LUENNON TAVOITTEET. Laskentatoimen perusteet 2018 / T.Malmi

Transkriptio

1 LUENNON TAVOITTEET Ymmärrätte, mikä on laskentatoimen rooli osana yrityksen strategiaprosessia Osaatte johtaa visiosta ja strategiasta mittarit Tiedätte, mikä on tuloskortti eli Balanced Scorecard ja miten sitä voidaan hyödyntää strategian toimeenpanossa

2 AGENDA Visio ja strategia Laskennan rooli osana strategiaa / strategiaprosessia Miten strategiasta johdetaan mittarit Tuloskortti Eri käyttötarkoitukset ja niiden vaikutus mittariston sisältöön Mittareiden valinnassa huomioitavia asioita Tavoitteiden asettaminen strategisille mittareille

3 KYSYMYKSIÄ STRATEGIAAN LIITTYEN Mitä on strategia? Konserni vs. kilpailu- tai liiketoimintastrategia; Corporate vs. business strategy? Miten luodaan hyvä strategia? Onko strategialla väliä? Milloin ja milloin ei? Mikä on laskennan rooli strategiassa?

4 NELJÄ NÄKÖKULMAA STRATEGIAAN Outcomes Profit maximizing Analyse, plan and command Keep your costs low and your options open Processes Deliberate Play by the local rules Classical / Evolutionary / Rational Fatalistic Systemic / Processual / Relativist Pragmatic Stay close to the ground and go with the flow Emergent Plural Lähde: Whittington, 2000

5 STRATEGIA KOULUKUNTIA : Strategic Planning School Classic view Porter and positioning Evolutionary Perspectives Learning School Resource Based View and Dynamic Capabilities Systemic ideas Process view Lähde: Mintzberg et al, 2008

6 STRATEGIA Eri organisaatioissa, samoin kuin eri asiantuntijoiden kirjoituksissa strategia määritellään monin eri tavoin Joskus se pitää sisällään sekä tahtotilan/tavoitteet että keinot tahtotilan saavuttamiseksi Toisinaan strategia viittaa vain keinoihin, joskus pitäydytään vain tavoitteissa Strategiaprosessin yhteydessä tulee määrittää sekä tahtotila / strategiset tavoitteet että keinot

7 VISIO / TAHTOTILA Visio = tahtotila Visio = minkälainen organisaatio / toimija haluamme olla muutaman vuoden päästä Joskus strategiset tavoitteet tarkoittavat samaa kuin visio Toisinaan aikajänne on pitkä, toisinaan melko lyhyt (3-5 vuotta) Jotta visio voisi toimia tavoitejohtamisen pohjana: Sillä tulisi olla selvä aikajänne Käsitteiden tulisi tarkoittaa samaa kaikille Edesmennyt Elcoteq: The leading EMS Provider in Communications Technology

8 STRATEGIAN SISÄLLÖSTÄ Yritystoiminnassa strategian ydintehtävä on löytää eväät menestyä kilpailussa kilpailustrategia Strategia on valintaa, mitä tehdään ja mitä ei tehdä Jatkuva parantaminen on tärkeää, mutta eri asia kuin strategia Strategia usein = muutos Funktiostrategiat Strategia synonyyminä sanalle tärkeä?

9 MISSION Why we exist VALUES What s important to us VISION What we wan t to be STRATEGY Our game plan STRATEGY MAP Translate the strategy BALANCED SCORECARD Measure and focus TARGETS AND INITIATIVES What We Need to Do PERSONAL OBJECTIVES What I Need to Do Satisfied Shareholders STRATEGIC OUTCOMES Delighted Customers Efficient and Effective Processes Motivated and Prepared Workforce

10 STRATEGIAN KITEYTYS KÄYTNNÖSSÄ Collis & Rukstad: Can you say what your strategy is? HBR, 2008 Tavoite / visio (Objective) Laajuus / Rajaus (Scope) Asiakkaat ja/tai tarjooma, maantieteellinen alue sekä vertikaalinen integraatio Kilpailuetu (Advantage) Arvolupaus (Value proposition) Organisoituminen (Internal organization)

11 Kim W.C., Mauborgne R., Blue Ocean Strategy, 2005

12 STRATEGIAPROSESSI Tietojen keruu ja analysointi Skenaariot, muutos trendit, SWOT, kilpailija-analyysit, laatuarviot, yms. Tahtotilan ja strategian määrittely (mahdollisesti arvot ja missio) Vaihtoehtojen generointi ja valinta Strategisten projektien suunnittelu Strategian toteutus eli strategia toiminnaksi kytkentä operatiiviseen toimintaan Mittareiden määritys Vastuut, osallistuminen Strategian seuranta ja muuttaminen tarvittaessa

13 ESIM: Overall Project Plan 3.8 What do we have now? 26.8 What could we 30.9 What do we have? select? Current state analysis Updated mission and objectives Stakeholder analysis Business transformation 1. Customers SWOT 2. Offering External analysis Internal analysis CSF's A program for change: Organizational capability, culture, leadership, communications, control and measurement 3. Volumes Possible Strategic directions Strategic options ~5 A plan for change: Acquisitions, additions to product offering 4. Competitors and their offering Evaluating and selecting strategic options 5. Processes Conclutions Quick wins

14 AGENDA Visio ja strategia Laskennan rooli osana strategiaa / strategiaprosessia Miten strategiasta johdetaan mittarit Tuloskortti Eri käyttötarkoitukset ja niiden vaikutus mittariston sisältöön Mittareiden valinnassa huomioitavia asioita Tavoitteiden asettaminen strategisille mittareille

15 LASKENNAN ROOLI OSANA STRATEGIAA / STRATEGIAPROSESSIA Olemme keskustelleet strategiasta, sen luomisesta ja toimeenpanosta Miten laskentaa hyödynnetään / voitaisiin hyödyntää strategiaprosessissa?

16 AGENDA Visio ja strategia Laskennan rooli osana strategiaa / strategiaprosessia Miten strategiasta johdetaan mittarit Tuloskortti Eri käyttötarkoitukset ja niiden vaikutus mittariston sisältöön Mittareiden valinnassa huomioitavia asioita Tavoitteiden asettaminen strategisille mittareille

17 SYY-SEURAUS SUHTEET Strategy is a set of hypothesis about the cause and effect Kaplan & Norton, 1996

18 TALOUS ROCE ASIAKAS USKOLLISUUS ASIAKAS TOIMITUKSET AJANTASALLA PROSESSI PROSESSIEN LAATU PROSESSIEN LÄPIMENOAIKA OPPIMINEN JA KASVU TYÖNTEKIJÖIDEN TAIDOT

19 GENEERINEN STRATEGIAKARTTA

20 Arvot: Yrittäjyys, rohkeus, tyytyväinen asiakas, rehti toiminta Tulikivi-konserni visio: Kasvustrategia Tulikivellä on ylivoimainen toimintatapa tulisija- ja sisustuskivituotteiden kehittämisessä, valmistuksessa ja asiakassuhteiden hallinnassa valitsemillaan markkina-alueilla Kannattavuusstrategia Asiakaslähtöisyys, laatu, maine, reagointikyky, tuotekehitys Tehokas raaka-aineen hyväksikäyttö, tuote- ja valmistusteknologia, jatkojalostus Talous Liikevaihto/hlö (t ) Käyttöpääoma (M ) Asiakas Uusasiakasliikevaihto/LV Maineseuranta Internet yhteydenotot Prosessit Tulos / Rm3 Reklamaatio-% Kiven kok.saanto-% Kehitys Uudet tuotteet / LV (%) Parannusehdotukset (kpl)

21 STRATEGIC THEME: SOLUTIONS IN EVOLVING SURROUNDINGS ROE = 12% => combined ratio = 106 FINANCIAL INSURANCE PREMIUM AND INCOME FROM SERVICES CUSTOMER CRM INSURANCE, LOSS PREVENTION AND CLAIMS SERVICES EFFICIENCY AND PRODUCTIVITY DEVELOPMENT OF PRODUCTS AND SERVICES IT-SYSTEMS ORGANISATIONAL STRUCTURE, RESOURCES AND PARTNERSHIP INNOVATION AND RENEWAL IDENTIFICATION OF CUSTOMER NEEDS E&M-TECHNOLOGY PERSONNEL AND LEARNING PRODUCT AND MARKETING SKILLS TRAINING PRODUCT AND SEVICES TRAINING RISK SEMINARS PERSONNEL GUIDELINES

22 AGENDA Visio ja strategia Laskennan rooli osana strategiaa / strategiaprosessia Miten strategiasta johdetaan mittarit Tuloskortti Eri käyttötarkoitukset ja niiden vaikutus mittariston sisältöön Mittareiden valinnassa huomioitavia asioita Tavoitteiden asettaminen strategisille mittareille

23 Financial Perspective How do we look to shareholders? return on investment market share cash flow Customer Perspective To achieve our vision, how should we appear to our customers? customer lead time incidence of defects reliability of lead times price Vision & Strategy Internal-Business- Process Perspective Learning and Growth Perspective To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve? number of initiatives employee retention capabilities vs. needs To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at? cycle times yields percentage of sales from new products Source: Kaplan & Norton, 1996.

24 MITTARISTO TYYPIT: Mittaristoja on käytetty eri tavoin, puhutaan KPI-, sidosryhmä- ja strategisista mittaristoista Tavoite voi olla tuottaa johdolle hyvä käsitys siitä, missä mennään (KPI-mittaristot) Toisaalta tavoitteena voi olla ohjata organisaatio keskittymään strategian kannalta oleellisiin asioihin, muuntaa strategia toiminnaksi (strategiamittaristot) Mittausta voidaan käyttää myös legitimoimaan toimintaa suhteessa ympäröivään yhteiskuntaan (sidosryhmämittaristot)

25 ONKO MITTARISTO / TULOSKORTTI SAMANLAINEN RIIPPUMATTA TYYPISTÄ? Mittareiden määrä? Mittareiden luonne?

26 MITTAREIDEN VALINNASSA HUOMIOITAVAA Samaa asiaa voi yleensä mitata useammalla tavalla => mieti, mikä olisi fiksuin vaihtoehto kun valitaan mittari tavoitteilla johtamisen tueksi (vrt. esim. täsmällisyys lentoliikenteessä) Suhdeluvut ovat yleensä hyviä KPI mittareita => pohdi aina minkälaisella toiminnalla johdettavat voivat mittareiden arvoon vaikuttaa

27 TAVOITTEIDEN ASETTAMISESTA Sopivan tason löytäminen ei ole aina helppoa Strategia laaditaan useammalle vuodelle, myös tavoitteiden tulisi vastata tätä Eli tavoitetasot tulisi hakea strategian avulla, ei ko. Mittareiden edellisten vuosien luvuista lisättynä pienellä parannuksella Tavoitteet olisi hyvä asettaa mahdollisimman täsmällisesti Ei: parannetaan läpimenoaikaa Vaan: parannetaan läpimenoaikaa nykyisestä 10 päivästä 6 päivään

28 LM Ericsson s Objective Setting Criteria Measurable Specific SMART Time-based Acceptable Realistic

29 YHTEENVETO Strategiasta ja siitä, miten hyvä strategia syntyy, on erilaisia näkemyksiä Kilpailuetu ja arvolupaus kilpailustrategian ydinasioita Laskenta voi auttaa sekä strategian valinnassa että sen toimeenpanossa Toimeenpanon osalta mittarit voidaan johtaa visiosta ja strategiasta syy-seuraussuhteiden avulla Kun näin määritetyille mittareille asetetaan tavoitteet ja tavoitteiden saavuttamisesta porukka vastuuseen, myös strategian tulisi toteutua käytännössä