YHDESSÄ KASVAEN, KEHITTYEN JA OPPIEN Investors in People standardi päiväkodin johtamisen kehittämisvälineenä

Transkriptio

1 YHDESSÄ KASVAEN, KEHITTYEN JA OPPIEN Investors in People standardi päiväkodin johtamisen kehittämisvälineenä Päivikki Kahranaho Opinnäytetyö, syksy 2008 Diakonia-ammattikorkeakoulu Diak Etelä, Järvenpää Sosiaalialan koulutusohjelma Sosionomi (AMK)

2 TIIVISTELMÄ Päivikki Kahranaho. Yhdessä kasvaen, kehittyen ja oppien. Investors in People standardi päiväkodin johtamisen kehittämisvälineenä. Järvenpää, syksy 2008, 56s, 2 liitettä. Diakonia-ammattikorkeakoulu, Diak Etelä, Järvenpää, Sosiaalialan koulutusohjelma, sosionomi (AMK). Opinnäytetyön tavoitteena kehittämistyönä oli käsitellä keravalaisen päiväkodin toimintaa muutostilanteessa. Pohdin johtamista, varhaiskasvatussuunnitelmaprosessin syventämistä, henkilöstön osaamisen kehittämistä ja osaamisen jakamista sekä laadun arviointia. Tarkastelin tässä työssä päiväkodin toimintaa valmiilla IIP-standardilla, jonka alkukartoitus todensi päiväkodin toiminnan vahvuudet ja kehittämistä vaativat asiat. Kehittämistä vaativille asioille laadittiin toimintasuunnitelma, joka ohjasi kehittämistyön etenemistä. Viitekehyksenä työlle oli toimintatutkimuksellinen lähestymistapa. Osa aineistosta kertyi IIP-standardin haastatteluista, jotka olivat puolistrukturoituja teemahaastatteluja. Muu osa aineistoa oli joko olemassa olevia dokumentteja tai kertyi päiväkodin normaalista arviointi- ja kehittämistyöstä. Kehittämistyö syvensi päiväkodin varhaiskasvatussuunnitelmaprosessia ja toi työyhteisöömme toimintamallin, pedagogiset kahvihetket, jossa henkilöstö jakoi koulutuksista tullutta tietoa ja osaamista toinen toisilleen. Henkilöstö koki käytänteen merkityksellisenä ja sitoutui siihen. Tämä on lisännyt työyhteisömme vuoropuhelua ja ammatillista työn reflektointia. Vuorovaikutusjohtaminen on tulevaisuuden työyhteisöjen ja yksilöiden johtamisen toimintakulttuuri. Vain organisaation visioon sekä tavoitteisiin sitoutunut työntekijä tai ryhmä on motivoitunut tekemään enemmän kuin parhaansa organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Osaamisen kehittäminen yhdessä oppimalla on yksi tulevaisuuden johtamisen ja kehittämisen visio. Asiasanat: laadun arviointi, suorituskyky, johtaminen, varhaiskasvatus, osaamisen kehittäminen, oppiminen, vuorovaikutus.

3 ABSTRACT Päivikki Kahranaho. Growing, developing and learning together. A day care centre's development project using Investors in People standard. Järvenpää, Autumn 2008, 56p. 2 appendices. Diaconia University of Applied Sciences, Degree Programme in Social Services. Degree: Bachelor of Social Services. The thesis is a development project which deals with leading a day care centre in change in Kerava. The following issues are discussed: deepening the process in early childhood education, developing know-how of employees, sharing of know-how and evaluation of quality. In this study I observed the action in the day care centre with the ready-made IIP development model, the starting account of which established the strengths and things to be developed in day care centre action. A plan of action was made for the issues to be developed. The frame of reference of the development work was action research approach. The part of the material consists of IIP-standard interviews, which were half structured theme interviews. The other part of the material was either documents or material from normal evaluation and development work in the day care centre. The project deepened the early childhood education process in the day care centre and gave to the community an action model; pedagogical coffee sessions, where the employees shared the knowledge about education and know-how to each other. The employees felt that the practice was important and they were committed to it. This has increased dialogue and professional reflection of work in the community. In the future interaction leadership and management will be prevalent in work culture. Only the employee or group which is committed to the organization's vision and aims, is motivated to do more than her/his best to achieve the aim of the organization. Development of know-how and learning together is one vision of leadership and development in the future. Key words: evaluation of quality, capacity, leadership, early childhood education, development of know-how, learning, interaction.

4 SISÄLTÖ TIIVISTELMÄ... 2 ABSTRACT JOHDANTO TYÖN TAVOITE, TOIMINTAYMPÄRISTÖ JA KEHITTÄMISMENETELMÄ Tavoite ja työn lähtökohdat Toimintaympäristön kuvaus Toimintatutkimuksellinen lähestymistapa Kehittämistyön aineisto, analyysi ja kirjoittamisprosessi TYÖN TEOREETTINEN PERUSTA Varhaiskasvatuksen laatu ja sen hallinta Johtaminen ja johtajuus Strategian ja vision merkitys Osaaminen, osaamisen johtaminen ja oppiminen Laadun arviointi ja kehittämistyö IIP- standardi kehittämisen välineenä Mikä IIP on? IIP-käsitteitä YHDEKSÄN ETAPIN IIP-MATKA IIP-matkan alkuvalmistelut Alkukartoitus Alkukartoituksen tulokset Suunnittelu Toteutus Arviointi Kehittämistyön toimintasuunnitelma Kehittämistyön vaikuttavuuden arviointi Kehittämisen kehä MAISEMAKUVIA IIP-MATKALTA IIP-standardi päiväkodin toiminnan kehittämisvälineenä Kehittämistyön lisäarvo johtamiselle Mitä iloa IIP toi työyhteisölle? JOHTOPÄÄTÖKSIÄ Suorituskyky perustuu laatuun IIP suhteessa lukemaani teoriaan ja tutkimuksiin LOPUKSI LÄHTEET LIITE 1: Investors in People standardi LIITE 2: Toimintasuunnitelma kehittämistyölle... 56

5 1 JOHDANTO Tämän päivän ja tulevaisuuden johtamisen ja johtamisjärjestelmien kehittämisen haasteena ovat työelämän jatkuva ja kiihtyvä muutos, tehokkuus, suorituskyvyn mittaaminen, osaamisvaatimukset, vuorovaikutus- ja yhteistyötaidot sekä tulos- ja laatuvaatimukset. Organisaatiot kilpailevat osaavasta työvoimasta samalla, kun koulutetut, ammattitaitoiset työntekijät valitsevat työpaikan, jossa heillä on edellytykset hyödyntää osaamistaan ja mahdollisuudet kehittyä. Johtajuus, osaamisen kehittäminen ja vuorovaikutus nähdään myös varhaiskasvatuksessa ja sen laadun kehittämisessä ajankohtaisena ja tärkeänä asiana. Monissa muutoksissa mukana olleena päiväkodin johtajana omassa roolissani sekä lähiesimiehenä että työnantajan edustajana kyselen samoja kysymyksiä kuin asiantuntijat ja tutkijat. Minkälaisella johtajuudella ja johtamisella johdan tulevaisuuden työyhteisöä ja henkilöstöä? Mitä osaaminen tai osaamattomuus, oppiminen tai oppimattomuus merkitsevät työntekijän, esimiehen tai organisaation kannalta ja miten osaamista ja oppimista voi kehittää? Pohdin myös, takaako päiväkodin varhaiskasvatussuunnitelmaprosessi varhaiskasvatuksen pedagogisen toiminnan laadun, sen suunnittelun, arvioinnin, kehittämisen ja jatkuvan parantamisen? Mittaammeko strategisen johtamisen kannalta oikeita asioita, muistaen, että tilastojen ja numeroiden takana oleva henkilöstö, lapset ja perheet ovat aina oikeita ihmisiä. Työtä tekee henkilöstö, joka hoitaa, kasvattaa ja ohjaa elämän tärkeintä vaihetta eläviä pieniä ihmisiä, lapsia. Kaikkea kasvuun, kehitykseen ja oppimiseen liittyvää työn merkitystä ja vaikuttavuutta ei voi mitata tässä ja nyt vaan monet asiat näkyvät vasta vuosienkin kuluttua. Työn, toiminnan ja osaamisen kehittämiseen löytyy monia erilaisia malleja. Olen tarkastellut edellä pohtimiani kysymyksiä Laatukeskuksen Investors in People -standardin avulla, joka on kansainvälinen organisaatioiden ja henkilöstön kehittämisen laatustandardi. Kehittämistyö vei mielenkiintoiselle yhdeksän etapin IIP-matkalle, ohjaten työyhteisöämme yhteiseen kasvuun, kehitykseen ja oppimiseen.

6 6 2 TYÖN TAVOITE, TOIMINTAYMPÄRISTÖ JA KEHITTÄMISMENETELMÄ 2.1 Tavoite ja työn lähtökohdat Keravalla päivähoidon tavoitteellinen laadun arviointi- ja kehittämistyö vuodesta 1994 saakka on osallistanut organisaation kaikki tasot laadukkaan työn tekemiseen. Päiväkodin johtajana olin mukana päivähoidon toimintajärjestelmän kuvausprosesseissa sekä CAF että EFQM mallilla vuosina 2003 ja Näitä kuvauksia tehdessämme totesimme toiminnan, toimintaympäristön muutosten ja kehittämisen limittyvän kiinteästi toisiinsa. Yhteiskunnalliset muutokset, perheiden odotukset oman hyvän elämän tavoitteiden täyttymisestä sekä työelämän paineet ja vaatimukset näkyvät vanhempien kautta myös lasten elämässä, esimerkiksi vanhempien pitkinä työpäivinä ja lasten pitkinä hoitoaikoina. Samaan aikaan myös sekä yhteiskunnan että vanhempien odotukset ja vaatimukset päivähoidon sisältöä ja vaikuttavuutta kohtaan ovat lisääntyneet. Nämä odotukset tuntuvat väistämättä muutoksina työssämme ja siinä tarvittavassa osaamisessa. Toiset pitävät omiin aiempiin kokemuksiinsa perustuen muutosta uhkana, toiset taas näkevät sen mahdollisuutena kehittää jotakin uutta. Kaupunkimme päivähoidon johtamisen visiona on olla "askeleen edellä muutosta", koska haluamme ennakoida, tehdä strategisia valintoja ja vaikuttaa tulevaan muutokseen. Päivähoidon kehittämistyön yhteydessä tutustuin Investors in People (IIP) standardiin. (Liite 1) Mallin mukaisen kehittämistyön tavoitteena on tukea organisaatiota saavuttamaan asettamansa tavoitteet ja se on myös keskeinen keino henkilöstön osaamisen ja motivaation jatkuvassa kehittämisessä. IIP:n on todettu olevan tehokas malli muutoksen johtamisessa, strategian juurruttamisessa ja sisäisen viestinnän tehostamisessa. (Laatukeskus, seminaari ) Päiväkotimme konkreettisessa muutostilanteessa oma johtamisen visioni oli työyhteisön yhteisten toimintatapojen löytyminen, yhdessä kasvamalla, kehittymällä ja oppimalla. Tämän kehittämistyön tavoitteena oli tarkastella muutoksessa olevan päiväkodin toimintaa valmiilla IIP-standardilla, kuvata kehittämistyön prosessi sekä sen tuomat hyödyt johtamiselle ja työyhteisölle. Tiesin mallin toimineen isoissa organisaatiossa niin yksityisellä kuin julkisellakin puolella, mutta taipuisiko se näin pienen organisaation,

7 7 yksittäisen päiväkodin työkaluksi ja riittäisikö oma osaamiseni kehittämisvälineen käyttöön ilman ulkopuolista arviointia ja konsulttiapua. 2.2 Toimintaympäristön kuvaus Päiväkotimme sijaitsee Keravalla, asukkaan kaupungissa, missä päivähoito on ollut koulutoimen kanssa samassa hallintokunnassa vuodesta Keravan päivähoidon kaikille tasoille ulottuva pitkäjänteinen ja määrätietoinen laadunkehittämistyö näkyy arvioivana ja kehittävänä työotteena niin osasto-, yksikkö- kuin yksilötasollakin. Päivähoidon palveluksessa Keravalla olen ollut syksystä 1994 lähtien, ensin lastentarhanopettajana ja syksystä 1997 vuoden verran pienen päiväkodin ryhmässä olevana johtajana ja viimeiset kymmenen vuotta nykyisen päiväkodin hallinnollisena johtajana, kaikkien vuosien ollessa toimintojen kannalta erilaisia. Keväällä 2005 saimme tiedon, että 30 vuotta vanhan päiväkotimme kauan odotettu peruskorjaus alkaa vuonna Peruskorjaus muuttui suunnitelmien edetessä vanhan päiväkodin purkamiseksi ja uuden rakentamiseksi. Kesän 2006 aikana osa lapsista siirtyi muihin yksiköihin ja osa siirtyi henkilökunnan kanssa evakkoon kolmeen eri toimipisteeseen. Konkreettinen talon tyhjentäminen ja muuttaminen oli työyhteisöllemme myös henkisen muuton ja muutoksen tekemistä. Monien vaiheiden kautta elokuussa 2007 muutimme entiselle paikalle, aivan uudelleen rakennettuun päiväkotiin. Uusien lasten ja perheiden lisäksi olimme saaneet joukkoomme kymmenen uutta työntekijää. Päiväkotimme toimintakauteen sisältyi monia muutoksia. Uusi päiväkoti aloitti neljän ryhmän päiväkotina, talossa oli 12 kasvattajaa, 2 päiväkotiapulaista, lastenohjaajaksi opiskeleva oppisopimusopiskelija sekä ravitsemustyöntekijä keittiöllä. Lisäksi kaksi ryhmää sijaitsi eri toimipisteissä. Läheisen kerrostalon alakerrassa oli sisarusryhmä, jonka palvelumuotona on aikaisen aamun ja pidemmän illan hoito. Ryhmässä oli 18 lasta, 4,5 kasvattajaa sekä päiväkotiapulainen. Päiväkotimme läheisyydessä olevalla koululla toimi syksyn 2007 yhdistetty osapäiväinen 5 vuotiaiden ja esiopetusikäisten aamupäiväryhmä. Puolelta päivin samaan tilaan tuli pienten koululaisten iltapäivätoiminnan ryhmä. Lastentarhanopettaja ja lastenhoitaja vastasivat molempien ryhmien toiminnasta. Työyhteisöömme kuului lisäksi alueen kiertävä lastenhoitajasijainen

8 8 sekä osittaisella hoitovapaalla oleva lastenhoitaja, jonka tehtävänä oli mahdollistaa työyhteisössämme jaettua johtajuutta, niin että varajohtaja ja erityislastentarhanopettaja pystyisivät jakamaan paljoa työtäni. Käytännössä lastenhoitaja oli koko ajan jonkun sairaslomasijaisena. Päivähoidon kysynnän kasvuun vastasimme vuodenvaihteessa 2008 perustamalla uuden päiväkotimme kerhotoiminnalle tarkoitettuun tilaan 2 vuotiaiden, seitsemän lapsen ryhmän, johon tuli kaksi lastenhoitajaa. Lisäksi päivähoito otti uudelleen käyttöön yhden evakkoaikana käytössämme olleen tilan, josta tuli näin päiväkotimme kolmas eri toimipisteessä oleva ryhmä. Kahden uuden ryhmän aloittaminen kesken toimintakauden oli jälleen muutos koko päiväkodille, mihin liittyi toiminnan uudelleen järjestelyä osan henkilökunnasta siirtyessä uusiin ryhmiin ja myös uutena palkattavaa henkilökuntaa. Kokemus oli vuosien varrella opettanut, että uusissa aloittavissa ryhmissä on hyvä olla talon tavat tuntevia työntekijöitä perehdyttämässä uusia työntekijöitä. Vuodenvaihteessa myös osa lapsista vaihtoi ryhmää. Näin kevätkausi 2008 alkoi yhdeksällä ryhmällä, meitä oli yhteensä 33 työntekijää ja 130 lasta alle vuoden vanhasta pieniin koululaisiin. 2.3 Toimintatutkimuksellinen lähestymistapa Käytin opinnäytetyössä kehittämisen teoreettisena perustana toimintatutkimuksellista lähestymistapaa, johon tutustuin työni 2. ohjaajan Marjo Kolkan luennolla syksyllä Toiminnalliseen tutkimusotteeseen kuuluu reflektiivinen ajattelu ja sen avulla toiminnan parantaminen, käytännönläheisyys, muutosinterventio ja ihmisten osallistuminen. Toimintatutkimuksessa sekä tutkitaan että yritetään muuttaa vallitsevia käytäntöjä yhdessä tutkittavien kanssa reaaliaikaisesti, jolloin muutosprosessiin osallistuvat aktiivisesti niin tutkija kuin tutkittavatkin. Toimintatutkimus suuntautuu käytännön työhön ollen ongelmakeskeistä, tavoitteena löytää ja juurruttaa uudenlainen ratkaisumalli vallitsevaan käytäntöön. Toiminnallisessa tutkimuksessa kehittäminen on vaiheittaista ja syklistä. Valittuun päämäärään pääsemiseksi siinä vuorottelevat suunnittelu, toiminta ja toiminnan arviointi. Syklit taas noudattavat spiraalimaista mallia, jossa tehtävät ja vaiheet menevät päällekkäin ja spiraalin syklejä saattaa olla useita. (Kuula 1999, 10 11, 218.)

9 9 Opinnäytetyö eteni Marjo Kolkan soveltaman kuvion 1 mukaisesti kehittämisprosessina, joka alkoi aiheen valinnalla, metodin pohdinnalla ja kirjallisuuteen tutustumalla, edeten aineiston keruun ja analyysin kautta kirjoittamistyöhön. Kehittämistyön valikoitumiseen opinnäytetyön aiheeksi vaikutti vahvasti opintojen suorittaminen muuntoopiskeluna, mikä tarkoitti kohdallani työn ja opiskelun tiivistä yhteen sovittamista. Kehittämistyössä tarvitsemani aineiston tuli kertyä luontevasti päiväkodin normaalista arviointi ja kehittämistyöstä. KUVIO 1. Kehittämisprosessin vaiheet (Kolkka, Diak, metodiopintojen materiaali 2008) Työnantajan näkökulmasta kehittämistyön tuli olla linjassa päivähoidon ja yksikkömme strategian kanssa, palvella omaa muutoksessa olevaa työyhteisöäni sekä siitä saatavan kokemuksen myös koko päivähoitoa. Ilmiönä toimintaympäristön muutokseen liittyvä johtaminen, työyhteisöjen ja osaamisen kehittäminen sekä oppiminen oli ja on paljon tutkittu ja ajankohtainen aihe, niin julkisella kuin yksityiselläkin sektorilla. Kuntapuolella aihetta käsitteli Kuntaosaaja 2012 hanke (Ahvo-Lehtinen & Sivonen 2005) ja Kuntien Eläkevakuutuskeskuksen tutkimus siitä miten esimiesten työn hallinta vaikuttaa esimiesten hyvinvointiin ja alaistaidot työyhteisöjen hyvinvointiin (Rehnbäck & Keskinen 2005). Viimeisintä tietoa varhaiskasvatuksen johtajuudesta ja laadusta saamme Tampereen yliopiston Johtajuus ja varhaiskasvatuksen laatu-hankkeesta, jossa Keravan päivähoito on mukana. Hanke on Työsuojelurahaston rahoittama, siinä on mukana 12 kuntaa eri puolilta Suomea ja hanke kestää vuoteen 2012.

10 10 Suomessa vallitseva huoli työvoiman saatavuudesta, riittävyydestä, olemassa olevien työntekijöiden osaamisen kehittämisestä, osaamisen johtamisesta sekä työhyvinvoinnista näkyi myös niissä työhön liittyvissä koulutustilaisuuksissa, joihin osallistuin kahden viimeisen vuoden aikana. Aiheet kohdentuivat työelämän ilmiöistä juuri johtajuuteen, johtamiseen, laatuun, arviointiin ja osaamisen kehittämiseen ja työhyvinvointiin. Kouluttajina tai luennoitsijoina näissä tilaisuuksissa oli kehittämistyöni teoreettisen viitekehyksen asiantuntijoita kuten Tampereen yliopiston professorit Eeva Hujala, Arja Ropo ja Pekka Ruohotie, Turun yliopiston Rauman laitoksen professori Soili Keskinen, Johtamistaidon opiston kehittämispäällikkö Veijo Nivala sekä tekniikan lisensiaatti, Innotiimi Oy:n kouluttaja ja konsultti Kai Laamanen Kehittämistyön aineisto, analyysi ja kirjoittamisprosessi Yrjö Engeström (2004, 9, 60 61) käyttää toimintatutkimuksessa kehittävän työntutkimuksen näkökulmaa, missä toiminnan teoriaa sovelletaan työtoimintojen tutkimiseen, varsinkin työssä tapahtuvien muutosten hallitsemiseksi. Engeström esittää toimintatutkimuksesta ekspansiivisen oppimisen mallin, jossa oppimisteot ovat yhteisiä ja tapahtuvat vuoropuhelun avulla. Työyhteisössämme kehittämistyö eteni kuviossa 2 olevan Engeströmin mallin mukaisesti. Vuoropuhelun lisääntyminen ja osaamisen kehittäminen 7. Uuden käytännön vakiinnuttaminen ja laajeneminen 1. Vallitsevan käytännön kyseenalaistaminen Alkukartoitus 6. Prosessin arviointi 2. Vallitsevan käytännön analyysi Alkukartoituksen tulokset Pedagogiset kahvihetket käytössä 5. Uuden mallin käyttöönotto 4. Uuden mallin tutkiminen Toimintasuunnitelma kehittämistyölle 3. Uuden ratkaisun mallittaminen Kehittämistyön priorisointi KUVIO 2. Ekspansiivinen oppimissykli ja oppimisteot (Engeström 2004, 61) lisättynä kehittämistyömme vaiheilla.

11 11 IIP-standardin mukaisessa kehittämistyössä alkukartoituksen keskeinen osa oli työyhteisön haastattelu IIP-kriteeristöllä. Kehittämistyö opinnäytetyönä ja sen toimintatutkimuksellinen lähestymistapa toivat omat vaateensa haastatteluaineiston käsittelylle. IIPhaastattelu vastasi teemahaastattelua, joten etenin teemahaastattelun aineiston käsittelyn mukaisesti. Aineisto edustaa kehittämistyössä empiiristä, kokemuksellista maailmaa. On merkittävää että tutkimusta varten on systemaattista aineistoa johon voi aina palata. (Pyörälä i.a ) Haastattelu yhtenä aineiston keruumuotona on vuorovaikutustilanne, jonka tavoitteena on saada tietoa ennalta suunnitellun päämäärän mukaisesti. Haastattelumuodoista teemahaastattelu on puolistrukturoitu haastattelumenetelmä, jossa on kaikille samat, teemojen varassa etenevät kysymykset, mutta niihin voi vastata myös omin sanoin, ilman että vastauksia on sidottu valmiisiin vastausvaihtoehtoihin. Teemahaastattelu tuo tutkittavien äänen kuuluville ottaen huomioon ihmisten tulkinnat asioista. Keskeistä on ihmisten asioille antamat merkitykset ja merkitysten syntyminen vuorovaikutuksessa. (Hirsjärvi & Hurme 2000, 47.) Haastattelujen lisäksi muuta aineistoa oli dokumentoitu tieto; päivähoidon tai kaupungin eri tasoilla kirjatut ohjeet, käytänteet, muistiot ja suunnitelmat. Kaikki dokumentit on henkilöstön saatavilla. Päiväkodin osalta keskeistä aineistoa oli varhaiskasvatussuunnitelmaprosessin toimintavuoden arviointi ja kehittämistyön materiaali, kuten kehityskeskustelut, suunnittelupäivien ja -iltojen kirjalliset tuotokset ja viikkopalaverimuistiot. Päiväkodin omasta materiaalista kaikki muu paitsi täytetyt kehityskeskustelulomakkeet, on henkilökunnan käytössä. Kertyneen materiaalin omiin työversioihini kirjasin matkan varrella päiväkirjatyyppisesti tekemiäni havaintoja ja huomioita. Dokumentteja käytin korvaamaan omia ja esimieheni IIP-haastatteluja sekä rajatusti tuloksissa ja johtopäätöksiä tehdessäni. Noudatin kaikessa aineiston käsittelyssä samaa yksilöllisyyden suojan ja vaitiolon periaatetta, joka on käytäntömme muutenkin. Yksittäinen työntekijä ei ole tunnistettavissa mistään haastattelu-, keskustelu- tai kyselykoonneista. Haastatteluaineistoa pidin luotettavana, koska haastattelunauhoitukset olivat hyvälaatuisia ja niiden koonti vastasi henkilöstön käsityksen mukaan haastattelujen sisältöä. Kehityskeskustelulomake on aina

12 12 työntekijän itsensä täyttämä ja molempien, sekä työntekijän että esimiehen allekirjoittama. Laadullisessa tutkimuksessa aineistotyöskentely, sen kirjaaminen on jo osittain analyysiä (Pyörälä i.a ). Laadulliseen tutkimukseen kuuluvassa toimintatutkimuksessa ei ole yhtä ja oikeaa analyysitapaa tai -tekniikkaa ja lähestymistavat voivat olla varsin erilaisia (Hirsjärvi & Hurme 2000, 137). Käytin tämän kehittämistyön haastatteluaineiston lähestymistapana omaa tulkintaa selventämällä, tiivistämällä ja luokittelemalla aineistoa teemojen mukaisesti. Tulkitsen aineistoa sekä dokumentoitua materiaalia käyttämääni teoriaan ja tutkimustietoon peilaten. Tarkastelen myös itse kehittämistyön prosessia, tulososiossa maisemakuvia IIP -matkalta ja johtopäätöksissä. Kehittämistyön kuvaaminen opinnäytetyön raportiksi oli minulle monivaiheinen prosessi, joka tiivistyi konkreettiseen kirjoittamistyöhön loppukesän ja syksyn 2008 iltoina sekä viikonloppuina. Työn sisältö muuttui moneen kertaan niin ohjaajien kanssa käytyjen keskustelujen pohjalta kuin tutkimuskysymyksen tarkastelunäkökulmastakin riippuen. Haasteellisinta minulle oli erottaa toimintatutkimuksellisen lähestymistavan prosessi ja kehittämistyön prosessi, koska omassa ajatusprosessissani ne liittyivät kiinteästi toisiinsa. Aivan työn loppuvaiheessa totesimme tämän asian ääneen työni 1. ohjaajan Eeva Kylä Setälän kanssa. IIP:n kehittämisnäkökulma on sama kuin toimintatutkimuksellisessakin lähestymistavassa. Molemmissa lähdetään muuttamaan, kehittämään vallitsevaa olotilaa suunnittelun, toteutuksen ja arvioinnin kautta. Toimintatutkimuksellinen lähestymistapa toi IIP-työhön laadullisen tutkimuksen elementtejä kuten teoriaosuuden ja aineiston käsittelylle omat vaatimuksensa. Tulosten ja johtopäätösten tekovaiheessa huomasin käyväni monella tasolla olevia keskusteluja ja pohdintoja. Keskustelu oli välillä tietoisesti reflektoivaa, välillä vain omaa ajattelua selkiyttävää keskustelua työyhteisöni, esimieheni ja kollegojeni kanssa. Huomioin työssä ja raportin kirjoittamisessa Marjo Kolkan syksyllä 2007 luennolla esittämiä Hannu L. T. Heikkisen (2006, ) toimintatutkimusta koskevia luotettavuusperiaatteita. Historiallisen jatkuvuuden periaate kertoo kehittämistyön juonen ja siinä mukana olevien ihmisten tarkoituksen. Reflektiivisyysperiaate tuo esille kehittämistyön ja sen tiedon muodostumisen prosessin. Dialektisuusperiaate taas antaa tilaa erilaisille äänille ja tulkinnoille samoista tapahtumista, mikä toteutuu raportissa alkukar-

13 13 toitushaastattelujen lisäksi henkilöstön alkuperäisinä ajatuksina, suorina lainauksina haastatteluista. Toimivuusperiaate velvoittaa huomioimaan muutosten aikaansaamisen ja sen, millä perusteella ja kenen näkökulmasta katsottuna muutos on toimiva. Tätä periaatetta toteutan tarkastelemalla kehittämistyön vaikuttavuutta henkilöstön, asiakkaiden, johtamisen ja suorituskyvyn lisääntymisen näkökulmasta.

14 14 3 TYÖN TEOREETTINEN PERUSTA Luin kehittämistyöhön liittyvää kirjallisuutta yrittäen keskittyä varhaiskasvatuksen laatuun ja sen hallintaan, johtamiseen, johtajuuteen, osaamiseen, oppimiseen sekä arviointi- ja kehittämistyöhön. Ilmiön tarkastelu vain varhaiskasvatuksen näkökulmasta osoittautui vaikeaksi, koska olen yli kymmenen vuotta pohtinut laadun, johtamisen ja osaamisen kysymyksiä eri yhteyksissä ja koulutuksissa monien toimialojen kautta niin julkiselta kuin yksityiseltä puoleltakin. Laadun, johtamisen, osaamisen, arvioinnin ja kehittämisen lainalaisuudet ovat samoja olipa kyse julkishallinnon tai yksityisen puolen organisaatiosta. Käytin tietoisesti pääasiassa 2000-luvulta olevaa tutkimustietoa ja kirjallisuutta. Muutosvauhti näkyy myös tutkimusmaailmassa, teoriat kehkeytyvät tutkimusten ja niistä saadun uuden tiedon ja käytänteiden myötä, mikä ilmenee esimerkiksi tarkistettuina uusintapainoksina teoksista. 3.1 Varhaiskasvatuksen laatu ja sen hallinta Varhaiskasvatustoimintaa säätelevät ja ohjaavat lait, asetukset sekä erilaiset asiakirjat ja oppaat. Oppaista keskeisin on Stakesin vuonna 2003 julkaistu Varhaiskasvatussuunnitelman perusteet ja sen toinen tarkistettu painos vuodelta Suomessa varhaiskasvatuksen laatua on tarkasteltu laajasti kahdessa eri hankkeessa. Ensimmäinen hanke oli vuosina Oulun yliopiston johdolla toteutettu tutkimus, josta valmistuneen asiakirjan tavoitteena oli toimia tieteellisenä perustana kunnissa toteutettavalle laadun arviointi- ja kehittämistyölle. Tässä asiakirjassa laadunhallinta nähdään neljään vaiheeseen jaettavana prosessina, joita ovat 1) laadunhallinnan perusteiden pohdinta ja työhön sitoutuminen, 2) laadunhallinnan suunnitelman laatiminen ja laatukriteerien rakentaminen, 3) arvioinnin toteuttaminen sekä 4) toiminnan kehittäminen ja uudelleen arviointi. Tutkijat pitävät laadunhallintaa elinikäiselle oppimiselle ja jatkuvalle kehittymiselle perustuvana toimintakulttuurina. Varhaiskasvatuksen laatutekijöitä taas ovat puitetekijät, välilliset tekijät, kasvatusprosessiin liittyvät tekijät sekä vaikutukselliset tekijät. (Hujala, Parrila, Lindberg, Nivala, Tauriainen & Vartiainen 1999, ) Kuviossa 3 Eeva Hujalan mallin mukaiset välillisesti laatuun vaikuttavat tekijät ovat myös työyhteisömme kehittämistyössä tarkastelun kohteena.

15 15 KUVIO 3. Varhaiskasvatuksen laadun arviointimalli (Hujala 1999, 80) Toinen hanke oli Suomessa ensimmäinen valtakunnallinen varhaiskasvatuksen laadunhallinnan ja ohjauksen kehittämishanke Valoa, vuosina Hankkeen toteuttivat Sosiaali- ja terveysministeriö yhteistyössä Stakesin kanssa ja siitä ilmestyi eri kirjoittajien artikkeleista koottu julkaisu "Varhaiskasvatuksen laatu on osaamista ja vuorovaikutusta". Artikkelissaan "Mitä kuuluu sosiaali- ja terveyspalvelujen laadunhallintaan" Ulla Idänpää-Heikkilä (2004) näkee Suomessa siirrytyn vaiheeseen, jossa laadunhallinta ja kehittäminen ovat osa johtamista ja päivittäistä työtä, eikä mitään erillistä laatutyötä. Hyvä laadunhallinnan järjestelmä onkin organisaationsa näköinen ja omaa toimintaa tukeva, työhön vaikuttamisen keino. Anna-Raija Nummenmaa (2004) taas toteaa artikkelissaan "Varhaiskasvatuksen laatu ja sen kehittäminen yhteistä työtä ja jaettuja merkityksiä", että laadun kehittämisprosessi tulisi ymmärtää oppimiskumppanuutena. Siinä keskeistä on vastavuoroinen oppiminen, työssä oppiminen, reflektointi ja dialogi. Oman toiminnan dokumentointi ja sen tutkiminen ovat lähtökohtana työtoiminnan kehittämiselle. (Ruokolainen & Alila 2004.) Johtajuus ja varhaiskasvatuksen laatu-hankkeeseen kuuluvalla luennolla professori Eeva Hujala totesi varhaiskasvatuksessa inklusiivisen laadunmäärittelyn ja arvioinnin paradigman perustuvan varhaiskasvatuksen toimijoiden näkökulmiin, yhteiskunnan arvonäkökohtiin sekä tutkimus- ja teoriatietoon. Arvioinnin taustalla on neljä perusolettamusta laadukkaasta varhaiskasvatuksesta ja sen kehittämisestä: 1) se perustuu selke-

16 16 ään kasvatusfilosofiaan ja yhdessä sovittuihin tavoitteisiin, 2) tukee jokaisen lapsen, myös erityistä hoitoa ja huolenpitoa tarvitsevien, yksilöllistä kehittymistä, 3) tukee kasvatuskumppanuutta ja 4) on yhteistoiminnallinen laadun kehittämisen prosessi, jossa ovat osallisina vanhemmat, lapset, henkilökunta sekä hallinto ja kansalaiset laajemminkin. (Hujala, luento ) Kaiken lukemani perusteella tulevaisuuden organisaatioissa lähiesimiesten ja ylimmän virkamiesjohdon lisäksi poliittisten päätöksentekijöiden on oltava entistä tietoisempia ja perillä organisaation työstä, toiminnasta ja sen laadusta, voidakseen kantaa heille kuuluvaa vastuuta. Laadun johtamisen tuleekin olla osa koko organisaation johtamista ja lähteä organisaation perusarvoista (Lecklin 2002, 37). Tampereen yliopiston Johtajuus ja varhaiskasvatuksen laatu-hankkeessa oli haastateltu hankkeeseen kuuluvien kuntien henkilöstöä, esimiehiä, ylintä johtoa ja lautakunnan jäseniä. Alustavien, vielä julkaisemattomien tulosten mukaan Keravan Kasvatus- ja opetuslautakunnan jäsenet näkivät yhtenä tulevaisuuden haasteena lisätä tiedonvälitystä ja tietoisuutta, ajan hermolla oloa kentän asioista. Keravalla laatua tarkastellaan kaupungin kaikilla tasoilla kuviossa 4 olevan tasapainotetun tuloskortin avulla, joka huomioi talous-, asiakas-, henkilöstö- ja prosessinäkökulman. Kaikille tuloskortin näkökulmille on omat mittarinsa, joiden tunnusluvut viedään kaupungin yhteiseen Kermit-järjestelmään. "Kermit" tulee sanoista Kerava mittaa. Keravalla päivähoidon toiminnan painopistealueita toimikaudella yksikkötasolla olivat palvelurakenteiden arviointi ja kehittäminen, asiakaspalvelun ja kasvatuskumppanuuden vahvistaminen, henkilöstöpolitiikka ja johtaminen sekä prosessien arviointi ja kehittäminen.

17 17 Tuotetun läsnäolopäivän hinta Vaikuttavuus Päivähoito päiväkodit, perhepäivähoito, avoin päivähoito, ostopalvelu Taloudellisuus/ tuottavuus Lapsen yksilöllisen kasvatussuunnitelman toteutuminen Sisäinen palvelukyky Työyhteisön tilan kartoitus Yksilöllisten kasvatussuunnitelmien määrä % Ulkoinen palvelukyky KUVIO 4. Keravan päivähoidon tasapainotettu tuloskortti. (Päivähoidon laadun arviointi ) 3.2 Johtaminen ja johtajuus Johtajuus on yksi laatuun välillisesti vaikuttava tekijä. Johtamista voidaan tarkastella ilmiönä, jossa kohteena ovat rakenteet tai kulttuuri sekä järjestelmä- ja yksilötasoiset prosessit. Johtaminen on aina myös kontekstiinsa sidottua, organisaation johtamista, toiminnan johtamista sekä työn johtamista (Nivala, luento ). Pekka Järvinen näkee johtamisen tehtävänä olevan ohjata työntekijät ja työyhteisö työskentelemään tavoitteellisesti organisaation haluamaan suuntaan, entistä enemmän itseohjautuvasti ja kantaen itse vastuuta työnsä ja toimintansa kehittämisestä (Järvinen 1998, 18). Pekka Ruohotie puolestaan toteaa johtajuuden olevan sosiaalinen prosessi, jota säätelemällä johtaja vaikuttaa organisaation tuotoksiin sekä työyhteisön jäsenten kognitiivisiin ja affektiivisiin mekanismeihin sekä prosesseihin. Tämän päivän johtajan tehtävänä on luoda motivaatiota ja mahdollisuuksia alaisten taitojen soveltamiselle ja tukea kehittyvien työtehtävien vaatimaa jatkuvaa oppimista. Johtajan on kyettävä vähentämään tai

18 18 poistamaan sosiaalisia työhön liittyviä ongelmia, jotka tiimityön myötä ovat yleistymässä. Esimiehen yksi keskeinen tehtävä on sosiaalistaa työyhteisön jäsenet organisaatioon ja saada heidät hyväksymään sen arvot niin, että he voivat itseohjatusti edistää organisaation tavoitteita. (Ruohotie, luento ) Johtamista ja esimies-alaissuhdetta voi tarkastella myös roolien kautta. Jokaiseen työpaikkaan kuuluu eri rooleja. Jos on alaisia, tarvitaan johtaja ja jos alaisia ei ole, ei tarvita myöskään johtajaa. Työyhteisössä alaistaito on työskentelyä työntekijän roolissa ja johtajuus on esimiesroolin kantamista. Mikäli molemmat pystyvät tekemään työnsä omassa roolissaan laadukkaasti, siitä hyötyy koko työyhteisö. Työyhteisön toiminnan onnistumisen ehtoja ovatkin esimiehen ja henkilöstön vastuullinen ja motivoitunut toiminta, missä esimiestaidot ja alaistaidot täydentävät toisiaan ja rakentavat organisaation hyvää johtajuutta. (Keskinen 2007, ) Mika Kamensky (2000, ) tarkastelee johtamisen ismejä, jotka ovat näkökulmasta riippuen vaihdelleet vuosien varrella tavoitejohtamisesta prosessi-, laatu- ja muutosjohtamiseen. Termit ovat tuoneet myös paljon sekaannusta, koska useimmiten on puhuttu vanhoista asioista uusilla termeillä ja näin ollen samoista asioista käytetään useita eri termejä. Tämän päivän johtamisessa korostuu kasvatustieteilijöiden jo pitkään käyttämä käsite vuorovaikutusjohtaminen. Vuorovaikutuksen peruslähtökohta, "totuuden hetki" on aina kahden ihmisen välinen vuorovaikutus, joka sitten laajenee yksilöistä pieniin ryhmiin, organisaatioon ja ympäristöön. Vuorovaikutussuhteet ja verkostot ovat laajoja ja monitasoisia ja niiden mittaaminen on ongelmallista. Organisaation sisäisten vuorovaikutustekijöiden, kuten toimintojen välisen, ryhmien sisäisen, ryhmien välisen, esimiehen ja alaisen välisen sekä ihmisten välisen vuorovaikutuksen analysointi on kuitenkin hyödyllistä. Varhaiskasvatuksessa päivähoidon moniammatilliset työyhteisöt ovat sekä rikkaus että haaste johtamiselle ja esimiehelle. Eri ammattitaustoista tulevien ihmisten erilainen osaaminen on mahdollisuus silloin kun se voidaan yhdistää yhteiseksi tekemiseksi, mutta haaste, jos moniammatillisuus ilmenee ammattikuntien välisenä reviirikamppailuna. Johtajan tehtävänä on varmistaa vastuukysymykset ja työaikajärjestelyt henkilöstön koulutuksen ja osaamisen mukaan. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2007:27, 51.)

19 Strategian ja vision merkitys Julkisen ja yksityisen organisaation toiminta on aina suunnattu yhteiskunnan palvelemiseen. Toiminta-ajatuksen tehtävä on kertoa organisaation perustehtävä ja kiteyttää olemassaolon tarkoitus. Toiminnan tarkoituksen, arvojen, mission ja vision tulee olla niin selkeästi ilmaistuja, että jokainen työyhteisön jäsen ymmärtää ne. Todellisen motivaation ja innostuksen perustehtävään tuo vasta tunne ja ymmärrys työnteon merkityksellisyydestä, sen syvällisestä tarkoituksesta. Tämä merkityksellisyyden ymmärtäminen ei säily, ellei siitä puhuta paljon ja vahvisteta sitä aika-ajoin työyhteisössä. (Laamanen 2005, ) Työyhteisössä tuleekin aina uudelleen palata tutkimaan ja tarkentamaan perustehtävää, erityisesti toimintaympäristön muutosten yhteydessä (Järvinen 1998, 39). Strategia puolestaan on organisaation tietoinen suuntaviivojen valinta keskeisille tavoitteille ja toiminnalle, kuin myös keino hallita muutoksia (Kamensky 2000, 20 21). Strategian luominen ja sen toteuttaminen ovat tulevaisuuden osaamisen johtamista (Ahvo- Lehtinen & Sivonen 2005). Vision luominen on yksi johtamisen strateginen työkalu. Visio on vahvasti arvoihin sidottu tahtotila, näkemys organisaation tulevaisuudesta. Visio-käsitteen sisältö on kuitenkin usein ristiriitainen. Toisaalta sen tulee olla todellinen, selkeä suunnannäyttäjä ja toisaalta parhaimmillaan visio on jopa yltiöpäinen ja rohkea, kirkas tulevaisuuden näky. Vision aikaansaaminen ei ole itsestään selvyys, vaan se on prosessi, joka vaatii näkemystä, rohkeutta ja ennakkoluulottomuutta. Toiminnan suuntaviivojen valintaa voi tehdä pitkälle loogisen ja analyyttisen ajattelun perusteella, mutta vision luomiseen tarvitaan intohimoa ja tunteita. Hyvä visio auttaa organisaatiota valitun suunnan toteuttamisessa sitouttamalla ja voimaannuttamalla johtajia ja henkilöstöä sekä keskittämällä huomion työssä olennaiseen. (Kamensky 2000, ) Lait, asetukset, säädökset, eri asiakirjat sekä Varhaiskasvatussuunnitelman perusteet ja kaupungin vasu ohjaavat varhaiskasvatuksen perustehtävän mukaista työtä, laadukkaiden varhaiskasvatuspalvelujen tuottamista. Mitä tämä kaikki tarkoittaa päiväkotimme työn ja toiminnan suunnittelussa, toteutuksessa ja arvioinnissa, on määriteltynä päiväkodin varhaiskasvatussuunnitelmaan. Vuosittain toistuvaan varhaiskasvatussuunnitelma-prosessiin osallistuvat työyhteisön kaikki työntekijät. Päiväkodin arjessa laadukkaiden varhaiskasvatuspalvelujen tuottaminen edellyttää toimivaa työyhteisöä, jonka pe-

20 20 ruspilarit ovat kunnossa. Pekka Järvinen määrittelee toimivan työyhteisön peruspilareiksi työntekoa tukevan organisaation, työntekoa palvelevan johtamisen, selkeät töiden järjestelyt, yhteiset pelisäännöt, avoimen vuorovaikutuksen ja toiminnan jatkuvan arvioinnin (Järvinen 1998, 46). Nämä peruspilarit ovat tarkastelun kohteena sekä kaupunkimme työhyvinvointikyselyssä että kehityskeskustelulomakkeessa. 3.4 Osaaminen, osaamisen johtaminen ja oppiminen Osaamista ja sen johtamista voi tarkastella eri tasoilta, kuten organisaatio, virasto, yksikkö, ryhmä ja yksilö. Korkealla tasolla oleva keskustelu osaamisesta on usein varsin yleisluontoista, ja siellä puhutaankin useimmiten ydinosaamisalueista, jotka jakautuvat alemmilla tasoilla osaamisalueisiin ja vielä konkreettisiin osaamisiin. Tämän päivän organisaatiolle erinomainen osaaminen ei enää riitä, vaan on hallittava myös osaamisen kehittämisprosessi, joka tarkoittaa oppimisprosessin ymmärtämistä yksilön, ryhmän ja koko organisaation tasolla. On opittava sekä yksilönä että samanaikaisesti yhdessä. (Sydänmaanlakka 2000, 144.) Osaaminen voidaan määritellä myös kyvyksi, haluksi ja rohkeudeksi uusiutua. Tämä edellyttää kyseenalaistamisen taitoa, tervettä itsetuntoa ja nöyryyttä, herkkyyttä ympäristölle, luovuutta ja innovatiivisuutta sekä tosiasioiden tunnustamista. (Kamensky 2000, 259.) Kuntaosaaja 2012-hankkeen loppuraportin mukaan osaamisella tarkoitetaan työn vaatimien tietojen ja taitojen hallintaa ja niiden soveltamista käytännön työtehtäviin. Hankkeesta saatujen tulosten mukaan tulevaisuuden organisaatiot, myös kunnat, edellyttävät uudenlaista johtamista, uudenlaista sosiaalista osaamista ja asenteita. Tarvitaan useiden tehtävien ja roolien hallintaa, jatkuvaa oppimista ja kehittymistä sekä osaamisen ja tiedon jakamista. Asennetasolla oppimista vaatii osallistuminen ja yli reviirirajojen tapahtuva sitoutuminen yhteisiin tavoitteisiin. Yksilön kohdalla tämä tarkoittaa sekä oman osaamisen hallitsemista että toisten osaamisen täydentämistä ja hyödyntämistä. Osaamisen johtaminen taas on strategiatyön lisäksi tulevaisuuden turvaamista ja työhyvinvoinnin parantamista, joka konkretisoituu kehityskeskusteluissa ja koulutussuunnitelmissa (Ahvo-Lehtinen & Sivonen 2005).