Jukka Korhonen, Jussi Korhonen, Mikko Niinikoski, Janne Riekkinen STX Shipyards 28. helmikuuta 2010 JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO TIETOJENKÄSITTELYTIETEIDEN LAITOS
Sisältö 1 Johdanto... 3 2 Verkottuneet liiketoimintamallit... 4 3 Laivanrakennuksen liiketoimintaverkostot... 5 4 STX Finland... 7 5 Laivanrakennus - monen toimijan yhteistyö... 9 6 Verkostojen hallinnan tietojärjestelmät... 12 6.1 STX Shipbuilding ja Poseidon... 12 7 Suomen telakkateollisuuden kotimaisuusaste... 14 8 Loppupäätelmät... 15 Lähteitä... 16
1 Johdanto Tehokkaassa verkostomaisessa tuotannossa vastuu lopputuloksesta jakaantuu yhden yrityksen sijasta suurelle joukolle yhteistyöyrityksiä. Miljardien eurojen hankkeet, kuten suurten risteilijöiden rakentaminen, eivät onnistu ilman laajaa yhteistyöyritysten verkostoa (Talouselämä, 2009). Laivanrakennuksessa itse telakasta on tullut kokoamispaikka, jonne lukuisat alihankkijat tuovat yhä enemmän valmiita moduuleja. Moduuleista kootaan valmis alus, itse rakennustyöt ovat siirtyneet alihankkijoiden laitoksiin (Hameri & Paatela, 2004). STX Finlandilla on Suomessa kolme telakkaa, Turussa, Helsingissä ja Raumalla. STX:n Suomen telakoilla on yli 600 alihankkijan verkosto, joka on kiinteä osa telakoiden toimintaa ja joka on sopeutunut vastaamaan telakoiden tarpeita. Tässä harjoitustyössä selvitetään näiden laivanrakennusteollisuuden liiketoimintaverkostojen erityispiirteitä.
2 Verkottuneet liiketoimintamallit Verkostoituminen yritysten kesken on arkipäivää nykyisessä globaalissa taloudessa. Verkostot koostuvat yleisimmin ydinpalvelua tuottavasta yrityksestä, joka on koonnut ympärilleen alihankkijaverkoston. Alihankkijoiden avulla yritys voi keskittyä omaan ydinliiketoimintaansa ja antaa partnereiden tehdä oma osansa heidän omalla erityisosaamisalueellaan (Möller & Halinen, 1999). Verkostoja luotaessa syntyy riippuvuussuhteita ja vastuita partnereiden välille. Tämä asettaa haasteita yrityksen johtajille. Luottamus partnereiden välillä on avainasia toimivan liiketoimintaverkoston luomisessa. Verkoston luominen ja kehittäminen on kallista ja yrityksen onkin ajateltava verkoston kehittämistä strategian kannalta. Ei kannata verkostoitua kaikilla osa-alueilla vaan kehittää omalle yritykselle sopiva verkostoitumismalli (Möller & Halinen, 1999). Telakkateollisuudessa verkostoitumisen ongelmia ovat suuret alihankkijaverkostot. Suurten laivanrakennushankkeiden ongelmana on ollut, että tieto sopimusneuvotteluissa tehdyistä päätöksistä ei ole kulkenut alihankkijoiden ja STX:n välillä. STX onkin opettelemassa uusia toimintatapoja tällaisten ongelmien välttämiseksi. Alihankkijat on tarkoitus ottaa soipimusneuvotteluihin mukaan heti hankkeen alussa. Aiemmin on ollut ongelmia hankkeen käynnistyksessä, koska on sovittu aikatauluja joista alihankkijat eivät ole tienneet. Tämän vuoksi aikataulut eivät pidä ja pahimmassa tapauksessa on jouduttu maksamaan sopimussakkoja (Taloussanomat 3, 2008).
3 Laivanrakennuksen liiketoimintaverkostot 1970-luvun lopulle saakka laivanrakennuksessa laivan osat ja komponentit, jotka tulivat laivaan, tuotettiin paikan päällä telakan alueella. Alihankkijasuhteita hoitivat ekspertit, jotka myös työskentelivät telakalla. Tuotanto oli sidottu hyvin tiiviisti telakka-alueeseen, jossa lukuisat yritykset tekivät laivan moottoreita, huonekaluja, sähkölaitteita ym. laivaan tulevia osia. Ajan mittaa useat yritykset alkoivat tulla yhä itsenäisemmiksi ja riippumattomammiksi telakasta löytäen asiakkaita myös telakan ulkopuolelta. Erikoistumisensa avulla yritykset vähensivät riippuvaisuuttaan telakasta ja alkoivat hakea kasvumahdollisuuksia muista yritysverkostoista, kuin pelkästään telakasta. Tämä kehitys on tuottanut monikerroksisen alihankintaverkoston, joka nykyään tuottaa huomattavasti enemmän arvoa, kuin pelkästään yhteen telakkaan keskittyen yritykset olisivat tuottaneet. Samaan aikaan työntekijöiden määrät telakalla ovat romahtaneet. (Hameri & Paatela, 2004.) Vielä 1970-luvulla telakalla saattoi työskennellä kymmeniä tuhansia ihmisiä, josta on tiputtu 1990-luvun puoliväliin mennessä muutamaan tuhanteen. Tämä tarkoittaa sitä, että telakalla on siirrytty käyttämään alihankintaverkostoja. Telakka käyttää tuotteiden hankkimiseen alihankkijoita, joita voi olla useita satoja. Alihankkijoiden määrä kuitenkin aleni siirryttäessä 1990-luvun puolivälistä 2000-luvulle. Kun 1990-luvulla alihankkijoita saattoi olla yli 500, oli niiden määrä tippunut noin 350 kappaleeseen 2000-luvulle tultaessa. Tätä voidaan selittää alihankintaverkostojen kehittymisellä. Yksittäiset toimittajat toimittavat yhä täydellisempiä osia telakalle suurlohkojen muodossa, joka vähentää yksittäisten alihankkijoiden määrää laivanrakennusprojektissa. Telakan hallinto pitää verkostoa kuitenkin yllä aina neljänteen alihankkijakerrokseen saakka tärkeissä osissa, kuten voimansiirrossa turvatakseen toimitusketjun. Varsinainen työ telakalta katosi siirtyen useiden
alihankkijoiden ketjuiksi yhä kaukaisempiin fyysisiin sijainteihin telakasta. (Hameri & Paatela, 2004.) Tänä päivänä noin 90 % lopputuotteesta on tuotettu alihankintaverkostojen kautta. Telakan rooliksi on tullut koota lohkot toimivaksi kokonaisuudeksi. Telakan vastuulla on myös projektin hallinta, eli sen vastuulla on huolehtia, että kaikki toiminta tapahtuu määrätyn budjetin, aikataulun ja suunnitelmien puitteissa. Suuren alihankintaverkoston käyttö heijastaa myös työvoimakustannuksia. Kustannustason noustessa lisääntyy alihankinnan käyttö telakoilla, halvemman kustannustason maissa telakalla saattaa työskennellä jopa kymmeniä tuhansia ihmisiä. Nämä verkoston yritykset ovat tehokkaita omassa tiiviisti määritellyssä markkinaraossaan erikoistuen hyvin pienelle osa-alueelle. Toisaalta keskittyminen yhdelle osa-alueelle on myös hyvin riskialtista. Kysynnän muutokset näkyvät välittömästi yrityksen suorituskyvyssä. Kun esimerkiksi telakalla ei ole tilauksia taloudellisesta tilanteesta johtuen, välittyy se heti myös alihankintaketjuun. (Hameri & Paatela, 2004.) Viimeisten kolmen vuosikymmenen aikana on selvästi ollut näkyvissä, että ydintoimintoihin kuulumattomia liiketoimintoja on siirretty alihankintaketjuihin, jotka tuottavat suurlohkoja ja ratkaisuja lopulliseen tuotteeseen. Alihankintayritykset keskittyvät ydinkompetensseihin, ja niillä saattaa olla useita muitakin asiakkaita telakan lisäksi. Itse telakka keskittyy projektin hallintaan ja johtamiseen, jotta useista osasista saadaan koottua lopputulos ennalta määriteltyjen rajoitteiden puitteissa. (Hameri & Paatela, 2004.)
4 STX Finland STX Finlandin kolme Suomen telakkaa sijaitsevat Turussa, Helsingissä sekä Raumalla. STX Finland kuuluu STX Europe-yritysryppääseen (aiemmalta nimeltään Aker Yards ASA), joka muodostuu viidestätoista Suomessa, Ranskassa, Norjassa, Romaniassa, Brasiliassa sekä Vietnamissa toimivasta telakasta työllistäen näin noin 16000 henkilöä. STX Europe on maailman johtava erikoistuneiden laivojen rakentaja, jonka repertuaariin kuuluu muun muassa jäänmurtajat, matkustaja-alukset sekä lautat. STX Europen pääomistajana toimii kansainvälinen teollisuusyhtiö STX Business Group, joka työllistää noin 39000 henkilöä. (STX Europe.) STX Europe rakentaa tai on rakentanut kaikki maailman 14 suurinta risteilijäalusta. Suomen mittavin vientituote, maailman suurin ja innovatiivisin risteilijäalus, The Oasis of the Seas valmistui Turun telakalla 28. päivä lokakuuta 2009. Toisen Oasis-luokan ristelijän on määrä valmistua vuoden 2010 loppupuoliskolla. (STX Europe.) STX Finlandin Oy:n tilauskirja sisältää neljä uutta tilausta; Allure of the Seas Royal Caribbeanille, kaksi autolauttaa P&O Ferriessille sekä napaseudun tutkimusalus Etelä-Afrikan ympäristöministeriölle. Tilauskirja sisältää myös kaksi muunnosprojektia; matkustajalautta Hammerodden muunnos Nordic Ferry Servicelle sekä öljyntorjuntalus Hallin muunnos Suomen ympäristöministeriölle. (STX Europe.) Henkilöstöä STX Finland Oy:n Suomen telakoilla on noin 3800. Organisaation kokoonpanotelakka - malli työllistää organisaation oman henkilöstön lisäksi myös lukuisia paikallisia alihankkijoita, vahvistaen täten koko ympäröivää talousaluetta. (STX Europe.)
Turun telakka 144 hehtaarin pinta-alallaan on Euroopan suurin ja modernein telakka. Turun telakalla rakennetaan post-panama - kokoluokan risteilijöitä satama-altaan ollessa mitoiltaan 365 metriä kertaa 80 metriä. Helsingin telakka on erikoistunut autolauttojen rakentamiseen. Moderni katettu satama-allas on mitoiltaan 280,5 metriä kertaa 34 metriä. Rauman telakka ei ole ainoastaan maailman johtava lauttojen rakentaja, vaan se on erikoistunut myös pieniin risteilijöihin, monikäyttöisiin jäänmurtajiin sekä merisotilaallisiin aluksiin. Satama-altaan koko on 260 metriä kertaa 85 metriä.
5 Laivanrakennus - monen toimijan yhteistyö Laivan rakentamiselle ja suunnittelulle on nykypäivänä tunnusomaista että rakennetaan yksi ainutlaatuinen alus tai vaihtoehtoisesti hyvin pieni sarja aluksia; laivat ovat yleensä tarkoin räätälöityjä ja suunniteltu hyvinkin yksityiskohtaisesti ostajan toiveiden mukaisesti. Tunnusomaista laivanrakennusteollisuudelle on myös jaetut työtehtävät, kova hintakilpailu, tarve saada tuote ripeästi markkinoille sekä luonnollisesti laatu. Onnistuminen laivanrakennuksessa vaatii taakseen kattavan yhteistyön niin laivanrakennusorganisaation sisällä kuin sidosorganisaatioidenkin kanssa. Vaikka laivanrakennus on aina ollut hyvin kollektiivista, nykypäivän modernin aluksen vesille saaminen vaatii saumatonta yhteistyötä eri sidosryhmien välillä. (Solesvik, 2007; Bronsart, Gau, Luckau & Sucharowski, 2005.) Myös STX:n telakoilla on jouduttu opettelemaan uudenlaisia toimintamalleja verkostojen hallintaan valtavissa miljardiluokan hankkeissa. Kun vielä muutamia vuosia sitten alihankintayritykset otettiin mukaan vasta projektin tekovaiheessa, on alihankkijat nykyään otettava mukaan jo suunnittelussa ja ideoinnissa. Hyvin toimivassa mallissa päämies antaa tietoa ja vapautta riittävän paljon alihankkijoiden käyttöön, ja vastineeksi alihankkijat tuovat uusia ajatuksia aktiivisesti suunnittelutyöhön. Päämiehen on kuitenkin oltava vastuussa projektista. Vastuu projektin sujumisesta on viime kädessä verkoston päämiehellä, joka joutuu vastaamaan koordinoinnista ja seurantajärjestelmistä. (Taloussanomat 1, 2008.) Laivojen suunnittelu ja tuotanto toteutetaan eri alojen asiantuntijoista muodostetuissa globaaleissa organisaatiorajat ylittävissä kehitystiimeissä. Hajautettuja työkuormia tulee hallita tehokkaasti, jotta alus valmistuu aikataulussa; kuten todettu, tehokas ja toimiva yhteistyö mukana olevien organisaatioiden välillä on onnistumisen kannalta erittäin merkittävää.
Yhteistyön toimivuuden tärkeydestä kertoo jotain se, että noin 70 prosenttia laivayhtiöiden arvonluonnista muodostuu tavalla tai toisella materiaalin ja palveluiden hankinnan kautta. Haasteita riittää, sillä suunnittelun ja tuotannon aikataulut kiristyvät jatkuvasti ja samaan aikaan modernien alusten monimutkaisuus lisääntyy. Erään rahtilaivan valmistumisen jälkeen tehdyssä selvityksessä todettiin, että laivanrakennusyrityksen koordinoiman verkoston piiriin kuului noin 20 merkittävän ratkaisun tai osan toimittajaa, yli 350 komponenttien toimittajaa, yli 20 suunnittelutoimistoa, satama-allas sekä luokitusta valvova taho. Luonnollisesti myös laivan tilaaja tuli pitää ajan tasalla projektin etenemisestä. Verkoston hallittavuuden vaikeutta lisää myös toimittajien ja suunnittelutoimistojen käyttämät alihankkijat, joka tekee verkostosta moniulotteisen. Näiden tekijöiden valossa on selvää, että laivanrakennusyritysten on välttämätöntä luoda dynaamisia, konfiguroituja sekä hallinnoituja toimintaverkostoja kaikkien mukana olevien tahojen kanssa. (Bronsart ja muut, 2005.) Bronsartin ja kumppaneiden (2005) näkemys laivan suunnittelu- ja tuotantoverkostosta on esitelty alla olevassa kuvassa. Kuva 1. Laivan suunnittelu- ja tuotantoverkosto (Bronsart ja muut 2005).
STX:n Turun telakoilla rakentamat "Oasis of the Seas" ja "Allure of the Seas" - risteilyalukset koottiin suurlohkoista, joista kukin painaa 600 tonnia. Molempiin laivoihin on mennyt 181 tällaista lohkoa. Osia rungossa on 500 000 ja se painaa yhteensä 45 000 tonnia (Talouselämä, 2009). Lohkoja ei voi nostaa laivoihin, ennen kuin ne on varusteltu tarvittavilla komponenteilla. Tämä edellyttää kehittyneitä tiedon ja informaation välitysteitä laivan suunnittelijoiden ja alihankkijoiden välillä. Lohkot on myös kasattava oikeassa järjestyksessä, laivan moottoria ei voi enää nostaa pois, kun ylemmät lohkot on aseteltu. Tämä luo suuria paineita alihankintaverkostolle saada lohkot valmiiksi aikataulun puitteissa, jottei koko projekti viivästyisi (Taloussanomat 2, 2008).
6 Verkostojen hallinnan tietojärjestelmät Suunnittelua pidetään yhtenä tärkeimmistä aluksen rakentamiseen liittyvistä toiminnoista. Suunnitteluvaiheessa määritellään kaikki aluksen merkittävimmät parametrit, kuten aluksen mittasuhteet, hydrodynaamiset ominaisuudet, nopeus, vakaus, merikelpoisuus, rahtikapasiteetti, työntövoima, matkustajien turvallisuus, polttoaineen kulutus sekä muita ympäristö lainsäädännöllisiä tekijöitä. (Solesvik, 2007.) Laivojen suunnittelussa hyödynnetään tietokoneavusteisen suunnittelun (CAD) tarjoamia työkaluja. Laivastoarkkitehdit hyödyntävät CAD:ia, jonka avulla suunnitteluun käytettävä aika lyhenee merkittävästi. CAD-ratkaisut on mahdollista integroida esimerkiksi teräsosien valmistusohjelmiin, jota tehostaa täten myös komponenttien työstämistä. Tähän kun yhdistetään Internetin tuomat mahdollisuudet, on globaalien kehitystiimien hallinta ja yhteistyöhelpompaa. Valtava määrä aikaa, resursseja ja vaivaa kuluu yhteistyön koordinointiin, täten onkin kehitetty erilaisia ratkaisuja informaation välittämiseen niin suunnittelijoiden, omistajien, telakoiden, tavarantoimittajien, luokitusta valvovien tahojen kuin toimitusketjun muidenkin toimijoiden tueksi. (Solesvik, 2007.) 6.1 STX Shipbuilding ja Poseidon STX Shipbuilding kehitti Oraclen kanssa yhteistyössä kokonaisvaltaisen toiminnanohjausratkaisun Poseidonin, joka integroi taloushallinnon, valmistuksen, alihankkijaverkoston sekä projektien hallinnan yhdeksi kokonaisuudeksi. Ratkaisun avulla STX Shipbuilding hallitsee kokonaisvaltaisesti koko laivanrakennusprosessin suunnittelusta, hankinnoista ja tuotannosta aina alihankintaketjun hallintaan. Vuonna 2007 STX Shipbuildingin hankkima Aker Yards vaikutti osaltaan Poseidonin hankintaan.
STX Shipbuildingin suurimpia haasteita oli itse laivanrakennusprosessin tehostaminen. Ennen uutta ratkaisua suunnittelu hoidettiin manuaalisesti, joka johti usein turhaan työhön ja useisiin virheisiin. Tämä oli tilanne johon oli saatava parannus, sillä se haittasi organisaation laajentumissuunnitelmia heillä ei yksinkertaisesti ollut varaa virheisiin tai seisokkeihin. Poseidonin avulla suunnitteluprosessi tehostui merkittävästi, esimerkiksi kaikki suunnitteluun liittyvät määritykset hoidetaan elektronisesti, joka vähentää epäselvyyksiä sekä mahdollistaa suunnitelmien joustavan muunneltavuuden. Myös yhteistyö erilaisten lainsäädännöllisten tahojen ja tekijöiden kanssa tehostui oleellisesti. (Oracle.) Uuden keskiteyn ratkaisun avulla STX Shipbuilding voi hallita kaikkia uuteen laivanrakennusprojektiin liittyviä tekijöitä. Kaikki hankintoihin, inventointiin, suunnitteluun, valmistamiseen sekä laadun tarkkailuun liittyvä informaatio kerätään yhteen ratkaisuun, joka mahdollistaa muun muassa projektin etenemisen sekä budjetin monitoroinnin. Toimitusketjun hallintaa helpottamaan järjestelmä mahdollistaa alihankkijoiden priorisoinnin heidän osaamisensa, annettujen arvioiden, palvelun laadun tai standardien mukaan. Myös materiaalivirtaa voidaan monitoroida viivakoodinjärjestelmän tukeman seurannan kautta. (Oracle.)
7 Suomen telakkateollisuuden kotimaisuusaste Vuonna 2006 Aker Finnyardsin hankintajohtaja Jussi Voima totesi kotimaisten yritysten osuuden alihankintaketjusta olevan 76 prosenttia. Voima jatkaa kuinka pyrkimys on ensisijaisesti kotimaisen työvoiman hankinnassa.(teollisuussuomi, 2006). Laivat on suunniteltu Suomessa lähes kokonaan, jonka lisäksi sisustustyökin tulee pääosin Suomesta (Tekniikka&Talous, 2007). Telakan tyllistämisvaikutus ulottuu laajalle. STX:n Turun alueen noin 15000 yrityksestä jopa 500 jollakin tavoin kytköksissä telakkateollisuuteen (TeollisuusSuomi, 2006). Yhteensä meriteollisuus työllistää Suomessa 21000 työntekijää, jonka lisäksi välilliset työllisyysvaikutukset ovat huomattavasti suuremmat (Työ- ja elinkeinoministeriö, 2009). Työ- ja elinkeinoministeriön (2009) mukaan vuoden 1990 jälkeen Suomessa on valmistunut yhteensä 112 valtamerialusta, joista vientituloja on kertynyt yhteensä 15 miljardia euroa. Laivojen kotimaisuusaste on korkea, yli 80 prosenttia. (Työ- ja elinkeinoministeriö,2009.)
8 Loppupäätelmät Työssä tarkasteltiin liiketoimintaverkostojen vaikutuksia suuren laivanrakennusyrityksen projekteihin. Työssä käy ilmi kuinka tärkeää verkostoituminen on onnistuneen lopputuloksen saavuttamiseksi. Verkostoituminen on helposti rikkoutuva prosessi josta molempien osapuolten täytyy ottaa vastuuta. STX:llä on ollut Suomessa ongelmia alihankkijoidensa kanssa. Kun hankkeet eivät ole pysyneet aikataulussaan, on viivästyksistä syytetty alihankkijoita. Ongelmien estämiseksi jatkossa STX on tehnyt muutoksia prosessiin jossa hanketta kartoitetaan. Alihankkijat ovat mukana hankkeessa mahdollisimman aikaisessa vaiheessa. STX:n telakat työllistävät Suomessa kymmeniä tuhansia työntekijöitä. Kansainvälisen matalasuhdanteen myötä laivojen tilaukset ovat kuitenkin romahtaneet. Samalla telakat ovat joutuneet lomauttamaan suuren osan henkilöstöstään. Tilausten puuttuminen näkyy myös alihankkijoiden selviytymisessä ja konkurssiuhkan nousuna. Samaan aikaan kovalla työllä rakennetut liiketoimintaverkostot uhkaavat rapautua, joka eittämättä tulee vaikuttamaan Suomen tulevaisuuden kilpailukykyyn telakkateollisuudessa. Nousukauden tullessa ja tilausten jälleen normalisoituessa osa verkostojen jäsenistä ei ole enää käytettävissä projektin toteuttamisessa..
Lähteitä Bronsart, R., Gau, S., Luckau, D., & Sucharowski, W. (2005). Enabling distributed ship design and production processes by an information integration platform. 12th International Conference on Computer Applications in Shipbuilding (ICCAS), 2005. Hameri, A-P., & Paatela, A. (2005). Supply network dynamics as a source of new business. International Journal of Production Economics, 98(1), 41-55. ISSN 0925-5273, DOI: 10.1016/j.ijpe.2004.09.006. Möller, K., & Halinen, A. (1999). Business relationships and networks: Managerial challenge of network era. Industrial Marketing Management, 28(5), 413-427. Möller, K., & Svahn, S. (2004). Crossing East-West boundaries: Knowledge sharing in intercultural business networks. Industrial Marketing Management 33(2004), 219-228. Solesvik, M. Z. (2007). A collaborative design in shipbuilding: Two case studies. 5th IEEE International Conference on Industrial Informatics, 2007, 1, 299-304. STX Europe. (http://www.stxeurope.com/aboutus/localstxeuropesites/finland). Viitattu 16.2.2010. Talouselämä. (2009). "Suomen kaikkien aikojen kallein vientituote - melkein valmis!" (http://www.talouselama.fi/uutiset/article325684.ece). Viitattu 26.2.2010. Taloussanomat 1. (2008). "Uusia toimintatapoja miljardihankkeessa"
(http://www.taloussanomat.fi/tyomarkkinat/2008/02/18/uusiatoimintatapoja-miljardihankkeessa/20084856/12). Viitattu 24.2.2010. Taloussanomat 2. (2008). "Miljardiristeilijät myöhästyvät" (http://www.taloussanomat.fi/tyomarkkinat/2008/02/18/miljardiristeilijatmyohastyvat/20084854/12). Viitattu 26.2.2010. TeollisuusSuomi. (2006). "Laivanrakennuksen pullonkaulana ammattitaitoisen työvoiman puute" (http://www.ammattiviestit.fi/resources/userfiles/flash/ts_alih_syysk_06_e ka.swf). Viitattu 11.3.2010. Tekniikka&Talous. (2007) "Jättristeilijän rakentamisen haasteena välivarastointi" (http://www.tekniikkatalous.fi/metalli/article41574.ece) Viitattu 11.3.2010. Työ- ja elinkeinoministeriö. (2009). Meriteollisuustyöryhmä 2009 - mietintö. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja. Kilpailukyky 2009. (http://www.tem.fi/files/23467/tem_31_2009_kilpailukyky.pdf). Viitattu 11.3.2010. Oracle. (http://www.oracle.com/customers/snapshots/stx-shipbuilding-ebscase-study.pdf). Viitattu 19.2.2010.