Voimavarakaravaanit liikkeelle! Muistoja matkan varrelta

Transkriptio

1 Voimavarakaravaanit liikkeelle! Muistoja matkan varrelta Työterveyslaitos Jari Hakanen Lotta Harju Piia Seppälä Saija Koskensalmi Tiina Vihtonen Krista Pahkin

2 Saatteeksi Suomalaisen työelämän pelastajaksi on yksimielisesti peräänkuulutettu johtamiskulttuurin muutosta. Kun työt muuttuvat vauhdilla, ja työntekijät ovat yhä yleisemmin oman työnsä parhaita asiantuntijoita, ei pelkästään johtamista kehittämällä kuitenkaan voida tuottaa fiksuimpia työkäytäntöjä, parempaa palvelun laatua tai arjen innovaatioita saati sitten varmistaa henkilöstön energisyyden ja innostuksen työn imun säilyminen työssä ja pitkällä työuralla. Alustavan tutkimusnäytön perusteella työn imua kokevat työntekijät ylläpitävät työn imuaan nimenomaan muokkaamalla omaa työtään. He esimerkiksi hakevat tarvittavia voimavaroja työhönsä, näkevät työnsä myönteisemmässä valossa ja liiallisen rutinoitumisen ja leipääntymisen välttämiseksi ottavat vapaaehtoisesti uusia tehtäviä ja haasteita vastaan. Työtään muokkaamalla voi paremmin päästä käyttämään ja kehittämään vahvuuksiaan työssä sekä toimimaan luovemmin ja innostuneemmin. Työpaikatkin hyötyvät, kun työntekijät ottavat vastuuta työnsä jalostamisesta ja ylläpitävät parasta hyvinvointiaan ja työnsä mielekkyyttä. Työn yksilöllisellä muokkaamisella on kääntöpuolensakin. Yhtä lailla myös turhautuneet ja kyynistyneet työntekijät voivat muokata työtään, mutta siihen suuntaan, jossa tehdään vain aivan välttämätön minimaalisin ponnistuksin. Työn yksilöllinen muokkaamisen ei soisi myöskään tarkoittavan sitä, että tehdään vain itsestä kivoja asioita. Johtamistakin siis tarvitaan työn muokkaamisessa. Hyvä esimies vastuuttaa ja näyttää suunnan, mutta sen jälkeen myös valtuuttaa ja vapauttaa työntekijän toteuttamaan työtään itsenäisesti. Hän myös huomaa tuunaamisen ja antaa siitä tunnustusta. (Jari Hakanen: Tympii ja kyllästyttää miten säilytän työn imun?) Kenellekään ajankohtaista keskustelua seuraavalle on tuskin jäänyt epäselväksi, että suomalainen työelämä on haasteiden äärellä. Kilpailukyky tarvitsee piristysruisketta ja tuottavuus on saatava kasvuun samalla kun väestö ikääntyy ja kilpailu työntekijöistä kiristyy. Erilaiset puheenvuorot ja toimintasuunnitelmat peräänkuuluttavat uudenlaista johtamista, uusia työn tekemisen tapoja sekä terveempiä ja tehokkaampia työntekijöitä, jotka jaksavat uurastaa yhä pidempään. Myös suomalaisen työelämän tutkimuksen tulee hakea uusia toimintamalleja tutkimuskohteensa tavoin. Innostuksen Spiraali - Voimavarakaravaanit liikkeelle! tutkimus ja kehittämishankkeessa pyrimme osallistumaan talkoisiin suomalaisen työelämän parantamiseksi. Tavoitteenamme on ollut vakiinnuttaa uusi positiivinen paradigma ja sen mukaiset uudet johtamisen, tiimi- ja työntekijälähtöisen innovoinnin ja innostuksen käsitteet työelämätutkimukseen ja kehittämiseen. Niiden myötä on mielestämme mahdollista rakentaa eväät kestävälle menestykselle niin hankkeemme työpaikoilla kuin laajemminkin suomalaisissa organisaatioissa. Olemme koonneet tähän kirjaseen keskeisiä ajatuksia ja oivalluksia, joita olemme INSPI-hankkeen aikana saaneet. Kirjasessa hyödynnetyt blogit (Työterveyslaitoksen Unelmahautomo) ja uutiskirjeet ovat löydettävissä kokonaisuudessaan hankkeen internet-sivuilta: Toivomme, että kirjanen sytyttää inspiraation kipinän, ja johdattaa lukijansa innostuksen kehälle, jossa työn voimavaroja vahvistamalla ja työtä tuunaamalla syntyy parasta työhyvinvointia, eli työn imua, joka mahdollistaa niin työpaikan kuin yksittäisen työntekijän menestyksen. Helsingissä Inspiläiset

3 Sisältö Työtä tuunaamalla lisää työn imua ja innostusta...4 Liukuhihnan tuolla puolen työssä tylsistymisen kokemus nykyaikaisessa organisaatiossa...6 INSPIstä esimiehelle...8 Muutosturbulenssia ilmassa! Kukoistavaksi työyhteisöksi muutosmyrskyssä Menestyvällä työpaikalla työ motivoi ja innostaa Kukoistavien työpaikkojen innostavat käytännöt Pieksämäen asemalla duurissa Unelmahautomon blogit: INSPI-uutiskirjeet: Työkirjat: Yleistajuiset kirjoitukset:... 21

4 Työtä tuunaamalla lisää työn imua ja innostusta Lotta Harju Innostuksen spiraali tutkimus- ja kehittämishankkeessa tutkitaan ja kehitetään työyhteisöjen voimavaroja ja työhyvinvointia. Eräs tutkituista käsitteistä liittyy työntekijälähtöiseen työn muokkaamiseen, eli työn tuunaamiseen. Ajatus on, että työntekijät voivat itse lisätä oman työnsä mielekkyyttä ja siten omaa työhyvinvointiaan muokkaamalla työnsä sisältöä, sen tekemisen ympäristöä, tai työtä koskevaa ajatteluaan paremmin itselleen sopivaksi. Tuunari voi esimerkiksi kehittää omaa osaamistaan, lisätä työnsä haasteita tai parantaa sosiaalisen vuorovaikutuksen määrää ja laatua työssään eri tavoin. Työn tuunaaminen tapahtuu nykyisen tehtävänkuvan puitteissa, ja voi olla hyvinkin arkista toimintaa. Pienillä teoilla voi olla iso vaikutus. Olemme kevään kuluessa vieneet työn tuunaamisen ilosanomaa suomalaisille työpaikoille ja oppineet lukuisia eri tapoja ja käytäntöjä, joilla työntekijät tuunaavat omaa työtään erilaisissa organisaatioissa. Kaikista vaikutteista huolimatta, havahduin kollegani taannoin minulle esittämään kysymykseen: Miten itse olet viime aikoina tuunannut työtäsi? Syöksyin innostuksen spiraalista itsetutkiskelun spiraaliin, jonka silmässä kummitteli totuus: enpä juuri mitenkään. Totta vie, työskentelytapani tuntuivat kaipaavan tuunaamista (puskutraktorilla tai dynamiitilla)! (Lotta Harju: Voiko ahdistujasta tuunata autuaan?) Miten siis voisin tuunata lisää myönteistä imua työhöni? Voisin toki sparrata itseäni peilin ääressä aamuisin tai tehdä nauruharjoituksia kun alkaa ärsyttää, mutta pelkkä itsesuggestio ei tässä tapauksessa riittäisi ja saattaisi kaiken lisäksi pelottaa saman huoneen jakavaa kollegaa. Ärtymykseni päällimmäiseksi syylliseksi paljastui kiireen ja kaaoksen tunteen aiheuttama heikko hallinnan kokemus työstä. Harvoin tunsin ehtiväni tekemään niitä asioita, mitä olin ajatellut etukäteen tekeväni. Aikatauluni tuntuivat elävän omaa elämäänsä. Olin kuin tahdoton lastu sähköpostien jatkuvassa virrassa. Kiire on työelämässä vakio, eikä yksinomaan huono sellainen: sopivassa kiireessä työ ei tunnu tylsältä. Hallinnan kokemusta työssäni sen sijaan voisin koettaa parantaa ja ottaa siten askeleen kohti myönteisempää ja tuotteliaampaa toimintaa. (Lotta Harju: Ankeilusta autuuteen: miten tuunata mielekkäämpiä työtapoja?) Perinteisesti on totuttu ajattelemaan, että annetut työolot ja työympäristö määrittävät työntekijän hyvinvointia. Työn tuunaamisen ( Job crafting, Wrzesniewski & Dutton, 2001) ajatus kääntääkin perinteisen asetelman ylösalaisin keskittymällä työntekijän mahdollisuuksiin lisätä työn imua ja vähentää työhön leipääntymisen riskiä vaikuttamalla omaan työhönsä ja sen ympäristöön. Työn tuunaaminen ei ole työn vaihtamista tai muuttamista sinänsä, vaan sen yksittäisten osien muokkaamista, tai uuden näkökulman omaksumista työtehtäviin. Tuunaaminen on työn arjessa toteutuvaa innovatiivisuutta, missä voi antaa luovuudelle siivet. Omia mielenkiinnon kohteita voi koettaa hyödyntää työn puitteissa uusilla tavoilla, mistä parhaimmillaan hyötyvät kaikki. Esimerkkinä toimikoon VR:n junaliikenteen rakastettu vetonaula, laulava konduktööri! Työn tuunaamisen mahdollisuudet ja tarpeet vaihtelevat työn ja yksilön mukaan. Siksi tuunaustapoja on yhtä monta kuin työntekijöitäkin. INSPI -hankkeessa keskitytään erityisesti työn voimavaroja lisäävään tuunaamiseen, kuten omaan osaamiseen, sosiaaliseen ympäristöön ja työn haasteisiin liittyvien voimavarojen kehittämiseen ja hyödyntämiseen. Useimmissa työtehtävissä on mahdollista vaikuttaa työn rajoihin, sisältöön tai merkitykseen ainakin jossain määrin. Kehittämishankkeissamme keskeistä olikin haastaa ihmisiä pohtimaan omaa työtään ja työtoimintaansa eri näkökulmista ja kannustaa heitä kokeilemaan työn tuunaamista käytännössä.

5 Aluksi Työn tuunaamisen -käsite saattaa tuntua itsestään selvältä tai jopa hullunkuriselta: Tätähän meillä tehdään koko ajan, oli yleinen kommentti käsitteestä keskusteltaessa. Työn tuunaaminen on kuitenkin uusien toimintatapojen tietoista soveltamista oman työn arjessa, jotta työ olisi itselle mielekkäämpää. Emme aina tule ajatelleeksi työn kehittämistä oman innostuksen lähtökohdista, saati sitä roolia, mikä meillä itsellä voisi olla asioiden edistämisessä. Työpajoissa nousikin esiin tärkeä oivallus siitä, että omalla toiminnalla saattoi vaikuttaa omaan ja työympäristönsä hyvinvointiin. Osallistujat kokivat hyvänä huomata, että melko helpoilla ja pienilläkin askelilla on mahdollista saada tuloksia aikaan ja vaikuttaa asioihin. Tavoitteiden ei tarvinnut olla suuria, mikä teki niistä helpommin lähestyttäviä työn kiireisessä arjessa. Vaikka moni olikin jo aktiivinen oman työnsä kehittäjä, toiminnan pohdinta ja kohdentaminen innosti ja rohkaisi uusiin ideoihin ja ajattelutapoihin. Jotkut osallistujat kertoivat, kuinka positiivinen asenne oli lisääntynyt. Pilottityöpaikoistamme kerrottiin jälkeenpäin, että myös keskustelu ja yhteishenki työpaikalla olivat parantuneet. Työpajoissa oivallettiin, että kehittämällä tietoisesti omaa työtään, näkee eri tavoin toimintansa vaikutukset, mikä edelleen motivoi toimintaa jatkossa. Myönteiset kokemukset olivat voimaannuttavia: sen sijaan, että odottaisi asioiden järjestyvän itsestään, ohjat voi ottaa omiin käsiin. Erilaisten toimintatapojen kokeilu saattoi johtaa yllättäville poluille: uusien ihmisten kanssa keskustelu tai palautteen pyytäminen asiakkaalta oli johtanut hedelmällisiin ideoihin. Kokemus siitä, että työstään pystyi tekemään mielekkäämpää ja innostavampaa pienillä teoilla, kannusti ottamaan vastuuta oman työn kehittämisestä. Havaitsimme, että työntekijöillä oli runsas valikoima keinoja, joilla he saattoivat lisätä ja ylläpitää työhyvinvointiaan erilaisissa tilanteissa. Työntekijät saattoivat esimerkiksi hakeutua aktiivisesti mukaan erilaisiin tapahtumiin, jotta työhön tulisi vaihtelua. Tuunaamiseen kannustava esimiestyö auttoi työntekijöitä näkemään työnsä merkityksen osana laajempaa kokonaisuutta. Esimerkiksi se, että työntekijät tiesivät mitä heiltä odotetaan, sekä erilaiset palautekäytännöt, antoivat työntekijöille mahdollisuuden seurata omaa suoriutumistaan. Tulosten näkeminen konkretisoi työn merkitystä ja kannusti miettimään tapoja tehdä työtä yhä paremmin. Tuunaajien esimiehet myös loivat mahdollisuuksia ja kannustivat ottamaan vastuuta työstä. Koska työn tuunaamisen tarpeet olivat erilaiset yksilöstä riippuen, esimieheltä vaadittiin yksilöihin tutustumista. Työtään tuunaavat kokivat, että esimies kuunteli ja otti huomioon toiveita ja ideoita työtehtävän muokkaamiseksi. Yhdessä esimiehen kanssa myös mietittiin, mitä työntekijä voisi tehdä välttääkseen leipääntymisen. Myötätunnon ja hyväksynnän ilmapiiri oli läsnä työpaikoilla, joilla työtä tuunattiin paljon. Uusia asioita kokeiltaessa käydään usein epämukavuusalueella. Jotta asioita uskalletaan tehdä erilaisilla ja rohkeillakin tavoilla, on hyväksyttävä, että joskus voi tulla muutama hutilyönti. Jotta uskallus uuteen saadaan leviämään, on viestittävä, että epäonnistuminen on hyväksyttyä. Ota käyttöön: INSPISTÄ! Työn tuunaajan inspiraatiokirja Uuden oppiminen ja tapojen muuttaminen ei ole aina helppoa. Esimiesten tulee antaa aikaa kehittymiseen, ja osoittaa myötätuntoa sekä kärsivällisyyttä, kun työntekijät lähtevät kokeilemaan uusia asioita.

6 Liukuhihnan tuolla puolen työssä tylsistymisen kokemus nykyaikaisessa organisaatiossa Lotta Harju Työssä tylsistyminen ei ole ilmiö. Siitä puhuminen on. Tylsistymisestä on vaiettu, koska se on yhdistetty työpaikkoihin, joissa ei ole riittävästi tekemistä. Tylsistynyt mielletään laiskaksi, ja sitä pahempaa stigmaa saa protestanttisen työetiikan lävistämässä kulttuurissamme hakea. Tylsistymisen kokemus liittyy usein siihen, että omaa kapasiteettia ei voi laittaa kunnolla likoon. Syynä ei ole vain tehtävien määrä vaan niiden laatu. Työssä voi tylsistyä, jos tehtävät eivät tarjoa riittävästi mielekkäitä haasteita. Siksi on tärkeää, että oikeat ihmiset palkataan oikeisiin tehtäviin. Joku kukoistaa itsenäisessä työssä, toinen kaipaa tiimiä ympärilleen. Joskus oman paikan löytäminen ottaa aikansa. Unelmatyöhön voidaan kasvaa, tai haluttuun päämäärään päästäkseen on maksettava oppirahoja muissa tehtävissä. Tämän kestää, jos yksilö kokee kehittyvänsä ja etenevänsä kohti omia tavoitteita. On tärkeää ymmärtää, että pelkkä työuupumuksen ehkäiseminen ei takaa hyvinvointia. Kuten Karl Ove Knausgård kirjoittaa: Tämä elämä ei kuormittanut minua millään tavalla, mutta koska siinä ei ollut pienintäkään inspiraation kipinää, se upotti minut kuitenkin. Työssä tylsistymisen ennaltaehkäisy on sen oireiden kanssa elämistä parempi strategia. (Lotta Harju: Ilman inspiraation kipinää ihminen uppoaa) Työssä tylsistyminen yhdistetään usein yksitoikkoisiin, suorittaviin töihin, joita paiskotaan liukuhihnan ääressä, tuotantolaitoksissa tai ratin takana. Tylsistymisen kokemus, työhön leipääntyminen, koskettaa kuitenkin laajasti eri aloilla ja ammateissa työskenteleviä. Haastattelimme esimiehiä ja työntekijöitä neljässä INSPI-organisaatiossa selvittääksemme mikä aiheuttaa tylsistymistä eri alojen ammattilaisten työssä. Tylsistymisen kokemuksen ymmärtäminen antaa paremmat valmiudet sen ehkäisemiseen ja työn imun säilyttämiseen. Tylsistymisen kokemus on muutakin kuin vain tekemisen puutteesta johtuvaa pitkästymistä. Tylsistyneen työstä puuttuu innostus, eikä tekeminen tunnu merkitykselliseltä. Työssä tylsistyminen voi aiheutua kolmessa tilanteessa: 1. Jos tehtävässä ei opita uusia, itseä kiinnostavia asioita. 2. Jos tehtävässä ei ole mahdollista keskittyä itselle merkityksellisiin asioihin. 3. Jos työn sujuvuuden häiriöt heikentävät hallinnan kokemusta työssä. Uuden oppiminen, työn hallinnan kokemus ja mahdollisuus keskittyä tehtäviin ehkäisevät työhön leipääntymistä. Tylsistyminen on perinteisesti yhdistetty pitkäveteisyyden kokemukseen. Tylsistynyt työntekijä on tuskaisen tietoinen ajan matelemisesta. Kokemus ei aiheudu ainoastaan tilanteissa, joissa tekemistä ei ole riittävästi. Keskeisempää on, koetaanko tekeminen merkitykselliseksi. Työssä voi jämähtää, jos mielekäs oppimisen kokemus puuttuu. Työ ei välttämättä sovi tekijälleen, jolloin se ei motivoi tai mahdollista laittamaan omaa osaamista likoon työtehtävissä. Työn haasteet eivät välttämättä kohtaa yksilön tarpeita, eivätkä siten edistä henkilökohtaista kasvua ja kehitystä halutulla tavalla. Haasteita ei myöskään aina ole riittävästi työntekijän kykyihin nähden. Kun työtehtävät tuntuvat liian helpoilta ja omaa osaamista ei pääse hyödyntämään täydellä teholla, työnteko voi toteutua automaattisesti mielen askarrellessa muiden asioiden parissa. Kun työ ei haasta kaikkea osaamista, uppoutumisen ja oppimisen kokemusta ei pääse syntymään.

7 Vaikka työ olisi joskus ollutkin innostavaa ja haastavaa, osaamisen karttuessa työstä voi tulla rutiininomaista, jos haasteet eivät lisäänny samassa suhteessa. Ajan saatossa samoihin tehtäviin voi leipääntyä, kun työssä kehittymisen tunne hiipuu. Tylsistyminen saattaa ilmetä myös tilanteissa, joissa tekemistä on liikaa. Aika ei jämähdä vaan pikemminkin karkaa. Työhön uppoutuminen ei onnistu, koska jatkuva kiire ajaa suorittamaan seuraavaa tehtävää. Vaali inspiraation kipinää. Ota aikaa työsi pohtimiselle. Anna tilaa uusille ideoille ja tulevan suunnittelulle. Vaikka työ itsessään olisikin mielekästä, sitä ei välttämättä voi tehdä itselle mielekkäällä tavalla. Ajan pakenemisen oravanpyörä saattaa aiheutua työn huonosta organisoinnista tai epärealistista tavoitteista, jotka aiheuttavat tekijälleen tunteen siitä, että työn tekemiseen ei voi keskittyä. Esimerkiksi asiakaskohtaamisista nauttiva työntekijä saattaa tylsistyä, jos työn tavoitteet edellyttävät palvelutilanteiden typistämistä mekaanisiksi suorituksiksi. Tällaisissa tilanteissa työntekijän osaamista jää hyödyntämättä, jolloin palvelun laatu voi heiketä eikä työntekijälle synny kokemusta hyvin tehdystä työstä. Mahdollisuus pysähtymiseen työn arjessa mahdollistaa myös työn tarkastelun ja ideoinnin. Kuten eräs haastatelluista esimiehistä totesi: jos aikaa työn pohdinnalle ja tulevan suunnittelulle ei ole, jäävät kehittämisideat ja niistä kumpuava innostus syntymättä. Byrokratia, aikataulujen pettäminen ja IT -ongelmat ovat nykyaikaisen työympäristön tylsistyttäjiä. Nykyaikaisissa työympäristöissä on erilaisia tekijöitä, jotka haittaavat työn sujuvuutta ja heikentävät työn hallinnan kokemusta. Turhalta tuntuva byrokratia voi leipäännyttää, jos työaika tuntuu hupenevan muihin kuin oleellisina ja merkityksellisinä koettuihin tehtäviin. Samoin tylsistyttävät erilaiset, tarpeettomilta tuntuvat, toimintaa rajoittavat säädökset tai muuttuvat protokollat. Yhdessä tekeminen ja sosiaaliset kontaktit ovat monessa työssä innostuksen lähde, mutta yhteistyön ongelmat voivat turhauttaa. Työn hallinnan kokemus voi horjua, jos sovituista asioista ja aikatauluista ei pidetä kiinni, tai muiden aikatauluja ei kunnioiteta. Myös ikävät, epäkunnioittavat kohtaamiset työyhteisössä tai asiakastyössä voivat aiheuttaa työhön leipääntymistä. Samalla tavoin tietotekniikka, jonka tarkoitus on sujuvoittaa työtä nykyaikaisissa työympäristöissä, voi aiheuttaa tylsistymistä. Erilaiset järjestelmähäiriöt ja sähköiset kommunikaatiovälineet voivat katkaista työnteon ja viedä paljon aikaa oikealta työltä. Työnteon merkityksellisyys saattaa hiipua myös päivinä, jotka valuvat IT ongelmien kanssa painiskeluun. Jokaisessa työssä on toisinaan näitä erilaisia tylsistymisen, leipääntymisen ja turhautumisen kokemuksia. Ne ovat onneksi usein ohimeneviä, ja työntekijöillä on erilaisia mahdollisuuksia sopeutua niihin. On kuitenkin hyvä tunnistaa innostuksen peikot, ja estää niitä pääsemästä niskan päälle. Työssä tylsistymistä voi myös pyrkiä itse ehkäisemään, vaikka työtä tuunaamalla, mistä voi hyötyä niin yksilö kuin organisaatiokin.

8 INSPIstä esimiehelle Saija Koskensalmi ja Piia Seppälä Erkki Metsola, TV-sarjasta Metsolat, on entinen kilpahiihtäjä, jolla on valtava unelma. Hän aikoo rakentaa laskettelukeskuksen Hoikan kuntaan, keskelle Kainuuta. Kunnanjohtaja Tolonen näkee Erkin rohkeassa suunnitelmassa pitkäntähtäimen mahdollisuuden ja innostaa ja kannustaa Erkkiä toteuttamaan sen. Tolonen ymmärtää, että Erkki, entisenä talviurheilun ammattilaisena, on hankkeen käytännön toteuttamisessa häntä itseään taitavampi ja osaavampi. Tolonen luottaa Erkkiin ja valtuuttaa hänet toimimaan, ja keskittyy itse tukijan ja auttajan rooliin. Rakennusprosessin aikana Erkki kohtaa jatkuvasti haasteita. Lopulta Erkki kuitenkin selviää haasteista ja laskettelurinne valmistuu. Projektin päätyttyä Tolonen ei suinkaan patsastele itse parrasvaloissa, vaan antaa työstä kunnian sille, jolle se todella kuuluu Erkille. Suomen nykytilanteessa toivon, että kunnanjohtaja Tolosen kaltaisia esimiehiä löytyisi jokaiselta työpaikalta. Innostava ja kannustava esimies, joka miettii keinoja, joilla työntekijät kukoistaisivat ja pystyisivät antamaan parhaansa, on jo itsessään tärkeä työn imua edistävä työpaikan voimavara. Työntekijän työn imua edistää myös se, että esimies on rohkea suunnannäyttäjä, joka kannustaa aloitteellisuuteen ja uudistushakuisuuteen ja mahdollistaa työntekijöiden kehittää työtään juuri heille itselleen parhaiten sopivaksi. Ja työn imu taas on työpaikan tuottavuuden, jos nyt ei aivan tae, niin vähintäänkin äärimmäisen tärkeä edistäjä! (Piia Seppälä: Jokaiselle työpaikalle kunnanjohtaja Tolonen Metsoloiden palveleva esimies) INSPI-hankkeessa kehitimme esimiestyötä käytännössä työpaikoilla. Loimme tutkijoiden ja kehittäjien yhteistyössä neljän työpajan prosessin ennakko- ja välitehtävineen. Arvioimme, keskustelimme, harjoittelimme, pohdimme ja löysimme vinkkejä siihen, miten jokainen esimies voi arjessa ottaa askeleita palvelevana, innostusta työhön lisäävänä esimiehenä. Lähdimme liikkeelle esimiesten omista hyvistä johtamiskokemuksista: Millaisen hyvän johtamisen kohteena olet itse ollut?. Innostava havainto oli, että esille nousi vahvasti samat teemat kuin hankkeessa hyödyntämässämme palvelevan johtamisen - teoriassa ( Servant leadership, van Dierendonck, 2011). Ja tärkeää oli myös se, että hyviä kokemuksia, onnistuneen johtamisen roolimalleja löytyi. Esimiestyön kehittämisessä tärkeää on vertaistuki, halu jakaa kokemuksia ja käsitellä omia haastavia ja/tai onnistuneita arjen tilanteita. Yhdessä kehittäminen inspiroi. Työpajoissa käsiteltyjä asioita vietiin työyhteisöihin ja havaintoja jaettiin työpajoissa. Keskustelut olivat arjen tasolla, jokainen pystyi osallistumaan. Prosessin aikana esimiehet toteuttivat myös valitsemaansa omaa kehittämistehtävää. Tämän etenemistä seurattiin jokaisessa työpajassa. Tukea saatiin, osaamista levitettiin, onnistumisista iloittiin yhdessä. Osassa organisaatioita prosessiin osallistui koko johtoryhmä. Nämä työpajat koettiin erityisen tärkeinä ja merkityksellisinä, ylimmän johdon osallistumista ja toimimista roolimallina arvostettiin! Pienet myönteiset muutokset esimiestyössä lisäävät hyvää. Eräässä työpaikassa syntyi kiehtova positiivinen kierre, kun kehittämishaluinen esimies päätti panostaa myönteisen palautteen antamiseen. Hän antoi myönteistä palautetta työntekijöille. Työntekijä koki saamansa palautteen innostavana ja kertoi iloisena asiasta omalle kollegalleen. Tämä kollega kertoi tästä keskusteluhetkestä spontaanisti palautteen antaneelle esimiehelle. Palautteen antanut esimies ilahtui ja halusi jatkaa kehittymistä. Myönteinen kierre voimistui.

9 Viimeisessä työpajassa luotiin yhteinen tavoitetarina tulevaisuuteen. Tavoite eteenpäin kirjattiin muistiin ja jokainen esimies mietti, miten innostavalla johtamiselle tavoite saavutetaan. Innostava tavoite ohjaa ja lisää halua kehittää toimintaa. Valmiita ei kuitenkaan olla, vaan matka innostavaan tulevaan jatkuu. Pysähtymiset työpajoissa olivat voimaantumisen ja oivaltamisen paikkoja. Tutustuttiin paremmin kanssamatkustajiin. Heidän kanssaan on nyt helpompi tehdä matkaa muutostuulissa, ylä- ja alamäessä. Mukana matkalla on hieman paremmat eväät ja tunne siitä, että onnistuminen on mahdollista. Ota käyttöön: Innostava esimies INSPISTÄ! Esimiehelle työkirja

10 Muutosturbulenssia ilmassa! Krista Pahkin Organisaatiomuutokset ovat arkipäivää: toimintaa uudistetaan, laajennetaan, supistetaan tai organisaatiorakenne laitetaan muuten uusiksi. Työntekijöiltä peräänkuulutetaan muutoskykyisyyttä, valmiutta ja halua muuttaa työtehtäviä, sopeutumista vaihtuviin esimiehiin, työtovereihin ja milloin mihinkin. On tehtävä entistä enemmän ja entistä tuottavammin, mutta entistä vähäisemmillä resursseilla. Tämä kaikki on totta mutta voimattomuutta herättävää. Yhtenä aamuna silmiini osui lehtijuttu, jossa kerrottiin forssalaisesta yrityksestä, joka oli solminut kaksi merkittävää, miljoonaluokan sopimusta. Hienointa uutisessa oli se, että yritys oli käyttänyt laivanrakennuksen matalasuhdannetta toimintansa kehittämiseen pelkän sopeuttamisen sijaan. Yritys oli tarkastellut toimintaansa uusin silmin ja lähtenyt haastamaan omaa osaamistaan. Tuloksena oli syntynyt uusi tuote, jota myydään nyt jo Japaniin asti. Jäin pohtimaan, miksi tällaisia tarinoita kuulee niin harvoin. Eikö niitä ole vai eikö niistä kerrota? Mitä ajattelutavassamme pitäisi muuttaa, jotta organisaatiot ja niiden työntekijät alkaisivat tarkastelemaan omaa toimintaansa vastaavalla tavalla ja vielä iloitsemaan onnistumisestaan vaikeuksien keskellä? (Krista Pahkin: Uudista lähestymistapaasi muutokseen kuten uudistat vaatekaappiasi) Suomalaisia organisaatioita myllerretään urakalla, sillä noin 50 % suomalaisista kertoo kokeneensa muutoksia omalla työpaikallaan viimeisen vuoden aikana. INSPI-työpaikat ovat myös muutosten pyörteissä: 25:stä molemmilla kerroilla mukana olleista työpaikoista ainoastaan kahdella työpaikalla ei ollut muutoksia tapahtunut kumpaakaan kyselyä edeltäneen vuoden aikana. Uutena piirteenä oli myös se, että samanaikaisesti työpaikalla saattoi olla menossa useita erilaisia muutoksia: yhtä toiminnan osaa laajennettiin ja samanaikaisesti toista supistettiin. Tulokset osoittivat, että kokemus työpaikan varmuudesta oli laskenut: vuonna 2011 työpaikkaansa melko tai erittäin varmana piti 71 % vastaajista, kun vuonna 2014 näin koki 63 %. Työpaikan varmuus oli yhteydessä työpaikalla tapahtuneisiin muutoksiin: työpaikan varmuus oli erityisesti laskenut tilanteissa, joissa työpaikalla oli toteutettu useita erilaisia muutoksia tai kun toimintaa supistettiin toistuvasti. Työpaikan varmuus näyttäisi kuitenkin lisääntyvän, kun tilanne työpaikalla vakiintuu muutosten jälkeen (työpaikalla ei uusia muutoksia). Muutoskokemuksen tiedetään olevan yhteydessä muutosten hyvinvointivaikutuksiin. Tulokset osoittivat, että aikaisempi muutoskokemus on yhteydessä siihen, kuinka seuraava muutos koetaan. Mitkä tekijät vaikuttavat muutoskokemukseen? Muiden tutkimusten pohjalta tiedetään, että ainakin johdon ja esimiesten toiminta sekä työntekijöiden mahdollisuudet osallistua omaa työtään koskevien muutosten suunnitteluun. INSPI:ssä tarkastelluista esimiestyön ulottuvuuksista erityisesti työntekijöiden voimaannuttamiseen, eli itsensä kehittämiseen ja uudistushakuisuuteen rohkaiseva esimiestyö oli yhteydessä myönteiseen muutoskokemukseen, samoin kuin kokemus oikeudenmukaisuudesta (työtehtävien jakautuminen ja arvostuksen saaminen hyvin tehdystä työstä). Työntekijöiden kokemus työn stressaavuudesta oli pysynyt yllättävänkin samalla tasolla muutoksista huolimatta. Ainoastaan tilanteissa, joissa työpaikalla toistuvasti supistettiin toimintaan, työstä johtuva stressi oli selkeästi lisääntynyt. Tulokset olivat samankaltaisia myös työn imun kohdalla: erityisesti toistuva muutos näyttäisi heikentävän työssä koettua imua, eli sitä, kuinka työssään innostuneita ja aikaansaavia työntekijät kokevat olevansa. Työpaikan tuottavuuden ja tulevaisuuden kannalta tämä voi olla merkittävää, sillä työn imun kokemuksen on osoitettu olevan yhteydessä mm. hyvään työssä

11 suoriutumiseen (Hakanen ym., 2008) ja jopa työn tuloksellisuuteen (Hakanen & Koivumäki, 2014). Työntekijöiden motivaatio on siis tärkeä yrityksen voimavara muuttuvassa työssä ja sen säilymiseen pitäisi kiinnittää huomiota muutosten pyörteissä. INSPI-kyselyn tulokset kuitenkin osoittavat, että ne työntekijät, jotka kokivat muutoksen myönteisesti, kokivat enemmän työn imua ja olivat vähemmän tylsistyneitä työhönsä verrattuna niihin, jotka kokivat muutokset kielteisesti. Lisäksi he kokivat vähemmän työstä johtuvaa stressiä. Tulokset olivat samanlaisia muutostyypistä huolimatta, eli riippumatta siitä, oliko työpaikan toimintaa sitten laajennettu tai supistettu. Muutosten toteuttamiseen kannattaa siis kiinnittää huomioita, sillä organisaatiomuutoksista on tullut pysyvä osa työelämää. Kuinka toteuttaa organisaatiomuutos mielekkäästi, siten, että organisaatiossa jatkavat työntekijät ovat muutosmyllerryksen jälkeen motivoituneita, sitoutuneita uudistettuun organisaatioon ja jopa innoissaan uudesta organisaatiosta, sen tarjoamista työtehtävistä? Ei riitä että johtoryhmässä innostutaan, muutokseen tarvitaan koko henkilöstö. Matti Alahuhta, (2015) Muutosprosessin toteuttaminen vaatii ainakin viestintään, eli keskustelua muutoksen syistä ja tavoitteista; Lisäksi tarvitaan tukea kohdata niin muutoksen aiheuttamat tunteet kuin sen luomat haasteet osaamiselle, eri toimijoiden väliselle yhteistyölle. Keskeistä on myös osapuolten mahdollisuus osallistua muutoksen suunnitteluun ja toteutukseen vähintään silloin kun muutokset vaikuttavat omaan työhön ja sen toteuttamistapaan. On hyvä muistaa, että, vaikka organisaatioita voidaan perustaa, on työyhteisöksi kehityttävä. Toimiva ja uudistumiskykyinen työyhteisö ei synny hetkessä, vaan sen eteen on tehtävä työtä, nähtävä vaivaa. Lisää tietoa organisaatiomuutoksista ja tavoista toteuttaa ne mielekkäästi: Askeleet kohti uudistumiskykyistä organisaatiota Luo verkostoja - hyödynnä kontakteja! Uskalla kokeilla opi epäonnistumisista! Osoita arvostusta ole avoin! Varmista uudistuminen tue oppimista! Ammenna erilaisuudesta ole joustava! Tue muutosta anna aikaa muuttua! TTL Reitti parempaan työelämään (Sano Kyllä: Työelämä 2020)

12 Kukoistavaksi työyhteisöksi muutosmyrskyssä Piia Seppälä ja Saija Koskensalmi Myönteisen työhyvinvoinnin kehittämisen lähtökohta on siinä mielessä mielenkiintoinen, että mikään ei varsinaisesti ole pielessä, mitään ei korjata. Vielä epätavallisemmalta myönteinen kehittäminen voi tuntua silloin, kun tiedossa on vaikeuksia esimerkiksi suurten muutosten muodossa. Lähdimme edistämään työn imua työyhteisöissä, joille muutokset olivat tuttuja ja joita muutos tulisi haastamaan myös jatkossa. Myönteinen työyhteisön kehittäminen pohjautuu aikamme huippujen tutkimukseen siitä, että positiivisen edistäminen on äärimmäisen tärkeää juuri silloin, kun työssä on paljon kurimusta. Tästä huolimatta fiilikset työpaikoilla olivat välillä varsin tekopyhiä, hieman vähätteleviä ja jopa epäileviä. Etsitään vaan vahvuuksia, vaikka nyt on vaikeaa. Johtaakohan tämä mihinkään? Vahvuuksien tukeminen kuitenkin kantoi muutosmyrskyssä. Se oli elintärkeä pelastusrengas juuri silloin, kun oli kaikkein vaikeinta. Katseet suunnattiin myönteisiin asioihin ja toimiviin käytöntöihin, työhön saatiin uusia näkökulmia ja toivoa. Myönteinen rakentava keskustelu työpajoissa voimaannutti ja yhteiset työpajat tukivat epäselvässä muutostilanteessa. Varsinkin jälkeenpäin oli hyvä todeta, että muutoksesta selvittiin ja se onnistui! (Piia Seppälä ja Saija Koskensalmi: Miten löytää auringon, kun ympärillä myrskyää?). Työn imuinen on innostunut työstään, työ on tärkeää ja työtavoitteista suoriutuu hyvin. INSPI-hankkeessa loimme voimavarasuuntautuneen kehittämisprosessin, jonka avulla voitaisiin vahvistaa työn imua eli lähdimme luomaan kukoistavia työyhteisöjä! Rakensimme polun teoriasta käytäntöön. Keskeisimpänä teoreettisena lähtökohtana hyödynsimme työn vaatimusten-voimavarojen mallia. Työn voimavaroilla tarkoitetaan sellaisia myönteisiä työolotekijöitä (fyysisiä, psykologisia, sosiaalisia tai organisatorisia piirteitä), jotka yhtäältä puskuroivat työhön liittyviä kuormitustekijöitä ja toisaalta auttavat työntekijää työtehtävien suorittamisessa ja päämäärien saavuttamisessa. Voimavarojen ajatellaan edistävän työntekijän kasvua ja kehitystä sekä työn imun kokemusta. Tuoreet tutkimukset osoittavat, että voimavaroilla on erityisen tärkeä merkitys työn imulle silloin, kun työssä on paljon vaatimuksia. Kehittämisprosessiin osallistuneilta työpaikoilta löytyi useita jo olemassa olevia voimavaroja: mm. työyhteisön ja työkavereiden tuki (myös ongelmatilanteissa), hyvä yhteistyö, asiakkaat ja onnistumiset työssä. Keskustelujen avulla jaettiin yhteinen käsitys voimavaroista syntyi myönteinen ja osittain yllättäväkin kokonaiskuva. Onpa meillä paljon hyvää! Työkavereiden kokeminen tärkeäksi voimavaraksi sisälsi innostavan viestin olen itsekin toiminut oikein, minua arvostetaan työssäni. Nykytilan kartoituksen jälkeen ryhdyttiin luontevasti miettimään, miten voimavaroja voitaisiin edelleen vahvistaa ja hyödyntää paremmin. Erityisesti pohdittiin tärkeäksi listattujen voimavarojen tehokkaampaa käyttöä työyhteisöjen nimeämissä haastavissa tilanteissa. Hyödynsimme myös voimavarojen säilyttämisteorian oletuksia voimavarojen kasautumisesta voimavarakaravaaneista ja myönteisistä kehistä voimavarojen spiraaleista. Teorian mukaan erilaiset voimavarat kasautuvat ja lisäävät toisia voimavaroja ja siten myös laajemmin työhyvinvointia, kuten työn imua. Lisäksi koska voimavarat liittyvät toisiinsa niiden merkitys korostuu silloin, kun niitä on vähän. Vähäisillä voimavaroilla on hankalaa lisätä muita voimavaroja ja samalla pelko vähäistenkin menettämistä korostuu. Kiireisen arkityön keskellä oli hyvä pysähtyä näkemään voimavarakaravaaneja, nähdä miten myönteiset resurssit kasautuvat, hyvää tekemällä seuraa hyvää.

13 Kehittämisprosessin päätyttyä vuorossa oli prosessin vaikuttavuuden tieteellinen tutkiminen. Tavoitteenamme oli selvittää, voidaanko kehittämisintervention avulla lisätä työpaikkojen tärkeiksi luokittelemia voimavaroja ja työn imua. Työn voimavarojen hyödyntäminen erilaisissa muutostilanteissa on erittäin tärkeää työn imun kannalta. Työntekijälle, työryhmälle ja koko työpaikalle tärkeistä voimavaroista tarkastelimme työn kehittävyyttä ja työntekijän vaikutusmahdollisuuksia työssä, työryhmän myönteistä vuorovaikutusta sekä työpaikan oikeudenmukaisuutta ja työntekijöiden ja esimiesten keskinäistä luottamusta. Keskiarvomuutoksiin perustuvien tilastollisten analyysien jälkeen lopputulos ei kuitenkaan ollut aivan odottamamme: tarkastelluissa työn voimavaroissa ei tapahtunut tilastollisesti merkitsevää muutosta (myönteistä muutosta tosin tapahtui se ei vain ollut tilastollisten testien mukaan riittävän suurta) ja työn imu ensin jopa hetkellisesti laski osalla kehittämisprosessiin osallistuneista. Tieteellisten tarkastelujen jälkeen vaivasi hetkellinen epäusko ja mielessä pyöri paljon kysymyksiä, tärkeimpänä niistä: vaikka odotettua myönteistä muutosta ei tilastollisten testien perusteella tapahtunut, miksi siitä huolimatta koemme onnistuneemme tavoitteissamme edistää työn voimavaroja ja työn imua työpaikan muutosmyrskyssä? Tiedämme kehittämisprosessin onnistuneen näkemästämme, kuulemastamme ja kokemastamme. Työryhmät eivät aluksi meinanneet löytää muutoksen keskeltä mitään hyvää, mitään voimavaroja ei ollut ja ei oikein ymmärretty, että miten voimavaroja voisi vaikeassa työtilanteessa ylipäänsä olla. Keskustelukulttuuri oli todella kielteistä ja jopa vähän kyräilevää. Sitten viiden kuukauden kuluttua prosessin lopussa listattiin tottuneesti miten paljon erilaisia voimavaroja työpaikalla oli ja esiteltiin ylpeinä millaisia uusia käytäntöjä oli kehitetty, joilla voimavaroja entisestään tuetaan, ja puhuttiin tosi imulaisista työtovereista vaikka muutoksen keskellä yhä elettiin. (Tutkijan muistiinpanoja kehittämisprosessin työpajapäivien aikana). Tutkimuksen tulevaisuuden haasteeksi muodostuukin, kuinka osoittaa näkemämme ja kokemamme, ja myös osallistujapalautteiden perusteella havaittu kehittämisprosessin aikainen myönteinen muutos interventiotutkimukselle asetettujen tieteellisten standardien mukaan.

14 Menestyvällä työpaikalla työ motivoi ja innostaa Tiina Vihtonen Liiketoimintaympäristö monimutkaistuu ja muutokset tapahtuvat yhä nopeammin. Yrityksen on sopeutettava toimintaansa liiketoimintaympäristön muutosten mukaisesti tai muuten yrityksen toiminta loppuu, koska kilpailukykyä ei enää ole. Digitalisaatio liiketoiminnan uudenlaisena mahdollistajana on nykypäivän usein käytettyjä termejä. Digitalisaation avulla voidaan saada hoidettua monia liiketoiminnan rutiinitehtäviä aikaisempaa nopeammin ja erityisesti aikaisempaa pienemmillä kustannuksilla. Digitalisaatiolla on kuitenkin vain välineellinen arvo yrityksen arvoketjussa sekä kilpailukyvyn muodostumisessa. Tällaiset operatiivista tehokkuutta edistävät välineet ja järjestelmät eivät ole yksistään riittäviä kilpailukyvyn saavuttamisen kannalta, sillä samoilla markkinoilla kilpailevat yritykset pystyvät helposti hankkimaan samat välineet ja myös kopioimaan kilpailijoiden käyttämiä välineitä ja järjestelmiä. Näin ollen digitalisaatio välineineen ei sinänsä voi olla kestävän kilpailuedun lähde, mutta henkilöstön osaaminen on. Kestävän kilpailukyvyn mahdollistavaa henkilöstöä on harvoin saatavissa työmarkkinoilta ilman että he tarvitsevat lisäkoulutusta osatakseen riittävän hyvin tehtävänsä yrityksessä. Tämän vuoksi yrityksen on tehtävä henkilöstön koulutus- ja kehittämisinvestointeja. Osaavasta ja tehtävissään kokeneesta henkilöstöstä on myös syytä pitää yrityksessä hyvää huolta jo senkin vuoksi, etteivät henkilöstön kehittämiseen investoidut varat valu henkilöstön mukana kilpailijoiden käyttöön. Niinpä voidaankin sanoa mm. Peter Sengea mukaillen: Yrityksen tärkein pääoma kävelee aamulla ovesta sisään ja illalla ovesta ulos. (Tiina Vihtonen: Henkilöstöään kehittävä yritys voittaa aina!) Yrityksen menestyminen ja toiminnan tuloksellisuus ovat nykyisin yhä enemmän huomion ja keskustelun kohteena suomalaisilla työpaikoilla. INSPI hankkeessa havaittiin, että työn imusta, eli innostuksesta ja motivaatiosta, halusta panostaa työhön, sekä luottamuksesta omaan selviytymiseen yllättävissäkin tilanteissa saa voimaa työtehtävissä menestymiseen. Yritysten menestymistä on tarkasteltu usein rahassa, mutta monissa tutkimuksissa yritysstrategiasta on osoitettu, että henkilöstö, eli inhimillinen pääoma, on yrityksen pitkän aikavälin menestymisen olennainen osatekijä (esim. Buller ja McEvoy, 2012). Yrityksen menestyminen on aina sidoksissa myös yleiseen taloudelliseen tilanteeseen. Suomalaisen talouselämän kielteinen kehitystrendi oli havaittavissa myös INSPI-työpaikoilla: arviot työpaikan taloudellisesta tilanteesta olivat heikentyneet vuoteen 2011 verrattuna, sillä viimeisimmässä kyselyssä 78 % yhteyshenkilöistä arvioi tilanteen heikoksi. INSPI -työpaikoilla tarkasteltiin yritysten menestymistä kysymällä työntekijöiden käsityksiä toiminnan tuloksellisuudesta: työntekijöiden käsityksiä siitä, miten heidän työryhmänsä menestyy ja mikä on heidän työryhmänsä työn laatutaso. Vajaa kolmannes vastaajista oli sitä mieltä, että heidän työryhmänsä menestyminen oli erittäin hyvää tasoa. Kolmannes vastaajista myös arvioi, että heidän työryhmänsä työn laadun taso oli erittäin hyvä. Käsitykset työryhmän toiminnan tuloksellisuudesta pysyivät myös samalla tasolla sekä vuoden 2011 että 2014 INSPI-kyselyissä. INSPI-tulokset osoittivat, että niin työntekijän kuin työryhmän kokema työn imu, on merkittävä toiminnan tuloksellisuuden lähde. Työn imu kuvaa työssä koettua innostusta (omistautuminen), halua panostaa työhön (tarmokkuus), sekä keskittymistä työtehtäviin (uppoutuminen). Työn imuinen työntekijä on siis energinen, innostunut ja ylpeä työstään, ja siis tuottava.

15 Työntekijän ja työryhmän kokema työn imu on yhteydessä toisiinsa. Työryhmässä työn imu syntyy työryhmän vuorovaikutuksesta ja yhteisistä kokemuksista. Tulokset osoittivat, että työryhmän tasolla koettu työn imu on yhteydessä työryhmän menestymiseen ja työn hyvään laatutasoon. Myös muissa tutkimuksissa on esim. havaittu, että menestyvissä ja laadukkaasti toimivissa työryhmissä työn imu oli erittäin voimakasta. Työn imun on osoitettu olevan yhteydessä työn tuottavuuteen (Hakanen ja Koivumäki, 2014). Työssä koetun innostuksen ja motivaation lisäksi työntekijän luottamus omiin kykyihin selviytyä odottamattomista tapahtumista työssään oli yhteydessä työryhmän hyvään työssä suoriutumiseen sekä työn laatuun. Työryhmä menestyy, kun työntekijästä työ on innostavaa ja hän luottaa omiin kykyihinsä selviytyä uusissa tilanteissa. Luota itseesi: Minä pystyn toimimaan menestyksellisesti neuvokkuuteni ja selviytymistaitojeni avulla! INSPI-hankkeessa tarkasteltiin tuottavuutta myös kehittämisinterventioiden yhteydessä. Eräässä INSPI yrityksessä mitattiin tuotannon tehokkuuden muutosta tuotettujen tuotteiden määrällä tuntia kohden. Yrityksessä tuotannon tehokkuus parani keskimäärin 10 prosenttia yhden vuoden aikana. Yrityksessä oli edeltävän vuoden aikana muun muassa pyritty löytämään uusia näkökulmia työn tekemiseen, aikaan saamaan enemmän iloa ja enemmän ideoita kehittämällä työntekijöiden omaa työskentelytapaa, eli lisäämään työn tuunaamista. Kehittämisintervention aikana osallistujien työn imu lisääntyi ja seurannassa työssä tylsistyminen vähentyi. Henkilöstön hyvinvoinnin seuraaminen on avain kilpailukykyyn. Tutkimuksessa on havaittu, että menestyskykyisimmät ja kilpailukyvyn kannalta onnistuneimmat strategiset valinnat tehneet yritykset: kiinnittävät huomiota henkilöstön hyvinvointiin seuraavat hyvinvoinnin tasoa muita yritysryhmiä enemmän (Vihtonen, 2004). Henkilöstöään kehittävä yritys voittaa aina!

16 Kukoistavien työpaikkojen innostavat käytännöt Lotta Harju Varovaisuutta ja perinteiden noudattamista voi pitää suorastaan kansallispiirteinämme, joista saa olla ylpeä siinä missä sitkeydestä ja sisustakin. Pitiväthän ne tämän kansan hengissä. Joskus kuitenkin käy mielessä olisiko tämä riskien välttely jäänyt turhankin hallitsevaksi lähestymistavaksi tässä turvaverkkojen ja valistuksen nykymaailmassa. Voisiko olla niin, että virheiden pelko toimii nykyisin vähän turhankin tomerasti? Nyt meillä on talvella lämpimämmät asunnot kuin Välimerellä ja lähikaupasta saa ruokaa biojätteeseen asti heitettäväksi. Ehkä sisäistä varovaisuuden ääntä voisi tietoisesti joskus kyseenalaistaa? Ideoista varsinaisestihan ei tällä kansalla ole pulaa katsotaan vaikka satunnaisen lehden mielipidepalstaa, jolta löytyy paljon hyviä ehdotuksia siitä kuinka asiat pitäisi hoitaa. Se on vain se idean ja toteutuksen väli, johon paniikki iskee, kun ikiaikainen opetus nostaa päätään ja estää reippaan kokeilun ja muutosten tekemisen. Mitä tähän lääkkeeksi? Yksi keino voisi olla tietoinen itsensä siedättäminen virheille: tekevälle sattuu eikä siihen (enää!) kuole. Myös työpaikka voi tietoisesti opetella pilotoimaan rohkeasti ja sietämään kokeiluista mahdollisesti syntyneitä mokia ihan oikeasti kehumaan virheiden tekijää reippaasta yrittämisestä ja riskien ottamisesta. Siitä voi syntyä jotain ihan uutta! (Laura Honkaniemi: Kansallispiirteenä varovaisuus) Työyhteisöjen innostus kumpuaa onnistumisen ja yhteenkuuluvuuden kokemuksista. Onnistumisen kokemuksia saadaan työpaikoilla uuden oivaltamisesta ja oppimisesta, sekä työssä kohdattujen haastavien tilanteiden onnistuneesta ratkaisemisesta. Työstä saatu palaute antaa virtaa ja hyvää mieltä. Palaute voi olla muutakin kuin kehu tai kiitos: esimerkiksi mahdollisuus nähdä, mikä vaikutus omalla työllä on asiakkaan arkeen, lisää työn mielekkyyttä ja antaa onnistumisen elämyksiä. Innostavissa työpaikoissa mahdollisuuksia kokea onnistumista työssä lisätään myös itse tuunaamalla työtä eri tavoin. Työn tuunaamisella tarkoitetaan työntekijästä lähteviä, oman tehtäväkuvan rajoissa tapahtuvia pieniäkin tekoja tai tapoja, joilla työntekijät lisäävät oman työnsä mielekkyyttä. Mahdollisuus vaikuttaa työn tekemisen tapoihin ja käyttää omia vahvuuksiaan työssä innostaa. Kun työn voi tehdä omalla tavalla ja omaa persoonaa käyttäen, se kannustaa käyttämään koko kapasiteettia työssä ja hyödyntämään omaa osaamista. Työntekijät hakevat itse kehittymismahdollisuuksia tai erilaisia haasteita työhönsä tilanteen mukaan. Esimerkiksi oman osaamisen luovasta kehittämisestä sopii työntekijä, joka sopivan kielikurssin puutteessa harjoitteli kielitaitoaan työ-paikan englantia puhuvan siistijän kanssa. Kukoistavilla työpaikoilla voidaan ehdottaa ja kokeilla erilaisia tapoja tehdä työtä. Omia kiinnostuksen kohteita ja harrastusten myötä opittuja taitoja saatetaan hyödyntää työssä tavalla, joka on mielekäs itselle ja tuo hyvää mieltä myös muille: esimerkkinä olkoon rumpuja vapaa-ajalla soittava lastenhoitaja, joka hyödyntää taitojaan pitämällä lapsille musiikkisessioita päiväkodissa. Monipuolinen ja vaihteleva työ lisää työssä innostumista ja vähentää työhön leipääntymistä. Vaihtelua työhön haetaan aktiivisesti myös itse. Esimerkiksi pitkän uran pankkitoimihenkilönä tehnyt työnsä tuunaaja hakeutuu omatoimisesti välillä pankin edustajaksi messuille ja muihin tapahtumiin, joista hän kokee saavansa sopivasti mukavaa vaihtelua. Rutiinien ravistelu tekee arjesta mielekkäämpää. Ystävälliset tapakäytännöt ja muiden huomioiminen ovat kukoistavilla työpaikoilla innostuksen peruskivi. Työpaikalle on kiva tulla kun työyhteisön kemiat toimivat. Kyräily ja kuppikunnat eivät ole innostavien työpaikkojen helmasyntejä. Innostavissa työpaikoissa avun antaminen on vastavuoroista: sitä tarjotaan, mutta sitä koetaan voitavan tarvittaessa myös pyytää. Työtovereiden tuki on tärkeä voimavara, ja moni vastoinkäyminen selätetään keskustelun ja huumorin avulla. Yhteisestä ilmapiiristä myös kannetaan

17 vastuuta: niin innostus kuin ankeuskin voi tarttua työkaveriin. Vaikka myös negatiiviset asiat pitää voida purkaa työyhteisössä, niihin ei jäädä vellomaan. Myönteinen ilmapiiri ja toimiva vuorovaikutus ovat keskeinen voimavara innostavilla työpaikoilla. Avoimuuteen perustuva vuorovaikutus mahdollistaa myös sen, että tiedonkulku ja kokemustenvaihto toimivat yli ryhmärajojen. Muiden osaamista ja vahvuuksia hyödynnetään esimerkiksi seuraamalla toisten työskentelyä: nuoret hyötyvät kokeneempien työntekijöiden osaamisesta samalla, kun kokeneet saavat uusia ideoita ja tuoretta näkökulmaa työhönsä vuorovaikutuksessa nuorempien kanssa. Kukoistavia käytäntöjä onnistumisen kokemisen mahdollistaminen työn tuunaaminen yhteinen vastuunotto ilmapiiristä ystävällisyys avoin tiedonkulku ja toisilta oppiminen epäonnistumisten hyväksyminen

18 Pieksämäen asemalla duurissa Jari Hakanen Juice Leskisen 20-minuuttisessa mestariteoksessa Pieksämäen asemalla blues lähdetään liikkeelle Juicesta ja akustisesta kitarasta ja loppuun mennessä mukana on jos jonkin sortin soittajaa ja erilaista välihuutajaa ja sävyjä kuin sinfoniaorkesterisssa. INSPI-hankkeemme osui suomalaisen työelämän ja talouden blues-kauteen, mutta työn imu ja uudistushakuinen työkulttuuri edellä soitimme INSPIssä duuria emmekä jääneet yhdelle asemalle, vaan toteutimme hanketta eri puolilla maata ja saimme ensimmäisessä vaiheessa mukaan INSPI-bändiimme kymmeniä suomalaisia työpaikkoja ja tuhansia ihmisiä näistä organisaatioista, joista moni myös jatkoi tähän toiseen vaiheeseen osana Tekesin Liideriohjelmaa. Lisäksi olemme onnistuneet tavoittamaan vielä moninkertaisesti enemmän työpaikkoja ja niiden henkilöstöä, työelämän kehittäjiä, tutkijoita ja vaikuttajia luento- ja koulutustilaisuuksien, lehtihaastattelujen, blogien sekä kotimaisten ja kansainvälisten seminaarien, konferenssien ja kutsuluentojen myötä. Meillä oli mahdollisuus myös esitellä INSPIn tuloksia ja käytännön päätelmiä Eduskunnassa koskien Valtioneuvoston tulevaisuusselontekoa Kestävällä kasvua hyvinvointia. On ollut hienoa huomata, että yhä useammalla taholla on havahduttu siihen, että vaikeina aikoina kannattaa panostaa niihin asioihin, jotka edistävät työntekijöiden ja organisaatioiden kukoistusta ja jotka jo ovat hyvin ja voisivat olla vielä selkeämmin vahvuuksia. Näin saadaan uusia näkökulmia ja ratkaisuja työpaikkojen haasteisiin. Työn imuiset työntekijät ovat myös resilientimpiä : kimmoisampia, kestävimpiä ja energisempiä kohtaamaan erilaiset muutoshaasteet. On myös ollut mahtavaa huomata, miten monet työelämän kehittäjät ja vaikuttajat tänä päivänä fokusoivat positiiviseen ja siihen, mikä voi olla mahdollista INSPI-bändimme ei tosiaan ole enää yksin tapailemassa sointuja paremman työelämän puolesta! Interventiotutkimuksen ja kehittämisen välisiä jännitteitä ja oppeja Toteutimme kolmenlaisia positiivisia kehittämishankkeita tehtaissa, varhaiskasvatuksen työyhteisöissä, pankissa, maistraatissa ja turvallisuusalan asiantuntijaorganisaatiossa. Kehittämishankkeemme kohdistuivat kolmeen eri tasoon: työntekijöihin, työryhmiin/osastoihin, joissa esimies on mukana sekä esimiehiin ja johtajiin. Hankkeemme pääteemoja olivat työn yksilöllinen ja yhteisöllinen muokkaaminen, eli työn tuunaaminen, sekä palvelevan johtamisen käytäntöjen lisääminen ja yhteensovittaminen muuhun johtamiseen ja organisaatioiden tilanteisiin. Jokaisella työpaikalla tehtiin omat suunnitelmat ja tavoitteet, ja organisaatioissa valittiin, mikä kehittämishanke tai niiden yhdistelmä oli niille sopivin. Usein toteutimme samassa organisaatiossa palvelevan johtamisen hankkeen esimiesten kanssa ja työn tuunaamisen hankkeen henkilöstön kanssa. Tavoitteemme interventioiden osalta oli tehdä sekä korkealaatuista interventio-tutkimusta että laadukkaita, työn imua, uusia työn tekemisen tapoja ja tuottavuutta edistäviä kehittämishankkeita työpaikoilla. Näiden tavoitteiden toteutumiseen liittyi ainakin viisi erilaista jännitettä tutkimuksen ja kehittämisen välillä. Interventiotutkimuksen näkökulmasta oli ensinnäkin mahdotonta noudattaa satunnaistetun kontrolloidun tutkimuksen kultaista standardia todellisen vaikuttavuuden selvittämiseksi. Organisaatioillemme tämä asetelma olisi ollut hyvin hankala ja suorastaan mahdoton. Tiukan tieteellisistä kriteereistä jouduimme siis tinkimään. Kehittämisen näkökulmasta oli kuitenkin nimenomaan hyvä, että organisaatiot saattoivat käyttää harkintaa esimerkiksi sen suhteen, mitkä yksiköt hyötyisivät kehittämisestä eniten. Samoin pystyimme paljon paremmin varmistamaan osallistumisen vapaaehtoisuuden kuin satunnaisasetelmassa.

19 Samaten INSPI-hankkeemme interventioiden aikana työpaikkojen taloudelliset haasteet, epävarmuus ja isot organisaatiomuutokset, kuten fuusiot, hämmensivät mahdollisuutta arvioida täsmälleen, mikä tuloksissa oli hankkeittemme ansiota ja mikä johtui muista seikoista. Niinpä esimerkiksi palvelevan johtamisen kehittämishankkeessa päätulos näytti olevan, että erilaiset työhyvinvoinnin (esim. työn imu), työn voimavarojen (esim. psykologisten perustarpeitten tyydyttyminen, uudistushakuinen työkulttuuri) tai työasenteiden (esim. organisaatioon sitoutuminen) indikaattorit eivät olennaisesti parantuneet kuuden kuukauden kuluttua hankkeen päättymisestä. Sen sijaan nämä myönteiset voimavarat ja vahvuudet säilyivät vähintään ennallaan osallistuneitten esimiesten työyhteisöissä, kun taas vertailuryhmässä, joiden esimiehet eivät osallistuneet, eri indikaattorit menivät usein selvästi alaspäin. Näin kehittämishankkeet näyttivät suojelleen organisaatioiden vahvuuksia koettujen tai ennakoitujen muutosten alla. Toisaalta, kun monet muutokset ja koettelemukset ravistelivat mukana olleita työpaikkoja, oli kehittämisen näkökulmasta nimenomaan erityisen tärkeää juuri niissä hankalissa olosuhteissa ja vaativina aikoina tunnistaa ja vahvistaa positiivista toimintaa ja vuorovaikutusta, vahvistaa uusia tapoja tehdä työtä ja pyrkiä lisäämään työn imua. Voi myös ajatella, että käytettävissä olevilla resursseillamme ei ainakaan tutkimuksen näkökulmasta ollut viisasta panostaa kolmeen erityyppiseen positiiviseen kehittämishankkeeseen. Myös tutkimusaineistoa kertyi luonnollisesti vähemmän/interventio kuin jos olisimme tehneet työpaikkojen kanssa vain yhdenlaista kehittämistä. Mukaan lähteneet työpaikat olivat myös hyvin heterogeenisia keskenään, mikä interventioiden tiukan arvioinnin kannalta oli taas yksi ylimääräinen tekijä. Silti oppimisen näkökulmasta oli korvaamatonta päästä kehittämään INSPIn positiivisia teemoja hyvin erilaisissa töissä ja työkulttuureissa ja tarjota työpaikoille mahdollisuus valita, minkä tyyppisestä kehittämishankkeesta voisi niille olla eniten hyötyä. Syvyyttä oli mahdollisuus hakea myös tällä tavoin! Hankkeemme kaikissa vaiheissa työn imu on ollut avainkäsitteemme: työn imua synnyttävät palveleva johtaminen ja muut työn voimavarat sekä työntekijöiden työn tuunaaminen itselle fiksummaksi ja paremmin yhteensopivaksi omien tarpeitten, arvojen ja vahvuuksien kanssa. Työn imusta taas seuraa monta hyvää: innovatiivista tekemistä, parempaa tuottavuutta, sitoutumista työhön ja organisaatioon, parempaa terveyttä, työkykyä ja muun elämänlaatua sekä motivaatiota pidempään työuraan. Interventiotutkimuksen näkökulmasta työn imu on kuitenkin hankala hyvinvoinnin tila, koska sen taso ei vaihtele niin helposti kuin monet muut positiiviset tai negatiiviset indikaattorit. Niinpä hankkeissamme oli vaikea havaita pysyviä muutoksia työn imussa, mutta sen sijaan esimerkiksi sen vastakohdan, työssä leipääntymisen, osalta tapahtui selkeämmin laskua. Jos siis tutkimuksellisesti työn imu ei olekaan lyhyen seuranta-ajan puitteissa kaikkein helpommin kehitettävä tila, niin taas kehittämisen näkökulmasta, kun työn imua pyritään lisäämään, vaikutetaan aina samalla moniin muihin myönteisiin (ja käänteisesti negatiivisiin) ilmiöihin organisaatioissa. Osa niistä, kuten työn tuunaaminen ja palveleva johtaminen, positiiviset ja negatiiviset tunteet työssä ja vaikka stressi näyttivät helpommin vaikutettavilta ilmiöiltä. Lopuksi sekä tutkimukselle että kehittämiselle yhteinen haaste on saada kehittämishankkeissa aikaansaadut myönteiset muutokset pysyviksi käytännöiksi. Esimerkiksi työn tuunaamisen osalta tapahtui monella työpaikalla myönteistä kehitystä: ihmiset muokkasivat enemmän työtään kuin aiemmin ja hakivat aloitteellisesti uusia haasteita välittömästi hankkeen päättymisen jälkeen ja enemmän kuin vertailuryhmässä. Kuitenkin kuuden kuukauden seurannan jälkeen tuunaaminen ja muut myönteiset indikaattorit olivat palanneet suunnilleen lähtötasolle. Tärkeä oppi tästä on, että uudenlainen proaktiivinen, työntekijä- tai työyhteisötasoinen toiminta näyttää edellyttävän jatkuvaa kannustusta ja muistuttamista; muussa tapauksessa työrutiineja haastava uudenlainen tapa tehdä työtä saattaa unohtua arjen kiireissä ja rutiineissa ja sen myötä vanhat toimintatavat palata.

20 Kiitämme Minä ja kollegani Työterveyslaitoksessa tunnemme kiitollisuutta monia hankkeeseemme osallistuneita ja sen mahdollistaneita kohtaan. Kiitos kaikille suurenmoisille organisaatioille ja niiden ihmisille, jotka lähtivät mukaan hankkeeseemme. Opimme paljon ja toivottavasti te vielä enemmän! Upeaa, että Taitoban kokeneet monitaiturit Anneli Litovaara ja Peter Sundman lähtivät kanssamme kehittämään ja toteuttamaan työpaikoilla positiivisia kehittämishankkeita. Samoin hankettamme rikasti olennaisesti motimindin suurenmoisten Matti Niemistön ja Ilari Ängeslevän kumppanuus palvelevan johtamisen ja työn tuunaamisen kännykkäsovellusten sekä hankkeeseen osallistuneille työpaikoille tarkoitetun pilvipalvelun kehittämisessä. Kiitämme Työsuojelurahastoa ja valtion Työsuojelurahastoa INSPIn ensimmäisen vaiheen toteutuksen mahdollistaneesta rahoituksesta sekä Tekesin Liideri-ohjelmaa siitä, että saatoimme toteuttaa unelmamme ja päästä kehittämään hyvin erilaisilla työpaikoilla positiivisia työntekemisen ja johtamisen käytäntöjä. Erityinen kiitos kuuluu Tuottavuuden pyöreän pöydän sihteeristölle, ennen kaikkea Terttu Pakariselle ja Niilo Hakoselle, jotka Tuottavuuden pyöreän pöydän vuosiseminaarissa maaliskuussa 2009 esitykseni jälkeen lähestyivät jotensakin tällaisilla sanoilla, että nyt ois kundi hyvä saada tähän maahan positiivinen tutkimushanke 150 suomalaisessa organisaatiossa. Loppu onkin pelkkää ei historiaa vaan tulevaisuutta! Jari Hakanen ja inspiläiset