Asiakkaiden valjastaminen mukaan tuotekehitykseen joukkoistamisen avulla

Transkriptio

1 AALTO-YLIOPISTO Perustieteiden korkeakoulu Informaatioverkostojen tutkinto-ohjelma Teemu Poikela Asiakkaiden valjastaminen mukaan tuotekehitykseen joukkoistamisen avulla Kandidaatintyö Espoo, Työn ohjaaja: Henri Simula Vastuuopettaja: Stina Immonen

2 AALTO-YLIOPISTO PERUSTIETEIDEN KORKEAKOULU PL 11000, Aalto KANDIDAATINTYÖN TIIVISTELMÄ Tekijä: Teemu Poikela Työn nimi: Asiakkaiden valjastaminen mukaan tuotekehitykseen joukkoistamisen avulla Tutkinto-ohjelma: Informaatioverkostojen tutkinto-ohjelma Pääaine: Tietointensiivinen liiketoiminta Pääaineen koodi: T3008 Vastuuopettaja(t): Stina Immonen Ohjaaja(t): Henri Simula Tiivistelmä: Perinteisesti uusien tuotteiden suunnittelu ja kehitys on toteutettu kokonaan oman organisaation sisällä. Koventuneessa kilpailutilanteessa yrityksillä ei kuitenkaan ole enää varaa jättää tuotekehitystä kokonaan sisäiseksi prosessiksi, sillä loppukäyttäjien mieltymykset ovat yhä tärkeämmässä roolissa tuotteen menestyksen kannalta. Yrityksen rajojen ulkopuolelta voidaan myös ammentaa uusia ideoita ja innovaatioita. Web-teknologioiden kehittyminen on mahdollistanut helpomman kommunikoinnin yrityksen ja asiakkaiden välillä. Kun asiakkaat osallistuvat yrityksen tuotekehitykseen, puhutaan joukkoistamisesta. Tässä kandidaatintyössä tutkitaan kirjallisuudesta keinoja aktivoida asiakkaita tuotekehityksen tueksi joukkoistamisen avulla. Työssä tarkastellaan, millaisia joukkoistamisalustoja yrityksillä on käytössään tuotekehitystoiminnassa. Lisäksi pyritään hahmottamaan, mitä asioita yrityksen on otettava huomioon ottaessaan asiakkaat mukaan tuotekehitykseen. Joukkoistamisen sovelluksista esitellään tarkemmin CrowdSpirit, jonka koko liiketoimintakonsepti perustui joukkoistamiseen. Yritykset voivat hyödyntää joukkoistamista osana tuotekehitystä saadakseen uusia ideoita yrityksen rajojen ulkopuolelta, parantaakseen tuotekonseptejaan, nopeuttaakseen uusien tuotteiden kehittämiseen kuluvaa aikaa ja pienentääkseen tuotekehityskulujaan. Vaihtoehtoina on rakentaa oma joukkoistamisalusta, käyttää jotakin kolmannen osapuolen tarjoamaa alustaa tuotekehityksen ongelmien ratkaisemiseksi tai hyödyntää web-yhteisöjä. Joukkoistamisalustan on oltava helppokäyttöinen ja siinä tulee olla riittävät tekniset ominaisuudet yhteistyön mahdollistamiseksi. Hyvä joukkoistamisalusta ei ole pelkästään tae menestykselle: yrityksen on valittava oikea lähestymistapa ja mietittävä asiakkaiden osallistumiseen vaikuttavat motivaatiotekijät huolellisesti. Myös avoimuutta tukeva yrityskulttuuri on tärkeässä roolissa. Päivämäärä: Kieli: suomi Sivumäärä: 23+6 Avainsanat: joukkoistaminen, crowdsourcing, avoin innovaatio, tuotekehitys

3 Sisällysluettelo 1. Johdanto Taustaa Tutkimuskysymys ja työn rakenne Joukon voima kollektiivisen älykkyyden konseptit Avoin innovaatio Joukkoistaminen Käyttäjäinnovaatio Yhdessä tekeminen Avoin lähdekoodi Joukkoistamisalustat Joukkoistamisalustojen taksonomiaa Joukkoistamisalustojen ominaisuuksia Knowledge-enabled Innovation management system (KIMS) Online-yhteisöjen hyödyntäminen Joukkoistamista tukeva strategia Oikean lähestymistavan määrittely Avointa yhteistyötä tukeva yrityskulttuuri Avointa yhteistyötä tukeva liiketoimintamalli Käyttäjien motivointi ja kannustimet Joukkoistamisen sovelluksia Crowdspirit ja Quirky Lopuksi Yhteenveto Suositukset jatkotutkimukseksi Lähteet... 24

4 1. Johdanto 1.1 Taustaa Innovaatiot ovat päätekijöitä yrityksen kasvussa ja korkeassa kannattavuudessa (Elmquist ym. 2009). Kuitenkin jopa 60 80% innovaatioista epäonnistuu ja suurimpana syynä tähän on se, etteivät loppukäyttäjät omaksu uutta konseptia (Ribiere ym. 2010). Perinteisesti koko innovointiprosessi on toteutettu ja kontrolloitu yksinomaan yrityksen sisällä puhutaan suljetun innovaation mallista (closed innovation). Tässä mallissa yritys kehittää omat ideansa, rakentaa itse tuotteen, markkinoi sitä sekä huolehtii jakelusta ja asiakaspalvelusta (Ribiere ym. 2010). Pelkkä sisäinen tuotekehitystoiminta ei kuitenkaan ole enää entisenlainen korvaamaton strateginen etu (Chesbrough 2003). Asiakkaiden tarpeita on pyritty täyttämään laajoilla tuotevalikoimilla, intensiivisemmällä markkinatutkimuksella ja erilaisilla massaräätälöintiperiaatteilla (mass customisation). Markkinatutkimukset ovat usein kalliita ja niiden tuloksena saatu tieto voi olla hajanaista. Massaräätälöinti parantaa asiakkaan tarpeiden huomioimista, mutta se ei kuitenkaan auta uusien ideoiden jalostamisessa eikä olemassa olevan tuotteen muokkaaminen ole välttämättä riittävä ratkaisu kovassa kilpailutilanteessa. Sen sijaan yritysten tulisi löytää uusia ratkaisuja ja uudenlaisia asiakkaisiin vetoavia tuotteita. (Piller ym. 2006, Antikainen ym. 2010). Nykyinen trendi onkin ottaa tuotekehitykseen mukaan myös yrityksen ulkopuolisia sidosryhmiä yrityksillä ei kirjaimellisesti ole varaa jättää innovointia oman tuotekehitysyksikön kontolle (Pisano & Verganti 2008). Avoimen innovaation malli ja siihen liittyvät konseptit kiinnostavat yrityksiä yhä enemmän (Ribiere ym. 2010). Avoimen innovaation keskeinen ajatus on, että yrityksen sisäisten ideoiden ja kaupallistamistapojen lisäksi tulisi hyödyntää ulkoisia ideoita ja kaupallistamistapoja teknologisen kehityksen takaamiseksi (Chesbrough 2003). Avoimempaan malliin siirtyneet yritykset voivat tuottaa enemmän innovaatioita avoimen yhteistyön hylkääminen voi johtaa jopa kilpailuedun menettämiseen (Enkel 1

5 ym. 2009). Asiakkaiden ottaminen mukaan tuotekehitystyöhön tuottaa useita etuja, se muun muassa parantaa kustannustehokkuutta sekä avaa uusia luovuuden lähteitä. Lisäksi kynnys uusien innovaatioiden omaksumiseen voi alentua ratkaisevasti. (Antikainen ym. 2010). Avoimuuden trendiin tuotekehityksessä ovat suuresti vaikuttaneett internetin ja siihen liittyvien uusien teknologioiden tarjoamat mahdollisuudet (Vukovic 2009) sekä tekniset edistysaskeleet tuotesuunnitteluohjelmistoista digitaalikameroihin (Howe 2006). Yritykset ovat alkaneet etsiä keinoja ulkoisissa yhteisöissä piilevien kykyjen hyödyntämiseksi ilmiötä kutsutaan joukkoistamiseksi (crowdsourcing) (Howe 2006). Loppukäyttäjiä ja asiakkaita on jo aiemmin saatu mukaan yritysten ydintoimintaan esimerkiksi erilaisten kilpailujen muodossa, mutta vasta viimeisen vuosikymmenen aikana suurten massojen tavoittaminen on ratkaisevasti helpottunut webteknologioiden myötä (Vukovic 2009). 1.2 Tutkimuskysymys ja työn rakenne Kandidaatintyön tutkimuskysymys on - Kuinka yritykset voivat hyödyntää joukkoistamista asiakkaiden aktivoimiseen tuotekehityksen tueksi? Tutkimuskysymys voidaan jakaa seuraaviin alakysymyksiin - Millaisia joukkoistamisalustoja yrityksillä on käytössään tuotekehitystoiminnassa? - Mitä asioita yrityksen on otettava huomioon, kun joukkoistaminen otetaan osaksi yrityksen tuotekehitystä? Tämä kandidaatintyö on luonteeltaan kirjallisuustutkimutkimus. Toisessa luvussa esitellään keskeiset avoimeen tuotekehitykseen liittyvät konseptit. Kolmas luku keskittyy joukkoistamisalustoihin, niiden luokitteluun ja ominaisuuksiin. Lisäksi esitellään KIMS-malli ja puhutaan online-yhteisöjen hyödyntämisestä. Neljännessä luvussa esitellään asioita, jotka yrityksen on huomioitava ottaessaan joukkoistamisen osaksi tuotekehitysprosessejaan. Viidennessä luvussa esitellään joukkoistamisen tapausesimerkkeinä CrowdSpirit ja Quirky. Kuudennessa luvussa tehdään loppupäätelmät ja annetaan ehdotus jatkotutkimuksen kohteista. 2

6 2. Joukon voima kollektiivisen älykkyyden konseptit Ajatus yrityksen ulkoisten yhteisöjen hyödyntämisestä pohjautuu kollektiivisen älykkyyden (collective intelligence) käsitteeseen kukaan ei tiedä kaikkea, kaikki tietävät jotakin ja kaikki tieto löytyy ihmiskunnasta (Levy 1997). Malone ym. (2009) määrittelevät kollektiivisen älykkyyden tapahtumaksi, jossa joukkojen yksilöt tekevät yhdessä älykkäiltä vaikuttavia asioita. Konsepti on myöhemmin popularisoitu joukkojen viisautena (wisdom of crowds) (Surowiecki 2004). Tässä luvussa esitellään avoin innovaatio, joukkoistaminen, käyttäjäinnovaatio, yhdessä tekeminen ja avoimen lähdekoodin ohjelmistot. Nämä ovat keskeisimmät konseptit, jotka liittyvät yrityksen tuotekehityksen avaamiseen asiakkaille ja myös muille sidosryhmille. Avoin innovaatio voidaan nähdä yläkäsitteenä ja muut luvussa esitellyt konseptit ovat sen osajoukkoja. 2.1 Avoin innovaatio Avoimen innovaation paradigman (open innovation paradigm) mukaan yritysten pitäisi hyödyntää myös oman organisaation ulkopuolisia ideoita ja markkinaväyliä kehittäessään teknologioitansa (Chesbrough 2003). Näin ollen uusia ideoita voidaan haalia yrityksen rajojen ulkopuolelta, ja toisaalta yrityksen strategiaan sopimattomat konseptit voidaan lisensoida ulkoisille osapuolille (ks. kuva 1). Yrityksen omaan strategiaan sopimattomat ideat voivat olla arvokkaampia uusilla markkinoilla; näin jo haudatut keksinnöt saavat uuden mahdollisuuden oman organisaation ulkopuolella. (Chesbrough 2003). Chesbrough n (2006) mukaan yritykset kykenevät myös vähentämään tuotekehityskulujaan hyödyntämällä yrityksen ulkopuolista tietoa. Avoimessa innovaatiossa lähtevällä tietovirralla (outbound knowledge flow) tarkoitetaan yrityksen sisällä kehitettyä tietoa, joka annetaan muiden yritysten ulottuville. Saapuva tietovirta (inbound knowledge flow) kuvaa ympäristön muiden toimijoiden kehittämää tietoa, joka integroidaan osaksi yrityksen prosesseja (Schenk ja Guittard 2010). 3

7 Kuva 1. Avoimen innovaation paradigma (Chesbrough 2003) 2.2 Joukkoistaminen Kun yrityksen ulkopuoliset tahot osallistuvat yrityksen tuotekehitystoimintaan, puhutaan joukkoistamisesta (crowdsourcing). Joukkoistamisen termin mainitsi ensimmäisenä tuntematon verkkokeskustelija, mutta varsinaisesti termin popularisoivat Jeff Howe ja Mark Robinson vuonna 2006 Wired-lehden artikkelissa. (Schenk ja Guittard 2010). Sana crowdsourcing on yhdistelmä sanoista crowd (joukko) ja outsourcing (ulkoistaminen) siten joukkoistamisen käsitteellä viitataan väkijoukolle ulkoistamiseen (Schenk ja Guittard 2010). Howe (2006) määrittelee joukkoistamisen yrityksen tai instituution toimenpiteeksi ulkoistaa perinteisesti yrityksen työntekijän vastuulle kuuluva työ määrittelemättömälle, yleensä isolle joukolle ihmisiä avoimen kutsun muodossa. Brabham (2008) tiivistää joukkoistamisen ajatuksen vieläkin ytimekkäämmin: yritys julkaisee ongelman webissä, laaja yksilöiden joukko tarjoaa tähän ongelmaan ratkaisuja, parhaat yksilöiden keksimät ideat palkitaan ja lopulta yritys massatuotannollistaa uudet innovaatiot tehden samalla voittoa. Yritys ei voi itse rakentaa omaa yleisöään : joukon yksilöt voivat olla eri alojen asiantuntijoita, mutta aivan yhtä hyvin myös täysin 4

8 amatöörejä (Schenk ja Guittard 2010). Joukkoistamisen prosesseissa on kolmenlaisia toimijoita (Schenk ja Guittard 2010): (1) Yksilöiden muodostama joukko (crowd), joka toimii tuottavana osapuolena (2) Joukon panoksesta hyötyvä yritys (client company) (3) Alusta, joka muodostaa linkin joukon ja yrityksen välille (crowdsourcing enabler) 2.3. Käyttäjäinnovaatio Käyttäjäinnovaatiossa (user innovation) keskeisessä asemassa ovat ns. pääkäyttäjät (lead users). Pääkäyttäjät kohtaavat tuotetta käyttäessään ongelmia ennen kuin suuret massat ovat ehtineet aloittaa tuotteen käyttöä. Ratkaistakseen vaikeutensa he voivat joutua kehittämään omia muokkauksiaan yrityksen valmistamaan tuotteeseen. Usein käyttäjät myös kertovat parannusehdotuksistaan kehittäjäyritykselle, jotta tuotetta saataisiin parannettua näin molemmat osapuolet hyötyvät. (von Hippel 2005, Schenk ja Guittard 2010) Yhdessä tekeminen Yhdessä tekeminen (co-creation) on alun perin Prahaladin ja Ramaswamyn (2000, 2004) esittelemä konsepti, joka yhdistää käyttäjäinnovaation ja joukkoistamisen yritys ja asiakkaat luovat arvoa yhdessä. Humphreys ym. (2009) määrittelevät yhdessä tekemisen aktiiviseksi, luovaksi ja sosiaaliseksi prosessiksi, joka pohjautuu tuottajien ja käyttäjien väliseen yhteystyöhön yrityksen toimeksiannosta arvon luomiseksi sekä yritykselle että asiakkaille Avoimen lähdekoodin ohjelmistot Avoimen lähdekoodin ohjelmistot (FLOSS, Free-Libre-Open Source Software) perustuvat ideaan, jossa ohjelmakoodiin on vapaa pääsy ja sen muokkaus ja jakaminen on mahdollista (Schenk ja Guittard 2010). Esimerkiksi Linux-käyttöjärjestelmä pohjautuu vapaaseen lähdekoodiin (Albors ym. 2010). Vapaa lähdekoodi tunnustaa alkuperäisen työn tekijän, muttei anna yksinoikeutettuja immateriaalioikeuksia. Tekijä voi käyttää työssään Creative Commons -lisenssiä, jolloin hän ei luovuta tekijänoikeutta, mutta rajoittaa sen laajuutta. (Albors ym. 2010). 5

9 3. Joukkoistamisalustat Joukkoistamisalustalla (crowdsourcing platform) tarkoitetaan web-teknologioita hyödyntävää palvelua, joka toimii linkkinä yrityksen ja ulkoisen joukon välillä (Schenk ja Guittard 2010). Kirjallisuudessa puhutaan myös innovaatiovälikäsistä (innovation intermediary) (Chanal 2010) ja joukkoistamistyökaluista (crowdsourcing toolkit) (Piller et. al 2006), mutta tässä työssä käytetään termiä joukkoistamisalusta. Joukkoistamisalustan rooli on ratkaisevassa asemassa, sillä se mahdollistaa kaksisuuntaisen viestinnän yritykset voivat ilmaista tarpeensa ja joukon yksilöt voivat vastata näihin tarpeisiin (Schenk ja Guittard 2010). Joukkoistamisalustaa on mahdollista hyödyntää sekä yrityksen sisäisessä että ulkoisessa yhteistyötoiminnassa. Sisäinen käyttö on erityisen relevanttia suurissa yrityksissä, jotka ovat levittäytyneet maantieteellisesti laajalle alueelle lukuisiin toimipisteisiin. Sisäiset joukkoistamisvälineet ovat kuitenkin tämän kirjallisuustutkimuksen ulkopuolella. Ulkoisessa yhteistyön tehostamisessa voidaan joko käyttää yrityksen itse kehittämiä virtuaalisia joukkoistamisympäristöjä (esim. Dell IdeaStorm) tai vaihtoehtoisesti jonkin kaupallisen palveluntarjoajan (esim. InnoCentive) ratkaisua. Joukkoistaminen voi olla myös yrityksen koko liiketoiminnan perusidea (esim. Threadless). Tässä luvussa käydään läpi erilaisia joukkoistamisalustoja, niiden luokittelua ja ominaisuuksia. Tämän jälkeen esitellään Ribieren ja Tugglen (2010) KIMS-malli sekä puhutaan web-yhteisöjen hyödyntämisestä tuotekehityksessä. 3.1 Joukkoistamisalustojen taksonomiaa Vukovic (2009) toteaa, että ei ole olemassa yleistä joukkoistamisalustaa (generalpurpose platform), joka kattaisi kaikki tuotekehitysprosessin eri vaiheet. Sen sijaan on olemassa useita tiettyyn tuotekehitysvaiheeseen sidottuja työkaluja. Vukovic jaottelee alustat kahteen dimensioon: (1) joukkoistettu funktio (crowdsourced function) ja (2) joukkoistettu moodi (crowdsourced mode). Joukoistettu funktio kuvaa tuotteen elinkaaren vaihetta, joka on joukkoistamisen kohteena. Funktio voi olla tuotesuunnittelu, kehittäminen ja testaus, markkinointi ja myynti ja tukipalvelut. Joukkoistettu moodi kuvaa toimeksiannon luonnetta. Toimeksianto voi olla markkinapaikka (marketplace) tai kilpailu (competition). 6

10 Joukkoistamalla suunnitteluprosessinsa yritys saa ulkoiselta joukolta luovuutta ja innovatiivisuutta. Joukko voi arvioida olemassa olevia luomuksia tai tarjota omia ehdotuksiaan. Esimerkiksi Threadless-palvelussa ihmiset voivat kehitellä oman t-paitaluomuksensa ja istockphoto-alustalla yleisö voi myydä itse ottamiaan digitaalisia valokuvia. Idean kehittämiseen keskittyvät järjestelmät tukevat kehitystä ja testausta. PeoplePerHour on alusta ohjelmistokehityksen joukkoistamiseen ja utest on markkinapaikka ohjelmiston testauspalveluille. Markkinointialustat mahdollistavat markkinoinnin ja myynnin joukkoistamisen. Predictify-palvelussa käyttäjät voivat ennakoida jonkun ajankohtaisen aiheen lopputulemaa uutisen pohjalta: käyttäjät saavat pisteitä jokaisesta oikeaan osuneesta ennakoinnista ja kasvattavat siten mainettaan. Marketocracy-alusta pitää kirjaa ja arvioi parhaita sijoittajia kaupankäyntihistorian perusteella. Lisäksi on vielä tukipalvelujen joukkoistamisalustat, jotka ovat uuden sukupolven online-tukijärjestelmiä. Amazonin Askville on yhteisö, joka tekee kysymyksiin vastaamisesta pelin: jokaisesta hyvästä vastauksesta käyttäjät kasvattavat mainettaan. GetSatisfaction on reaaliaikainen asiakastukipalvelu. (Vukovic 2009). Elmquist ym. (2009) erottelevat joukkoistamialustat, -teknologiat ja -prosessit kolmeen tyyppiin koordinointi (coordinating), vapauttaminen (liberating) ja salliminen (allowing). Koordinoinnissa parannetaan kommunikaatiota sekä organisaation sisällä että ulkoisten sidosryhmien kanssa. Esimerkkinä mainitaan Procter&Gamblen Connect and develop -tekniikka. Vapauttamisessa viitataan ideakilpailuihin, joiden avulla voidaan valjastaa asiakkaiden luovuus ja hyödyntää siten markkinoilla oleva osaaminen. Oletuksena on, että asiakkailla on tahmeaa tietoa (sticky knowledge), jonka valjastamiseen ideakilpailut ovat omiaan esimerkiksi markkinatutkimuksen sijasta. Sallimisen tyyppin kuuluu äärimmäinen ohjelmointi (extreme programming, XP), jolla innovaatioprosessi avataan. Toteutuksessa tarvitaan johdon tukea ja ihmisten roolien ja vastuualueiden tasaamista. (Elmquist ym. 2009) Joukkoistamisalustojen ominaisuuksia Jotta käyttäjät saadaan onnistuneesti mukaan tuotekehitykseen, tulee heille luonnollisesti tarjota asianmukaista ja käyttäjien vaatimukset täyttävää joukkoistamisalustaa. Yritykset voivat siten houkutella lisää osallistujia mukaan kehitystehtäviä helpottavilla suunnitteluvälineillä (von Hippel 2005, 128). Olennaista on se, kuinka hyvin 7

11 alusta mahdollistaa tiedonvälityksen eri sidosryhmien kesken (Antikainen ym. 2010). Antikaisen mukaan yrityksen ja asiakkaan välillä on aina informaatiokuilu (information gap), joka johtuu tiedon asymmetrisesta jakautuneisuudesta. Yrityksen on otettava huomioon asiakaskunnan moninaisuus osallistujilla voi olla suuria eriäväisyyksiä taustoissa ja tietotaidoissa. Näin ollen joukkoistamisalustan on pienennettävä tällaisten erojen merkistystä ja helpotettava käyttäjien osallistumista kollektiiviseen työhön. (Antikainen ym. 2010). Vukovic (2009) esittää 22-kohtaisen listan perusominaisuuksista, joita joukkoistamisalustojen tulisi tukea. Nämä on jaoteltu neljään eri kategoriaan. Rekisteröinti ja määrittely (registration and specification) pitää sisällään muun muassa käyttäjätilit ja mekanismin toimeksiannon määritykseen. Rekisteröinnin pitää onnistua nopeasti ja alustan tulisi tukea sekä yksinkertaisia että hankalampia tehtävänantoja. Toimeksiannon alustaminen (initialize crowdsourcing request) sisältää yhteistyöpalvelut (esim. foorumit ja chatit) toimeksiantajan ja asiakkaiden välillä, hakutoiminnon ja virtuaalisten tiimien muodostamisominaisuuden. Kolmantena on toimeksiannon suorittaminen (carry out crowdsourcing request), jonka osia ovat helppokäyttöinen käyttöliittymä, rajapinta mobiililaitteille ja historiatiedot. Viimeisin osa-alue, toimeksiannon valmistuminen (complete crowdsourcing request) käsittää työkaluja palautettujen töiden arvosteluun. (Vukovic 2009). Vukovic ym. (2009) mukaan alustan tulee tarjota mekanismit tehokkaaseen ja kestävään asiantuntijakäyttäjien tunnistamiseen, tiimityöskentelyn tukemiseen, tehtävän luontiin ja tulosten integraatioon yrityksen järjestelmien kanssa. Antikaisen ym. (2010) tutkimuksessa todetaan, että mahdollisuus kommentoida muiden ehdotuksia motivoi tehokkaampaan yhteistyöhön. Alustaan tarvitaan helppokäyttöisiä työkaluja, jotka mahdollistavat itseilmaisun ja henkilökohtaisten yksityiskohtien jakamisen. Tutkimuksessa ehdotetaan yhteistyövälineiksi myös web-kameraa ja reaaliaikaisten keskustelujen järjestämistä. (Antikainen ym. 2010). 8

12 3.3. Knowledge-enabled Innovation Management System (KIMS) Ribiere ja Tuggle (2010) esittävät näkemyksensä KIMS-järjestelmästä (Knowlegeenabled innovation management system), joka mahdollistaa loppukäyttäjien ja muiden sidosryhmien ottamisen mukaan tuotekehitykseen. Mallissa asiakkaat ovat keskeisessä roolissa, ja näin minimoidaan riskit löytämällä asiakkaiden todelliset tarpeet ja vaatimukset. Mallissa tuotekehitykseen integroidaan asiakkaiden lisäksi myös muut sidosryhmät, kuten alihankkijayritykset: näin voidaan muodostaa erilaisten toimijoiden ekosysteemi ja vähennetään olennaisesti epäonnistumisen riskiä. (Ribiere & Tuggle 2010). Ribiere ja Tuggle esittävät KIMS-järjestelmälle kolmikerroksisen teoreettisen mallin. Mallin ytimessä ovat asiakasyhteisö ja yhteistyöyritykset, joiden on pystyttävä kommunikoimaan yrityksen kanssa koko tuotteen elinkaaren ajan. Toinen kerros koostuu ns. innovaatiohiekkalaatikosta (innovation sandbox). Tämä on virtuaalinen tila, jossa kehittäjät voivat leikitellä innovaation kanssa esimerkiksi kokeilemalla erilaisten ominaisuuksien lisäämistä ja poistamista. Samalla käydään kehityskeskustelua asiakasyhteisön antaessa parannusehdotuksiaan. Innovaatiohiekkalaatikossa hyödynnetään erilaisia web-teknologioita ja mahdollisesti myös lisätyn todellisuuden (augmented reality) ja simulaation (simulation) sovelluksia. Ribiere ja Tuggle kuvaavat hiekkalaatikkoa hieman kaoottiseksi ympäristöksi, mutta heidän mukaansa innovaatioita tapahtuu usein kaaoksen rajamailla. Haasteena onkin kääntää tilassa käyty vuorovaikutus hedelmälliseksi luovuuden ympäristöksi. Mallin kolmas kerros koostuu organisaation oppimisesta, analysoinnista ja päätöksenteosta. Innovaatiohiekkalaatikossa käyty keskustelu dokumentoidaan ja tulosten pohjalta valitaan parhaat ideat jatkokehitystä varten. Kirjoittajat mainitsevat myös automatisoidun innovaation (automated innovation): tietokonejärjestelmä voisi automaattisesti iteroida vanhojen toteuttamattomaksi jääneiden ideoiden tietokantaa ja etsiä niille uutta käyttötarkoitusta muissa konsepteissa. (Ribiere & Tuggle 2010). Ribieren ja Tugglen mukaan KIMS-järjestelmä voisi pienentää kehityskustannuksia, lyhentää tuotteen kehittämiseen kuluvaa aikaa, helpottaa innovaatioportfolion hallintaa, nopeuttaa organisaatio-oppimista ja edesauttaa uusien innovaatioiden omaksumista. (Ribiere & Tuggle 2010). 9

13 3.4 Online-yhteisöjen hyödyntäminen Yritys voi tavoittaa asiakkaita tuotekehitystyöhön myös erilaisista online-yhteisöistä ja sosiaalisista medioista. Tähän kategoriaan voidaan lukea kaikki virtuaaliset yhteisöt, jotka kommunikoivat keskenään pikaviestinnän, sähköpostin, keskustelufoorumien ja sosiaalisen median portaalien välityksellä (Lewis 2008). Füller (2006) käyttää tästä lähestysmistavasta nimitystä yhteisöpohjainen innovaatio (Community Based Innovation, CBI). Füllerin mukaan yhteisöt perustuvat yleensä jonkun yhteisen teeman ympärille, mistä yhteisön jäsenet ovat kiinnostuneet. Siksi tällaisissa virtuaalisissa kohtauspaikoissa on monesti laajaa kiinnostusta ja asiantuntemusta, jotka oikein hyödynnettynä voivat olla yritykselle mittava voimavara. Internetin tuoma kommunikoinnin helppous, multimedian rikkaus ja alhaiset kommunikaatiokustannukset helpottavat kuluttajien integroimista osaksi tuotekehitystä. Yrityksen kannalta keskeinen kysymys on, kuinka löytää sopivat yhteisöt ja motivoida yhteisön käyttäjät mukaan kehitystyöhön. (Füller ym. 2006). Füller ym. esittävät neliportaisen mallin online-yhteisöjen hyödyntämiseen innovaation lähteenä. Ensimmäiseksi on määritettävä, millaisia asiakkaita halutaan mukaan tuotekehitykseen. Online-yhteisöt koostuvat hyvin erilaisista yksilöistä, joten kohdetyypin määrittely on tärkeää. Füller ym. luokittelevat kuusi erilaista käyttäjätyyppiä, joista kaksi tyyppiä sisäpiiriläinen (insider) ja kannattaja (devotee) ovat selkeästi tuotteliaimpia. Näillä käyttäjätyypeillä on yleensä syvällistä teknistä tietoa ja riittävä yleinen ymmärrys tuotteen ominaisuuksista. Seuraavaksi pyritään identifioimaan ne yhteisöt, joista ensimmäisessä vaiheessa kohdennetut yksilöt voisivat löytyä. Monet yritykset ylläpitävät itse omaa yhteisöään, mutta myös ulkoisia foorumeita voidaan käyttää. Näiden paikkojen löytämisessä voidaan hyödyntää työntekijöiden kontakteja tai hakukoneita. Määritysprosessin jälkeen kaikkein lupaavimmat kohteet valitaan ja yritys voi tarjota valituille yhteisöille yhteistyötä. On huomattava, että yhteisö voi reagoida yhteydenottoon eri tavoin: jotkut tarjoavat apua mielellään, toiset suostuvat yhteistyöhön tiettyjen ehtojen mukaisesti, jotkut taas voivat kieltäytyä kokonaan. Kolmannessa vaiheessa päätetään, kuinka viestintä yhteisön jäsenten kanssa tapahtuu ennalta määriteltyyn kehitystehtävään liittyen. Käytettävän kommunikointialustan on mahdollistettava monipuolinen viestintä ja ongelmanratkaisu. Mallin neljäs kohta käsittää yhteydenpidon yhteisön jäsenten kanssa. On myös pohdittava käyttäjien mo- 10

14 tivointia: tarvitaanko kenties rahallista kannustinta vai onko merkkiuskollisuus riittävä motiivi yhteistyölle? Lisäksi osallistujille annetaan palautetta ja tulokset dokumentoidaan tulevaisuuden käyttöä varten. (Füller ym. 2006) Chan ja Lee (2004) jakavat online-yhteisöt viiteen eri tyyppiin virtuaalisiin asiakasyhteisöihin (virtual customer community), betatestausyhteisöihin (beta testing volunteer corps), sisällöntuotantoyhteisöihin (user content collaboration innovation communities), käyttäjäkehitysyhteisöihin (user development communities) ja tuoteinnovaatioyhteisöihin (user product collaboration innovation communities). Virtuaaliset asiakasyhteisöt koostuvat yrityksen tuotetta käyttäneistä asiakkaista, joilla on yhteisiä kokemuksia ja kiinnostuksen kohteita. He tapaavat ja keskustelevat onlineyhteisön välityksellä jakaen mielipiteitä tuotteista ja kokemuksia tuotteiden käytöstä. Virtuaaliset asiakasyhteisöt ovat arvokkaita yritykselle, sillä niiden kautta saadaan selvitettyä käyttäjien mielipiteitä, voidaan antaa tuotetukea asiakkaille ja edistetään molemminpuolista yhteisymmärrystä. Betatestausyhteisö muodostuu, kun yritys tarjoaa aikaisille omaksujille (early adopters) tuotteen varhaista versiota testattavaksi ja kerää tuotteesta mielipiteitä ja kokemuksia. Betatestaajat voivat myös keskustella keskenään ja jakaa mielipiteitään. Sisällöntuotantoyhteisöissä käyttäjät luovat ja kokoavat tietoa yritykselle, esimerkiksi uutisia. Tällaisissa yhteisössä tarvitaan yritykseltä tarkkaa kontrollointia ja syötteiden filtterointia. Käyttäjäkehitysyhteisöt koostuvat innovoijista ja aikaisista omaksujista, jotka osallistuvat yrityksen kehitys- ja suunniteluprosesseihin. Yritys voi kiihdyttää kehitystyötä tarjoamalla yhteisön jäsenille palkkioita ja kehitystyökaluja. Tuoteinnovaatioyhteisöissä pääosassa ovat teknologiaharrastajat ja hakkerit he keskustelevat monimutkaisista teknologisista aiheista ja osallistuvat samalla testaukseen ja tuotesuunnitteluun. Tähän kategoriaan kuuluu esimerkiksi Linuxin kehittäjäyhteisö. (Chan & Lee 2004) Lewisin (2008) mukaan kaupallisen ohjelmiston kehityksessä voidaan hyödyntää samoja työskentelytapoja, jotka ovat mahdollistaneet avoimen lähdekoodin projektien menestyksen. Lewis esittelee erään IBM:n ohjelmistotuotteen kehitystä, joka päätettiin avata myös yrityksen ulkopuolisille kehittäjille. Yhteisö suunniteltiin mahdollisimman läpinäkyväksi kehittäjäyhteisölle annettiin pääsy samaan informaatioon kuin yrityksen työntekijöille ja myös yrityksen työntekijöiden välinen kommunikointi tehtiin julkiseksi. Ainoastaan kriittisimmät turvallisuuteen liittyvät koodiosiot pi- 11

15 dettiin yrityksen omana tietona. Lisäksi yrityksen pääkehittäjien viikoittaiset blogikirjoitukset nähtiin keskustelufoorumin ohella tärkeänä informaatioväylänä yrityksen työntekijöiden ja ulkoisen kehittäjäyhteisön välillä. Lewis raportoi kokeilusta positiivisia tuloksia: lyhyessä ajassa kehittäjäyhteisöön saatiin yli 200 jäsentä ilman erityisempää markkinointia ja tätä kautta saatiin arvokasta apua tuotekehitykseen. Yhteisön mielipiteet nähtiin voimakkaana tuotteen kehityssuuntaa ohjaavana tekijänä. 12

16 4. Joukkoistamista tukeva strategia Joukkoistamisen onnistunut integrointi tuotekehitykseen edellyttää muutakin kuin monipuolisen joukkoistamisalustan. Antikainen ym. (2010) toteavat, että fraasi me rakennamme, niin he tulevat ei päde joukkoistamisen kohdalla. Sijoittaminen webpohjaisen joukkoistamisalustan rakentamiseen on rahan hukkaa, mikäli motivaatiotekijöitä ei ymmärretä kunnolla (Antikainen 2010). Myös käsiteltävän ongelman on oltava luonteeltaan sellainen, että se on ratkaistavissa joukkoistamisen keinoin (Pisano ja Verganti 2008). Lisäksi avoin lähestymistapa tuotekehityksessä edellyttää organisaatiolta tietynlaisia arvoja, normeja ja sääntöjä (Piller ja Walcher 2006) ja liiketoimintamallin (Chesbrough 2007). Tässä luvussa käsitellään ensin oikean lähistymistavan valintaa tuotekehityksen avaamiseen sekä avoimuuden vaatimuksia yrityskulttuurin kannalta. Tästä edetään avointa yhteistyötä tukevaan liiketoimintamalliin ja lopulta käsitellään motivaatiotekijöitä osana joukkoistamiskonseptia. 4.1 Oikean lähestymistavan määrittely Pisanon ja Vergantin (2008) mukaan on ensiarvoisen tärkeää pohtia oikeaa yhteistyömuotoa yrityksen strategian kannalta. Heidän mukaansa mahdollisia yhteistyön muotoja ovat suljettu hierarkinen verkosto (eliittipiiri, elite circle), avoin hierarkinen verkosto (innovaatio-ostoskeskus, innovation mall), avoin tasainen verkosto (innovaatioyhteisö, innovation community) ja suljettu tasainen verkosto (konsortio, consortium). Pisanon ja Vergantin malli on esitetty kuvassa 2. Eri vaihtoehdot eroavat osallistumisen suhteen, eli saavatko kaikki osallistua vai onko osallistumista rajoitettu, ja hallitsemisen suhteen, eli ketkä tekevät ratkaisevat päätökset. Avoimessa hierarkisessa yhteistyömuodossa kuka tahansa voi tarjota ideoitansa, mutta yritys määrittelee ongelman ja valitsee ratkaisun. Esimerkkinä tämän kaltaisesta toiminnasta on InnoCentive kaikki voivat ehdottaa ratkaisuja tieteellisiin monimutkaisiin ongelmiin ja lopulta tehtävän määritellyt yritys valitsee voittajaratkaisun. Avoimessa tasaisessa yhteistyömuodossa myöskin kuka tahansa voi osallistua ongelmanratkaisuun, mutta yhdelläkään osallistujalla ei ole valtaa päättää voittavasta 13

17 ratkaisusta. Esimerkiksi Linuxin kehittäjäyhteisö toimii näin. Suljetussa hierarkisessa yhteistyössä yritys valitsee tietyt osallistujat ja päättää myös siitä, mitkä ideat valitaan kehitettäväksi. Esimerkkinä tästä on suunnitteluyritys Alessi, jonka toimintamallissa 200 lahjakkaan suunnittelijan verkosto kehittää yritykselle uusia tuotteita. Suljetussa tasaisessa yhteistyömallissa osallistujajoukko on rajattu, mutta osallistujat jakavat tietoa ja tekevät tärkeitä päätöksiä yhdessä. Teknologiayritys IBM toimii näin puolijohdeprojektissaan heidän yhteistyöverkostoonsa kuuluu muutama valittu kumppani ja jokaisella toimijalla on sanavaltaa verkostossa. (Pisano & Verganti 2008). Kuva 2. Yhteistyömoodit Pisanon ja Vergantin (2008) mukaan Kaikissa vaihtoehdoissa on hyvät ja huonot puolensa, joten oikean vaihtoehdon löytäminen on olennainen osa onnistumista. Suljetuissa yhteistyömuodoissa joudutaan rajaamaan osallistujajoukko jo heti alkuvaiheessa tämä on etu jos yritys tietää mistä tietoa kannattaa lähteä hakemaan: esim. Alessi halusi tuotteisiinsa tietyn aikakauden arkkitehtuurin piirteitä, joten oli luontevaa rajata osallistujajoukko tämän alueen asiantuntijoihin. Toisaalta jos lähtökohdat eivät ole selkeät, suljetun mallin käyttäminen on melkoista hakuammuntaa. Avoimen verkoston etuna on potentiaalinen suuri osal- 14

18 listujajoukko ja vastaavasti suuri ratkaisuehdotusten määrä. Tällöin ei myöskään tarvitse käyttää resursseja oikean osallistujayhteisön etsimiseen. Haittapuolena on se, että samalla kuin osallistujien määrä kasvaa, todennäköisyys yhden osallistujan ratkaisun valitsemiseen heikkenee. Taakaksi voi myös muodostua vastausten tarkistaminen: mikäli ehdotuksia on paljon ja arviointi on työlästä, arviointiprosessista voi tulla hidas ja kallis projekti. (Pisano & Verganti 2008). Lazzarottin ja Manzinin (2009) mukaan yhteistyömuodot eroavat yrityksen yhteistyötahojen määrän ja tyypin mukaan, ja ulkoisille tahoille avattavien innovaatioprosessien määrän ja tyypin mukaan (ks. Kuva 3). Kuva 3. Yhteistyömoodit Lazzarottin ja Manzinin (2009) mukaan Suljetut innovoijat (closed innovators) vastaavat yrityksiä, jotka tekevät yhteistyötä yksittäisen ulkoisen tahon kanssa ainoastaan tietyssä innovaatioprosessin vaiheessa: yritys esimerkiksi käyttää ulkoisia prototyyppipalveluita tuotekehityksessä. Erikostuneet avustajat malli (specialized collaborators) vastaa yrityksiä, jotka työskentelevät useiden yhteistyökumppaneiden kanssa, mutta yhteistyö rajoittuu myöskin 15

19 vain tiettyyn innovaatioprosessin vaiheeseen: näin tapahtuu esimerkiksi tilanteessa, jossa yritys hyödyntää useita toimijoita (esim. asiakkaat, asiantuntijat, alihankkijat, tutkimuskeskukset) ideoiden synnytysvaiheessa. Integroidut avustajat mallissa (integrated collaborators) yritykset avaavat koko innovaatioprosessin, mutta ainoastaan tietyntyyppisille kumppaneille (esimerkiksi asiakkaille tai alihankkijoille). Avoimet innovoijat mallissa (open innovators) koko innovointiprosessi avataan: yritys kykenee hallitsemaan laajaa suhdeverkostoa, joka vaikuttaa koko innovaatioprosessiin ja kattaa laajan joukon yhteistyökumppaneita. (Lazzarotti ja Manzini 2009). Lazzarottin ja Manzinin (2009) mukaan minkään yhteistyömallin ei voida sanoa olevan paras eikä myöskään voida todeta, että mitä avoimempi, sitä parempi. Yritykselle sopiva yhteistyömuoto riippuu yrityksen strategisista, organisationaalisista ja johdollisista konteksteista ja sopivasta tasapainosta kustannusten ja hyötyjen välillä. 4.2 Avointa yhteistyötä tukeva yrityskulttuuri Avointa innovaatiota hyödynnettäessä on tärkeää luoda yrityskulttuuri, joka arvostaa ulkoista pätevyyttä ja tietotaitoa (Gassman ym. 2010). Chesbrough (2003) luettelee normeja ja arvoja, jotka ovat tärkeitä avoimeen innovaatioon keskittyvälle organisaatiolle. Organisaation sisällä on ymmärrettävä, että kaikki kekseliäät ja älykkäät ihmiset eivät työskentele tietyllä osastolla tai edes oman organisaation sisällä halukkuus oikeiden ihmisten löytämiseen sekä organisaatiossa että sen rajojen ulkopuolella on oltava perusarvo. Organisaatiossa on löydettävä oikea tasapaino sisäisen ja ulkoisen tuotekehityksen välillä ulkoinen tuotekehitys voi luoda merkittävästi arvoa ja sisäistä tuotekehitystä tarvitaan arvon kiinnittämiseen. Yrityksen ei tarvitse omistaa kaikkia menestysideoita vaan paras menestys syntyy sisäisiä ja ulkoisia ideoita yhdistämällä. Tämä tarkoittaa sitä, että yritys voi hyötyä muiden innovaatioista ostamalla niihin immateriaalioikeudet ja liittämällä ne osaksi omia sisäisiä innovaatioitaan. Aina ei tarvitse olla ensimmäinen markkinoilla vaan paremman liiketoimintamallin rakentaminen on tärkeämpää kuin markkinoiden saavuttaminen ensimmäisenä. Lindegaard (2010) tekee lisäyksiä Chesbrough n teeseihin. Avoimeen innovaatioon suuntautuvassa organisaatiossa tulee olla ihmisiä, jotka hoitavat suhteita asiakkaiden 16

20 ja yhteistyökumppaneiden kanssa. He ovat nokkelia ja joustavia ihmisiä, joilla on hyvät sosiaaliset taidot. Organisaation kulttuurin tulee tukea työntekijöiden tietämyksen kehittämistä ideoiden ja teknologioiden jalostamisesta tuottavaksi liiketoiminnaksi esimerkiksi kierrättämällä työntekijöitä eri toimenkuvissa. Tähän prosessiin voidaan ottaa mukaan jopa kumppaneita ja asiakkaita. Organisaatiossa on ymmärrettävä, että epäonnistumiset ovat mahdollisuuksia oppimiseen epäonnistumiset ovat aina mukana innovaatioita etsivien yrityksien prosesseissa eikä niitä tule pelätä. Yrityksen on uskallettava ottaa riskejä käyttäen samalla tervettä järkeä riskitason tasapainottamisessa. Avoimuus edellyttää myös avointa viestintää. (Lindegaard 2010) Avointa innovaatiota myötäilevän yrityskulttuurin muodostumiseen vaikuttavat muutkin asiat kuin yrityksen sisäiset arvot: näitä ovat muun muassa palkitsemisjärjestelmät, johdon tietojärjestelmät, viestintävälineet, projektien päätöskriteerit ja alihankkijoiden arviointijärjestelmät (Gassmann ym. 2010). 4.3 Avointa yhteistyötä tukeva liiketoimintamalli Chesbrough (2003) pitää avoimelle innovaatiolle olennaisena useiden liiketoimintamallien käyttöä joustavasti rinnakkain. Kehittämällä ja omaksumalla ylimääräisiä liiketoimintamalleja tilaisuuden niin salliessa, yritykset avaavat itselleen mahdollisuuksia hyödyntää laajempaa tuottoisien aktiviteettien valikoimaa. Liiketoimintamallin tulee luoda arvoa loppukäyttäjälle ja taata samalla, että ulkoiset innovoijat saavat reilun osuuden lisätystä arvosta. Chesbrough n (2007) mukaan yritysten tulisi tehdä enemmän uusia kokeiluja liiketoimintamalliensa kanssa, jotta avoimuuden hyödyt saataisiin paremmin käyttöön. Jotta tämä onnistuu, yrityksen tulee suunnata resursseja kokeiluihin ja niiden tulosten arviointiin. Tämä saattaa vaikuttaa itsestäänselvyydeltä, mutta monet yritykset välttävät silti uusia kokeiluja. Monesti kokeilut nähdään liian riskialttiina ja pelätään, etteivät ne tuota odotettuja tuloksia. Lisäksi yritykset pelkäävät, että kokeilut saattavat riskeerata hyvin menestyneen brandin maineen. Yritysten epäluulot eivät ole ihan turhia, sillä Enkelin ym. (2009) tutkimuksessa avoimeen innovaatioon sijoittaneet yritykset kohtasivat muun muassa tiedon menettämisen (48% yrityksistä) ja suurempien koordinaatiokustannuksien (48%) riskejä. 17