehokas HYKS:n ja HUS:n kokonaisjohtaminen. - johdon tukitoiminnot on kohdennettava niin, että ne parhaiten tukevat uutta organisaatiomallia. On varmistettava muun hallinnon ja tukipalveluiden resurssien tehokas yhdistäminen sairaanhoidolliseen toimintaan. - yhtymähallinto ja Hyksin esikunta yhdistetään. Työryhmän tuli saada työnsä valmiiksi mennessä.

6 Toimeksiannon mukaisesti työryhmän puheenjohtaja on informoinut säännöllisin väliajoin toimitusjohtajaa. Kuntayhtymän johtoryhmä on toiminut hankkeen ohjausryhmänä. Yhtymähallinnon ja Hyksin henkilöstölle on kerrottu työn etenemisestä kolmessa tilaisuudessa, joissa on ollut mahdollisuus myös esittää kommentteja ja kysymyksiä. Lisäksi viestintäpäällikkö Holi on huolehtinut työryhmän työn tiedottamisesta HUS:n intrassa. Työryhmä on kokoontunut yhteensä yhdeksän (9) kertaa. Työryhmä on perustanut työnsä em. hallituksen ja toimitusjohtajan päätöksien perusteluihin pitäen niitä työnsä valmistelulinjauksina. Työssään työryhmä on pyrkinyt muun ohella tekemään esityksensä henkilösidonnaisuudesta vapaana. Työryhmän toimeksiantoon ei ole kuulunut yksityiskohtainen resurssien allokointi osaamiskeskuksiin. Tämä työ käynnistyy osaamiskeskuksien johtajien toimesta. Hallituksen perustelutekstin mukaan osaamiskeskusjohtajat valmistelevat kunkin osaamiskeskuksen tarkemman organisaation sekä toimintasuunnitelman. Toimitusjohtaja on työryhmän työn kuluessa suullisesti tarkentanut toimeksiantoa siten, että työryhmä keskittyy tekemään esityksensä nimenomaan osaamiskeskusten johtamisjärjestelmästä. Toimitusjohtaja on lisäksi linjannut, että hän toimii osaamiskeskusten johtajien esimiehenä. Työryhmällä on ollut käytössään HUS:n osaamiskeskusvalmisteluun liittyvä materiaali ja sillä on ollut mahdollisuus tutustua asiasta annettuihin lausuntoihin, Helsingin kaupungin vastikään toteutettuun sote-uudistukseen sekä TYKSin ja KYSin uudistuksiin. Työryhmä on työnsä aikana kuullut ulkopuolisina asiantuntijoina toimintansa aloittaneen sydän- ja keuhkokeskuksen johtaja Markku S. Niemistä, toimintansa aloittaneen syöpäkeskuksen johtaja Petri Bonoa, henkilöstöjohtaja Outi Sonkeria, talousjohtaja Mari Frostellia ja viestintäjohtaja Johanna Saukkomaata sekä dekaani Risto Renkosta. Lisäksi työryhmän puheenjohtaja on tavannut kaksi kertaa HUS:n pääluottamusmiehiä. Työryhmän monipuolinen asiantuntemus mahdollisti varsin kattavan tarkastelun erilaisista osaamiskeskusmalleista niihin mahdollisesti liittyvistä hyödyistä, haitoista, rajapinnoista ja jatkovalmistelua vaativista asioista. Työryhmän alatyöryhminä toimivat henkilöstöhallinnon työryhmä, taloushallinnon työryhmä sekä viestinnän työryhmä, joissa kaikissa valmisteltiin ko. palvelujen prosessimaista järjestelyä HYKS-tasolla sekä tehtävien tiimiyttämistä tukemaan uusia osaamiskeskuksia. Alatyöryhmien työskentely jatkuu vielä kevään 2014 aikana. Alatyöryhmät voivat tarvittaessa jatkaa työskentelyä osaamiskeskusvalmistelun seuraavan vaiheen tukena. Työryhmän loppuraportti rakentuu seuraavasti: johdannon jälkeisessä toisessa luvussa käsitellään HUS:n organisaatiorakenteen kehitystä; kolmannessa luvussa keskitytään osaamiskeskuksen rakenteeseen ja johtamisjärjestelmään, neljännessä luvussa HUSkonsernin palveluiden käyttämisen periaatteisiin ja viidennessä luvussa työryhmä esittää näkemyksenä virkojen ja tehtävien täyttämisen periaatteista organisaatiomuutoksessa. Raportin lopussa on vielä työryhmän pohdintoja ehdotuksia jatkovalmisteltavista asioista. 6

7 Työryhmän esittämä osaamiskeskusmalli on geneerinen ideaalimalli, jonka käytännön toteutusta vaikeuttaa osaamiskeskusten erilaisuus niin toiminnallisesti kuin kokoluokaltaan. Työryhmä pitää hyvänä menettelytapana, että uusille osaamiskeskusten johtajille varataan tilaisuus ilmaista asiassa näkemyksensä johtamisjärjestelmästä ennen lopullista päätöksentekoa. Jatkovalmistelua ajatellen työryhmä toteaa, että myös HUS:n kokonaisjohtaminen ja yhtymähallinnon organisointi tulisi arvioida ja tarvittaessa uudistaa. Siten myös yhtymähallinnon osalta tulisi selvittää, miten se voisi nykyistä paremmin tuottaa osaamiskeskusten tarvitsemia palveluja. Näkökulmana tulisi olla osaamiskeskusten tukeminen palveluperiaatteella ja mahdollisten synergiaetujen hyödyntäminen. Työryhmä on saanut työnsä valmiiksi ja luovuttaa sen nyt toimitusjohtajalle. 7 Helsingissä Ilkka Kauppinen Jari Finnilä Reijo Haapiainen Raimo Kekkonen Leena Koponen Anja Lehtosaari. Jari Petäjä Kaarina Torppa Lasse Viinikka Virpi Alander Annakaisa Koskimäki

8 8 2 Organisaatiorakenteen kehitys HYKS-sairaanhoitoalueen organisaatio on muodostunut vaiheittain tehtyjen muutosten kautta. HUS:n aloittaessa toimintansa sairaanhoitopiiri jakaantui sairaanhoidon toiminnan organisoimiseksi kunnittain Helsingin seudun yliopistollisen keskussairaalan toimialueeseen ja 4 sairaanhoitoalueeseen. Helsingin sairaalat, Jorvin ja Peijaksen sairaalat olivat omia tulosalueitaan samaan tapaan kuin sairaanhoitoalueetkin erilaisesta organisointimuodostaan huolimatta. Helsingin sairaaloiden johtajana toimi HUS:n toimitusjohtaja, Jorvilla ja Peijaksella oli omat johtajansa ja esikuntansa. Toimialueen lautakuntana toimivan HUS:n hallituksen ja toimialueen kuntien välisinä yhteistoimintaeliminä toimivat Helsingin, Jorvin ja Peijaksen sairaaloiden johtokunnat. Pääkaupunkiseudun neuvottelukunnan linjauksiin perustuen Helsingin kaupunki käynnisti vuoden 2004 lopussa HUS:n perussopimuksen muuttamisen. Perussopimuksen muuttamisen ydinasia oli HYKS-sairaanhoitoalueen muodostaminen, johon kuuluisivat samat kunnat kuin silloisen perussopimuksen määräyksen mukaiseen HYKS-toimialueeseen. Po. alueella olisi oma sairaanhoitolautakuntansa, kuten muillakin sairaanhoitoalueilla. Perussopimusmuutoksen tavoitteena oli omistajaohjauksen voimistaminen sekä kokonaisvaltaisen tarkastelun aikaansaaminen HYKS-sairaanhoitoalueella niin toiminnallisesti kuin taloudellisesti. HYKS-sairaanhoitoalue nykymuodossaan aloitti toimintansa , jolloin se sai oman lautakuntansa ja sairaanhoitoalueen johtajansa. Samalla HYKS-alueella siirryttiin sairaalakeskeisestä toiminnan järjestämisestä tulosyksiköittäin ohjattuun toimintaan, ns. divisioonamalliin. HYKS toimi vuosina (6) jakaantuneena 7 kliiniseen tulosyksikköön: - kirurgiset toiminnot - sisätautitoiminnot - naistentaudit ja synnytykset - lasten ja nuorten sairaudet - neurologia, neurokirurgia, silmä ja korvasairaudet - psykiatria - syöpätaudit. HYKS-sairaanhoitoalueen toimintatavassa luovuttiin ajatuksesta, että sairaaloiden seinät muodostavat toiminnallisen kokonaisuuden. Tämä on - mahdollistanut optimaalisten tuotantoyksiköiden rakentamisen ja leikkaustoiminnan tehokkaan järjestämisen;

9 9 - mahdollistanut paremman laadunhallinnan esimerkiksi komplikaatioiden seurannan osalta; - auttanut kustannustehokkuuden hakemisessa päällekkäisyyksiä poistamalla; sekä - helpottanut hoidon saatavuuden oikeudenmukaista turvaamista. Päivystyspisteiden käyttöä on voitu yhteen sovittaa aiempaa paremmin erityisesti yöaikaisen ja loma-aikaisen päivystystoiminnan osalta. Vaativimmat potilaat, kuten tehohoitoa vaativat potilaat, on ollut mahdollista entistä paremmin ohjata soveltuvaan hoitopaikkaan. Lääkäreiden työnkierron järjestäminen on helpottunut, joka puolestaan varmistaa korkean osaamisen tason ylläpidon. Sairaalalääkäreiden koulutuskierto saadaan kattavammaksi ja koulutettavat saavat kokemusta myös keskussairaalatasoista vaativasta potilashoidosta. Sama pätee muuhunkin henkilöstöön ja samalla ehkäistään epäterve sisäinen kilpailu työvoimalla. Vuoden 2008 alusta siirryttiin neljän tulosyksikön malliin: Medisiininen tulosyksikkö; Operatiivinen tulosyksikkö; Naistentautien ja lastentautien tulosyksikkö; ja Psykiatrian tulosyksikkö. Vuoden 2013 alusta on omana osaamiskeskuksenaan toiminut sydän- ja keuhkokeskus ja vuoden 2014 alusta aloitti syöpäkeskuksen osaamiskeskus toimintansa. Hyksin medisiininen, operatiivinen, naisten- ja lastentautien sekä psykiatrian tulosyksiköt jakautuvat klinikkaryhmiin, joita vuonna 2014 on yhteensä 16. Klinikkaryhmät muodostuvat klinikoista ja osastoryhmistä. Klinikat, jotka suurimmissa tulosyksiköissä on jäsennetty erikoisalan mukaan, vastaavat potilaan hoitoprosesseista sekä hallinnollisesti lääkärityövoimasta. Osastoryhmät koostuvat vuodeosastoista, poliklinikoista ja toimenpideyksiköistä, joissa hoidetaan yhden tai useamman eri klinikan potilaita ja joihin hallinnollisesti kuuluu hoitohenkilökunta ja muu hoitoa avustava henkilöstö. Perustetuissa osaamiskeskuksissa ei ole klinikkaryhmiä vaan toiminta on jakautunut hoitolinjoihin, joita sydän- ja keuhkokeskuksessa on kaksi ja syöpäkeskuksessa kolme. HUS:n toimintamalli on vuodesta 2008 alkaen perustunut ns. tilaaja-tuottajamalliin. Tukipalveluja tuottavat yksiköt on pääsääntöisesti organisoitu liikelaitoksiksi ja tytäryhtiöiksi. Ensimmäisinä liikelaitoksina toimintansa aloittivat HUSLAB, HUS-Röntgen ja Ravioli, jotka siihen saakka olivat toimineet tulosyksikköorganisaatioina. HUS-konserni on organisoitu sisäistä ohjausta ja johtamista varten yhtymähallintoon ja sairaanhoidon palveluja tuottaviin sairaanhoitoalueisiin ja tulosyksiköihin sekä sairaanhoidollisia ja muita tukipalveluja tuottaviin liikelaitoksiin, taseyksiköihin ja tulosalueisiin sekä tytäryhtiöihin.

10 10 Alla oleva kaavio esittää HUS:n ja sen konserni toimintaorganisaatiota vuoden 2013 tarkastamattomilla tilinpäätösluvuilla kuvattuna. 3 Osaamiskeskuksen rakenne ja johtamisjärjestelmä Osaamiskeskusmalli perustuu potilas- ja prosessilähtöisen toimintatapaan. Edellä on myös todettu, että useat maailman parhaiden sairaaloiden joukkoon sijoitetut sairaalat ovat organisoineet toimintansa osaamiskeskusmallin mukaisesti. Suomessa myös useat muutkin sairaanhoitopiirit kuin HUS ovat organisoineet tai organisoitumassa osaamiskeskusmallin mukaisesti. Uudistusta valmisteltaessa on myös hyvä tiedostaa siihen liittyviä ratkaistavia asioita. Kehityksen on oltava toimintaa myönteisesti eteenpäin vievä. Samalla saadaan myös perspektiiviä ja realistisuutta uudistuksen liittyen. Tässä tarkoituksessa tuodaan esiin keskeisimpiä kysymyksiä, joihin toiminnan suunnittelussa on syytä kiinnittää huomiota.

11 11 Madaltuva organisaatio, lisääntyvät rajapinnat ja sisäisen laskutuksen haasteet HYKSin ja samalla HUS:n kokonaisjohtamisessa on otettava huomioon, että aiemman viiden tulosyksikön sijaan tulee 12 osaamiskeskusta. Organisaation madaltaminen johtaa sen laajenemiseen. Organisaatioiden toimintaan heijastuvat rajapinnat lisääntyvät, joka sitoo voimavaroja yhä enemmän HYKSin sisäisiin neuvotteluihin ja valmisteluihin. Lisäksi vaarana on sisäisen tilaaja-tuottajamallin mukaisen laskutusbyrokratian lisääntyminen. Yhteisten resurssien hyödyntäminen Esimerkiksi Jorvin ja Peijaksen sairaaloissa tulee työskentelemään useaan eri osaamiskeskukseen kuuluva henkilöstö yhteisesti jaettavien tilojen henkilöstövoimavarojen ympäristössä. Hallituksen päätöksen perusteluissa todettiin vuodeosastokoon kasvattaminen. Erikoissairaanhoidon toiminta muuttuu yhä avohoitopainotteisemmaksi (poliklinikkatoiminta, päiväsairaalat), avohoitotoiminnan kehittäminen on myös HUS:n strategian mukainen tulevaisuuden painoalue. Osaamiskeskuskehitys ei saa merkitä usean erikoisalan poliklinikoiden pilkkomista hallinnollisesti eri osaamiskeskuksiin. Erityisesti hoitohenkilöstön ja yhteisten toimitilojen käyttö tulee olemaan haasteellista. Osaamiskeskusten kilpailukyky ja odotettujen hyötyjen reallisoituminen BearingPointin raportissa osaamiskeskusmallin keskeiseksi riskiksi todetaan kustannustason nousu, ja tähän viitataan myös hallituksen päätöksen perusteluissa. On siis varauduttava siihen, että tietyn välivaiheen aikana kustannus- ja tuottavuuskehitys saattaa jonkin verran heiketä. Sen ei kuitenkaan tarvitse merkitä sitä, etteikö uuden toiminnan vakiinnuttamisen myötä toiminta kehity niin laadullisesti kuin taloudellisesti entistä parempaan suuntaan. On siis annettava aikaa uudistukselle. On myös kyettävä erottamaan toisistaan organisaatiouudistuksen vaikutukset esimerkiksi Meilahden Tornisairaalan käynnistymiseen vuonna 2015 liittyvistä haasteista. Vuosi 2014 tulee olemaan uuden osaamiskeskusideologian mukaisen toimintatavan ja organisoitumisen aikakautta. Kuluva vuosi on myös aikaa, jolloin Hyksissä toimii nykyinen organisaatio ja samalla rakennetaan uutta. Osaamiskeskusten kilpailukyvyn myönteisen kehityksen turvaamiseksi osaamiskeskuksille tulee kuitenkin asettaa riittävän kunnianhimoiset toiminnalliset ja taloudelliset tavoitteet. Geneerinen osaamiskeskusmalli Raportissa esitetään geneerinen osaamiskeskusmalli. Malli sisältää seuraavat elementit: 1. osaamiskeskuksen hallintorakenne 2. osaamiskeskuksen johtajan ja hänen suorien alaistensa tehtävät 3. tutkimuksen ja opetuksen järjestelyt osaamiskeskuksessa 4. taloushallinnon, henkilöstöhallinnon ja viestinnän tuki osaamiskeskusten johtamisessa Liitteestä 4 havaitaan, ovat Hyksin osaamiskeskukset niin toiminnallisesti kuin kokoluokaltaan hyvin erilaisia. Sen vuoksi geneerisen mallin kuvaamisen yhteydessä tuodaan esiin vaihtoehtoja mallin soveltamiseksi erikokoisissa osaamiskeskuksissa.

12 12 Kun toiminnallisia ja taloudellisia vertailuja aikanaan tultaneen tekemään, on oikea vertailuvuosi Osaamiskeskuksen johtajan esimiehenä toimii kuntayhtymän toimitusjohtaja. Osaamiskeskuksen johtajan tehtävänä on johtaa osaamiskeskuksensa toimintaa ja taloutta sekä vastata osaamiskeskukselle asetettujen toiminnallisten ja taloudellisten tavoitteiden saavuttamisesta. Hänen tehtävänään on toimitusjohtajan johdolla yhteistyössä sairaanhoitoalueiden johtajien kanssa vastata oman erikoisalansa kehittämisestä ja koordinoinnista koko HUS-alueella. Osaamiskeskuksen johtajan tehtävänä on: toimia osaamiskeskuksen johtavana ylilääkärinä, johtaa osaamiskeskuksensa toimintaa, henkilöstöä ja taloutta, vastata osaamiskeskuksensa palvelujen saatavuudesta ja laadusta, toiminnan kehittämisestä sekä kustannustehokkuudesta ja kilpailukyvystä, edistää perusterveydenhuollon ja erikoissairaanhoidon yhteistyötä, johtaa ja edistää osaamiskeskuksensa yliopistotasoista terveyden tutkimusta ja lääketieteellistä opetusta sekä yliopistoyhteistyötä, päättää osaamiskeskuksen organisaatiorakenteesta, nimetä niiden vastuuhenkilöt ja vahvistaa heidän tehtävänsä HUS:n sääntöjä noudattaen (esimerkiksi yksi yli yhden nimitysperiaate), asettaa osaamiskeskuksen johtoryhmä ja määrätä sen tehtävät, päättää niistä osaamiskeskusta koskevista asioista, joissa hänelle on siirretty päätösvaltaa sekä asioista, joita ei ole määrätty muille toimielimille tai viranhaltijoille.

13 13 Osaamiskeskuksen johtajan varahenkilön nimittää yksi yli yhden periaatteen mukaisesti kuntayhtymän toimitusjohtaja. Osaamiskeskuksen johtajan johtamisen tukena osaamiskeskuksen esikuntaan kuuluvat johtava ylihoitaja, hallinnollinen ylilääkäri ja talousasiantuntija. Osaamiskeskuksen koosta riippuen hallinnollinen ylilääkäri ja talousasiantuntija voivat toimia kyseisissä tehtävissä useammassakin kuin yhdessä osaamiskeskuksessa. Vaihtoehtoisesti voidaan päätyä myös ratkaisuun, jossa osaamiskeskuksessa on yksi hallinnollinen ylilääkäri, käyttää osan työajastaan kliiniseen työhön. Johtava ylihoitaja on osaamiskeskuksen johtajan alainen. Johtavan ylihoitajan tehtävä muodostuu sekä linjajohdon että esikuntatehtävien yhdistelmästä. Osaamiskeskuksen koosta ja mahdollisista muista tekijöistä riippuen hän voi olla sekä ylihoitajien että osastonhoitajien suora esimies. Hänen alaisuuteensa kuuluvat myös hoitotyön kliiniset asiantuntijat ja opettajat. Hoitotyön strategisessa kehittämisessä johtava ylihoitaja toimii yhteistyössä hallintoylihoitajan ja muiden johtavien ylihoitajien kanssa. Johtavan ylihoitajan tehtävänä on: johtaa ja kehittää osaamiskeskuksen hoitotyötä vastata hoito- ja muun alaisensa henkilökunnan resurssien käytöstä toimia hoitohenkilöstön ja muun kuin akateemisen henkilöstön henkilöstöasioiden asiantuntijana vastata osaltaan asetettujen toiminnallisten ja taloudellisten tavoitteiden saavuttamisesta huolehtia alaisensa henkilökunnan koulutuksesta ja valvoa alaistansa kehittämis- ja tutkimustyötä edistää ja kehittää tutkimusta ja opetusta huolehtia terveydenhoitoalan ja muiden vastaavien alojen opiskelijoiden käytännön opiskelun järjestämisestä ohjata ja yhteen sovittaa osaltaan erikoissairaanhoidon, perusterveydenhuollon ja sosiaalitoimen sekä kolmannen sektorin tarkoituksenmukaista työnjakoa ja yhteistyötä suorittaa muut osaamiskeskuksen johtajan määräämät tehtävät. Hallinnollinen ylilääkäri on osaamiskeskuksen johtajan alainen. Hallinnollisen ylilääkärin tehtävänä on: valvoa ja yhteen sovittaa osaamiskeskuksen hoidon saatavuuden, laadun ja vaikuttavuuden seurantaa, kehittämistä ja valvontaa toimia osaamiskeskustasolla lääkärihenkilöstön ja linjajohtajan alaisuudessa toimivan muun akateemisen henkilöstön henkilöstöhallinnon asiantuntijana huolehtia potilasmuistutusten, potilasvahinkoasioiden ja kanteluiden vastausten valmistelusta edistää ja kehittää tutkimusta ja opetusta suorittaa muut osaamiskeskuksen johtajan määräämät tehtävät. Talousasiantuntija on osaamiskeskuksen johtajan alainen. Talousasiantuntijan tehtävänä on: avustaa osaamiskeskuksen johtajaa hallintoon ja taloudenhoitoon liittyvissä asioissa. toiminnan ja talouden suunnittelu, seuranta ja raportointi osaamiskeskuskokonaisuudesta vastata osaamiskeskuksen taloushallinnon prosesseista suorittaa muut osaamiskeskuksen johtajan määräämät tehtävät.

14 14 Linjajohtajana toimiva ylilääkäri on osaamiskeskuksen johtajan alainen. Linjajohtajan tehtävänä on: vastata vastuualueensa toiminnasta ja taloudesta johtaa ja kehittää vastuualueensa toimintaa ja etenkin hoitoprosesseja edistää ja kehittää tutkimusta ja opetusta toimia vastuualueensa lääkärihenkilökunnan ja muun akateemisen henkilökunnan esimiehenä tukea osaamiskeskuksen johtajaa vastuualueensa erikoisalojensa toiminnan kehittämisestä ja koordinoinnista HUS-tasolla toimia vastuualueensa vastaavana ylilääkärinä vastaten potilaiden hoitoon pääsystä ja hoidon laadusta suorittaa muut osaamiskeskuksen johtajan määräämät tehtävät. Tutkimuksen ja opetuksen järjestelyt osaamiskeskuksissa Osaamiskeskusten tutkimusta ja opetusta organisoitaessa tavoitteena on toimintatapa, joka mahdollistaa osaamiskeskuksen suurehkon itsenäisyyden ja alakohtaisten erityispiirteiden huomioon ottamisen, mutta pitää peruslinjaukset koko organisaatiossa riittävän yhdenmukaisina. Tutkimus ja opetus voidaan osaamiskeskusmallissa järjestää joko keskitetysti keskushallinnon yhteydessä toimivana yksikkönä tai osaamiskeskuksiin hajautettuna. Keskitetyssä mallissa tutkimus ja opetus ovat vahvassa keskushallinnon ohjauksessa. Keskitetyn mallin haitaksi on luettava yliopistosairaalan kahden perustehtävän eriytyminen muusta toiminnasta. On huomattava, että erikoislääkärikoulutus ja hoitajakoulutuksen käytännön harjoittelujaksot tapahtuvat niin kiinteästi palvelutuotannon osana, että niiden ohjaaminen osaamiskeskuksen ulkopuolelta on käytännössä mahdotonta. Tutkimuksen tavoitteena on potilaiden parempi diagnostiikka ja hoito, joten tutkimuksenkin erottaminen palvelutuotannon välittömästä yhteydestä on todennäköisesti haitallista. Keskitetyssä mallissa voi myös syntyä epäselvyyksiä esimerkiksi talousvastuusta. Hajautetun mallin suurena vaarana on toiminnan sirpaloituminen ja osaoptimointi siten, että jokaiseen osaamiskeskukseen syntyy kokonaisuuden kannalta haitallisia omia käytäntöjään. Tärkeä näkökulma osaamiskeskusten tutkimusta ja opetusta organisoitaessa myös on, että osaamiskeskusten tulee pystyä läheiseen yhteistoimintaan Helsingin yliopiston lääketieteellisen tiedekunnan ja ammattikorkeakoulujen kanssa. Lääketieteellinen tiedekunta on siirtymässä laitoksettomaan johtamisjärjestelmään. Tiedekunta on ilmoittanut ottavansa Hyksin osaamiskeskusorganisaation huomioon suunnitellessaan uutta organisaatiotaan. Työryhmä ehdottaa, että osaamiskeskuksen tutkimuksesta ja opetuksesta vastaa osaamiskeskuksen johtajan suorana alaisena toimiva tutkimuksen ja opetuksen vastuuhenkilö. Kyseisen henkilön tulee pääsääntöisesti olla osaamiskeskuksessa työskentelevä lääketieteellisen tiedekunnan professori. Hän vastaa osaamiskeskustasolla esimerkiksi tutkimusta ja opetusta koskevan taloussuunnitelman tekemisestä, talousarvion toteutumisesta, tutkimuslupien myöntämisestä tms. asioista. Opetuksesta ja tutkimuksesta vastaavan henkilön apuna on osaamiskeskuksen tutkimuksen ja opetuksen johtoryhmä, johon kuuluvat lääketieteen eri erikoisalojen vastuuhenkilöt, hoitotieteen tutkimuksesta ja opetuksesta vastaava(t) henkilö(t) ja niissä osaamiskeskuksissa, joissa lääkärien ja hoitajien lisäksi koulutetaan muita

15 15 terveydenhuollon ammattihenkilöstöön kuuluvia, myös tästä koulutuksesta vastaav(i)a. Ryhmän tehtävänä on huolehtia osaamiskeskuksen tutkimuksen ja opetuksen käytännön järjestämisestä. Riittävän koko organisaatiota koskevan yhdenmukaisuuden varmistamiseksi muodostetaan opetuksen ja tutkimuksen ohjausryhmä, jonka puheenjohtaja on johtajaylilääkäri/tutkimusjohtaja ja jäseninä opetuksesta ja tutkimuksesta vastaavat varadekaanit, edellä mainitut vastuuhenkilöt ja tiedekuntaan perustettava hoito/terveystieteen professori. Ohjausryhmän tehtävänä on sopia tutkimuksessa ja opetuksessa sovellettavista yhteisistä periaatteista, seurata niiden toteutumista ja tehdä ehdotuksia tutkimuksen ja opetuksen kehittämiseksi. Työryhmä kiinnittää huomiota myös siihen, että tällä hetkellä ei ole sovittu periaatteista, joilla HUS:n oma tutkimusrahoitus ja tutkimushankkeiden overhead-rahoitus tullaan osaamiskeskuksille jyvittämään. Ko. asia tulee ratkaista osana vuoden 2015 talousarvion laatimista. HYKS-sairaanhoitoalueen kokonaisuuden johtaminen Kuten edellä on todettu HUS-kuntayhtymän toimitusjohtajan tehtäviin kuuluu vastaisuudessa myös HYKS-sairaanhoitoalueen johtajan tehtävät. HYKS-sairaanhoitoalueen johtajan tehtävänä on johtaa sairaanhoitoalueen operatiivista toimintaa ja osaltaan vastata siitä, että sairaanhoitoalueelle asetetut toiminnalliset ja taloudelliset tavoitteet saavutetaan. Toimitusjohtaja toimisi myös HYKS-sairaanhoitoalueen esittelijänä. Toimitusjohtajan apuna HYKS-sairaanhoitoalueen kokonaisjohtamisessa sekä osaamiskeskusten johtajien apuna osaamiskeskuksensa johtamisessa on tarpeen arvioida, miten johtamisen tukifunktiot tulee järjestää. Taloushallinto Taloushallinnon osalta työryhmä käsitteli kolmea eri vaihtoehtoa: a) osaamiskeskuksiin sijoittuva vahva taloushallinto. Tämän kaltainen ratkaisu korostaa osaamiskeskuksen autonomisuutta. Tällöin kaikki talouden asiantuntijatehtävät hoidetaan itsenäisesti osaamiskeskuksessa.. b) keskitetty taloustoimi mahdollistaa parhaiten yhtenäiset toimintamallit ja kokonaisohjattavuuden. c) toteutetaan ns. hajakeskitetty malli. Taloustoimen organisoinnin osalta työryhmä päätyy esittämään ns. hajakeskitettyä mallia. Tässä mallissa osaamiskeskuksen johtajan alaisuuteen sijoitetaan enintään yksi talousasiantuntija. Osaamiskeskuksiin sijoitettavien resurssien määrä perustuu osaamiskeskuksen kokoon sekä toiminnan monimuotoisuuteen. Muutoin taloushenkilöstö organisoidaan keskitettyihin tiimeihin, joiden vastuulle tulee 3-4 osaamiskeskusta. Tiimejä ei rakenneta jonkin yksittäisen taloushallinnon funktion ympärille (esimerkiksi kustannuslaskenta ja hinnoittelu), vaan tiimien toimenkuvat ovat mahdollisimman laaja-alaiset kattaen taloushallinnon eri funktioita. Tällä varmistetaan riittävän mielekkäät

16 toimenkuvat sekä vähennetään henkilöriippuvuutta että taataan laaja-alainen osaaminen myös jatkossa. Työryhmä perustelee ratkaisuaan seuraavasti: Hyksin taloushenkilöstön määrä on noin 20 henkilöä. Tämä määrä ei mahdollista tehokkaan ja toimintavarman mallin luomista hajautettuna 12 osaamiskeskukseen. Taloushenkilöstön tehtäväalueet muodostuvat 7 päävastuualueesta, kuten budjetointi, toiminnan ja talouden seuranta jne., jotka jakautuvat edelleen useampiin alaryhmiin. Ottaen huomioon tehtäväalueiden määrän ja niiden ajallisen esiintyvyyden, saavutetaan tiettyjen harvemmin tehtävien osa-alueiden keskittämisellä laadullisia parannuksia. Keskitettyjen toimintojen hoitaminen vaatii jatkuvaa vuorovaikutusta osaamiskeskuksiin. Osaamiskeskusrakenteen ja niille asetettujen toiminnallisten ja taloudellisten toteuttaminen edellyttää, että osaamiskeskuksen johtajan suorassa alaisuudessa toimii talousasiantuntija, jolla on välitön yhteys kliiniseen toimintaan. Taloushenkilöstön liiallinen keskittäminen johtaa helposti toiminnan ja talouden eriytymiseen. Talousarvion ja raportoinnin osalta on vaarana syyllistyä liian mekaaniseen toimintaan. Esimerkiksi raportoinnissa tulee päästä syventämään analyyseja ja tekemään tarvittavia toimenpiteitä. 16 Liitteessä 5 on havainnekuva esitetystä mallista taloushallinnon järjestämiseksi. Työryhmän näkemyksen mukaan osaamiskeskusten taloustuen on oltava riittävän vahva. Tältä pohjalta on tarpeen arvioida uudelleen kohdentaa Hyksin nykyisiä erityyppisiä hallinnollisia resursseja taloushallinnon asiantuntijatehtäviin. Henkilöstöhallinto Henkilöstöjohtamisen näkökulmasta HUS on yksi työnantaja. Tulosalueiden, liikelaitosten, taseyksiköiden ja osaamiskeskusten tulee noudattaa HUS:n strategian linjauksia ja HUS:n hallituksen hyväksymiä henkilöstöpoliittisia linjauksia. Työryhmä tarkasteli henkilöstöhallinnon järjestämistä vastaavalla tavalla kuin edellä taloushallinnon osalta on todettu. Työryhmä kävi laajan keskustelun siitä, tulisiko osaamiskeskuksiin perustaa erilliset henkilöstöpäällikön virat. Tämän näkökulman puolesta puhuvat esimerkiksi liikelaitosten saamat myönteiset kokemukset. Niin ikään käsiteltiin kysymystä siitä, voisiko johtava ylihoitaja olla henkilöstöasioiden asiantuntija koko osaamiskeskuksen henkilöstön osalta. Työryhmä päätyi siihen, että kun osaamiskeskuksen esikunnassa toimivat johtava ylihoitaja ja hallinnollinen ylilääkäri, vastaavat he osaamiskeskuksen johtajan alaisina yhteistyössä henkilöstöasioiden kehittämisestä ja toteuttamisesta yhteistyössä linjajohtajien sekä keskitetysti järjestettyjen HYKSin henkilöstöasioiden tiimien kanssa. Tämä linjaus tuo vaatimuksia muun muassa tehtäviin valittavien henkilöiden motivaatioon ja osaamiseen.

17 Osaamiskeskusten esimiestehtävissä olevat hoitaisivat nykyiseen tapaan esimiehelle kuuluvat tehtävät, kuten toiminnan vaatiman henkilöstön suunnittelun ja seurannan, palvelussuhteen kaaren aina rekrytoinnista sen päättymiseen asti, päivittäisen johtamistyön ja sisäisen valvonnan, henkilöstön kehittämisen sekä työhyvinvoinnin ja työsuojelun. Esimiestyön tuki olisi ensi sijassa saatavissa osaamiskeskuksen johtavalta ylihoitajalta sekä hallinnolliselta ylilääkäriltä. Kunkin osaamiskeskuksen johtaja, johtava ylihoitaja, hallinnollinen ylilääkäri sekä linjajohtaja voisivat tarvittaessa saada konsultointitukea esimerkiksi henkilöstösuunnitteluun, raportointiin ja vaativimpiin palvelussuhdekysymyksiin (ves/ tes-tulkinnat, työpaikkahäirintäasiat, palvelussuhteisiin liittyvät ongelmatapaukset, palvelussuhteen päättämiset yms.), rekrytointiin ja uudelleensijoittamisiin, perehdytykseen, kehityskeskusteluihin, työhyvinvointiin sekä sijaisten rekrytointiin ja erilaisten henkilöstöhallinnon tilastojen tuottamisiin henkilöstöhallinnon asiantuntijatiimeiltä. Nimetyt tiimit mahdollistaisivat tehokkaan työskentelyn yhteistyössä osaamiskeskusten kanssa. Yhteydenottaminen olisi helppoa. Suuremmat henkilöstöhallinnon tiimit mahdollistaisivat myös henkilöstöhallinnon asiantuntijoiden kesken aiempaa paremman tiedonkulun ja osaamisen. Tiimien olisi myös tarkoitus tehdä aiempaa enemmän yhteistyötä taloushallinnon vastaavien tiimien kanssa lisäarvon tuottamiseksi osaamiskeskusten toiminnalle. Tiimit muodostetaan mahdollisuuksien mukaan ensi vaiheessa Hyks-sairaanhoitoalueella henkilöstöasioita hoitavista henkilöistä. Ko. henkilöitä on HYKS-tulosalueen johdossa ja nykyisissä tulosyksiköissä. Tiimejä voidaan muodostaa esimerkiksi kolme, kuten taloushallinnon osalta esitetään tai vain yksi Hyks-tasoinen tiimi, jossa kullekin osaamiskeskukselle on nimetään henkilöstöasiantuntijat. 17 Viestintä HUS:n viestintäpolitiikan mukaan HUS:n viestintä tukee HUS:n perustehtävää, potilaiden hoitoa, sekä osaltaan varmistaa HUS-konsernille, sen toimintayksiköille ja tytäryhtiöille asetettujen tavoitteiden saavuttamisen. Avoin ja vuorovaikutteinen viestintä rakentaa myönteistä mielikuvaa HUS:sta ja lisää luottamusta sen toimintaan. Lähtökohtana on suunnitella ja toteuttaa viestintää ennakoiden ja eri kohderyhmille suunnattuna siten, että HUS:n palvelujen käyttäjillä, yhteistyökumppaneilla ja päättäjillä on käytettävissään olennainen ja riittävä tieto HUS:n toiminnasta. Ulkoisesta viestinnästä annetussa ohjeessa kuvataan ulkoisen viestinnän periaatteet, tavoitteet ja toimintatavat. Sisäisen ohjeessa kuvataan työyhteisöviestinnän keskeiset periaatteet korostaen sitä, että esimies on työyhteisön tärkein viestijä. Hallitus ohjaa kuntayhtymän viestintää vahvistamalla viestinnän periaatteet. Kuntayhtymätasoista lausunnoista tai kannanotoista vastaa kuntayhtymän toimitusjohtaja ja myös johtajaylilääkäri sairaanhoidollisissa kysymyksissä. Ulkoisessa viestinnässä lausuntoja antavat ne, joilla on vastuu toiminnasta sairaanhoitoalueilla, tulosyksiköissä, taseyksiköissä tai

18 tytäryhtiöissä. Liikelaitoksen tiedotuksesta vastaavat liikelaitoksen johtokunta ja toimitusjohtaja. Tytäryhtiötä koskevasta tiedotuksesta vastaavat yhtiön hallitus ja toimitusjohtaja. Työryhmä kävi myös viestinnän osalta keskustelun siitä, tulisiko toteuttaa keskitetty vai ns. hajakeskitetty viestinnän toimintamalli. Keskitetyn viestintäyksikön puolesta on esitetty, että viestinnän resurssit kohdistuisivat oikeisiin paikkoihin viestinnän toimintatavat yhtenäistyisivät yhtenäinen brändi ja työnantajamielikuva kirkastuisivat viestinnän palvelutaso parantuisi ja viestinnän vaikuttavuus kasvaisi. Työryhmä päätyi kuitenkin siihen, ettei ainakaan tässä vaiheessa ole perusteltua siirtää kaikkia viestinnän resursseja keskushallintoon viestintäjohtajan alaisuuteen. Osaamiskeskusten näkökulmasta tämä voisi olla ristiriidassakin esimerkiksi brändin luomisen osalta. Muutosjohtamisen aikana on erittäin tärkeää, että osaamiskeskuksen johtajalla on alaisuudessaan viestinnän ammattilainen. Huomioon ottaen nykyiset resurssit, täytyy osaamiskeskusten viestintää pienimpien yksiköiden osalta jakaa samalla tavoin kuin esitetään meneteltäväksi hallinnollisen ylilääkärin ja talousasiantuntijan tehtävien osalta HUS-konsernin palveluiden käyttäminen HUS:n valtuuston hyväksymän HUS:n ja sen konsernin ohjaamisen ja johtamisen periaatteiden mukaisesti HUS-konserniin kuuluvat yksiköt ovat velvollisia käyttämään konsernin tuottamia palveluja, olipa organisointimuotona tulosalue, osaamiskeskus, taseyksikkö, liikelaitos tai tytäryhtiö. Yksiköiden välinen toiminta perustuu palvelusuunnitelmiin (tai - sopimuksiin). Mikäli tuottajayksikkö ei itse pysty tuottamaan tilattua palvelua, hankkii se sen muualta alihankintana. Konsernipalveluja hyödynnetään maksimaalisesti suuruuden hyötyjen saamiseksi. Sisäisten palveluiden on oltava kilpailukykyisiä. Niiden laatua ja hintaa arvioidaan säännöllisin määräajoin. 5 Virkojen ja tehtävien täyttäminen Työryhmän näkemyksen mukaan virkojen ja tehtävien täytössä on noudatettava seuraavia periaatteita: Hallinnollisten virkojen yhteenlaskettu lukumäärä ei saa kasvaa nykyisestään. Tämä merkitsee sitä, että osaamiskeskusten johtajien ja toimitusjohtajan tukena toimivien johdon tukifunktioiden vakansseihin nimitetään HUS:n palveluksessa oleva henkilö. Linjajohtajan, johtavan ylihoitajan, ylihoitajan, hallinnollisen ylilääkärin ja talousasiantuntijan viran/tehtävän osalta noudatetaan ilmoittautumismenettelyä: kukin HUS:n palveluksessa oleva voi ilmoittaa kirjallisesti asetettavaan määräaikaan mennessä halukkuutensa ryhtyä hoitamaan asianomaista vakanssia. Ilmoittautuneista nimittämiseen oikeutettu viranomainen tekee

19 19 päätöksen asianomaisen viran/tehtävän kelpoisuusehdot täyttävän viranhaltijan/työntekijän siirtämisestä kyseiseen virkaan/tehtävään. Muun henkilöstön osalta kysymyksessä on viran/tehtävän sijoituspaikan muutos. 6 HUS:n ja HYKS:n kokonaisjohtaminen sekä yhtymähallinnon organisointi ja toimintatapa Osaamiskeskusuudistukseen liittyen työryhmä pitää tärkeänä, että myös HUS:n kokonaisjohtaminen ja yhtymähallinnon organisointi arvioidaan ja tarvittaessa uudistetaan. Raportin sivulla 9 esitetty kaavio kuvaa hyvin osaamiskeskusajattelua. Tämän mukaisesti kaikki muu toiminta on alisteista kliiniselle toiminnalle, potilaan hoitamiselle. Myös yhtymähallinnon osalta tulisi selvittää, miten se voisi nykyistä paremmin tuottaa osaamiskeskusten tarvitsemia hallinnon palveluja. Yhtymähallinnon uudelleen järjestelyyn on tarvetta myös siitä syystä, että HUS:n kokonaisjohtaminen ja HYKSin johtaminen tulee erottaa toisistaan, mutta samalla huolehtia siitä, ettei kokonaisresursointia lisätä. Organisaatiouudistuksen yhtenä reuna-ehtona on, että hallinnollisen henkilöstön määrä HUS:n tasolla ei saa kasvaa nykyisestä. Taloushallinnon ja henkilöstöhallinnon kokonaisoptimoinnin ja tehokkuuden näkökulmasta työryhmä esittää selvitettäväksi voidaanko vastaava malli rakentaa koko HUSin osalta. Nykyisessä organisaatiomallista HUS:n muut yksiköt ovat henkilöstöhallinnon ja taloushallinnon henkilöstön osalta keskimäärin jonkin verran paremmin resursoituja kuin nykyinen HYKS. Tarkemmin luvut käyvät selville liitteestä 6. Muun muassa yhteistoimintamenettelystä, tietojärjestelmämuutoksista ja talousarvion laadintaan liittyvistä syistä, ratkaisut edellä mainituista asiakokonaisuuksista tulisi olla ratkaistuina mennessä. Lopuksi työryhmä toteaa, että HYKS-sairaanhoitoalue säilyy edelleen. Osaamiskeskuksen sisäinen tarkempi organisointi ja päätösvallan edelleen siirtäminen kuuluu osaamiskeskuksen johtajan ja muun johdon tehtäviin. Kokonaiskuvan aikaansaamiseksi ja tarvittavan yhtenäisyyden varmistamiseksi niistä päätetään toimitusjohtajan hyväksymässä HYKS-sairaanhoitoalueen toimintaohjeessa.