IKÄ-AKTIIVI. Ikäjohtamisen hyvät käytännöt

Transkriptio

1 IKÄ-AKTIIVI Ikäjohtamisen

2 Etätyö/läsnätyö Työnteko ei aina edellytä päivittäistä läsnäoloa työpaikalla. Työvälineet, menetelmät ja organisaatiokulttuuri voidaan suunnitella siten, että työtä voidaan tehdä siellä, missä se milloinkin on helpointa, viisainta ja taloudellisinta. Yhteinen toimisto, jossa on erilaisia tarpeita tukevia tilakokonaisuuksista, täydentää etätyön tekemistä ja lisää yhteisöllisyyden tunnetta. Toimisto on kohtaamispaikka, jossa kenelläkään ei ole omia työpisteitä. Työntekijä viestii päivittäin paikkavalinnallaan, milloin hän on halukas keskustelemaan ja verkottumaan muiden kanssa ja milloin puolestaan on keskittymistä vaativa työnteon hetki. Tämä käytännön on kehittänyt Microsoft Suomi. Rauman kaupungissa tehdyssä kyselyssä saatiin selville, että ikääntyvät työntekijät haluaisivat eniten käyttää työhön liittyviä joustoja. Työn tekemistä haluttaisiin säädellä mahdollisimman paljon itse. Mahdollisuus valita etätyö lisää työntekijän itsemääräämisoikeutta. Hän saa itse päättää missä ja milloin työ on parasta tehdä. Näin helpotetaan työn ja yksityiselämän yhteensovittamista. Työmatkoihin käytetty aika vähenee usein huomattavasti. Tämä lisää jaksamista ja saattaa säästää myös rahaa. Toimistolle tuleminen on työntekijältä vapaa valinta ja vapaus oman työn ja tekemisen suunnitteluun viestii yritysjohdon vahvasta luottamuksesta työntekijöitä kohtaan. Käytännön tavoitteena on yhtäaikaisesti sekä vapauttaa työntekijät yksilölliseen työn tekemiseen että innostaa heitä yhdessä tekemiseen. Uudenlainen tapa työyhteisössä toimimiselle lisää työmotivaatiota, oma-aloitteisuutta, luovuutta ja vastuunottoa työn tuloksista.

3 Osaamiskartoitus ikäjohtamisen tukena Hyvän henkilöjohtamisen kulmakiviä ovat eri-ikäisten henkilöiden johtamisen, yhteistyön ja osaamisen yhteensovittaminen. Tavoitteena on, että jokainen työtekijä on osaamistaan vastaavissa tehtävissä, ja että osaamista kehitetään jatkuvasti. Osaamiskartoituksessa esimies listaa kaikki tärkeimmät osaamiset ammattiryhmittäin. Osaamiskartoituksella saadaan havainnolliset dokumentit henkilöstön osaamisen todentamiseksi. Systemaattisesti dokumentoitu osaaminen on hyvän HR-suunnittelun perusta. Osaamiskartoitus kannattaa toteuttaa vähintään joka toinen vuosi, jotta pysytään todentamaan henkilöstön osaamisen kehittyminen ja tulevaisuuden muuttuvien osaamisien tarpeet. Dokumentoitu osaaminen havainnollistaa selkeämmin henkilöstön osaamisen tason. Perehdytykset voidaan kohdentaa paremmin esim. työparityöskentelyssä. Rekrytointien ja sisäisen työnkierron suunnittelu esim. eläköitymistilanteissa helpottuu. Näemme selkeästi, että mitä osaamista organisaatiosta poistuu eläköitymisen yhteydessä ja että, mitä osaamista organisaatiossa tullaan tarvitsemaan tulevaisuudessa. Henkilö- ja ryhmätason koulutukset on helpompi suunnitella. Henkilöstön osaamisen kehittyminen voidaan todentaa vuosittaisilla kartoituksilla. Työhyvinvointi ja osaamisen kehittäminen kulkevat käsi kädessä. Työhyvinvoinnin yksi perustekijä on, että työntekijä kokee osaavansa työnsä. Yksilön kannalta osaamiskartoitus kannustaa oman osaamisen kehittämiseen. Organisaation kannalta osaava henkilöstö on yrityksen menestyksen perusta.

4 Kehityskeskustelu ikäjohtamisen apuvälineenä Kehityskeskusteluita voidaan käyttää tarkasteltaessa työtä ja työuraa pitkäjänteisesti. Myös ikääntymiseen liittyviä kysymyksiä on tarpeen pohtia yhdessä. Ikäjohtamista kehityskeskusteluiden teemana on kehitetty mm. Valtionkonttorissa ja Naantalin kaupungissa. Kehityskeskusteluissa voidaan suhdetta työhön ja työyhteisöön tarkastella esim. seuraavin kysymyksin: Onko työmääräsi kohtuullinen ja onko työssäsi riittävästi toiminnan vapautta? Mitkä tekijät tuottavat sinulle energiaa, jaksamista ja innostusta? Mitkä puolestaan näet haasteina? Millaisia suunnitelmia sinulla on seuraavien työvuosien varalle? Mihin haluaisit jatkossa keskittyä? Miten tuot esiin vahvuutesi? Mitä toimenpiteitä kohdallasi pitäisi toteuttaa, jotta jaksaisit ja viihtyisit työelämässä vanhuuseläkeikään saakka? Miten osaamistasi voitaisiin edistää? Millaista erityisosaamista ja hiljaista tietoa sinulla on ja miten olet varautunut sen siirtämiseen uusille työntekijöille? Oletko kiinnostunut mentoroinnista? Miten yhteistyö eri-ikäisten kanssa sujuu. Kehityskeskustelukäytäntö on hyvän mahdollisuus perehtyä jokaisen työntekijän työn vaatimuksiin ja työssä tarvittaviin voimavaroihin sekä osaamiseen. Kehityskeskusteluun sisältyvä tulevaisuusnäkökulma tarjoaa myös oivan tilaisuuden tukea työuran jatkumista. Keskustelu tuo esille myös työpaikalla mahdollisesti esiintyvät negatiiviset ikäasenteet. Kehityskeskustelu antaa tietoa työntekijöiden toiveista ja aikomuksista oman työuransa jatkon suhteen. Keskustelun avulla voidaan tunnistaa organisaation toiminnan kannalta ikään liittyviä kriittisiä tekijöitä ja suunnitella tulevaisuuden varalta tarvittavia toimenpiteitä. Keskustelussa työntekijä saa omien ratkaisujensa kannalta tärkeää tietoa organisaation ikäpolitiikkaan liittyvistä asioista ja siitä mitä tulevaisuuden toivomuksia työnantajalla on hänelle.

5 Laatua ikäjohtamiseen Nestor Gold-nimistä ikäjohtamisen laatu/sertifiointijärjestelmää ovat kehittäneet Itävallan Bundesministerium für Arbeit, Soziales und Konsumentenschutz yhteistyössä alan asiantuntijoiden kanssa Nestor Gold prosessi on 4-vaiheinen: 1. Yritys/organisaatio allekirjoittaa aiesopimuksen, jossa se ilmaisee kiinnostuksensa ikäjohtamisen kehittämiseen. 2. Seuraavaksi tehdään omakuva-testi, joka antaa yleiskuvan siitä missä määrin yritys/organisaatio on ottanut huomioon ikään ja ikääntymiseen liittyvät asiat. 3. Omakuvan analysoinnin perusteella organisaatio voi päättää, haluaako se edetä noin 1,5 vuotta kestävään ikäjohtamisen sertifiointiprosessiin. Tässä vaiheessa organisaatioille tarjotaan myös ilmaista konsultointiapua. 4. Ikäjohtamisen laatumerkin saamiseksi yrityksen/organisaation on hyväksytysti täytettävä 26 hyvän ikäjohtamisen indikaattoria. Sertifiointia varten on perustettu asiantuntijaraati. Sertifiointiprosessin hyväksytysti läpikäyneille organisaatioille myönnetään Nestor Gold laatumerkki. Laatu- ja sertifiointijärjestelmän käyttöönotto parantaa organisaatioiden johtamiskäytäntöjä, lisää työmotivaatiota, innostaa kehittämään osaamista ja tekee näkyväksi eri-ikäisten työntekijöiden tarpeet ja toiveet työkykynsä ylläpidossa ja parantamisessa. Sertifioinnin kriteerien täyttäminen vaatii yrityksiltä pitkäaikaista laatutyötä ja koko henkilökunnan osallistumista tavoitteiden saavuttamiseen. Sosiaaliministerin myöntämä ikäjohtamisen laatumerkki parantaa yrityksen/organisaation imagoa työvoimamarkkinoilla. Eri-ikäisten työntekijöiden yhteistyö ja tiedonvaihto parantuu ja kaiken ikäisille työntekijöille oikeudenmukaiset työulosuhteet vaikuttavat positiivisesti työtyytyväisyyteen ja työkykyyn. Tämä heijastuu positiivisesti asiakastyöhön ja toiminnan tulokseen.

6 Työkykycoaching Työkykycoaching Arbeitsbewältigungs-Coaching (ab-c) on Saksassa ja Itävallassa kehitetty perättäisistä toiminnoista koostuva valmennusprosessi: a) Henkilökohtainen, luottamuksellinen työkykykycoaching työntekijöille (n. 60 minuuttia per henkilö). b) Työkykyindeksikyselyt työntekijöille. c) Henkilökohtaisen, tavoitteellisen työkyvyn edistämissuunnitelman laatiminen coachin tukemana. d) Yrityksen johdolle laadittu anonyymi yhteenveto henkilöstön coachingin aikana esiintuomista työkykyyn vaikuttavista asioista, tarpeista ja ehdotuksista työkyvyn edistämistoimenpiteiksi. e) Coachin vetämä yrityksen työkyky workshop päättäjille (n. 4 tuntia). f) Sopiminen yhdestä tai useammasta työkyvyn edistämiseen liittyvän toimenpiteen toteutuksesta. g) Toteutus ja seuranta. Työelämässä tapahtuu jatkuvia teknologisia, organisatorisia ja sosiaalisia muutoksia. Pitkään, jopa vuotta, jatkuvien työurien aikana ihmiset kokevat myös fyysisiä ja, psyykkisiä muutoksia. Työkykycoaching motivoi ja voimaannuttaa yksittäisiä työntekijöitä ja esimiehiä. Ammattitaitoisten coachien käyttö tuo prosessiin tavoitteellisuutta ja antaa työntekijöille positiivisen viestin heidän työpanoksensa arvostamisesta Työkyvyn huononemisesta johtuvien ongelmien ja kriisien välttämiseksi on tarpeen saada sekä työntekijät, että heidän esimiehensä säännöllisesti kehittämään ja toteuttamaan työkykyä edistäviä toimenpiteitä. Coaching -menetelmä on tavoitteellinen ja jakaa vastuuta työkyvyn ylläpidosta sekä työntekijälle että työnantajalle.

7 Ikäneutraali rekrytointi Useat kansainväliset yritykset ovat havahtuneet demografisten muutosten mukanaan tuomiin rekrytointiongelmiin ja alkaneet kehittää sellaisia rekrytointikäytäntöjä, jotka sopivat kaikenikäisille työntekijöille. Esimerkiksi Mc Donald s UK&Pohjois-Eurooppa palkkaa vuosittain yli 1000 yli 60 vuotiasta työntekijää ja tutkimus näyttää että heillä on erittäin suuri vaikutus yrityksen asiakastyytyväisyyteen. Vinkkejä ikäneutraaliin rekrytointiin: Määritä millaisia taitoja ja kokemusta työn tekemiseen vaaditaan. Ilmoita työpaikoista sellaisissa tiedotusvälineissä, jotka parhaiten saavuttavat eri-ikäisettyönhakijat. Vältä työpaikkailmoituksissa ikään viittaavaa kieltä, esim: kypsä, kokenut, nuori ja energinen. Keskity työn asettamiin vaatimuksiin. Älä määrittele kokemusta vuosissa. Tämä voi sulkea pois sellaisia nuorempia ehdokkaita, joilla kuitenkin on riittävästi osaamista tai kokemusta työn tekemiseen ja jotka voivat tarjota uudenlaisia näkemyksiä. Harkitse oppisopimuskoulutusta ja harjoittelumahdollisuutta kaikenikäisille. Ota työhaastatteluryhmään eri-ikäisiä haastattelijoita iästä johtuvien ennakkoluulojen vähentämiseksi. Kaikki ikäryhmät huomioivat rekrytointi parantavat organisaatioiden mahdollisuuksia saada osaavia ja motivoituneita työntekijöitä. Työuransa eri vaiheissa olevilla ihmisillä on omat vahvuutensa ja ikäneutraalit rekrytointi lisäävät työelämän tasa-arvoa. Monet menestyvät yritykset kertovat saaneensa seuraavanlaisia hyötyjä eri-ikäisten palkkaamisesta: monipuolisempaa osaamista ja kokemusta, osaamisen siirto onnistuu paremmin, työntekijöiden vaihtuvuus pienenee, työmoraali kohentuu, kokeneiden työntekijöiden ammatilliset ja sosiaaliset verkostot saadaan koko työyhteisön käyttöön.

8 Autonominen työvuorosuunnittelu Autonominen työvuorosuunnittelu on jakso-/vuorotyön aiheuttamien kuormitus- ja sosiaalisten haittojen ratkaisemiseen kehitelty menetelmä, jossa työntekijä pääsee itse vaikuttamaan siihen milloin ja millaisella rytmityksellä hän tekee työvuoroja. Työvuorojen kiertosuunta on myötäpäivään, mikä tukee ihmisen normaalia luonnollista vuorokausirytmiä ja takaa riittävän pitkän lepotauon ilta/aamusiirtymissä. Työntekijät suunnittelevat itse jaksojen pituudet eli kiertonopeudet oman jaksamisensa ja perhetilanteeseensa ym. sosiaalisten tarpeidensa mukaan. Kaikkien ei tarvitse tehdä esimerkiksi yötyötä. Tämän käytännön on kehittänyt Porin perusturvakeskus HUSin ideoiden pohjalta Työvuorojen jakaantuminen oli koettu epätasaiseksi ja epäoikeudenmukaiseksi, mutta uuden käytännön myötä tämä ongelma on poistunut. Käytäntö mahdollistaa yksilöllisten tarpeiden ja elämäntilanteiden huomioimisen. Ikääntyvät työntekijät voivat vähentää niin halutessaan ilta- ja yötyön tekemistä. Vaikka jokainen työntekijä suunnitteleekin omat vuoronsa itse, on suunnittelu yhteisöllinen prosessi. Jokainen joutuu ottamaan huomioon kokonaisuuden niin, että työt tulevat tehdyksi halutulla tavalla. Tämä kehittää työntekijöiden neuvotteluvalmiuksia. Jos haluat vähentää jakso- ja vuorotyön kuormittavuutta, lisätä palautumisaikaa, parantaa ihmisten mahdollisuuksia osallistua sosiaaliseen elämään, vähentää sairauspoissaoloja ja antaa työntekijöille mahdollisuuden vaikuttaa työhönsä ja elämäänsä, autonominen työvuorosuunnittelu on oiva väline näiden tavoitteiden saavuttamiseen. Sen käyttöönotto voi tuoda mukanaan myös muita uudistuksia työhön, jotka tukevat toinen toisiaan, kuten esimerkiksi hiljainen raportointi.

9 Mentorointi Vuoden mittainen prosessi, johon voi hakea mentoriksi tai aktoriksi. Aktori voi ehdottaa mentoria. Aktori termillä halutaan korostaa sitä, että ohjelmassa lähdetään aktorin eli nuoremman kollegan tarpeista. Työaikaa molemmille on resursoitu 20h vuoden ajalle ja yhteiseen starttipäivään 6h. Tämä pidetään ennen mentoroinnin aloittamista kaikille osallistuville, jossa käydään läpi mentoroinnin ideaa, onnistuneen mentoroinnin piirteitä, osapuolten rooleja ja prosessiin liittyviä asiakirjoja. Kokoontumisia parit pitävät kerran kuussa. Parit tekevät mentorointisopimuksen, jossa sovitaan tavoitteet, säännöt ja teemat. Aktori pitää mentorointipäiväkirjaa, johon hän kirjaa ajatuksiaan, tuntemuksiaan ja prosessin herättämiä kysymyksiä. Mentorilla on oikeus lukea päiväkirjaa. Tämän käytännön ovat yhteistyössä kehittäneet Karelia-ammattikorkeakoulu ja Savonia-ammattikorkeakoulu. Uuteen tehtävään siirtyvät voivat hyödyntää pitkän työkokemuksen omaavien osaamista ja hiljaista tietoa aloittaessaan tehtävissä. Riittävän pitkä aika varmistaa prosessin kehittymisen ja syvenemisen, niin että siitä tulee vastavuoroinen prosessi. Parhaimmillaan tieto ja uudistuvat prosessissa, eivät vain mekaanisesti siirry kokeneemmalta työntekijältä aloittelevalle. Yhteiset tavoitteet, pelisäännöt ja prosessin dokumentointi tekevät siitä systemaattisen. Mentorin arvostus ja työtyytyväisyys työyhteisössä lisääntyvät ja hänkin saa uusia sisältöjä ja näkökulmia omaan työhönsä. Aktorin työteho ja johtamiskyvyt paranevat ja sisäänajo uusiin tehtäviin nopeutuu. Aktorin tietämys ja kokonaisnäkemys omasta organisaatiosta lisääntyvät ja tietoisuus omien tehtävien paikasta kokonaisuudessa jäsentyvät. Tämä on hyvä työkalu henkilöstön osaamisen kehittämiseen ja kokemusperäisen asiantuntemuksen hyödyntämiseen. Mentorointiprosessissa kaikkien osallistuvien työn mielekkyys lisääntyy.

10 Seniorivalmennus Seniorivalmennus on muunnelma J. Ilmarisen eläkevalmennuksen mallista. Valmennuksella pyritään tukemaan ikääntyvien työntekijöiden työssä jaksamista ja jatkamista. Valmennusohjelman kesto on 8 kk ja kokoontumisia on kerran kuukaudessa. Ensimmäisessä pilotissa mukana oli 20 eläkeikää lähestyvää ihmistä. Pilotin jälkeen ikärajaksi laitettiin 50 vuotta, koska tutkimuksissa on havaittu, että ihmiset alkavat tässä iässä silloin tällöin miettiä eläkkeelle jäämistä ja terveyteensä liittyviä asioita. Nykyisin vuosittain valmennukseen osallistuu neljä ryhmää. 50+ ja eläkeikää lähestyville on omat ryhmänsä, mutta työntekijä voi tulla kumpaan tahansa ryhmään, jos tuntee sen omaksi jutukseen. Kukin valmennukseen osallistuva työntekijä käy myös keskustelemassa eläkeasiamiehen luona työuran jatkamiseen ja eläkkeelle siirtymisen ajankohtaan liittyvistä kysymyksistä. Myös kehityskeskusteluissa jaksamiseen liittyviä asioita käydään läpi. Tämän käytännön on kehittänyt Porin kaupunki. Valmennuksesta on tullut hyvin suosittu työntekijöiden keskuudessa. Työntekijät kokevat sen arvostuksen osoitukseksi työnantajan taholta. Ikääntyvälle ja ikääntyneelle työntekijälle syntyy tunne, että häntä ei olla työntämässä eläkkeelle vaan kokemuksella ja osaamisella on edelleen käyttöä. Eläkkeelle siirtymisiät ovat nousseet. Käytäntö on luonut työpaikoille myönteistä ilmapiiriä ikäasioiden käsittelyyn ja kohtaamiseen. Myös yksilöllisiä joustavia ratkaisuja työn tekemiseen on saatu kehitettyä. suutta, luovuutta ja vastuunottoa työn tuloksista.