Julkishallinnon johtamisohjelma. Raportti verkkohaastattelun tuloksista julkishallinnon vaikuttajille syksyllä Eija Seppänen Fountain Park Oy

Transkriptio

1 Julkishallinnon johtamisohjelma Raportti verkkohaastattelun tuloksista julkishallinnon vaikuttajille syksyllä 2009 Eija Seppänen Fountain Park Oy 1

2 Sisällysluettelo Sisällysluettelo... 2 Esipuhe... 3 Verkkohaastattelun tavoite ja toteutus... 4 Tehtävät osallistujille:... 4 Tutkimuksessa käytetty menetelmä... 5 Tietoa osallistuneista... 6 Yhteenveto tuloksista Tuottavuuden kehittäminen... 8 Vastaukset, joiden vaikuttavuusaste (mean) koettiin korkeimmaksi:... 9 Päätelmät tuottavuuden kehittämisessä Luovuus ja uudistumiskyky Vastaukset, joiden vaikuttavuusaste (mean) koettiin korkeimmaksi: Päätökset alueesta luovuus ja uudistumiskyky Palvelujen laadukkuus ja käyttäjälähtöisyys Vastaukset, joiden vaikuttavuusaste (mean) koettiin korkeimmaksi: Päätelmät palvelujen laadukkuudesta ja käyttäjälähtöisyydestä Politiikan ja hallinnon tasapaino Vastaukset, joiden vaikuttavuusaste (mean) koettiin korkeimmaksi: Päätelmät hallinnon ja politiikan tasapainosta Avainalueet Asiakkaat-avainalue Toimintamallit-avainalue Uudistuminen-avainalue Johtajuus-avainalue Aineisto luokiteltuna avainalueiden mukaan Asiakkaat: Toimintamallit Johtaminen Uudistuminen

3 Esipuhe Sitran hallitus päätti joulukuussa 2008 käynnistää kahden uuden ohjelman valmistelun. Toinen ohjelmista oli Julkishallinnon johtamisohjelma. Päätöksen taustana olivat suomalaisen yhteiskunnan kohtaamat haasteet kuten eläköityminen, julkisen talouden velkaantuminen, kansalaisten kasvavat vaatimukset palveluiden laadulle sekä huoli työvoiman saatavuudesta tulevaisuudessa. Julkisen sektorin menot ovat noin 55 % bruttokansantuotteesta ja julkisella sektorilla työskentelee noin ammattilaista, joten pienilläkin toiminnan uudistuksilla voi olla merkittävää vaikuttavuutta. Palveluiden parempi vastaavuus kansalaisten muuttuviin tarpeisiin, tuottavuuden ja tehokkuuden kasvattaminen sekä työskentelyolosuhteiden kehittäminen vaativat erityisesti aikaisempaa parempaa johtamista ja johtajuutta. Julkishallinnon johtamisohjelman valmistelu pääsi kunnolla vauhtiin syksyllä Vaikka sekä päätöksentekijöillä että meillä valmistelijoilla olikin omia selkeitä käsityksiä keskeisistä kehittämisen alueista, nähtiin kuitenkin erittäin tärkeänä käydä laaja sidosryhmäkeskustelu ohjelman tavoitteista ja painopisteistä. Valtion ja kuntakentän, tutkimuksen ja asiantuntijayritysten edustajien kanssa käytiin huomattava määrä henkilökohtaisia keskusteluja, lisäksi toteutettiin sekä kansainvälinen että muutama kotimainen selvitys. Käsillä oleva Fountain Parkin toteuttama, lähinnä valtion virkamiesjohdolle suunnattu kyselytutkimus oli yksi selvityksistä. Kysely oli oikeastaan jatkoa Valtionvarainministeriön hallinnon kehittämisyksikön toteuttamalle kyselylle. Alivaltiosihteeri Juhani Turunen antoi tulokset meidän käyttöömme ja tässä tutkimuksessa syvennettiin valituilta osilta aikaisemman tutkimuksen tuloksia. Syvennettävien teemojen valinnassa ja työstämisessä merkittävää tukea saimme Kansalliselta ennakointiverkostolta, jonka jäsenet osallistuivat tätä aihetta käsittelevään työpajaan. Haluan kiittää Kansallisen ennakointiverkoston aktiiveja tärkeästä panoksesta ja Juhani Turusta hienosta yhteistyöstä. Syvennetty kysely antoi noin 150 vastaajan mielipiteiden voimin erittäin hyödyllistä tietoa ohjelman suuntaamiseksi ja painopistealueiden tunnistamiseksi. Kiitos kaikille vastaajille. Fountain Parkissa hankkeesta vastasi Eija Seppänen joka analysoi, jäsensi ja tulkitsi avointa kyselyaineistoa erittäin ammattitaitoisesti. Kiitos Eijalle erittäin hyvästä yhteistyöstä. Julkishallinnon johtamisohjelman puolelta hankkeesta vastasi kehityspäällikkö Jonna Stenman pieteetillä asiaan paneutuen. Kiitos Jonna! Avoimen innovaation periaatteiden mukaisesti haluamme antaa raportin kaikkien julkishallinnon kehittämisestä kiinnostuneiden käyttöön. Toivottavasti se osaltaan auttaa tunnistamaan kehittämiskohteita, mutta myös ymmärtämään miten haasteellisen aihepiirin kanssa olemme tekemisissä. Juha Kostiainen Ohjelmajohtaja, Julkishallinnon johtamisohjelma 3

4 Verkkohaastattelun tavoite ja toteutus Vuoden 2010 alussa käynnistyy Julkishallinnon johtamisen kehittämisohjelma, jonka tavoitteena on luoda uusia johtamis- ja toimintamalleja julkiselle sektorille. Fountain Parkin toteuttamaan verkkohaastatteluun kutsuttiin julkishallinnon vaikuttajia osallistumaan ja tuomaan näkemyksensä uuden ohjelman sisältöön. Haasteita oli neljä: Tehtävät osallistujille: Ideoiden ja näkemysten keruu: Tehtävä: Ehdota keinoja tuottavuuden kehittämisen luovuuden ja uudistuskyvyn palvelujen laadukkuuden ja käyttäjälähtöisyyden politiikan ja hallinnon tasapainon parantamiseksi. Ideoiden ja näkemysten arviointi: Tehtävä: Alla näet tähän asti vastanneiden ajatuksia teemasta. Näet ensin otsikon ja viemällä hiiren sen päälle koko kuvauksen. Tekstit ovat alkuperäisessä kirjoitusasussaan. Tartu hiirellä tekstipalkkiin ja siirrä sitä lähemmäksi tai kauemmaksi tikkataulun keskipistettä sen mukaan, kuinka tehokkaasti se edistäisi oikeansuuntaista muutosta. Sijoita taulun kulmiin asiat, joita et pidä tärkeinä. 4

5 Tutkimuksessa käytetty menetelmä Fountain Park on toteuttanut tämän tutkimuksen kehittämällään menetelmällä, joka perustuu yhden modernin strategisen suunnittelun tärkeimmän vaikuttajan Igor Ansoffin ajatukseen kolmesta filttereistä, jotka heikentävät organisaatioiden kykyä hyödyntää toimintaympäristössä olevaa tietoa. Kuva: Filtterit heikentävät organisaatioiden kykyä hyödyntää toimintaympäristössä olevaa tietoa. Havaintofiltteri estää hyödyntämästä tietoa, joka tulee henkilökohtaisen suuntautumisen rajaaman näkökenttämme ulkopuolelta. Uudet trendit yllättävät meidät usein takavasemmalta. Mentaalifiltteri estää hyödyntämästä havaitsemaamme tietoa, jolla emme usko oman rajallisen käsityskykymme ja menneisyyden kokemustemme perusteella olevan merkitystä. Valtafiltteri estää hyödyntämästä tietoa, joka suodattuu hierarkisen organisaation päätöksentekoprosessin tai voimakkaiden vallalla olevien tapojen tai uskomusten takia. Igor Ansoff lanseerasi myös käsitteen heikot signaalit. Ansoffin mukaan strategisesti yllätykset antavat itsestään viitteitä etukäteen. Viitteet, eli heikot signaalit, ovat aluksi epämääräisiä tai vaikeasti tulkittavia, mutta ajan myötä ne vahvistuvat ja konkretisoituvat. 5

6 Tietoa osallistuneista Kutsu osallistujille lähetettiin sähköpostilla. Lisäksi vastaajia haettiin sosiaalisen median sekä kaverikutsun kautta mennessä etusivulla oli käynyt 210, joista 166 oli jättänyt taustatietonsa. Keskimääräinen vastausaika oli 20 minuuttia. 62 % vastaajista toimii johto- ja esimiestehtävissä. Kaksi vastaajaa kolmesta on pääkaupunkiseudulta. Yli puolet vastaajista on innostuneita julkishallinnon kehittämisestä. 6

7 Yhteenveto tuloksista 1. TUOTTAVUUDEN KEHITTÄMINEN Ydintoimintoihin keskittyminen, uusi johtamiskulttuuri sekä yhteistyö yli organisaatiorajojen ovat useimmin esitetyt keinot tuottavuuden parantamiseksi. Näistä yhteistyön kehittämisestä vallitsee vahvin yksimielisyys. Nykyisten toimintojen kyseenalaistaminen nostettiin vaikuttavuudeltaan korkealle. 2. LUOVUUS JA UUDISTUMISKYKY Vastaajat ovat yksimielisiä siitä, että jatkuvan parantamisen toimintamalli edistää parhaiten luovuutta ja uudistumiskykyä. Myös lievään riskinottoon kannustaminen saa kannatusta. 3. PALVELUJEN LAADUKKUUS JA KÄYTTÄJÄLÄHTÖISYYS Asiakas on keskiössä. Yli puolessa vastauksista puhutaan asiakkaasta, asiakkaan kuuntelusta, mukaan ottamisesta ja asiakastarpeen ymmärtämisestä. 4. POLITIIKAN JA HALLINNON TASAPAINO Jatkuva vuoropuhelu, sujuva valmistelu ja työtapojen jatkuva kehittäminen ovat useimmin esitetyt keinot politiikan ja hallinnon tasapainolle. Ammattimainen asenne tehtäviin ja haasteisiin on ratkaiseva. 7

8 1. Tuottavuuden kehittäminen Tuottavuuden kehittäminen pitää sisällään toimintojen uudistamista ja ydintehtävien hahmottamista sekä riittävää vapautta toteuttaa keinoja omassa työssä tehokkuuden ja tuottavuuden lisäämiseksi. Näitä voi löytyä esimerkiksi päällekkäisyyksien karsimisesta, toiminnan (uudelleen)ohjaamisesta ja uusista mittareista. Vastaajia pyydettiin ensin ehdottamaan keinoja tuottavuuden parantamiseksi. n=142 Vastaukset on luokiteltu 15 pääteemaan. Taulukossa sininen palkki kertoo määrän, eli monessako vastauksessa ko. asiasta puhuttiin. Tulos: Ydintoimintoihin keskittyminen, uusi johtamiskulttuuri sekä yhteistyö ovat useimmin esitetyt keinot tuottavuuden parantamiseksi. Toiseksi vastaajia pyydettiin arvioimaan muiden vastauksia sen mukaan, miten korkeana vastaaja piti niiden vaikuttavuusastetta. Vihreä palkki kertoo vaikuttavuusasteen korkeuden (max. 100). Tulos: Vaikuttavuusaste on korkein olemassa olevien toimintojen kyseenalaistamisessa, organisaatiorajojen ylittävässä yhteistyössä, työhön vastuuttamisessa sekä tietojärjestelmien ja työkalujen toimivuudessa. 8

9 Pallojen koko kuvaa aihealuetta käsittelevien vastausten määrää (% kaikista vastauksista), pystyakseli aiheiden koettua tärkeyttä ja vaaka-akseli erimielisyyttä aiheiden tärkeydestä. Pallokalvo yllä kertoo hajonnan. Yksimielisintä ollaan kannustamisen ja motivoinnin parantamisessa, tietojärjestelmien ja työkalujen kehittämisessä sekä päällekkäisyyksien poistamisessa. Eniten näkemykset hajoavat nopeuden, mittareiden ja uusien toimintamallien käyttöönotossa Vastaukset, joiden vaikuttavuusaste (mean) koettiin korkeimmaksi: Kyky poikkihallinnolliseen yhteistyöhön ja synergiaan merkitys (mean): 87 %, erimielisyys (stddev): 12 Arviointeja (6) Eri hallinnonalojen erityispiirteisiin tulee kiinnittää huomiota. Samanaikaisesti kuitenkin synergiat tulee tunnistaa ja hyödyntää. Strategisen johtamisen kehittäminen merkitys (mean): 86 %, erimielisyys (stddev): 12 Arviointeja (11) strateginen hallitustyö ja konserniohjaus kunnissa Yhteistyö yli organisaatiorajojen merkitys (mean): 85 %, erimielisyys (stddev): 9 Arviointeja (16) 9

10 Kaikissa organisaatioissa pitäisi nähdä kokonaisuus, eikä keskittyä vain omaan toimialaan. Tuottavuus edellyttää toimintojen yhteensovittamista eri toimijoiden välillä. Keskitytään oleelliseen merkitys (mean): 85 %, erimielisyys (stddev): 14 Arviointeja (12) Tehdään vain se, mikä täytyy tehdä, ja se sitten tehokkaasti ja yksinkertaisesti. Päätelmät tuottavuuden kehittämisessä Suurimmat haasteet ovat strategisia. Harva uskoo mittareiden tai uusien toimintamallien voimaan, ennemminkin hyvään johtamiseen ja kannustimiin. Nykyisten toimintojen kyseenalaistaminen sai vahvan kannatuksen. Työn sujuvoittamisella ja päällekkäisyyksien karsimisella voidaan tuottavuutta edelleen kehittää. 10

11 2. Luovuus ja uudistumiskyky Toimintamallien ja henkilöstörakenteen uudistaminen edellyttää erilaisuuden ja uusien ratkaisujen hyväksymistä sekä työympäristöissä että toimintatavoissa. Luovuudelle ja aktiivisuudelle pitäisi antaa tilaa ja sitä tulisi palkita, yhteistyötä erilaisten rajojen yli tulisi edistää ja tukea. Tämä asettaa myös johtamiselle uusia vaatimuksia. Vastaajia pyydettiin ensin ehdottamaan keinoja luovuuden ja uudistumiskyvyn parantamiseksi. n=90 Vastaukset on luokiteltu 15 pääteemaan. Taulukossa sininen palkki kertoo määrän, eli monessako vastauksessa ko. asiasta puhuttiin. Tulos: Uudenlainen, ennakkoluuloton johtaminen, erilaisuuden arvostaminen sekä uudet toimintamallit ovat useimmin esitetyt keinot luovuuden ja uudistumis-kyvyn lisäämiseksi. Toiseksi vastaajia pyydettiin arvioimaan muiden vastauksia sen mukaan, miten korkeana vastaaja piti niiden vaikuttavuusastetta. Vihreä palkki kertoo vaikuttavuusasteen korkeuden (max. 100). Tulos: Vaikuttavuus on korkein avoimessa organisaatiossa. Myös kannusteiden käyttö nousee vaikuttavuudeltaan korkealle. 11

12 Pallojen koko kuvaa aihealuetta käsittelevien vastaustenmäärää (% kaikista vastauksista), pystyakseli aiheiden koettua tärkeyttä ja vaaka-akseli erimielisyyttä aiheiden tärkeydestä. Pallokalvo yllä kertoo hajonnan Vastaajat ovat yksimielisiä siitä, että jatkuvan parantamisen toimintamalli edistää luovuutta ja uudistumis-kykyä. Myös lievään riskinottoon kannustaminen kannattaa. Sen sijaan mielipiteet hajoavat kokonaisuuden näkemisen, osallistamisen ja asiakaslähtöisyyden vaikutuksista luovuuteen ja uudistumiskykyyn. Vastaukset, joiden vaikuttavuusaste (mean) koettiin korkeimmaksi: Ammattitaitoinen johto (importance: 98 %, disagreement: 2, evaluations: 3) Erilaisuuden ja avoimuuden hyväksyminen, tukeminen ja hyödyntäminen rikkautena. Stereotyppisten ajattelutapojen ja hyvävelikerhojen vaihtaminen ammatillisin perustein toimivaksi sekä luovuuden ottaminen osaksi toimintaa. Jatkuvan parantamisen toimintamalli ja kulttuuri. 12

13 Organisaatiota ja toimintatapoja ravistettava (importance: 89 %, disagreement: 7, evaluations: 12) Raja-aitoja poistettava. Ilmapiiri kehittämistä tukevaksi. Virheitä on pakko sallia. Avoin keskustelukulttuuri (importance: 88 %, disagreement: 10, evaluations: 11) Johtajat omalla esimerkillään luovat avointa keskustelukulttuuria. Jos tällaista ei synny, eivät työntekijöiden hyvät ajatukset ja luovuus pääse pintaan. epäonnistumisen sietäminen ja riskinottokyvyn parantaminen (importance: 86 %, disagreement: 7, evaluations: 5) Päätökset alueesta luovuus ja uudistumiskyky Kasvavat avoimessa ja erilaisuutta arvostavassa työympäristössä. Kysymys ei ole vain hetken tempuista, vaan pitkäjänteisestä toiminnasta. Virheitä ja epäonnistumista pitää myös siitä ja niiden kautta oppia. 13

14 3. Palvelujen laadukkuus ja käyttäjälähtöisyys Ydinpalvelut ja -tehtävät on voitava määritellä valtionhallinnossa käyttäjälähtöisesti eikä hallinnon näkökulmasta. Tämä edellyttää keskustelua palvelujen käyttäjien, poliitikkojen, hallinnon, palveluntuottajien ja muiden sidosryhmien kesken. Miten saataisiin ihmiskeskeisempi julkinen hallinto, miten näille keskusteluille voitaisiin luoda tilaa käytännössä, ketkä tulisi osallistaa ja miten missäkin vaiheessa? Vastaajia pyydettiin ensin ehdottamaan keinoja palvelujen laadukkuuden ja käyttäjälähtöisyyden parantamiseksi. n=76 Vastaukset on luokiteltu 10 pääteemaan. Taulukossa sininen palkki kertoo määrän, eli monessako vastauksessa ko. asiasta puhuttiin. Tulos: Asiakas on keskiössä. Yli puolessa vastauksista (52 %) puhutaan asiakkaasta, asiakkaan kuuntelusta, mukaan ottamisesta ja asiakastarpeen ymmärtämisestä. Toiseksi vastaajia pyydettiin arvioimaan muiden vastauksia sen mukaan, miten korkeana vastaaja piti niiden vaikuttavuusastetta. Vihreä palkki kertoo vaikuttavuusasteen korkeuden (max. 100). Tulos: Vaikuttavuudeltaan korkeiksi nousevat asiakastarpeen ymmärrys, uudet palvelumallit sekä hyvien käytäntöjen monistaminen. Vaikuttavuudeltaan heikoiksi koetaan ostopalvelut ja maksullisten palvelujen kehittäminen. 14

15 Pallojen koko kuvaa aihealuetta käsittelevien vastaustenmäärää (% kaikista vastauksista), pystyakseli aiheiden koettua tärkeyttä ja vaaka-akseli erimielisyyttä aiheiden tärkeydestä. Pallokalvo yllä kertoo hajonnan. Yksimielisyys on vahva verkkopalvelujen kehittämisessä ja asiakastarpeen ymmärtämisessä. Selvästi heikoin se on maksullisten palvelujen kehittämisessä. Vastaukset, joiden vaikuttavuusaste (mean) koettiin korkeimmaksi: asiakaslähtöinen palvelujen tarjonta merkitys (mean): 89 %, erimielisyys (stddev): 6 Arviointeja (7) Palveluja tarjotaan asiakkaan näkökulmasta ei lainsäädännön. Asiakastyytyväisyyttä on jatkuvasti mitattava. Asiakkailla oltava mahdollisuus antaa palautetta. Media voisi seurata palautteen laatua keskeisillä aloilla. Kuunnellaan asiakasta (mean): 87 %, erimielisyys (stddev): 9 Arviointeja (5) Julkinen hallinto on olemassa asiakkaitaan varten ja asiakkaita voivat olla naapurihuoneen tai -viraston henkilö, kuten yritys ja kansalainenkin. Jos toiminta suuntautuu johonkin muuhun kuin heidän hyvään palvelemiseensa, pitää tehdä ydintehtäväkartoitus. Asiakkuus tunnistettava jo ohjauksessa. (mean): 87 %, erimielisyys (stddev): 8 Arviointeja (5) 15

16 Virastot tutkivat asiakkaittensa tarpeita ja osaavat asiakaslähtöisiä toiminnanohjausjärjestelmiä. Ohjaavat ministeriöt eivät ole kiinnostuneita asiakkaiden odotuksista ja tarpeista vaan "yleisestä vaikuttavuudesta". Näkökulmien yhdistäminen on välttämätöntä. Se edellyttää iteratiivista ohjausprosessia, jossa näkökulmien vastaustarpeet tyydytetään strategian muodostamisessa. Päätelmät palvelujen laadukkuudesta ja käyttäjälähtöisyydestä Asiakaspalautteen kerääminen ei riitä, vaan palvelun tuleva käyttäjä tulee kytkeä jo kehittämisvaiheessa mukaan. Ostopalvelut ja maksulliset palvelut saavat tylyn vastaanoton. Miksi? 16

17 4. Politiikan ja hallinnon tasapaino Yhteisymmärrys palvelutasosta tulisi saavuttaa politiikan ja hallinnon välillä. Roolit, vastuut ja toimintatavat tulisi olla tarpeeksi selkeät. Ymmärrystä ja osaamista tulisi lisätä joillakin osin ja luottamusta toisiin yhteisyön turvaamiseksi edistettävä. Vastaajia pyydettiin ensin ehdottamaan keinoja politiikan ja hallinnon parantamiseksi. n=58 Vastaukset on luokiteltu 10 pääteemaan. Taulukossa sininen palkki kertoo määrän, eli monessako vastauksessa ko. asiasta puhuttiin. Tulos: Jatkuva vuoropuhelu, työtapojen kehittäminen ja selkeys rooleissa ja vastuissa ovat useimmin esitetyt keinot politiikan ja hallinnon tasapainolle. Toiseksi vastaajia pyydettiin arvioimaan muiden vastauksia sen mukaan, miten korkeana vastaaja piti niiden vaikuttavuusastetta. Vihreä palkki kertoo vaikuttavuusasteen korkeuden (max. 100). Tulos: Vaikuttavuus on korkein kokonaisuuden ja pitkäjänteisyyden ymmärtämisessä sekä poliittisen johdon ja luottamusmiesten koulutuksessa. 17

18 Pallojen koko kuvaa aihealuetta käsittelevien vastausten määrää (% kaikista vastauksista), pystyakseli aiheiden koettua tärkeyttä ja vaaka-akseli erimielisyyttä aiheiden tärkeydestä. Pallokalvo yllä kertoo hajonnan. Yksimielisyys on vahvinta kokonaisuuden näkemisessä ja jatkuvassa vuoropuhelussa. Mielipiteet hajoavat roolien ja vastuiden selkiyttämisessä ja asiantuntijoiden käytössä. Vastaukset, joiden vaikuttavuusaste (mean) koettiin korkeimmaksi: Poliittisten suojatyöpaikkojen lopettaminen merkitys (mean): 97%, erimielisyys (stddev): 1 Arviointeja (2) Ammattijohtajat avainpaikoille. Sujuva valmistelu ja vuoropuhelu merkitys (mean): 93 %, erimielisyys (stddev): 2 Arviointeja (3) Luotava kyky nopeasti mobilisoida valmistelutyöt ja riittävän ammatillisen tiedon saaminen päätöksentekoon. Strategiat yhteisiksi ja todellisiksi merkitys (mean): 87 %, erimielisyys (stddev): 6 Arviointeja (8) Tasapainon löytämisen väline on hallinnonalastrategia. Politiikka ei koskaan tuo kaikkia vastauksia vaan ainoastaan hallitsevan koalition ajankohtaiset painopisteet. Siksi strategia on valmisteltava ensin alhaalta 18

19 ylös ja sitten oikaistava ja painotettava politiikan halujen mukaan. Sitten on kaikkien sitouduttava ja resurssien oltava strategian mukaisia (ja päinvastoin myös). Poliitikoille velvollisuus esittää myös resurssit merkitys (mean): 84 %, erimielisyys (stddev): 13 Arviointeja (17) Poliitikot esittävät hyviä ajatuksia uusista tehtävistä ja annettavista eduista. Uusia ehdotuksia tehtäessä pitäisi myös esittää laskelma sen aiheuttamista kokonaiskustannuksista ja suunnitelma siitä, miten se rahoitetaan.. Päätelmät hallinnon ja politiikan tasapainosta Ammattijohtajat avainpaikoille -sitaatti kuvaa hyvin hallinnon ja poliitikkojen välistä keskustelua. Ammattimaisuutta, uskottavuutta ja näkemyksellisyyttä odotetaan julkishallinnon johtotehtävissä olevilta. 19

20 Avainalueet Kaikki vastaukset luokiteltiin vielä neljän näkökulman mukaan. Näkökulmat ovat Asiakkaat Toimintamallit Johtaminen Uudistaminen Pallojen koko kuvaa aihealuetta käsittelevien vastausten määrää (% kaikista vastauksista), pystyakseli aiheiden koettua tärkeyttä ja vaaka-akseli erimielisyyttä aiheiden tärkeydestä. Aineisto luokittui neljään kutakuinkin samankokoiseen avainalueeseen. Asiakkaat koetaan avainalueista tärkeimmiksi ja vastaavasti uudistuminen vähiten tärkeimmäksi. Hajontaa vastaajien mielipiteissä on eniten johtamisen avainalueella. 20

21 Asiakkaat-avainalue Palvelujen tarpeet asiakkailta o o o Lähtökohdasta yksimielisyys Virastot tuntevat, ohjaavat ministeriöt kauempana Asiakas voi olla myös sisäinen tai naapurivirasto Asiakkaat mukaan toimintaprosessien kehittämiseen o Mielipiteet hajoavat Mm. Ministeritason strategiatyöhön o Hyväksytään, jos asiakaspalvelun palaute ja parannusideat, ei miel. syvempää Hallinnonalojen yhteistyössä saatavissa synergiaa Tietotekniikan mahdollisuuksiin uskotaan o o Sähköinen asiointi mahdollisuus mennään asiakkaiden luo kauppakeskuksiin hajottaa mielipiteitä Ei valtaa kuluttajille, ei skypeä tiedottamiseen, ei parempaa palkkaa vaativissa asiakastehtävissä, ei selkokielikursseja, ei asiakasraateja 21

22 Toimintamallit-avainalue Jatkuvan parantamisen toimintamallista ja kulttuurista yksimielisyys. o Vuosisykli on liian lyhyt Keskittyminen ydintehtäviin! o o Ydintehtävien ja prosessien määrittely. Moninkertaisen työn eliminointi Asiakkuus tunnistettava jo ohjauksessa Palvelujen siirto nettiin Mielipiteet hajoavat o o o o o Ammattijohdon roolin ja vastuiden selkiyttämisessä Siirtymisessä momenttiohjauksesta asiakaslähtöiseen Siirtymisessä strategiseen johtamiseen Toimivasta henkilöstöpolitiikasta ja mahdollisista suojatyöpaikoista Yhteistyökumppaneissa, benchmarkkaamisessa, kilpailuttamisessa Ei vaalikelpoisuutta pois kunnan työntekijöiltä, ei tehtävien uusjakoa 22

23 Uudistuminen-avainalue Johtamisen osaaminen ja johtamisosaamisen o kehittäminen korkeammalle tasolle. Uudistusten toteutusta haittaavat jäykät henkilörakenteet, byrokratia ja kannustimien puute. o o Raja-aitojen poistaminen Priorisointi o Tarkoittaa myös luopumista Johdon esimerkki ja luoma kulttuuri o o Luomalla avoin keskusteluilmapiiri saadaan työntekijöiden hyvät ajatukset ja luovuus pintaan. Virheiden salliminen Ei palkitsemiselle, koulutukselle, vanhojen luutuneiden toimintamallien kehittämiselle, nuorten luovuuden käytölle, henkilökierrolle, vuorovaikutukselle, virkamiessäännösten uudistamiselle, wikimäiselle hallinnolle tai tietojärjestelmien yhtenäistämiselle. 23

24 Johtajuus-avainalue Vahva yksimielisyys johtamisosaamisen nostaminen korkeammalle tasolle o o Strategisen johtamisen kehittäminen Henkilöstöjohtamisen kehittäminen Ministeriöiden ja virastojen roolien selkeytys o o Pitkäjänteisyys ja yhteiset päämäärät Yhteistyön kehittäminen yli organisaatiorajojen o päällekkäisyyksien poisto Kyky priorisoida ja luopua o Luopuminen turhista raportoinneista ja selvitysten tekemisistä Mielipiteet hajoavat o o o o Ylimmän virkamiesjohdon roolien, vastuiden ja valtuuksien selkeämmästä määrittelystä suhteessa poliittisiin päätöksentekijöihin. Faktapohjaisesta tai jämäkästä johtamisesta Avoimesta ideoinnista Organisaatiomuutoksista mahdollisuutena 24

25 Aineisto luokiteltuna avainalueiden mukaan Asiakkaat: Palvelujen tarpeet asiakkailta! (Tärkeys: 86,8 Hajonta: 8,1) Nykyisin varsin suppea virkamies- ja poliitikko-, ay- ja ns. asiantuntijajoukkio määrittelee omasta näkökulmastaan, mitä kansalaiset, yrittäjät ym. tarvitsevat. Olisi kai suotavaa, että ao. toimenpiteiden kohteet pääsisivät myös itse aidosti vaikuttamaan palveluihin sekä valitsemaan itselleen sopivimmat palveluiden tuottajat. Pitäisi luoda vaihtoehtoisia palvelumalleja, joista niiden käyttäjät valitsisivat itselleen sopivimmat. Ennen pitkää laatu/tuottavuus lähtisi varmasti paranemaan, kun evoluutio karsisi surkeimmat toimintamallit. asiakaslähtöinen palvelujen tarjonta (Tärkeys: 86,28 Hajonta: 10,8) Palveluja tarjotaan asiakkaan näkökulmasta ei lainsäädännön. Asiakastyytyväisyyttä on jatkuvasti mitattava. Asiakkailla oltava mahdollisuus antaa palautetta. Media voisi seurata palautteen laatua keskeisillä aloilla. Asiakkaiden ja heidän tarpeidensa tunnistaminen (Tärkeys: 84,34 Hajonta: 9,9) Ymmärrettävä selkeästi, mitä varten organisaatio on olemassa Asiakkuus tunnistettava jo ohjauksessa (Tärkeys: 84,12 Hajonta: 10,4) Virastot tutkivat asiakkaittensa tarpeita ja osaavat asiakaslähtöisiä toiminnanohjausjärjestelmiä. Ohjaavat ministeriöt eivät ole kiinnostuneita asiakkaiden odotuksista ja tarpeista vaan yleisestä vaikuttavuudesta. Näkökulmien yhdistäminen on välttämätöntä. Se edellyttää iteratiivista ohjausprosessia, jossa näkökulmien vastaustarpeet tyydytetään strategian muodostamisessa. Kuunnellaan asiakasta (Tärkeys: 83,93 Hajonta: 12,6) Julkinen hallinto on olemassa asiakkaitaan varten ja asiakkaita voivat olla naapurihuoneen tai -viraston henkilö, kuten yritys ja kansalainenkin. Jos toiminta suuntautuu johonkin muuhun kuin heidän hyvään palvelemiseensa, pitää tehdä ydintehtäväkartoitus. Asiakaslähtöisyys kulmakiveksi (Tärkeys: 82,46 Hajonta: 15,7) Palveluja kehitettävä asiakkaiden, ei virkamiesten näkökulmasta. Kaikki toiminta mikä ei palvele tätä pois tuottavuuden nostamiseksi. Prosessien hiominen (Tärkeys: 82,18 Hajonta: 15) E2E- ( päästä päähän ) -prosessien hiominen. Totuttujen toimintatapojen tarkastelu ja turhien työvaiheiden poistaminen. Automatisointi ja sähköistäminen. Tässä on paljon tuottavuuden parantamista ja melko helpolla toteutettavissa." Tietojärjestelmien tehokas käyttö (Tärkeys: 82,16 Hajonta: 10) Hallinnon omat sovellukset ovat nyt kelvottomia; järjestelmätoimittajat myyvät mitä sattuu, kun ostaja ei osaa vaatia. Esimerkiksi maaseutuyritysten rahoitus ja TEM yritystukilain mukaisen rahoitus hoidetaan eri sovelluksilla, voisi olla sama ohjelma (yhdessä rakennettu). Lisäesimerkkejä kelvottomista ohjelmista: Taikatyöajanseuranta (TEM) ja asiakkuudenhallinta ASKO. 25

26 Valitaan oikeanlaiset ihmiset ja tekijät kykyjään vastaavaksi (Tärkeys: 81,41 Hajonta: 13,8) On helppo huomata milloin ihminen on oikeanlaisessa tehtävässä. Ihmisistä ja vuorovaikutuksesta kiinnostunut asiakaspalveluun, sopivat työajat jota myöskin voi jakaa ja palautteen vastaanottaminen. Tehokkaat sähköiset palvelut (Tärkeys: 80,95 Hajonta: 13,5) Kaikki rutiiniluonteinen palvelu sähköiseksi ja asiakkaan itsensä toteuttamaksi. Jää aikaa ja resursseja vaativampien asioiden hoitamiseen. Perustietovarannot hyödynnettävä (Tärkeys: 80,63 Hajonta: 14,6) Perusrekistereitä ei hyödynnetä täysimääräisesti. Viranomaiset keräävät monikertaisesti samoja tietoja erilaisiin rekistereihin ja järjestelmiin. Tämä koskee niin terveydenhuoltoa kuin monia muitakin aloja. asiakkaat mukaan palvelujen suunnitteluun (Tärkeys: 80,44 Hajonta: 14) uudentyyppiset suunnitteluprosessit ja niiden mallinnus Asiakasprosessien tunnistaminen (Tärkeys: 79,98 Hajonta: 17,7) Kehittämällä ja osallistamalla asiakkaat mukaan toimintaprosessien kehittämiseen mahdollistetaan parempaa laatua suunnitteluun ja käyttäjälähtöisyyteen. hallinnonalojen siilojen yli yhteistyö - synergiat (Tärkeys: 79,93 Hajonta: 9,9) kansalaisnäkökulmasta end-to-end prosessien sujuvuus ja kertaalleen yhteisten asioiden tekeminen lisää jokaisen toimijan tuottavuutta kun omaan toimintoon keskittyminen (tehokkuus) yhdistyy julkishallinnon asiakkaan kokonaistarpeen täyttämiseen (vaikuttavuus) => tuloksena kokonaistehokkuus Kansalaisten kunnioitus ja asiakaslähtöisyys (Tärkeys: 79,85 Hajonta: 15) Mennään ihmisten luo (Tärkeys: 79,8 Hajonta: 18,8) Aika luopua ajattelutavasta jossa palvelu pystytetään metsään, on mentävä sinne missä ihmiset liikkuvat. Nykyaikana palvelu tulee ihmisen luo eikä ihmisen tarvitse nähdä vaivaa löytääkseen / päästäkseen palvelun luo. Palvelut kauppakeskuksiin, urheiluhalleihin, asemille! Ja sinne töihin ihmisiä, joilla ASIAKASPALVELUKOULUTUSTA JA ASENNETTA... Ihmisten halu palvella ratkaisee (Tärkeys: 79,78 Hajonta: 14,3) Laadukkuutta ja käyttäjälähtöisyyttä ei voi kehittää, jos ihmiset eivät koe asiaa omakseen. Tässä näkökulma jälleen ihmiskeskeinen. Laatu ei synny toimintasuunnitelmissa tai virastopäätöksissä. Laatu syntyy arvomaailman ja tahtotilan mukaisessa toiminnassa ja siitä, että kokee asian itselleen tärkeäksi. Näytellä voi hetken mutta se ei kestä. Asiakaslähtöisesti uudistetut prosessit ja kanavat (Tärkeys: 79,32 Hajonta: 16,3) Asiakaslähtöisesti uudistetut ja palveluohjausta hyödyntävät ydinprosessit sekä oikein valitut kanavat luovat edellytyksiä voimaannuttaa asiakkaat tekemään itse, ohjautumaan tarpeita vastaaviin palveluihin ja kohdistamaan organisaation resursseja ydintehtävien kannalta lisäarvoa tuottaviin kohteisiin asiakasnäkökulman ymmärtäminen (Tärkeys: 78,7 Hajonta: 15,6) Mitä varten työpaikalla ollaan? Palvelemassa asiakasta ja etsimällä keinoja miten asiakkaan tarpeet voidaan hoitaa mahdollisimman hyvin, helposti ja kuitenkin säädösten rajoissa. Näkökulman sisäistäminen tarvitsee mullistusta jokaisen ajatus- ja arvomaailmassa organisaation kaikilla tasoilla, koska moni asia on 26

27 mahdollista, kunhan sitä aikansa jumpataan. Vastuu lähtee ylimmästä johdosta ja sen käytännön toteutuksen vastuu kaikilla tasoilla. Sidosryhmät ja asiakkaat mukaan valmisteluun (Tärkeys: 78,61 Hajonta: 15,9) Sidosryhmät ja asiakkaat tulisi saada/ottaa nykyistä paremmin mukaan esimerkiksi ministeriötason strategiatyöhön. Aitoa keskustelua ja kuuntelemista, ei vain lausuntoja lainvalmistelusta yms. Katse aidosti pitkälle tulevaisuuteen ja yhdessä keskustellaan siitä, minkälaisen tulevaisuuden haluamme ko. sektorilla olevan ja yhdessä sovitaan strategiset päämäärät ja konkreettiset välitavoitteet. Innovaatiot ja laatu syntyvät asiakaspinnassa (Tärkeys: 78,33 Hajonta: 15,8) Supistetaan hierarkiaa ja kuullaan oikeasti asiakastyössä olevien viestejä. Tulosjohtamisen raportointijärjestys käännetään päinvastaiseksi; johtajat raportoivat alaisilleen ja kuuntelevat asiakastyössä esiin nousevia uusia ymmärryksiä. Asiakkaat mukaan palvelujen kehittämiseen (Tärkeys: 78,31 Hajonta: 11,2) Luotetaan asiakaspalvelutehtävissä olevien saamaan palautteeseen ja mahdollisuuksien mukaan kerätään asiakkailta ideoita palvelujen parantamiseksi. IT:n hyväksi käyttö (Tärkeys: 78,16 Hajonta: 9,3) Tietotekninen kehitys mahdollistaa uusia toimintamalleja ja siirtää tehtävää työtä myös organisaatiosta asiakkaalle. Sähköinen asiointi järjestettynä toimivalla hallintaohjelmalla lisää tuottavuutta. Sanoista tekoihin (Tärkeys: 78,03 Hajonta: 18,9) Nyt puhutaan käyttäjälähtöisyydestä tai asiakaslähtöisyydestä, mutta itse hankkeissa se on vain sanahelinää. Oikeasti ei mietitä mitä keinoja olisi asettua käyttäjän asemaan. Asiakaspalautetta kerätään laajasti organisaatioissa ruohonjuuritasolla, mutta ylätasolla asiakas/käyttäjä- ja kansalaisnäkökulma ei ole aidosti mukana. Niin kauan kuin ajatellaan, että meillä tiedetään paremmin mitä asiakaslähtöisyys tarkoittaa, eikä olla tarpeeksi nöyriä aidosti kuulemaan asiakkaita, menevät rahat hukkaan. Siis ylätason kehittämiseen oikeaa asennetta. Palvelut ovat laadukkaita vain, jos organisaation toiminta on kokonaisvaltaisesti kunnossa. Pitää siis kiinnittää huomiota edelleenkin enemmän koko ketju ml henkilöstö, prosessit jne. Asiakkaat mukaan suunnitteluun (Tärkeys: 78 Hajonta: 18) Kysytään selkeästi asiakkailta itseltään, että millaista palvelua he haluavat. Sähköisten palvelujen ja järjestelmien kehittäminen (Tärkeys: 77,8 Hajonta: 13,6) Tällä hetkellä monia päällekkäisiä järjestelmiä, jotka eivät keskustele keskenään. Asiakkaat voisivat tehdä osan työstä itse (vrt. nettipankki) Ensin tulee priorisoida (Tärkeys: 77,59 Hajonta: 14,1) Laatua tulee toki kehittää, mutta ensin on määriteltävä mikä on aidosti tärkeää. Käyttäjälähtöisyys edellyttää aina räätälöintiä ja sehän on toki kallista. Miten luoda bulkista yksilöllinen kokemus, siinäpä pulma? Kyllä käyttäjälähtöisyys toteutuu, kun palvelun toisessakin päässä on - ihminen. Vaikka teknologiaan toki uskomme se on hyvä renki mutta huono isäntärenki. Tiivis asiakasyhteistyö ja kumppanuus (Tärkeys: 77,5 Hajonta: 15,2) Myös laatu on keskusteltava asiakkaan kanssa 27