VAASAN YLIOPISTO FILOSOFINEN TIEDEKUNTA

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "VAASAN YLIOPISTO FILOSOFINEN TIEDEKUNTA"

Transkriptio

1 VAASAN YLIOPISTO FILOSOFINEN TIEDEKUNTA Juhani Riihola FLOW N KOKEMUKSET TYÖELÄMÄSSÄ Tunnejohtajuudella hyvinvoivaan työyhteisöön Sosiaali- ja terveyshallintotieteen kandidaatintutkielma VAASA 2013

2 1 SISÄLLYSLUETTELO KUVIOLUETTELO 2 sivu 1. JOHDANTO 3 2. JOHTAMINEN JA TUNTEET OSANA TYÖHYVINVOINTIA Työhyvinvoinnin moniulotteisuus Tunnejohtaminen Tunteiden voiman hyödyntäminen työelämässä ESIMIEHEN KEINOT TYÖYHTEISÖN KEHITTÄMISEKSI Hyvän työn ja flow n merkitys työntekijälle Esimiehen keinot kohentaa työntekijän työhön sitoutumista ja työmotivaatiota Tunnejohtamisen tarjoamat hyödyt työelämään JOHTOPÄÄTÖKSET JA POHDINTA 33 LÄHDELUETTELO 35

3 2 KUVIOLUETTELO Kuvio 1. Flow n dynamiikka. 22 Kuvio 2. Maslowin tarvehierarkia. 25 Kuvio 3. Tunnejohtajuus ja sen taustat. 29 Kuvio 4. Tunnejohtamisen keinot flow ta kokevaan, motivoituneeseen ja sitoutuneeseen työyhteisöön. 30

4 3 1. JOHDANTO Kuvittele itsesi tilanteeseen, jossa et kykenisi viihtymään työssäsi ja joutuisit vain lepäämään vapaa-ajallasi jaksaaksesi taas seuraavana päivänä töihin. Tämä mahtaisi olla kuluttavaa? Merikallion (2001: 21) siteeraama sanonta: kenenkään ei pidä elää tehdäkseen työtä, vaan työtä pitää tehdä elääkseen, onkin hyvin puhutteleva sanonta sen monessa merkityksessä. Valitettavasti tilanne: elän tehdäkseni työtä on kuitenkin tuttu hyvin monelle työssäkäyvälle ihmiselle. Koska ihmiset viettävät aikaa työelämässään suuren osan elämästään, on jokaisen ihmisen etuna, että työntekoon löytyy motivaatiota ja se antaa elämälle muutakin sisältöä kuin pelkkää taloudellista hyötyä. Ihminen tarvitsee työstään tyydytyksen tunteita niin paljon, että hän jaksaa myös muun elämän tuomat vaatimukset ja koettelemukset (Merikallio 2001: 23). Organisaatioiden kehityskulku on kulkenut ympäröivän kulttuurin kautta kohden yksilöllisempiä ja kaupallisempia arvoja, jotka näyttäytyvät mm. ahneutena ja piittaamattomuutena. Yltiöyksilöllisyys näyttäytyy ihmisissä mm. keskinäisen kilpailun, itsekkyyden ja kateuden muodossa. Elämme individualismin aikakautta, jossa yksilön tunne työyhteisöön kuulumisesta on heikentynyt jatkuvien muutosten esim. globalisaation, taantumien, joukkotyöttömyyksien, ulkoistamisten, määräaikaisten työsuhteiden, kiireen ja tehokkuusajattelun myötä. Työntekijät eivät koe organisaatioita enää luotettavina eikä turvallisina. (Juuti & Rovio 2010: 13, 15, 24, 87, 100.) Samaan aikaan työelämään on siirtymässä sukupolvi, joka odottaa työltään poikkeavia merkityksiä verrattuna edeltäviin sukupolviin. Tämä nuorempi sukupolvi arvostaa vapaa-aikaa, omaa tahtoa ja sellaista työtä, jolla on heille merkitystä ja jossa he voivat kehittää omaa osaamistaan. (Järvensivu & Piirainen 2012: 80, 86.) Työhyvinvoinnin aihe herätti mielenkiintoni, koska jatkuvasti uutisoidaan työkyvyttömyydestä syntyvistä kokonaiskustannuksista mukaan lukien mm. sairauspoissaolojen kustannukset, eläkemaksut ja työterveyden kustannukset unohtamatta yksilöille syntyviä haittoja uupumusten muodossa. Kuulin kesällä 2012 vaasalaisesta Awen -nimisestä yrityksestä, joka keskittää toimintaansa työhyvinvointi- ja työyhteisötaitoihin kohdistuviin kehittämispalveluihin. Sovimme tapaamisen ja

5 4 keskustelimme yhteistyöstä sekä kandidaatin tutkielmaani että myöhempään pro gradu - tutkielmaani liittyen. Tapaamisessa suunnittelimme, että kandidaatin tutkielmani valmistuttua, siitä voitaisiin liittää tiivistelmä Awenin säännöllisesti julkaistavaan työhyvinvointi-asiakaslehteen. Hakasen (2004: 27) mukaan suurin osa työhyvinvoinnin tutkimuksista on keskittynyt itse asiassa työpahoinvointiin tavoitellen lähinnä ongelmien ehkäisyä eivätkä minkään hyvän edistämistä. Tässä kandidaatintutkielmassa työhyvinvoinnin painopisteenä onkin hyvän edistäminen ja avaan monelle melko tuntematonta ja vähän tutkittua tunnejohtajuuden teemaa. Haluan selvittää kuinka työntekijä voi tehdä työtä elääkseen sen sijaan, että eläisi tehdäkseen työtä. Tunnejohtamisella tarkoitetaan sekä omien että koko työyhteisön tunteiden tiedostamista, ymmärtämistä ja hallintaa. Sen avulla voidaan lisätä ymmärrystä siitä, miten työntekijöiden hyvinvoinnista huolehditaan. (Vesterinen 2007: 104.) Epävarmuuden ja jatkuvien muutosten vuoksi tunteet ja niiden johtaminen nousevat yhä tärkeämpään asemaan, sillä johtajien tunnetaidot vaikuttavat paitsi heidän omaan toimintaansa myös henkilöstön hyvinvointi-ilmastoon (Aaltio 2007: 85, 89). Tutkimuksessani tutkin hyvän edistämiseen liittyen esimiehen keinoja lisätä työntekijöiden flow n kokemuksia. Flow on nautinto ja ihmisen paras mahdollinen motivaation lähde. Se saa ihmiset suoriutumaan työtehtävistä parhaalla mahdollisella tavalla riippumatta siitä millaista työtä he tekevät. (Goleman 1998: ) Flow ta on kuitenkin hankala saavuttaa sellaisissa organisaatioissa, joissa johto ei ole sitoutunut työyhteisönsä hyvinvointiin (Csikszentmihalyi 2003: 113). Koska flow-kokemuksiin liittyy vahvasti myös työmotivaatio ja työhön sitoutuminen, niin sivuan tutkimuksessani myös näitä aiheita. Kandidaatintyöni tutkimusongelmat ovat seuraavat: 1) Mitä tunnejohtaminen sisältää ja kuinka sitä voidaan hyödyntää työntekijöiden työhyvinvoinnin kannalta? 2) Kuinka esimies pystyy lisäämään työntekijöiden flow-kokemuksia?

6 5 2. JOHTAMINEN JA TUNTEET OSANA TYÖHYVINVOINTIA Johtajuus on hyvin kompleksinen käsite, jota ei ole helppo määritellä. Mielestäni Sydänmaanlakan (2004: 106) määritelmä johtajuudesta on kuitenkin hyvin kiteytetty: Johtajuus on prosessi, jossa johtaja vaikuttaa yksilöön tai ryhmään, jotta yhteinen tavoite saavutettaisiin tehokkaasti. Johtaminen jaotellaan usein management tai leadership-tyyliseen johtamiseen. Management-johtaminen toimii muodollisten hierarkioiden kautta ja sitä pidetään kovana ja jopa kylmänä johtamisena, jossa tuloksiin pyritään kontrolloinnin, suunnittelun ja organisoinnin kautta. Leadership-johtaminen puolestaan toimii ihmisten ja kulttuurin huomioimisen kautta ollen pehmeää ja lämmintä johtamista. Siinä pyrkimyksenä on toteuttaa visioita ja johtaa muutosta yksilöiden voimaannuttamisen kautta. Visioiden saavuttaminen vaatii työntekijöiden motivoimista ja inspiroimista huomioimalla samalla ihmisten tarpeet, arvot ja tunteet. (Kotter 1999: 10, 54.) Leaderit kykenevät innostamaan työntekijöitään työskentelemään yhdessä kohti leaderin näyttämää uutta suuntaa eli visiota. Tämä vaatii johtajalta mm. kannustavaa kommunikaatiota ja työntekijöiden tukemista. (Kotter 1990: 5, 72). Juutin & Rovion (2010) mukaan management-tyylinen asioiden johtaminen ei ole sopusoinnussa nyky-yhteiskuntamme demokraattisten ihanteiden kanssa eikä sovellu tämän päivän muuttuvaan yhteiskuntaan, joka vaatii muutosjohtamisen taitoja. Asioiden johtajaa totellaan pakosta, kun taas ihmisten johtaminen saa työntekijät uskomaan johonkin asiaan innostuksen voimalla. Ihmisten johtajat kykenevät muokkaamaan ihmisten tunteita ja uskomuksia luoden samalla kannustavan ilmapiirin, jossa kaikki ovat vastuussa ja johtaminen on jaettua. (Juuti & Rovio 2010: ) Toisaalta tämän päivän johtamisympäristö on niin monimuotoinen, ettei enää ole tarkoituksenmukaista erottaa manageria ja leaderiä toisistaan ihmisten johtaminen ja asioiden johtaminen pitäisi pikemminkin yhdistää saman käsitteen alle (Sydänmaanlakka 2004: 16). Kaikki inhimillisiä voimavaroja hyödyntävä johtaminen lähtee liikkeelle henkilöstövoimavarajohtamisesta. Henkilöstövoimavarojenjohtaminen engl. Human Resource Management (HRM) juontaa juurensa 1930-luvun henkilöstösuhteiden liikehdinnästä luvulla kiinnitettiin huomiota työntekijöiden sosiaalisiin tarpeisiin osana työtyyty-

7 6 väisyyttä, motivaatiota ja johtajuutta. Teoriaksi HRM hioutui 1980-luvulla, jolloin ideoita yhdisteltiin Japanista, Yhdysvalloista ja Iso-Britanniasta. (Pilbeam & Corbridge 2002: ) HRM-käsitteen synty nostatti aikoinaan keskustelua onko se uusi ja erilainen paradigma kuin perinteinen henkilöstöjohtaminen engl. Traditional Personnel Management (TPM). Stereotypioissa TPM:ää pidetään enemmän lyhyen aikavälin johtamistapana, kun taas HRM:ää pidetään strategisena pitkän aikavälin johtamistapana. TPM perustuu työntekijöiden myönnyttelyyn ja on byrokraattista, mekaanista sekä matalan luottamustason omaavaa. HRM puolestaan perustuu työntekijöiden sitoutumiseen painottaen hajautettuja joustavia rooleja, individualistisuutta ja korkeaa luottamustasoa. HRM:ssa uskotaan ihmisten investoimiseen, sillä heistä riippuu lopulta organisaation suorituskyky (Pilbeam & Corbridge 2002: ) On huomattava, että alun perin HRM:n inhimillinen ulottuvuus sisälsi lähinnä vain työntekijöiden laillisten oikeuksien toteuttamista, mutta vuosituhannen vaihteessa alettiin ymmärtää inhimillisen pääoman merkitys. Huomattiin, että työssään viihtyvät työntekijät vaikuttavat positiivisesti myös asiakkaiden tyytyväisyyteen. (Poutanen 2010: 64). HRM:ssa organisaatioon tavoitellaan suunnitelmallisen strategian kautta tehokkuutta, suorituskykyisyyttä ja henkilöstön hyvinvointia (Järvinen 1996: 46). HRM:n vahvistamiskeinoja ovat mm. ennakoivat henkilöstöresurssien suunnitelmat, henkilöstön osallistaminen ja sitouttaminen, suorituskyvyn johtaminen, palkkiojärjestelmät johtamisessa sekä koulutukset ja valmennukset. Henkilöstöresurssien suunnitelmissa voidaan käyttää erilaisia psykometrisia mittauksia, arviointeja ja sosiaalistamis-prosesseja. Osallistamisessa ja sitouttamisessa voidaan hyödyntää ryhmätyöskentelyä, vuorovaikutustekniikoita, koulutusta ja valmennusta. Suorituskyvyn johtamisessa pyritään yhtenäistämään organisaation ja yksilöiden tavoitteet. Palkkiojärjestelmien johtamisessa voidaan henkilöstöä palkita esim. saavutusten tai käyttäytymisen mukaan. Koulutuksissa ja valmennuksissa keskitytään joustavuuteen ja pyritään takaamaan henkilöstölle asianmukaiset taidot ja pätevyydet hoitamaan organisaation tehtävää mahdollisimman suorituskykyisesti. (Pilbeam & Corbridge 2002: 23.)

8 7 HRM:ssa on erotettavissa erilaisia ulottuvuuksia. Se voi olla kovaa tai pehmeää, tiukkaa tai väljää sekä avointa tai suljettua. Kovassa talouskeskeisessä ulottuvuudessa keskitytään maksimoimaan taloudelliset tuotot henkilöstöresurssien ja johtamiskontrollin kautta, kun taas pehmeässä ihmiskeskeisessä ulottuvuudessa pyritään sitouttamaan henkilöstön resurssit organisaation tavoitteeseen sisäisen motivaation kautta. Tiukassa ulottuvuudessa sitoudutaan voimakkaasti organisaation strategiaan ja HRM-politiikkaan, kun puolestaan väljässä ulottuvuuteen sisältyy enemmän mukautumista. Suljetussa ulottuvuudessa puolletaan normeja antavaa vain yhtä ja parasta tapaa toimia, kun taas avoimessa ulottuvuudessa annetaan mahdollisuuksia muillekin tavoille riippuen kontekstista. (Pilbeam & Corbridge 2002: 24.) Onnistunut HRM vaatii onnistunutta työrekrytointia, jossa tulisi huomioida työhön hakevien: tiedot, taidot, pätevyystekijät, luonteenpiirteet, aiemmat työkokemukset, fyysiset ominaispiirteet, kehittymispotentiaalit ja suositukset (Pilbeam & Corbridge 2002: 14). Rekrytoinnissa olennaista on arvioida kenellä työntekijällä on parhaat valmiudet omaksua nopeimmin uutta tietoa muuttuvissa työympäristöissä (Kärkkäinen 2005: 82). Myös arvojen huomioiminen on tärkeää, sillä toimivan organisaation rakentaminen ei onnistu, mikäli työntekijöiden arvot eroavat kovasti toisistaan (Csikszentmihalyi 2003: 130). Tehokkaan HRM:n edellytyksinä on saada oikeat ihmiset oikeisiin paikkoihin ja vielä siten, että he tekevät oikeaan aikaan oikeita asioita. (Pilbeam & Corbridge 2002: 204.) 2.1. Työhyvinvoinnin moniulotteisuus Työhyvinvoinnin käsitettä on vaikea määritellä, sillä se on ilmiönä hyvin moniulotteinen. Työhyvinvoinnilla voidaan tarkoittaa esimerkiksi työturvallisuutta ja fyysistä työympäristöä, palkkauksen sopivaa tasoa suhteessa työtehtäviin, stressin ja työuupumuksen välttämistä, työtyytyväisyyttä, työilmapiiriä, työpaikan ihmissuhteita, innostusta omaa työtä kohtaan, työstä saatavaa henkistä tyydytystä, työkykyä sekä tasapainoa työn ja muun elämän välillä (Blom & Hautaniemi 2009: 21). Rauramo (2004: 33, 39 40) tarkastelee työhyvinvointia Abraham Maslowin kehittämän tarvehierarkian näkökul-

9 8 masta. Luukkalan (2011: 19) mukaan työhyvinvointi on ihmisen ja työn sopivuutta, jossa painotuksina ovat työn sisältö ja vaativuus sekä sopivat ulkoiset olosuhteet, jotka rakentuvat fyysisistä, taloudellisista ja sosiaalisista puitteista. Työhyvinvointi tutkimuksissa voidaan erottaa subjektiiviset (eli yksilön) ja objektiiviset (eli henkilöstön) hyvinvoinnin kokemukset toisistaan. Objektiivisen hyvinvoinnin ulottuvuuksiin voidaan lukea aineelliset, sosiaaliset ja psykologiset tekijät kun taas subjektiivisen hyvinvoinnin ulottuvuuksissa tarkkaillaan tyytyväisyyttä ja tyytymättömyyttä työtä kohtaan. (Blom & Hautaniemi 2009: ) Lisäksi työhyvinvointia voidaan tarkkailla kaksisuuntaisen työhyvinvointiteorian näkökulmasta, jossa käsitellään työhyvinvointia ja työpahoinvointia. Näissä erotetaan työn rasitustekijät ja työn voimavaratekijät toisistaan, sillä työhyvinvointiin ja työpahoinvointiin vaikuttavat osittain eri tekijät. Työn rasitustekijöillä tarkoitetaan esim. työn määrällistä kuormittavuutta ja aikapaineita, fyysisen työympäristön ongelmia sekä vaikeuksia työn ja perheen yhteensovittamisessa. Työn voimavaratekijöitä ovat mm. työntekijän vaikutusmahdollisuudet, esimiehen tuki, hyvä tiedonkulku organisaatiossa, avoimuus ja kannustavuus työpaikan ilmapiirissä, koulutus, työaikajoustavuus ja työn monimuotoisuus (ei-rutiininomaisuus). (Blom & Hautaniemi 2009: ) Kärkkäisen (2005) mukaan työhyvinvoinnin kannalta rasitustekijöitä ovat mm. kiire, stressi, epäselvät/ ristiriitaiset tavoitteet ja toimenkuvat, jäykkä byrokratia ja hierarkia, keskinäinen kilpailu, vaikutusmahdollisuuksien tai autonomian puute, heikko perehdyttäminen sekä yksitoikkoinen tai epätyydyttävä työ. Työkyvyn voimavaratekijöitä ovat puolestaan mm. joustavat työjärjestelyt, työturvallisuuden ja osaamisen kehittäminen sekä työntekijöiden terveydestä huolehtiminen. (Kärkkäinen 2005: 147.) Työn rasitustekijöillä on suora yhteys työuupumukseen ja sitä kautta heikentyneeseen työkykyyn ja terveyteen. Työn voimavaratekijät ovat puolestaan suoraan verrannollisia työn imuun (eli tarmokkuuteen, omistautumiseen ja uppoutumiseen työtä kohtaan) ja sitä kautta myös työmotivaatioon ja työhön sitoutumiseen. Työn rasitustekijöillä on vain ehkäisevä vaikutus työn imuun yhtälailla kuin työn voimavaratekijöillä suhteessa työuupumukseen. (Blom & Hautaniemi 2009: )

10 9 Yhtenä työpahoinvoinnin ilmentymänä pidetään stressiä (Blom & Hautaniemi 2009: 48). Pitkään jatkunut ankara stressi vaikuttaa vahingollisesti yksilön hyvinvointiin. Stressin seurauksena työntekijöiden tuotteliaisuus ja työskentely heikentyvät ja poissaolot lisääntyvät. (Merikallio 2001: ) Stressiylikuormitus haittaa myös immuunijärjestelmän toimintaa, jolloin ihminen sairastuu helpommin (Goleman 1997: 209). Stressi ei kuitenkaan aina ole pahaksi, sillä on olemassa myös positiivista stressiä, joka kumpuaa omasta biologisesta järjestelmästään. Negatiivinen stressi voi lamaannuttaa ihmisen, kun taas positiivisen stressin avulla mieliala pysyy korkealla ja haasteisiin voi tarttua energisemmin ja innokkaammin. Lisäksi on olemassa ns. stressien tasapainotila, jolloin sekä ajattelu- että reaktiokyky ovat huipussaan ja työnteho on parhaimmillaan. Kohtuullinen annos kiireellistä ilmapiiriä ja sopivat haasteet edesauttavat sympaattisen hermoston ihanteellista toimintaa tuottaen aivoille energiaa. (Goleman 1998: , 122.) Toisin sanoen, jos työ on liian vaativaa tai helppoa osaamiseen nähden, niin sen vaikutus hyvinvointiin on negatiivista. Yksi suurimmista negatiivisen stressin aiheuttajista on työn määrällisestä ja henkisestä kuormittavuudesta muodostuvat ongelmat työn ja perheen yhteensovittamiseen liittyen. Pahoissa työuupumustapauksissa taustalla on usein myös vaikeita yksityiselämän ongelmia, mutta tutkimuksissa on kuitenkin havaittu, että ongelmat töissä heijastuvat herkemmin kotiin kuin yksityiselämän ongelmat töihin. (Blom & Hautaniemi 2009: ) Työntekijän itsensä kehittämisen ja osaamisen puutteet suhteessa työtehtävien vaatimuksiin ovat yleensä suurin syy stressiylikuormitukseen ja loppuunpalamiseen eli burn-out -tilaan, sillä tällöin työtehtäviin joudutaan käyttämään tarpeettomasti aikaa (Järvinen 1996: 104). Loppuunpalamiseen vaikuttavat lisäksi mm. kohtuuton työtaakka (liikaa työtä ja vaatimuksia), itsenäisyyden puute (liikaa sääntöjä ja holhoamista), heikot palkkiot (liian pienet korvaukset entistä kovemmasta työstä), tiimityöskentelyn puute (työpaikan yhteishengen katoaminen), epäoikeudenmukaisuus (esim. palkkioiden ja työtaakkojen suhteen) ja arvoristiriidat henkilökohtaisten elämänarvojen ja työn välillä. Organisaation työtulos tulee tutkitusti kärsimään, jos loppuunpalaminen kohdistuu useammalle työntekijälle. (Goleman 1998: ) Yksittäisten ihmisten stressaantuminen työyhteisössä vaikuttaa koko organisaation stressitekijöihin, koska se lisää myös muiden stressaantumista (Merikallio 2001: 39 40).

11 10 Nykyorganisaatioiden suuria työhyvinvoinnin haasteita ovat työntekijöiden kokema kiire ja ylikuormitus. Johdon tulisikin kyetä tunnistamaan työntekijöiden töiden vaikeusasteet ja tehtäviin kuluvaa aikaa. Työn vaatimuksia pidetään mielekkäinä silloin, kun työntekijällä on riittävästi keinoja vastata niihin. Mahdollisuus käyttää omaa osaamista ja ammattitaitoa vaikuttavat hyvin selvästi henkilöstön työhyvinvointiin (Blom & Hautaniemi 2009: 38, 150, 182.) Osaaminen tuottaa työntekijöille onnistumisen kokemuksia, iloa ja tyytyväisyyttä (Kaski & Kiander 2005: 14). Kun ihmiselle tulee tunne, ettei hän osaa tai hallitse työtään, hän menettää ns. ammatillista itsetuntoa stressaantuen ja uupuen. Ammatillisen itsetunnon menettämiseen liittyy mm. seuraavat tekijät: työntekijä on ylikuormitettu liialla työllä ja tehtävillä, hän tekee ammattiaan vastaamatonta työtä, hän on työpaikkakiusaamisen uhri tai hän ei saa riittävästi töitä (alikuormitus). Alikuormitusta syntyy usein silloin, kun käytössä olevia voimavaroja kohdennetaan väärin. (Merikallio 2001: ) Mankan (2008: 188) mukaan työn hallinta, jolla tarkoitetaan itsenäisyyttä ja mahdollisuutta vaikuttaa omaan työhön, lisää työntekijöiden oppimisen halua, työniloa sekä työntekijän motivaatiota. Organisaatioissa, joissa työntekijöillä on mahdollisuus vaikuttaa heidän työhönsä, lisääntyviä tulostavoitteita ei pidetä niin stressaavina (Kärkkäinen 2005: 75). Toisaalta tutkimusten mukaan työn ollessa liian monipuolista yhdistettynä liian suureen vapauden määrään (itsenäisyyteen), työn kokonaisuuksien hallinta vaikeutuu ja työhyvinvointi alkaa kärsiä. (Blom & Hautaniemi 2009: ) Työntekijöiden hyvinvoinnin kannalta olennaista on myös onnistunut terveyden ja turvallisuuden johtaminen. Työnantajien tulee jo lain puitteissa ottaa vastuuta työntekijöidensä terveydestä ja hyvinvoinnista. (Pilbeam & Corbridge 2002: 329.) Johtoa sitoo vuonna 2003 voimaan tullut työturvallisuuslaki, joka nosti henkisen kuormittavuuden, häirinnän, väkivallan ja muun epäasiallisen käytöksen tapaturmien ja ammattitautien rinnalle. (Kärkkäinen 2005: 148, 150.) Työturvallisuuslain tarkoituksena on parantaa työympäristöä, työolosuhteita ja turvata työntekijöiden työkykyä niin henkisen kuin myös fyysisen terveyden osalta (Finlex 2002). Turvallisuuden kokemus on kaiken toiminnan lähtökohta. Esimiesten tulisi kiinnittää turvallisuuteen huomiota, sillä yksilö

12 11 kykenee toimimaan ryhmässä luovasti ja autonomisesti vasta silloin, kun tuntee olonsa riittävän turvalliseksi. Esimies voi luoda turvallista ympäristöä mm: toimimalla rauhallisesti, johdonmukaisesti ja rehellisesti vaalien yhteisön sääntöjä sekä luomalla kuuntelevaa ja tutkivaa ilmapiiriä työyhteisöön. (Juuti & Rovio 2010: ) Organisaatiot, joilla on käytössään hyvinvointiohjelmia, säästävät vuosittain huomattavia summia työpaikkakuluissa verrattuna organisaatioihin, joilla hyvinvointiohjelmia ei ole käytössä. (Pilbeam & Corbridge 2002: ) Strömmer (1999) painottaa teoksessaan hyvää työsuunnittelua. Fyysisen hyvinvoinnin alueella työtä voidaan suunnitella niin, että vältetään turhia liikkeitä ja vähennetään kovaa rasitusta. Psyykkisen hyvinvoinnin alueella tärkeää on työn sopiva rytmittäminen, sillä joskus työmäärän vähentäminen tai sen sopiva lisääminen saattavat kohentaa työmotivaatiota ja työviihtymistä. Työntekijöiden palautumisen kannalta on tärkeää, että raskaita jaksoja seuraisi kevyempiä jaksoja. (Strömmer 1999: 293.) 2.2. Tunnejohtaminen Esimiehet tarvitsevat nykyään yhä enemmän sosiaalisia taitoja, kuten tunneosaamista ja tunneälytaitoja, sillä perinteinen älykkyys, koulutus ja työkokemus eivät enää riitä työssä menestymiseen (Vesterinen 2007: 104). Tunnejohtamisesta on kirjoitettu tunneälyn johtamisen (Primal Leadership), läheisyyden johtamisen (Resonant Leadership) ja esimiehen tietoisen läsnäolon (Mindfulness) muodoissa (Juuti & Rovio 2010: 28). Suuret johtajat ovat läheisyyden johtajia, jotka omaavat tunneälyä ja ovat tietoisesti läsnä heitä ympäröivien ihmisten kanssa. He ovat tietoisia muista ihmisistä, ympäristöstä ja kulttuurista sekä omasta itsestään. He seisovat omien arvojensa takana säilyttäen samalla kuitenkin johtamisessa empaattisen ja myötätuntoisen otteen. Läheisyyden johtajat kykenevät työskentelemään sopusoinnussa. Tunneälykkyyden avulla he johtavat ihmisten tunteita ja rakentavat luottamuksellista ilmapiiriä organisaatioon. (Boyatzis & McKee 2005: 3 5.) Suuret johtajat kykenevät inspiroimaan ja saamaan työntekijöistään kaiken potentiaalin irti tunnejohtamisen kautta. He osaavat ymmärtää ja hyödyntää sekä omia että muiden ihmisten tunteita. Tällaiset johtajat kykenevät luomaan työympäristöönsä

13 12 parempaa sitoutumista, motivaatiota, korkeampaa moraalia ja tuloksellisuutta (Goleman, Boyatzis, McKee 2004: 3 5.) Tunnejohtajuus vaatii sosiaalisia ja emotionaalisia taitoja eli tunneälyä. Tunneälykkyydestä esitettiin ensimmäinen kattava teoria vuonna 1990 kahden psykologin Peter Saloveyn ja John Mayerin toimesta. Tunneälyllä tähdätään omien ja muiden ihmisten tunnetilojen tehokkaaseen tunnistamiseen ja hallintaan. (Goleman 1998: 322, 339.) Kärkkäisen (2005: 50) mukaan tunneälykkyydellä viitataan sosiaaliseen älykkyyteen, joka perustuu yhteistyöhön, avoimeen viestintään, kuuntelemiseen sekä omien mielipiteiden julkituomiseen. Tunneälyä voidaan kutsua myös elämänviisaudeksi tai kypsyydeksi ja sitä pidetään linkkinä tunteiden ja järjen välillä. Sen avulla analysoidaan itsestä ja muista ihmisistä nousevia tunteita sekä tehdään havainnoista päätelmiä tukemaan omaa ajattelua ja toimintaa. (Rauramo 2004: ) Tunneälyllä ei tarkoiteta perinteistä akateemista älykkyyttä, jota mitataan ÄO:lla. Näiden kahden älykkyyden muodon eli intellektuaalisen ja emotionaalisen älykkyyden toiminnat tapahtuvat aivojen eri osissa. (Goleman 1998: 339.) Tunneäly selittää paremmin työssä pärjäämistä kuin perinteinen yleisälykkyys tai kouluarvosanat (Kärkkäinen 2005: 50). Kun on tutkittu ylivoimaisesti menestyksekkäimpien organisaatioiden yhteisiä ominaisuuksia, on havaittu, että näitä organisaatioita yhdistää tunneälyllä johtaminen (Goleman 1998: 322). Tunneäly selittää johtotehtävissä tutkitusti jopa 85 % eroista huippujohtajien ja keskinkertaisten johtajien välillä (Rantanen 2011: 22 23). Parhaissa organisaatioissa emotionaalisten taitojen ansiosta on onnistuttu luomaan tasapaino inhimillisten ja taloudellisten taitojen välille. Panostusta on kohdistettu mm. perusstrategioihin, avoimeen vuorovaikutukseen, luottamuksen rakentamiseen, sisäisten ja ulkoisten suhteiden vaalimiseen, yhteistyöhön, resurssien jakamiseen ja toisten tukemiseen, yhdessä oppimiseen, riskinottoon, innovatiivisuuteen sekä jatkuvaan haluun kehittyä motivaation ja kilpailuhengen myötä. (Goleman 1998: 322; ks. myös Goleman 2004: ) Tunneälykkyyden osatekijöiden eli: itsetuntemuksen, empatian, sosiaalisten kykyjen ja aidon kuuntelemisen avulla voidaan parhaiten käsitellä vahvoja tunteita ja erimielisyyk-

14 13 siä yhteistyössä. (Goleman 1998: 313.) Itsetuntemus on taitoa tunnistaa omaan itseen liittyvät tunnetilat, asenteet ja ennakkoluulot, jotka vaikuttavat kuullusta tehtyihin tulkintoihin (Juuti & Rovio 2010: 57). Empatia puolestaan on perusta kaikille sosiaalisille taidoille, joita töissä ja johtamisessa tarvitaan. Se on toisten ymmärtämistä siten, että heidän näkökulmansa huomioidaan. Empaattinen johtaja huomioi alaistensa kehitystarpeet, antaa palautetta ja pyrkii edistämään heidän kykyjään kohti haastavia ja kehittäviä tehtäviä. Empatian ydin muodostuu aktiivisesta kuuntelemisesta, joka sisältää tarkentavien kysymysten esittämistä. Sosiaalisesti kyvykäs johtaja, jonka kanssa on helppo puhua ja jonka luokse on helppo mennä, lisää työntekijöiden viestintähaluja. (Goleman 1998: , 160.) Aidon kuuntelemisen kautta esimies voi osoittaa välittävänsä työntekijöistä ja samalla hän saa selville mm. miten työntekijät kokevat työnsä sekä mitä unelmia, ajatuksia ja ideoita heillä on (Vesterinen 2007: 125). Kuuntelemisen tavoitteena on katsella asioita toisen näkökulmasta käsin ja sillä osoitetaan arvostusta toista kohtaan. Katsekontaktilla ja sanattomien viestien (ilmeiden, eleiden, äänensävyjen jne.) ymmärtämisellä on siinä tärkeä osuus. (Juuti & Rovio 2010: 57.) Tunnejohtamisessa painotetaan mm. toimivaa palautekulttuuria, työntekijöiden osallisuuden lisäämistä, avointa vuorovaikutusta ja tunteiden dynamiikan huomioon ottamista. (Kaski & Kiander 2005: 9, ) Vuorovaikutuksen laadulla on keskeinen painoarvo työilmapiirissä (Manka 2008: 62). Avoimessa vuorovaikutussuhteessa (dialogissa) kenenkään ei tarvitse arvailla toisen osapuolen ajatuksia, vaan erimielisyydet voidaan selvittää, huolenaiheet saadaan jaettua, eivätkä sanomattomat ajatukset jää nakertamaan yhteistyön pohjaa. Sen kautta esimies voi kannustaa työntekijöitä tuomaan esille omia kokemuksiaan ja tunteitaan, jolloin rakennetaan erilaisia näkemyksiä hyväksyvää ilmapiiriä. Tällöin koko työyhteisön kyky käsitellä ja ratkaista työpaikan ongelmia ja ristiriitoja mahdollistuu. (Kaski & Kiander 2005: 97, 103.) Dialogi on neuvottelevaa vuoropuhelua, joka avaa mahdollisuuden tarkastella yhteisössä kunkin työntekijän tavoitteita ja toimintatapoja. Dialogin avulla on mahdollista luoda myös yhteisöllistä työyhteisöä. Yhteisöllisyys puolestaan tuo organisaatioihin merkittävästi innovatiivisia voimavaroja uusien ideoiden ja intelligenssien myötä. (Kärkkäinen 2005: 34 35, 56.)

15 14 Dialogin osapuolet ovat empaattisia ja valmiita kuuntelemaan ja ymmärtämään toisiaan. Sen sijaan komentaminen, uhkailu, vastahyökkäykset tai loukkaukset eivät kuulu dialogiin. (Goleman 1997: 185.) Perinteiset hierarkkiset organisaatiot perustuivat johtajan monologiin, joka on yksisuuntaista viestintää. Monologisen johtamisen seurauksena työntekijät alistuivat tekemään sen mitä on käsketty eikä enempää. Sen sijaan onnistunut dialogi johtaa sitoutumiseen ja innostumiseen. (Juuti & Rovio 2010: ) Dialogissa esimiehen on kuitenkin säilytettävä riittävä erillisyys suhteessa työntekijöihinsä. Esimiehen on mahdollista kuunnella työntekijää ja samaan aikaan säilyttää omat mielipiteensä ja tunteensa. Työntekijällä on yhtäläinen oikeus ajatella ja tuntea eritavalla kuin esimies eikä esimiehen tarvitse taivuttaa työntekijän ajatuksia vastamaan omia ajatuksiaan. (Kaski & Kiander 2005: 106.) Esimies, joka ymmärtää tunteiden dynamiikkaa, kykenee paremmin hyväksymään sekä omia että alaistensa tunteita. Esimiehen on tärkeää ymmärtää ja hyväksyä pettyneen alaisen tunteet esim. evättyyn lomapyyntöön niin, ettei alaisesta tule hankalaa työntekijää ilmaistujen tai ilmaisematta jätettyjen tunteiden seurauksena. Jotta esimies voi hyväksyä sekä omat että alaisensa tunteet, hänen tulee ensin kyetä havaitsemaan tunteet, olla tietoinen niistä ja tunnistaa (eli nimetä) ne. Tunnejohtamisessa on olennaista kuulla, nähdä ja antaa oikeutus työntekijän tunteille. Oikeutus tunteiden kokemiseen edesauttaa tunneprosessia eteenpäin. Kun tunnekokemukset hyväksytään ja niitä on ollut mahdollista käsitellä sekä ilmaista, tunteen intensiteetti yleensä hiipuu. Ihmisillä on perustarpeena tulla kuulluksi ja nähdyksi juuri sellaisena kuin hän on. Kun työntekijä kokee tulleensa kuulluksi, hänen mielessään vapautuu tilaa ajattelulle ja viestien vastaanottamiselle. Rakentava keskustelu onkin usein mahdollista vasta tunnekuohun jälkeen. Esimiehen on myös hyväksyttävä, että työntekijöiden pettymysten käsittelylle on annettava tilaa ja aikaa. Mikäli pettymys näkyy turhautumisena toistuvasti, niin esimiehen on hyvä vielä palata asiaan yhdessä työntekijän kanssa. (Kaski & Kiander 2005: 46 48, 51 54, 57.) Tunnejohtajalta vaaditaan myös jämäkkyyttä tietyissä tilanteissa. Esimerkiksi organisaation kriisi- ja ristiriitatilanteissa tunnejohtajalta edellytetään määrätietoista puuttumista ja väliintuloa siten, että pysähdytään yhdessä pohtimaan ja jäsentämään tilannetta. Jä-

16 15 sentämisessä voidaan pohtia mm. missä tilanteessa ollaan ja millaisia ajatuksia/ tunteita se herättää. Siinä käydään lävitse mitä on konkreettisesti tapahtunut, mitä on tähän saakka tehty ja mitä jatkossa voidaan tehdä. Tilanteen käsitteleminen työyhteisössä voi tapahtua esimerkiksi siten, että esimies tuo aluksi esille oman näkökulmansa, jonka jälkeen hän pyytää osallisia yhdessä ratkaisemaan tilannetta. Tilanteessa on tärkeää sopia asian käsittelemiseen liittyvistä pelisäännöistä etukäteen, joiden noudattamisesta esimies on vastuussa. Jos ristiriitatilanteet jatkuvat pitkään ja tilanteen rauhalliseen ratkomiseen ei ole realistista mahdollisuutta, niin esimiehen on tällöin hyvä pohtia ulkopuoliseen apuun turvautumista esim. koko työyhteisön, tiimin tai työntekijän työnohjauksen tai konsultaation kautta. (Kaski & Kiander 2005: ) Uuden sukupolven johtamisessa huomioitavat tekijät Vuoden 2005 työssäkäyvien määrästä poistuu lähes 40 % vuoteen 2020 mennessä ja vuoden 2010 johtajista poistuu lähes kolmannes vuoteen 2020 mennessä. Näitä muutoksia tulee paikkaamaan ns. Y-sukupolvi (Alasoini 2012: 104.) Y-sukupolvella tarkoitetaan vuosina syntynyttä ns. internet aikakauden ikäluokkaa, joka haastaa kontrollikeskeisen esimiestyön ja arvostaa omaa vapaa-aikaa ja harrastuksia edeltäjiään voimakkaammin (Suutarinen 2011: 17, 40). Y-sukupolveen kuuluvia pidetään vaativina, vapautta rakastavina ja mielihyvää etsivinä, mutta samalla innovatiivisina, yhteistyökykyisinä ja teknologiaa taitavasti hyödyntävinä työntekijöinä. He ovat yleisesti joustavia sekä työaikojen että töiden sisältöjen suhteen, mutta samalla he odottavat joustavuutta myös työnantajiltaan. He toivovat töiden tarjoavan mm. luovuutta ja osaamista hyödyntävää työskentelyä yhdistettynä heidän arvomaailmansa ja elämäntilanteensa. (Alasoini 2012: 104, 107, , 117.) Y- sukupolvi suorastaan vaatii keskustelevaa, innostavaa, palautetta antavaa ja oikeudenmukaista johtamisotetta, sekä haasteellista ja kehittymistä mahdollistavaa työympäristöä. Y-sukupolven motivoitumisen ja työhön sitoutumisen kannalta tarvitaan mielenkiintoista ja joustavaa työtä, jossa on mahdollisuuksia osallistua ja vaikuttaa omaan työhön. (Suutarinen 2011: 21, 23 24, 27).

17 16 Y-sukupolven johtamisessa tilannetaju ja luottamus näyttäytyvät olennaisessa osassa ja nuoret haluavat, että heitä kuunnellaan. Tunnejohtamiseen kuuluva tunneäly ilmenee juuri oikeanlaisena tilannetajuna ja herkkyytenä reagoida tähän. Ymmärtämällä omien tunteiden vaikutukset omaan toimintaan, kyetään näkemään helpommin myös muiden tunteiden vaikutukset heidän toimintaansa. (Kehusmaa 2011: 98 99, 105.) Flowkokemuksilla, työn merkityksellisyydellä ja mielekkyydellä tulee olemaan suuri merkitys Y-sukupolven työn henkisten tarpeiden osalta, sillä tämän sukupolven nälkä ei kohdistu pelkästään palkkaan (Vuorenmaa & Vuorenmaa 2011: 160) Tunteiden voiman hyödyntäminen työelämässä Tunteilla tarkoitetaan lyhytkestoisia reaktioita, jotka syntyvät ja häipyvät nopeasti. Ne värittävät elämää ja vaikuttavat kaikkien pyrkimysten takana. Lisäksi ne määrittävät miltä yksilön elämä maistuu ja millainen hän on. (Rantanen 2011: 37, 39.) Tunteet rakentuvat sosiaalisesti ja ne ovat riippuvaisia sosiaalisista suhteista ja tilanteista. Organisaatioissa ne kehittyvät ja saavat uusia muotoja ihmisten kommunikoidessa keskenään. (Brundin 2002: 82.) Tunteet ovat sikäli erikoinen perehtymisen kohde, että niitä tutkimalla löytää uudenlaisia asioita, joita itse asiassa on aina tiennyt, mutta ei vain ole kiinnittänyt huomiota. Kaikki ihmiset kokevat tunteita kaikessa toiminnassaan ja niiden kautta syntyy voima tekemiseen. Tunteiden avulla on mahdollista arvostaa elämämme jokaista hetkeä myös työtä! (Rantanen 2011: ) Erilaisia tunteita on lukuisia, mutta kaikkien hyväksymää määritelmää tunteista ei ole keksitty (Rantanen 2011: 44). Yhden määritelmän mukaan ihmisten perustunteita ovat: viha, suru, pelko, nautinto, rakkaus, yllätys, inho ja häpeä. Lisäksi jokaisella perustunteella on sukulaistunteita, kuten esim. nautinnolla: onni, ilo, helpotus, ihastus, mielihyvä jne. (Goleman 1997: 341.) Yleisesti ottaen positiiviset tunteet ovat miellyttäviä ja ihmiset haluavat kokea niitä enemmän, kun puolestaan negatiiviset tunteet tuntuvat ikäviltä, eikä niitä haluta kokea (Rantanen 2011: 78 79). Positiivisten tunteiden merkitys organisaation menestymiseen on tutkitusti todistettu (Vesterinen 2007: 116). Mikäli ihminen kokee kolme kertaa enemmän positiivisia tunteita kuin negatiivisia, niin positiiviset

18 17 tunteet alkavat tuottamaan merkittävää muutosta ja ihmisestä saadaan esille uusia piileviä kykyjä. Tutkimuksissa on osoitettu, että esim. tiimien kriittinen kohta positiivisten ja negatiivisten tunteiden osuudessa on 3:1. Huipputiimeille on ominaista, että kyseinen suhdeluku on tätä suurempi, kun taas sen alle jäävät toimivat keskinkertaisesti tai huonosti. Huipputiimeissä ihmiset välittävät toisistaan, kyselevät, kuuntelevat ja hyödyntävät toistensa kommentteja sekä säilyttävät positiivisuutensa myös vastoinkäymisten yhteydessä. (Rantanen 2011: ) Positiiviset tunteet ja hyvä mieliala johtavat usein hyviin tuloksiin esim. neuvotteluissa ja vastaavasti neuvottelut saattavat monesti epäonnistua, jos niihin tullaan pahalla tuulella. Positiiviset tunteet edistävät luovuutta, kekseliäisyyttä, muistamista ja ongelmanratkaisua. (Ojanen 2007: 43.) Positiivisilla tunteilla edistetään työyhteisöissä hyvinvointia ja tehokkuutta, kun taas negatiiviset tunteet vaikuttavat näihin haitallisesti. Voidakseen harjaannuttaa kykyään nähdä asioiden positiivisia puolia ihmisen tulee tiedostaa, mitä kaikkia positiivisia tunteita on olemassa ja kuinka paljon hän kokee niitä. Yksi hyvä tapa harjoitella positiivisuutta on esim. miettiä toistuvasti päivittäin niitä asioita ja olosuhteita omassa elämässä, jotka ovat juuri kyseisellä hetkellä hyvin ja joista voi olla kiitollinen juuri tällöin. (Rantanen 2011: 22 23, ) Tunteiden jaotteleminen positiivisiin ja negatiivisiin ei kuitenkaan aina ole tarkoituksenmukaista, sillä tunteiden kokeminen riippuu usein ihmisen kyvystä käsitellä niitä (Aaltio 2007: 87). Negatiivisiin tunteisiin voi sisältyä myös positiivisuuden mahdollisuuksia. Esim. surun positiivisena puolena on uuden luominen ja uuden jäsentäminen osaksi työyhteisön toimintaa (Kaski & Kiander 2005: 39). Surusta saa tarkkaa tietojen käsittelyä ja se auttaa ihmisiä luopumaan vanhasta sekä löytämään uusien asioiden kautta uutta iloa elämään. Negatiiviset tunteet kannattaakin huomata ja pohtia mitä ne kertovat. On myös paljon positiivisia tunteita, jotka eivät olisi mahdollisia ilman edeltäviä negatiivisia tunteita, kuten esim. helpotus. Tuntuuhan auringon paistekin usein paremmalta myrskyn jälkeen. Negatiiviset tunteet voivat tukea ihmisen kehittymistä, jos niihin suhtautuu positiivisesti. Niitä tulisi malttaa tarkastella rauhassa eikä yrittää työntää tunnetta pois. Negatiivinen tunnetila alkaa vähitellen helpottaa itsestään ja sen tilalle

19 18 tulee toinen, kun esim. katselee, kuuntelee tai ajattelee jotain miellyttävää negatiivisen tunnetilan kanssa. (Rantanen 2011: 75, 161, 313.) Esimiehen rooli työyhteisön tunneilmapiirin kannalta on siksi olennainen, koska tunteet ovat luonteeltaan tarttuvia ja työyhteisössä kiinnitetään eniten huomiota juuri johtajan tunnetiloihin ja toimintaan. Optimistiset, innostuneet ja positiivista energiaa huokuvat johtajat kykenevät paremmin sitouttamaan työntekijöitään verrattuna johtajiin, jotka tartuttavat organisaatioon negatiivista ilmapiiriä. (Goleman 2004: 12, 174.) Tunteiden lisäksi tunteiden käsittelytavoilla on tapana tarttua ihmisten keskuudessa. Johdon vaikutus työpaikan ilmapiiriin on tutkitusti olennainen, sillä sen on osoitettu selittävän jopa % siitä, millaiseksi henkilöstö työilmapiirin kokee (Rantanen 2011: 23, 65). Ainut keino työstää kielteisiä tunteita työyhteisössä on niiden tiedostaminen, keskusteleminen ja purkaminen. Jos negatiiviset tunteet vain kielletään eikä niitä käsitellä, ne jäävät elämään työyhteisön kulttuuriin. (Juuti & Rovio 2010: 134.) Tämä voi vaikuttaa negatiivisesti työntekijöiden sitoutumiseen ja motivaatioon sekä työyhteisön toimivuuteen estäen jopa työyhteisön perustehtävän tekemisen (Kaski & Kiander 2005: 26 27). Tunteiden tukahduttaminen voi olla haitaksi jopa ihmisen terveydelle (Rantanen 2011: 74). Mikäli negatiivisia tunteita arvostelee tai torjuu liikaa, niissä saattaa aktivoitua käänteisyyden laki, jolloin ne hyökkäävät mieleen vielä suuremmalla voimalla. Sen sijaan tunteita työstämällä, ne sammuvat ja monesti pyyhkiytyvät kokonaan pois mielestä. Tunteiden elinkaareen kuuluukin, että ne heräävät, lämpenevät, kuumenevat ja jäähtyvät. Esim. vihan tunnetta työstämällä, sille löytyy oikeutus, sen läpi voi elää ja lopulta se sammuu. (Luukkala 2011: 76 77, 83.)

20 19 3. ESIMIEHEN KEINOT TYÖYHTEISÖN KEHITTÄMISEKSI 3.1. Hyvän työn ja flow n merkitys työntekijälle Työhyvinvointi-käsitteen rinnalla voidaan käyttää joskus myös käsitettä hyvä työ (decent work) (Pyöriä 2012: 9). Hyvän työn määritelmästä ei kuitenkaan ole yksimielisyyttä, koska se on aina kiinni kontekstista sama työ voi tuntua toiselle myönteiseltä ja toiselle kielteiseltä. (Järvensivu & Piirainen 2012: 82). Lisäksi työelämän sukupolven vaihdos ja meneillään oleva yhteiskuntakehitys vaativat uudenlaisia hyvän työn määritelmiä. Hyvän työn olemusta ei voida rajoittaa pelkästään työn olosuhdetekijöihin, vaikka työolojen ja muiden työelämään kuuluvien laatutekijöiden on oltava toki kunnossa. (Järvensivu & Piirainen 2012: 87.) Työn tekemistä pidetään yksilölle tärkeänä identiteetin lähteenä. Työtehtävät ja taidot, joita työn suorittamiseen vaaditaan, ovat yksilölle henkilökohtainen mahdollisuus kehittyä. Työtehtävän mielekkääksi kokeminen tukee yksilön identiteettiä ja antaa työntekijälle vastauksia kysymyksiin: mitä hän osaa ja kuka hän on. Lisäksi yksilölle on tärkeää kuulua yhteisöön, jotta hän voi jakaa itselleen tärkeitä asioita sekä saada palautetta ja arvostusta. Muiden antaman palautteen avulla ihminen kykenee löytämään yksilöllisyyttään. (Juuti & Rovio 2010: ) Työ on ehkä tärkein sosiaalisen pääoman lähde aikuisille ihmisille, sillä työympäristössä ihmiset voivat tuntea saavansa haasteita ja tukea samalla kun heillä on mahdollisuus oppia uutta ja hyödyntää taitojaan monipuolisesti (Csikszentmihalyi 2003: 70). Merkityksellisenä työnä voidaan pitää sellaista, josta työntekijä voi kokea iloa ja ylpeyttä ja johon panostaminen on vaivan arvoista. Varsinainen työtyytyväisyys ja ns. flow-kokemukset saadaan aikaan vasta työn sisältöön liittyvien tekijöiden kautta. (Järvensivu & Piirainen 2012: 87, 91.) Flow-ilmiötä voi kokea lähes kaikessa toiminnassa (Csikszentmihalyi 1994: 189). Tutkimusten mukaan työ toimii ihmiselle kaikkein parhaimpana flow-kokemusten tuojana, sillä se sisältää tavoitteita ja tarkoituksia ja vaatii keskittymistä, luovuutta ja taitojen hyödyntämistä (Csikszentmihalyi 1997a: 59). Flow-kokemus on ajan rientoa, jossa ihmisen tietoinen tarkkailu ympäristöä kohtaan katoaa ja aika kirjaimellisesti rientää teh-

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA 5.2.2016 Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö 2 10.2.2016 Keskeinen lähtökohta työhyvinvoinnille yksilö yhteisöllisyyden rakentajana ja yhteisöllisyys yksilön tukena arvostava

Lisätiedot

HENKISEN KUORMITTUMISEN HALLINTAMALLI RAISION KAUPUNGISSA. Kaupunginhallituksen hyväksymä

HENKISEN KUORMITTUMISEN HALLINTAMALLI RAISION KAUPUNGISSA. Kaupunginhallituksen hyväksymä HENKISEN KUORMITTUMISEN HALLINTAMALLI RAISION KAUPUNGISSA Kaupunginhallituksen 26.2.2007 hyväksymä 1 2 YLEISTÄ Henkinen hyvinvointi ilmenee työpaikalla monin eri tavoin. Työkykyä edistää ja ylläpitää mm

Lisätiedot

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA Annamari Mäki-Ullakko, Ilmarinen, 5.11.2015 ESITYKSEN SISÄLTÖ 1. Oma jaksaminen on perusta 2. Työyhteisössä jokainen vaikuttaa ja on vastuussa 3. Ammattitaidon

Lisätiedot

Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa. Merja Turunen

Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa. Merja Turunen Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa Merja Turunen Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisessa Työntekijän oma vastuu Rooli työyhteisössä Työyhteisön voima Tulevaisuuden haasteet Minäminäminäminäminäminäminäminä

Lisätiedot

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana Helka Pirinen Esimies muutoksen johtajana Talentum Helsinki 2014 Copyright 2014 Talentum Media Oy ja Helka Pirinen Kansi: Ea Söderberg, Hapate Design Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen, Suunnittelutoimisto

Lisätiedot

YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA

YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA 1 YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA Työmarkkinat ovat murroksessa. Suomea varjostanut taantuma on jatkunut ennätyksellisen pitkään. Pk-yritysten merkitystä ei tule aliarvioida taantumasta

Lisätiedot

HYVINVOIVA SIHTEERI. Haasta itsesi huipulle seminaari Tapio Koskimaa Työhyvinvointipäällikkö

HYVINVOIVA SIHTEERI. Haasta itsesi huipulle seminaari Tapio Koskimaa Työhyvinvointipäällikkö HYVINVOIVA SIHTEERI Haasta itsesi huipulle seminaari 23.9.2016 Tapio Koskimaa Työhyvinvointipäällikkö SIHTEERI 2 26.9.2016 SIHTEERI ENNEN Kun esimies tuli aamulla töihin, hänen sihteerinsä oli ovella vastassa

Lisätiedot

Johtajien kehittyminen tuloksellisuuden parantamiseksi

Johtajien kehittyminen tuloksellisuuden parantamiseksi Johtajien kehittyminen tuloksellisuuden parantamiseksi Investoi EBW johtajuustaitoihin EBW työelämän tunneäly järjestelmä antaa johtajuuden voiman sinun käsiisi! Sinä tiedät, millaista johtajuustyyppiä

Lisätiedot

HENKINEN VALMENNUS MITÄ, MIKSI JA MITEN? Satu Kaski PsL, urheilupsykologi Huippu-urheiluseminaari 17.11.2012 Kotka

HENKINEN VALMENNUS MITÄ, MIKSI JA MITEN? Satu Kaski PsL, urheilupsykologi Huippu-urheiluseminaari 17.11.2012 Kotka HENKINEN VALMENNUS MITÄ, MIKSI JA MITEN? Satu Kaski PsL, urheilupsykologi Huippu-urheiluseminaari 17.11.2012 Kotka SISÄLTÖ Henkinen valmennus mitä? (tavoitteista, keinot ym) Mitä henkinen valmennus edellyttää

Lisätiedot

Työpaikalta terveyttä elämään itseään ja organisaatiota johtamalla

Työpaikalta terveyttä elämään itseään ja organisaatiota johtamalla Työpaikalta terveyttä elämään itseään ja organisaatiota johtamalla KKI Päivät 2016 Oulu 16.-17.3.2016 Oili Ojala, työhyvinvointipäällikkö Tuottaa Pohjois-Suomen asukkaille korkeatasoiset erikoissairaanhoidon

Lisätiedot

Juttutuokio Toimintatapa opettajan ja lapsen välisen vuorovaikutuksen tueksi

Juttutuokio Toimintatapa opettajan ja lapsen välisen vuorovaikutuksen tueksi JUTTUTUOKIO Juttutuokio Toimintatapa opettajan ja lapsen välisen vuorovaikutuksen tueksi Opettajan ja oppilaan välinen suhde on oppimisen ja opettamisen perusta. Hyvin toimiva vuorovaikutussuhde kannustaa,

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset 1. Ohjaustyylit on hyvä tunnistaa itselleen ominaiset tavat ohjata opiskelijoita. on hyvä osata joustavasti muuttaa ohjaustyyliään erilaisiin tilanteisiin ja erilaisille opiskelijoille sopivaksi. Seuraavaksi

Lisätiedot

Tunnetaitojen merkitys mielenterveydelle

Tunnetaitojen merkitys mielenterveydelle Valtakunnallinen nuorisotyön koulutus Tampereella 22.-23.4.2013 Tunnetaitojen merkitys mielenterveydelle Psykologi, psykoterapeutti, YET Tiina Röning Rokua 28.10.2015 Mitä on tunne? Erilaisia selitystapoja

Lisätiedot

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työkaarikeskustelu ja Pomotsekki työhyvinvoinnin tukena Työkaarikeskustelu Työhyvinvointi rakennetaan yhdessä Eri-ikäisten työkykyä ja työssä onnistumista

Lisätiedot

Nuorten tutkijoiden/jatko-opiskelijoiden. opiskelijoiden työhyvinvointi. Suomen psykologisen seuran nuortenn tutkijoiden jaos 24.3.

Nuorten tutkijoiden/jatko-opiskelijoiden. opiskelijoiden työhyvinvointi. Suomen psykologisen seuran nuortenn tutkijoiden jaos 24.3. Nuorten tutkijoiden/jatko-opiskelijoiden opiskelijoiden työhyvinvointi Suomen psykologisen seuran nuortenn tutkijoiden jaos 24.3.2009 Jari Hakanen, vanhempi tutkija sosiaalipsykologian dosentti Hyvinvoinnin

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely 2014. Henkilöstöpalvelut 2.1.2015

Työhyvinvointikysely 2014. Henkilöstöpalvelut 2.1.2015 RAAHEN SEUDUN HYVINVOINTIKUNTAYHTYMÄ Työhyvinvointikysely 2014 Henkilöstöpalvelut 2.1.2015 Yleistä Työhyvinvointikyselyyn 2014 vastasi 629 työntekijää (579 vuonna 2013) Vastausprosentti oli 48,7 % (vuonna

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

Mittarit kertovat ja eurot puhuvat

Mittarit kertovat ja eurot puhuvat Mittarit kertovat ja eurot puhuvat Uuden työelämän trendit -huippuseminaari Tornio 7.9.2016 Tauno Hepola, Mcompetence Oy Toimitusjohtaja, yritysvalmentaja TYÖELÄMÄN LAADULLA ON MAHDOLLISTA RAKENTAA KILPAILUETUA,

Lisätiedot

Läsnäoleva johtaminen esimiestyön haaste fuusioprosesseissa. Tampere Kehitysjohtaja, HTT Kaija Majoinen

Läsnäoleva johtaminen esimiestyön haaste fuusioprosesseissa. Tampere Kehitysjohtaja, HTT Kaija Majoinen Läsnäoleva johtaminen esimiestyön haaste fuusioprosesseissa Tampere Kehitysjohtaja, HTT Kaija Majoinen KESKEINEN SISÄLTÖ 1. Näkökulman valinta kuntafuusioprosessit 2. Lähiesimiehet keskeisiä muutosjohtajia

Lisätiedot

Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa

Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa Muutoksen johtaminen -koulutuspäivä Jaana Piippo 30.9.2014 Mitä työyhteisön dynamiikka tarkoittaa? Termi dynamiikka tulee kreikan sanasta dynamis, joka

Lisätiedot

2. JAKSO - MYÖNTEINEN MINÄKUVA Itsenäisyys, turvallisuus, itseluottamus, itseilmaisu

2. JAKSO - MYÖNTEINEN MINÄKUVA Itsenäisyys, turvallisuus, itseluottamus, itseilmaisu 2. JAKSO - MYÖNTEINEN MINÄKUVA Itsenäisyys, turvallisuus, itseluottamus, itseilmaisu Jokaisella lapsella tulisi olla itsestään kuva yksilönä joka ei tarvitse ulkopuolista hyväksyntää ympäristöstään. Heillä

Lisätiedot

Työhyvinvointi yrityksesi elinvoima

Työhyvinvointi yrityksesi elinvoima Työhyvinvointi yrityksesi elinvoima Hyvinvoivat työntekijät tekevät työnsä hyvin Kun yrityksesi työntekijät kokevat työnsä mielekkääksi ja palkitsevaksi, he panostavat sen tekemiseen. Näet tuloksen osaamisena

Lisätiedot

Jaksamiskysely S-ryhmä 10/2016 Tulosvastuulliset esimiehet ja ylemmät toimihenkilöt

Jaksamiskysely S-ryhmä 10/2016 Tulosvastuulliset esimiehet ja ylemmät toimihenkilöt Jaksamiskysely S-ryhmä 10/2016 Tulosvastuulliset esimiehet ja ylemmät toimihenkilöt Vastaus%: 54 Havaintoja A (omat esimiehet ja johto): 5/9 hakee tukea omasta esimiehestään, kun tarve siihen on. Reilu

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus code name 1 2 3 sum YAKJA16XPROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 45 YAKJA16XYKJ05-1000 Toimintaympäristön muutoksiin varautuminen

Lisätiedot

Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista. parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA. Yli 1000 paremmaksi valmennettua organisaatiota vuoteen 2025 mennessä

Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista. parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA. Yli 1000 paremmaksi valmennettua organisaatiota vuoteen 2025 mennessä Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA Yli 1000 paremmaksi valmennettua organisaatiota vuoteen 2025 mennessä 27.1.2017 (c) Kari I. Mattila 1 STRATEGISEN HYVINVOINNIN

Lisätiedot

Matkalla yhteiseen osallisuuteen - kohti uudenlaista toimintakulttuuria. Elina Kataja & Erika Niemi

Matkalla yhteiseen osallisuuteen - kohti uudenlaista toimintakulttuuria. Elina Kataja & Erika Niemi Matkalla yhteiseen osallisuuteen - kohti uudenlaista toimintakulttuuria Elina Kataja & Erika Niemi Mitä osallisuus tarkoittaa? Kohtaamista, kunnioittavaa vuorovaikutusta, äänen antamista, mielipiteiden

Lisätiedot

Harjoite 1: Kysymyksiä valmentajalle lasten innostuksesta ja motivaatiosta

Harjoite 1: Kysymyksiä valmentajalle lasten innostuksesta ja motivaatiosta Harjoite 1: Kysymyksiä valmentajalle lasten innostuksesta ja motivaatiosta 30-60 minuuttia valmentajan aikaa, ja Harjoituslomake ja kynä noin 1-2 viikkoa oman työn tarkkailuun. Tavoitteet Harjoite on kokonaisvaltainen

Lisätiedot

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä!

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Reetta Kekkonen Tiimin prosessit Oppiva työprosessi YHTEISÖLLISET PROSESSIT Taidot + valmiudet Reetta Kekkonen Rakenne Foorumit TIIMI / HENKILÖSTÖ VUOROVAIKUTUS

Lisätiedot

Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot. tunnistaa laajasti eriikäisten

Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot. tunnistaa laajasti eriikäisten Kasvun tukeminen ja ohjaus Sivu 1(13) Arvioinnin kohde Arviointikriteerit 1. Työprosessin hallinta Suunnitelmallinen työskentely Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot Tutkinnon suorittaja:

Lisätiedot

Jaksamiskysely 10/2016 (netti) Tulosvastuulliset esimiehet ja ylemmät toimihenkilöt

Jaksamiskysely 10/2016 (netti) Tulosvastuulliset esimiehet ja ylemmät toimihenkilöt Jaksamiskysely 10/2016 (netti) Tulosvastuulliset esimiehet ja ylemmät toimihenkilöt Vastaus%: 60 Havaintoja A (omat esimiehet ja johto): Reilu 3/7 hakee tukea omasta esimiehestään, kun tarve siihen on.

Lisätiedot

LOUKKAANTUMISEN REFLEKTIIVINEN KOHTAAMINEN TYÖNOHJAUKSESSA

LOUKKAANTUMISEN REFLEKTIIVINEN KOHTAAMINEN TYÖNOHJAUKSESSA LOUKKAANTUMISEN REFLEKTIIVINEN KOHTAAMINEN TYÖNOHJAUKSESSA Pekka Holm pekka.holm@dialogic.fi Prologi Mihail Bahtinia mukaellen pohdin aluksi lyhyesti sanaa ja keskustelua. Sanana loukkaantuminen alkaa

Lisätiedot

MUUTOKSEN HALLINTA TAI HALLITSEMATTOMUUS. Hanna Poskiparta Johtava työterveyspsykologi, työnohjaaja, organisaatiokonsultti Diacor terveyspalvelut Oy

MUUTOKSEN HALLINTA TAI HALLITSEMATTOMUUS. Hanna Poskiparta Johtava työterveyspsykologi, työnohjaaja, organisaatiokonsultti Diacor terveyspalvelut Oy MUUTOKSEN HALLINTA TAI HALLITSEMATTOMUUS Hanna Poskiparta Johtava työterveyspsykologi, työnohjaaja, organisaatiokonsultti Diacor terveyspalvelut Oy TIIVISTELMÄ Muutos on osa työelämää. Työelämän muutokset

Lisätiedot

Arvot ja eettinen johtaminen

Arvot ja eettinen johtaminen Arvot ja eettinen johtaminen Erika Heiskanen +358 40 7466798 erika.heiskanen@juuriharja.fi Juuriharja Consulting Group Oy Eettinen strategia Eettinen johtaminen Eettinen kulttuuri Valmennamme kestävään

Lisätiedot

ITSEARVIOINTI HENKILÖKUNNALLE. Arviointiasteikko: 1 - Ei koskaan 3 - Joskus 5 Johdonmukaisesti

ITSEARVIOINTI HENKILÖKUNNALLE. Arviointiasteikko: 1 - Ei koskaan 3 - Joskus 5 Johdonmukaisesti ITSEARVIOINTI HENKILÖKUNNALLE Arviointiasteikko: 1 - Ei koskaan 3 - Joskus 5 Johdonmukaisesti 1. Tervehdin lasta henkilökohtaisesti ja positiivisesti nimeltä heidät tavatessani. 1 2 3 4 5 2. Vuorovaikutukseni

Lisätiedot

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen KEMIA Kemian päättöarvioinnin kriteerit arvosanalle 8 ja niitä täydentävä tukimateriaali Opetuksen tavoite Merkitys, arvot ja asenteet T1 kannustaa ja innostaa oppilasta kemian opiskeluun T2 ohjata ja

Lisätiedot

11. Oppimismotivaatio ja tehokas oppiminen. (s )

11. Oppimismotivaatio ja tehokas oppiminen. (s ) 11. Oppimismotivaatio ja tehokas oppiminen (s. 124-133) Käsitys itsestä oppijana käsitys itsestä oppijana muodostuu kokemusten pohjalta vaikuttavat esim. skeemat itsestä oppijana ja oppiaineesta tunteet

Lisätiedot

Tanja Saarenpää Pro gradu-tutkielma Lapin yliopisto, sosiaalityön laitos Syksy 2012

Tanja Saarenpää Pro gradu-tutkielma Lapin yliopisto, sosiaalityön laitos Syksy 2012 Se on vähän niin kuin pallo, johon jokaisella on oma kosketuspinta, vaikka se on se sama pallo Sosiaalityön, varhaiskasvatuksen ja perheen kokemuksia päiväkodissa tapahtuvasta moniammatillisesta yhteistyöstä

Lisätiedot

Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 2: Taitava kilpailija. Harjoite 12: Kilpailuanalyysi. Harjoitteiden tavoitteet.

Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 2: Taitava kilpailija. Harjoite 12: Kilpailuanalyysi. Harjoitteiden tavoitteet. Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 2: Taitava kilpailija Harjoite 12: Kilpailuanalyysi Harjoite 12 A: Kilpailun tavoiteanalyysi Harjoite 12 B: Kilpailussa koettujen tunteiden tarkastelu Harjoite

Lisätiedot

Muutos ja minä. TEK/ Urailta Sirpa Etzell. AS3 Finland Oy

Muutos ja minä. TEK/ Urailta Sirpa Etzell. AS3 Finland Oy Muutos ja minä TEK/ Urailta 7.9.2015 17.00 19.30 Sirpa Etzell AS3 Finland Oy Pohjoismainen valmennusyritys Perustettu 1989 500 työntekijää ja sertifioitua valmentajaa Isoimmissa kaupungeissa paikalliset

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työkuormituksesta työn iloon työn psykososiaaliset kuormitustekijät hallintaan Lue ensin tämä: Tämä materiaalipaketti on tarkoitettu työterveyshuollon ja työsuojelun käyttöön. Sitä

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos tukihenkilöstö. Vastaajia 21

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos tukihenkilöstö. Vastaajia 21 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos tukihenkilöstö Vastaajia Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 0 8 6 8% 6% % 8% Nainen Mies Biologian laitos, Muu henkilökunta,

Lisätiedot

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Tervetuloa Lahteen! Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Muutos on mahdollisuus 21.10.2015 Työhyvinvointipäällikkö Päivi Maisonlahti Strategisen työhyvinvoinnin osa-alueet (Aura & Saarikoski,

Lisätiedot

Turvallisuuskulttuuri - Mikä estää tai edistää johtajan sitoutumista turvallisuuteen?

Turvallisuuskulttuuri - Mikä estää tai edistää johtajan sitoutumista turvallisuuteen? Turvallisuuskulttuuri - Mikä estää tai edistää johtajan sitoutumista turvallisuuteen? 28.4.2016 Jouni Kivistö-Rahnasto Professori Turvallisuus ja riskienhallinta 30-vuotta sitten Asenne ei ratkaise! se

Lisätiedot

Tiimitaitojen kehittäminen millainen tiimipelaaja olen? Merita Petäjä, psykologi, Aalto-yliopisto

Tiimitaitojen kehittäminen millainen tiimipelaaja olen? Merita Petäjä, psykologi, Aalto-yliopisto Tiimitaitojen kehittäminen millainen tiimipelaaja olen? Merita Petäjä, psykologi, Aalto-yliopisto Näkökulmia ryhmän vaiheittaiseen kehitykseen Yksilön haaste: kelpaanko minä ryhmälle ja ryhmä minulle?

Lisätiedot

Kohtaamisen taito lastensuojelussa/ Lasse-koulutukset : Kokemusasiantuntijoiden viestit

Kohtaamisen taito lastensuojelussa/ Lasse-koulutukset : Kokemusasiantuntijoiden viestit Kohtaamisen taito lastensuojelussa/ Lasse-koulutukset 2014-2015: Kokemusasiantuntijoiden viestit Kohtaamisessa tärkeää: Katse, ääni, kehon kieli Älä pelkää ottaa vaikeita asioita puheeksi: puhu suoraan,

Lisätiedot

Osalliseksi omaan lähiyhteisöön Susanna Tero, Malike-toiminta

Osalliseksi omaan lähiyhteisöön Susanna Tero, Malike-toiminta Osalliseksi omaan lähiyhteisöön 1.12.2015 Susanna Tero, Malike-toiminta Kun YK:n vammaisten henkilöiden oikeuksia koskeva sopimus saatetaan Suomessa voimaan. Sopimus laajentaa esteettömyyden ja saavutettavuuden

Lisätiedot

Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina

Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina Yhtä jalkaa - Ratsastuksen Reilu Peli Mitä on Reilu Peli? Jokaisen oikeus harrastaa iästä, sukupuolesta, asuinpaikasta, yhteiskunnallisesta asemasta,

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely Biologian laitos. Vastaajia 47

Yliopistojen työhyvinvointikysely Biologian laitos. Vastaajia 47 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos Vastaajia 7 Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: LuTK 06, Biologian laitos 9 00% 80% 60% % 6% 0% 0% % 0% 0% Nainen Mies

Lisätiedot

Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto. RATUKE-seminaari , Kansallismuseo Tarmo Pipatti

Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto. RATUKE-seminaari , Kansallismuseo Tarmo Pipatti Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto RATUKE-seminaari 11.11.2010, Kansallismuseo Tarmo Pipatti Työturvallisuuskannanotto 2010-2015 :n hallitus asetti vuoden 2010 alussa tavoitteen, jonka mukaan

Lisätiedot

Työkaarityökalulla tuloksia

Työkaarityökalulla tuloksia Työkaarityökalulla tuloksia Asiantuntija Tarja Räty, TTK Työkaariajattelu työpaikan arjessa miten onnistumme yhdessä? Kehittämisen edellytyksiä Työkaarimallin käytäntöön saattamista Työura- ja kehityskeskustelut

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

MUUTTUVA OPETTAJUUS JA TYÖHYVINVOINTI

MUUTTUVA OPETTAJUUS JA TYÖHYVINVOINTI MUUTTUVA OPETTAJUUS JA TYÖHYVINVOINTI Työssä jaksaminen aikuiskoulutuksen arjessa --- Henna Laukka, Koivulaukka Oy 9.10.2016 AAMUPÄIVÄN RUNKOA Perusajatuksia työhyvinvoinnista Muutos ja sen kohtaaminen

Lisätiedot

Uuden työelämän jäljillä. Työhyvinvoinnin johtaminen Orionilla. Leena Katila-Keso

Uuden työelämän jäljillä. Työhyvinvoinnin johtaminen Orionilla. Leena Katila-Keso Uuden työelämän jäljillä Työhyvinvoinnin johtaminen Orionilla Leena Katila-Keso 20.04.2016 Asiakkaiden tarpeisiin vastaaminen Keskinäinen luottamus ja arvostus Orionilaiset Hyvinvointia rakentamassa Laatu,

Lisätiedot

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Toimintatutkimus? Toimintatutkimus on sosiaalinen prosessi,

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

Toimiva työyhteisö DEMO

Toimiva työyhteisö DEMO Toimiva työyhteisö DEMO 7.9.6 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Toimiva työyhteisö DEMO Sivu / 8 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ Toimiva työyhteisö raportti muodostuu kahdesta osa alueesta:

Lisätiedot

- jos ahdistaa, kannattaa eritellä miksi (mikä oikein ahdistaa?)

- jos ahdistaa, kannattaa eritellä miksi (mikä oikein ahdistaa?) Pirkko Heiske: MUUTOS JA MUUTOKSESSA ONNISTUMINEN / ESIMIES JA MUUTOS 1) Muutokset ja niihin suhtautuminen Kaksi tapaa suhtautua: - avautuminen, aktiivisuus - sulkeutuminen Mitkä ovat suhtautumistapojen

Lisätiedot

parasta aikaa päiväkodissa

parasta aikaa päiväkodissa parasta aikaa päiväkodissa Lastentarhanopettajaliitto 2006 varhaiskasvatuksen laadun ydin on vuorovaikutuksessa lapsen kehitystä ja oppimista edistävät lapsen kiinnostus, uteliaisuus ja virittäytyneisyys

Lisätiedot

Onnellisen kohtaaminen millainen hän on? Outi Reinola-Kuusisto Emäntä Kitinojalta (Psykologi, teologi, toimittaja)

Onnellisen kohtaaminen millainen hän on? Outi Reinola-Kuusisto Emäntä Kitinojalta (Psykologi, teologi, toimittaja) Onnellisen kohtaaminen millainen hän on? Outi Reinola-Kuusisto Emäntä Kitinojalta (Psykologi, teologi, toimittaja) HARJOITUS: MIKÄ SINULLE ON ONNEA? Johtopäätös: Onnen hetket ovat hyvin henkilökohtainen

Lisätiedot

Työhyvinvointi ja johtaminen

Työhyvinvointi ja johtaminen Työhyvinvointi ja johtaminen Johtaja 2012 forum Riihimäen-Hyvinkään Kauppakamari 13.9.2012 Aino-Marja Halonen Vastaava työterveyshoitaja Riihimäen Työterveys ry Riihimäen Työterveys ry Perustettu 1981

Lisätiedot

IMUA JA HYVINVOINTIA OMAAN TYÖHÖN. Anki Mannström

IMUA JA HYVINVOINTIA OMAAN TYÖHÖN. Anki Mannström IMUA JA HYVINVOINTIA OMAAN TYÖHÖN Anki Mannström Holistinen - Kokonaisvaltainen yksilö Kaikki vaikuttaa kaikkeen. Kaikki vaikuttaa hyvinvointiimme! TASAPAINO? TERVEYS IHMISSUHTEET TYÖ TALOUS Tasapainoa

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos opetus- ja tutkimushenkilöstö. Vastaajia 27

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos opetus- ja tutkimushenkilöstö. Vastaajia 27 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos opetus- ja tutkimushenkilöstö Vastaajia 7 Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 66 0 8 6 6% 9% % 9% Nainen Mies Biologian

Lisätiedot

Sinnikkyys. Teet paljon töitä saattaaksesi loppuun sen, minkä aloitit.

Sinnikkyys. Teet paljon töitä saattaaksesi loppuun sen, minkä aloitit. Urheus Olet rohkea henkilö, joka ei peräänny uhkien, haasteiden, vaikeuksien tai kivun edessä. Puhut sen puolesta, mikä on oikein, vaikka kohtaisit vastustusta. Toimit vakaumuksesi mukaan. 1 Sinnikkyys

Lisätiedot

Aloitustilaisuus

Aloitustilaisuus Uute Uutta tekemässä 2015-2018 Muutoksen ja hyvinvoinnin johtaminen Pohjois-Suomen seurakunnissa Aloitustilaisuus 26.10.2015 Miltä työssä näyttää nyt? Mitä työelämässä tapahtuu juuri nyt? Miten käy työhyvinvoinnille?

Lisätiedot

Ollahanpas ihimisiksi

Ollahanpas ihimisiksi Kunnanhallitus 2.5.2016 65 Ollahanpas ihimisiksi Toimintamalli häirinnän ja epäasiallisen kohtelun varalle Isojoen kunta Häirinnän ja epäasiallisen kohtelun hallinnan ohjeistus. Häirinnän ja epäasiallisen

Lisätiedot

Työelämä kaikille - yhteiskuntatakuu näkyväksi -seminaari Uudenlaista kasvuyrittäjyyttä ja ajattelua Katja Noponen, Katja Noponen Oy Espoo

Työelämä kaikille - yhteiskuntatakuu näkyväksi -seminaari Uudenlaista kasvuyrittäjyyttä ja ajattelua Katja Noponen, Katja Noponen Oy Espoo Työelämä kaikille - yhteiskuntatakuu näkyväksi -seminaari 31.8.2012 Uudenlaista kasvuyrittäjyyttä ja ajattelua Katja Noponen, Katja Noponen Oy Espoo 31.8.2012 KATJA NOPONEN OY 2011 Tulevaisuuspolku-palveluiden

Lisätiedot

Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 3: Vireys- ja suoritustilan hallinta. Harjoite 15: Keskittyminen ja sen hallinta

Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 3: Vireys- ja suoritustilan hallinta. Harjoite 15: Keskittyminen ja sen hallinta Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 3: Vireys- ja suoritustilan hallinta Harjoite 15: Keskittyminen ja sen hallinta Harjoitteen tavoitteet ja hyödyt Harjoitteen tavoitteena on varmistaa, että

Lisätiedot

Paras työelämä luodaan yhdessä! - Riittääkö että työssä viihdytään?

Paras työelämä luodaan yhdessä! - Riittääkö että työssä viihdytään? Paras työelämä luodaan yhdessä! - Riittääkö että työssä viihdytään? Merja Fischer, TkT ja KTM Johtajana Nokia, ABB ja Wärtsilä (2003-2012) Partneri Valoma Oy www.valoma.fi (09/2012- >) ja tutkijana Aalto-

Lisätiedot

Millaiseen kouluun mahtuvat kaikki? Opettajan kommunikaatiosuhde ja ymmärrys vuorovaikutuksen voimasta Kaikkien Koulun mahdollistajana

Millaiseen kouluun mahtuvat kaikki? Opettajan kommunikaatiosuhde ja ymmärrys vuorovaikutuksen voimasta Kaikkien Koulun mahdollistajana Millaiseen kouluun mahtuvat kaikki? Opettajan kommunikaatiosuhde ja ymmärrys vuorovaikutuksen voimasta Kaikkien Koulun mahdollistajana Dosentti Elina Kontu Helsingin yliopisto Opettajankoulutuslaitos,

Lisätiedot

Y-SUKUPOLVI: MINUN URANI

Y-SUKUPOLVI: MINUN URANI Y-SUKUPOLVI: MINUN URANI Y-sukupolvi on keskittynyt omaan uraansa, kulkemaan omia polkujaan ja kehittämään taitojaan varmistaakseen kilpailukykynsä työmarkkinoilla. Muiden johtaminen ei ole prioriteettilistan

Lisätiedot

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen Aloitusseminaari 10.5.2011 Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön Kaarina Salonen Periaatteet toimintasuunnitelma ja perustehtävä ovat kaikilla lähtökohtana jokin sellainen asia, joka tulisi kehittää toiminnassa

Lisätiedot

Isän kohtaamisen periaatteita

Isän kohtaamisen periaatteita TOIMIVAT KÄYTÄNNÖT Isän kohtaamisen periaatteita Isä määrittelee itse avun tarpeensa Voimavarakeskeisyys Sukupuolisensitiivisyys Ennaltaehkäisevyys Matala kynnys Dialogisuus Nopeasti yhteys myös isään,

Lisätiedot

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi Esimiehen opas kehityskeskusteluihin Irma Meretniemi Talentum Helsinki 2012 Copyright 2012 Talentum Media Oy ja Irma Meretniemi Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Lapine Oy Taitto: Anni Palotie ISBN

Lisätiedot

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto 28.3.2014 Mitä on ennakointi? SUUNNITTELU ENNAKOINTI VERKOSTOI- TUMINEN TULEVAI- SUUDEN- TUTKIMUS Lähde: Euroopan

Lisätiedot

Positiivisen ilmapiirin merkitys oppimiselle ja osallistumiselle

Positiivisen ilmapiirin merkitys oppimiselle ja osallistumiselle Positiivisen ilmapiirin merkitys oppimiselle ja osallistumiselle Pikkuparlamentti 25,10.2013/Arvostava vuorovaikutus, yliopistonopettaja KTK/erityispedagogiikka erja.kautto-knape@jyu.fi 2 Positiivisen

Lisätiedot

Luottamus osana maaseudun verkostoja. Virve Rinnola,Pirityiset. Sivu

Luottamus osana maaseudun verkostoja. Virve Rinnola,Pirityiset. Sivu Luottamus osana maaseudun verkostoja Virve Rinnola,Pirityiset Sivu 1 3.11.2016 Maaseudun verkostot Manner-Suomessa 15 alueverkostoa, tämän lisäksi temaattisia verkostoja Pohjanmaan alueverkosto sisältää

Lisätiedot

yksilökeskeisen suunnittelun työvälineitä

yksilökeskeisen suunnittelun työvälineitä yksilökeskeisen suunnittelun työvälineitä Tämä kirjanen yksilökeskeisen ajattelun työvälineistä tarjoaa lukijalle tilaisuuden tukea ihmisiä tavoilla, joilla on heille todellista merkitystä. Opas tarjoaa

Lisätiedot

Mikä on osaamisen ydintä, kun tavoitteena on asiakkaan osallisuuden vahvistaminen lastensuojelussa?

Mikä on osaamisen ydintä, kun tavoitteena on asiakkaan osallisuuden vahvistaminen lastensuojelussa? Mikä on osaamisen ydintä, kun tavoitteena on asiakkaan osallisuuden vahvistaminen lastensuojelussa? Oulun seudun lastensuojelun kehittämisyksikön päätösseminaari 30.10.2009 Mirva Makkonen 1 Miksi osallisuus?

Lisätiedot

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen 1 FYSIIKKA Fysiikan päättöarvioinnin kriteerit arvosanalle 8 ja niitä täydentävä tukimateriaali Opetuksen tavoite Merkitys, arvot ja asenteet T1 kannustaa ja innostaa oppilasta fysiikan opiskeluun T2 ohjata

Lisätiedot

Työnantajan yhteystiedot VARHAISEN TUEN MALLI. Varhaisen tuen mallin tarkoitus ja tavoitteet

Työnantajan yhteystiedot VARHAISEN TUEN MALLI. Varhaisen tuen mallin tarkoitus ja tavoitteet Työnantajan yhteystiedot VARHAISEN TUEN MALLI Varhaisen tuen mallin tarkoitus ja tavoitteet Terveyden ja työkyvyn säilyminen ovat yksi työelämän suurimpia haasteita. Työkyky voidaan kuvata ihmisen voimavarojen

Lisätiedot

Kognitiivisen psykoterapian lähestymistapa elämyspedagogiikassa. Kaisa Pietilä 28.1.2016

Kognitiivisen psykoterapian lähestymistapa elämyspedagogiikassa. Kaisa Pietilä 28.1.2016 K Kognitiivisen psykoterapian lähestymistapa elämyspedagogiikassa Kaisa Pietilä 28.1.2016 Työpajan lähtökohdat Jokaisella on mahdollisuus lisätä työhönsä terapeuttisia elementtejä kysyä ja kyseenalaistaa

Lisätiedot

Myötäinnon voima Meillä tämä toimii! Pirjo K Kuusela Yhteiskuntavastuujohtaja Personal Banking Nordea Finland Professional Certified Coach (PCC)

Myötäinnon voima Meillä tämä toimii! Pirjo K Kuusela Yhteiskuntavastuujohtaja Personal Banking Nordea Finland Professional Certified Coach (PCC) Myötäinnon voima Meillä tämä toimii! Pirjo K Kuusela Yhteiskuntavastuujohtaja Personal Banking Nordea Finland Professional Certified Coach (PCC) Palveluyrityksen menestymisen ratkaisee asenne, osaaminen

Lisätiedot

TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN

TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN www.gotowebinar.com TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN Webinaari 31.1.2017 Corporate Spirit Oy, Annukka Väisänen ja Esko Piekkari ENGAGING PEOPLE FOR SUCCESS MIKSI TÄMÄ TEEMA? Perinteisesti organisaatioissa

Lisätiedot

Turva Minulla on turvallinen olo. Saanko olla tarvitseva? Onko minulla huolehtiva aikuinen? Suojellaanko minua pahoilta asioilta? Perusturvallisuus on edellytys lapsen hyvän itsetunnon ja luottamuksellisten

Lisätiedot

Urheilijan henkisen toimintakyvyn tukeminen

Urheilijan henkisen toimintakyvyn tukeminen Urheilijan henkisen toimintakyvyn tukeminen ELÄMÄN HALLINTA & HYVÄ ARKI ITSEVARMA URHEILIJA MYÖNTEINEN ASENNE MOTIVAATIO & TAVOITTEEN ASETTAMINEN Myönteinen asenne Pidä hyvää huolta sisäisestä lapsestasi,

Lisätiedot

SAK:N NÄKEMYKSET HYVÄSTÄ TYÖSTÄ JA UUSI HYVÄN TYÖN MITTARI

SAK:N NÄKEMYKSET HYVÄSTÄ TYÖSTÄ JA UUSI HYVÄN TYÖN MITTARI SAK:N NÄKEMYKSET HYVÄSTÄ TYÖSTÄ JA UUSI HYVÄN TYÖN MITTARI LÄHTÖKOHDAT SAK:n tavoitteena on hyvinvointia rakentava työelämä SAK:n edustajakokous 2011: Työelämän ihmisoikeudet toteutuvat silloin, kun tärkeäksi

Lisätiedot

Kyselyn yhteenveto. Työolobarometri (TOB) RKK Kyselyn vastaanottajia Kyselyn vastauksia Vastausprosentti. Laskennalliset ryhmät taulukossa

Kyselyn yhteenveto. Työolobarometri (TOB) RKK Kyselyn vastaanottajia Kyselyn vastauksia Vastausprosentti. Laskennalliset ryhmät taulukossa Hallitus 11.12.2013 LIITE 14 Kyselyn yhteenveto Kysely Työolobarometri (TOB) RKK 2013 Voimassa alkaen 10.4.2013 Voimassa asti 19.4.2013 Kyselyn vastaanottajia 937 Kyselyn vastauksia 528 Vastausprosentti

Lisätiedot

Pidämme huolen P IDÄ M ME HUOLEN

Pidämme huolen P IDÄ M ME HUOLEN Pidämme huolen P IDÄ M ME HUOLEN 2 Inergia on monipuolinen energia-alan ammattilainen läheinen, inhimillinen ja lappilaisten tarpeita aidosti ymmärtävä Alkusanat Inergian toiminta-ajatus on selkeä: Inergia-konserni

Lisätiedot

Urheilijan henkinen kasvu kohti menestystä

Urheilijan henkinen kasvu kohti menestystä Urheilijan henkinen kasvu kohti menestystä Talvilajien nuorten olympialeiri 25.4.2016 Urheilupsykologi (sert.) Hannaleena Ronkainen Miten ajattelemme asioiden etenevän miten asiat tosi elämässä menee.

Lisätiedot

YKSILÖIDEN TYÖPANOS JA TYÖYKSIKÖIDEN AIKAANSAAVUUS VALTIOLLA

YKSILÖIDEN TYÖPANOS JA TYÖYKSIKÖIDEN AIKAANSAAVUUS VALTIOLLA YKSILÖIDEN TYÖPANOS JA TYÖYKSIKÖIDEN AIKAANSAAVUUS VALTIOLLA Työyhteisöjen aikaansaavuus mistä se syntyy ja miten sitä voi tukea? Irma Väänänen-Tomppo, erikoistutkija Valtiokonttori, Talous ja henkilöstö

Lisätiedot

Työkaarikeskustelu työhyvinvoinnin tukena

Työkaarikeskustelu työhyvinvoinnin tukena Hyvinvointia työstä Työkaarikeskustelu työhyvinvoinnin tukena Marjo Wallin, erikoistutkija 14.10.2016 Työterveyslaitos Marjo Wallin www.ttl.fi 2 Työhyvinvointi rakennetaan yhdessä Eri-ikäisten työkykyä

Lisätiedot

TYÖHYVINVOINTISUUNNITELMA

TYÖHYVINVOINTISUUNNITELMA Sivistysltk 13.1.2015 4 liite nro 1. Khall. 2.2.2015 11 liite nro 1. TYÖHYVINVOINTISUUNNITELMA Padasjoki, sivistystoimi JOHDANTO Työhyvinvoinnin edistäminen on olennainen osa tuloksellista henkilöstöjohtamista.

Lisätiedot

YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO

YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO Alla oleva kaavio kuvastaa tehdyn testin tuloksia eri osa-alueilla. Kaavion alla on arviot tilanteestasi koskien henkilökohtaisia ominaisuuksiasi, kokemusta ja osaamista, markkinoita

Lisätiedot

Tampereen yliopiston ylioppilaskunnan strategia

Tampereen yliopiston ylioppilaskunnan strategia Tampereen yliopiston ylioppilaskunnan strategia Johdanto Tampereen yliopiston ylioppilaskunta Tamyn toiminta päättyy 31.12.2017 kolmen tamperelaisen korkeakoulun yhdistymisen myötä. Tamy ja Tampereen teknillisen

Lisätiedot

Henkilöstötuottavuusmiten se rakennetaan? Webinaari

Henkilöstötuottavuusmiten se rakennetaan? Webinaari Henkilöstötuottavuusmiten se rakennetaan? Webinaari 21.6.2016 Äänessä tänään Kati Järvinen Johtava konsultti - Hyvinvointi ja tuottavuus Kokenut henkilöstön ja johtamisen kehittäjä Työtään rakastava ammattivalmentaja

Lisätiedot

Opiskelukyky, stressinhallinta ja ajanhallinta

Opiskelukyky, stressinhallinta ja ajanhallinta Opiskelukyky, stressinhallinta ja ajanhallinta 7.9. ja 7.10. 2015 Timo Tapola Opintopsykologi Aalto-yliopisto LES Student services Yhteystieto: timo.tapola@aalto.fi Opiskelukyky http://www.opiskelukyky.fi/video-opiskelukyvysta/

Lisätiedot

Kehitetäänkö työhyvinvointia vai työtä?

Kehitetäänkö työhyvinvointia vai työtä? Kehitetäänkö työhyvinvointia vai työtä? Labquality Days, Helsingin Messukeskus 11.-12.2.2016 Katri Mannermaa Työhyvinvointipäällikkö, FT, Satakunnan sairaanhoitopiirin ky Laatu Security Safety Potilasturvallisuus

Lisätiedot

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Suomalaista sotea rakentamassa Lapin sairaanhoitopiiri Rovaniemi KTT, dos. Mikko Luoma 19.5.2016 Kuka? Mikko

Lisätiedot

Miksi katse työniloon? Työnilosta tuloksellisuutta Työnilon edistäminen työpaikoilla. Työhyvinvoinnin professori, Tampereen yliopisto

Miksi katse työniloon? Työnilosta tuloksellisuutta Työnilon edistäminen työpaikoilla. Työhyvinvoinnin professori, Tampereen yliopisto Työnilon jäljillä Miksi katse työniloon? Työnilosta tuloksellisuutta Työnilon edistäminen työpaikoilla Marja Liisa Manka Työhyvinvoinnin professori, Tampereen yliopisto Marja Liisa Manka 1 Miksi katse

Lisätiedot