8 Tuottavuus ja vaikuttavuus
Allianssin edut ja mahdollisuudet vaativien projektien läpiviennissä Rami Tuokko & Jani Saarinen, Vison Alliance Partners Oy Kiinteistö- ja rakennusalan hankkeissa koetut ongelmat, tuottavuuden kasvupaineet, asiakas- ja käyttäjälähtöisyyden kasvava kysyntä sekä toimintaympäristön muutokset kannustavat alan toimijoita uusiin toimintamalleihin. Perinteiset transaktionaalisiin sopimuksiin perustuvat kiinteät ja kustannusperusteiset toteutusmuodot eivät välttämättä enää toimi jatkuvasti kompleksisoituvissa hankkeissa. Uutena ratkaisuna alalla on testattu yhteistoimintamalleja ja niiden pisimmälle vietynä versiona allianssimallia tai projektiallianssia. Yhteistoimintamallit ja allianssi vastaavat alan haasteisiin Kiinteistö- ja rakennusalan hankkeiden suurimmat haasteet liittyvät julkisten hankintojen osaamiseen, urakka- ja sopimusmallien jäykkyyteen, kannustimien ja yhteistyön puutteeseen sekä huonoon asiakaslähtöisyyteen. Tilaajien, palveluntuottajien ja näiden alihankkijoiden intressit eroavat yleensä liikaa toisistaan eivätkä nykyiset toteutusmallit ohjaa yhteisiin tavoitteisiin tai ylipäätänsä parhaaseen lopputulokseen. Myös riskien hallinta tuottaa ongelmia, kun osapuolet pyrkivät siirtämään niitä pois itseltään. Näiden ongelmien seurausta on rakentamisen heikko tuottavuus, erimielisyydet ja laatuongelmat (Ross J. 2003). Haastetta lisäävät hankkeiden läpimenoaikojen heikko optimointi sekä huono toimitusvarmuus. (Yliherva & Piirainen 2012) Syntyvät ongelmat johtuvat usein suunnittelun ja rakentamisen pilkkomisesta sekä suunnittelun ja rakentamisen erottamisesta toisistaan. Tämä johtaa usein yli- tai alisuunnitteluun, heikkoon rakennettavuuteen, huonoon tiedonhallintaan, vastuiden epäselvyyteen sekä kalliisiin suunnittelu- ja rakennusratkaisuihin ja tätä kautta heikkoon tuottavuuteen. Ongelmat ovat samat, sekä infra- että talonrakentamisessa. Hankkeissa koetut ongelmat ja toiminnan tehostamistavoitteet ovat kannustaneet alan eri osapuolia etsimään uusia toimintamalleja. Näistä uudenlaiset yhteistoimintamallit ja erityisesti projektiallianssin käyttö ovat osoittautuneet toimiviksi ratkaisuiksi. Suomessa on nyt jo käynnissä noin kaksikymmentä projektiallianssia eri vaiheissa. Projektiallianssi toteutusmuotona Yhteistoimintamalleissa tai integroiduissa projektitoteutuksissa (Integrated Project Delivery) integroidaan hankkeen osapuolia aikaisella valinnalla, muodostamalla yhteinen organisaatio ja asettamalla yhteiset tavoitteet sekä jakamalla riskejä ja madollisuuksia. Pisimmälle viety IPT-malli on projektiallianssi tai allianssimalli, jossa käytetään Australiassa n. 400 eri hankkeessa testattua sopimusmallia. Projektiallianssissa tilaaja, suunnittelija(t) ja päätoteuttaja(t) sekä mahdolliset muut osapuolet muodostavat yhteisellä sopimuksella solmitun projektiorganisaation, joka toteuttaa hankkeen sen riskit ja mahdollisuudet jakaen. Muut sidosryhmät, kuten aliurakoitsijat ja/tai tekniset suunnittelijat ovat tämän jälkeen sopimussuhteessa allianssiin.
Projektiallianssin perustan muodostavat sopimusosapuolten aikainen integroituminen, yhteinen sopimus, organisaatio ja päätöksenteko sekä yhteiset tavoitteet ja riskien ja hyötyjen jakaminen sopimusosapuolten kesken. Lisäksi allianssin vaatiman yhteistoiminnan edellytyksenä on sopimusosapuolten keskinäisen avoimuuden ja luottamuksen rakentaminen sekä jatkuva parantaminen. Käytännössä allianssin sopimusrakenne ja kaupallinen malli ohjaavat itsessään näiden periaatteiden toteuttamiseen. Kuva 1: Projektiallianssi ja sen sopimussuhteet Projektiallianssin vaiheet Jokaisen hankkeen toteutusmuodon valintaa tulisi edeltää tilaajan strategiaa toteuttavien tavoitteiden ja reunaehtojen sekä hankkeen ominaisuuksien määrittely. Hankkeen toteutusmuoto tulisi valita perustuen näihin sekä tilaajan omaan osaamiseen ja ulkopuoliseen osaamistarpeeseen. Selkeisiin ja riskittömiin ratkaisuihin sopivat erilaiset kiinteät toteutusmuodot. Vaativampiin ja kompleksisempiin hankkeisiin kannattaa valita niihin paremmin sopiva malli, kuten kokonaisvastuu- (KVR/ST) tai projektinjohtourakka (PJU) tai yhteistoimintamalli.
Kuva 2: Projektiallianssin vaiheet Tilaajan päätettyä allianssimallista, käynnistyy sen muodostamisvaihe sopimusosapuolten hankkimiseksi. Julkisissa hankinnoissa paras tapa allianssin muodostamiseksi on neuvottelumenettely tai ratkaisun ollessa avoin, kilpailullinen neuvottelumenettely. Tilaaja hankkii hankkeen toteuttavat suunnittelijat ja rakentajat erillisinä ryhmittyminä tai yhtenä konsortiona. Allianssiin voidaan liittää myös muita osapuolia kuten käyttäjä tai rakennuttaja. Allianssin osapuolten valinta perustetaan näiden kyvykkyyteen ja arvoa rahalle osaamiseen sekä tarjottavaan palkkioon. Hintakilpailu ei allianssin muodostamiseen sovi. Varsinainen allianssi käynnistyy sopimusosapuolten yhteisellä kehitysvaiheella. Kehitysvaiheessa tilaaja ja palveluntuottajat muodostavat integroidun tiimin, joka kehittää ja innovoi tilaajan tavoitteet toteuttavia vaihtoehtoisia suunnittelu- sekä toteutusratkaisuja. Kehitysvaiheen aikana määritetään lopullisesti hankkeen sisältö ja tavoitekustannus sekä tavoitteet ja niiden mittarit ja viimeistellään kaupallinen malli. Kehitysvaihe päättyy, kun kaikista keskeisistä tavoitteista on sovittu ja tilaaja haluaa jatkaa toteutusvaiheeseen. Toteutusvaiheessa tilaaja ja palveluntuottajat toteuttavat hankkeen yhteistyössä jatkaen sen ratkaisujen kehittämistä jakaen mahdolliset riskit ja hyödyt kaupallisen mallin ehtojen mukaisesti. Toteutusvaiheen päätyttyä käynnistyy hankkeen käyttöönotto ja takuuvaihe, joista tilaaja ja palveluntuottajat vastaavat edelleen yhdessä.
Ytimessä kaupallinen malli Projektiallianssin kaupallisen mallin tarkoituksena on palveluntuottajien sitouttaminen yhteistyöhön hankkeen parhaaksi (The Secretary Department of Treasure and Finance 2006). Mallin perusideana on palkita hyvästä työstä ja pienentää palkkiota huonosta. Kuva 3: Projektiallianssin kaupallinen malli Hyvin suunniteltu kaupallinen malli kannustaa projektin toimijoita tehokkuuteen, mikä näkyy projektissa suorituskyvyn tehostumisena (PCI Alliance Services 2011). Palkkiomallin avulla tilaaja voi ohjata palveluntuottajia hankkeen tavoitteiden toteuttamiseen. Palveluntuottajien palkkiot voidaan sitoa tavoitekustannuksen lisäksi esimerkiksi hankkeen läpimenoaikaan, turvallisuuteen, ympäristövaikutuksiin ja asiakastyytyväisyyteen. Kaupallinen malli muodostuu kolmesta erillisestä osasta: 1) suorista projektikustannuksista, 2) palveluntuottajan palkkiosta sekä tavoitteisiin sidotusta kannustinjärjestelmästä (bonus/sanktio). Palveluntuottajien riski rajataan yleensä palkkion suuruuteen. (PCI Alliance Services 2011) Allianssin laskenta ja kirjanpito avataan sen kaikille sopimusosapuolille. Tällä Open Book -periaatteella edistetään avoimuutta ja läpinäkyvyyttä ja varmistetaan samalla, ettei kuluihin sisällytetä projektiin kuulumattomia kulueriä. (Ross 2003). Projektiallianssin ja perinteisten toteutusmallien vertailu Projektiallianssin etuja, mahdollisuuksia ja haasteita suhteessa perinteisiin toteutusmuotoihin tutkittiin diplomityössä, jossa toteutettiin sekä kirjallisuustutkimus että
seuraavien suomalaisten yhteistoiminnallisten projektitoteutusten osapuolten haastattelututkimus: Lielahti-Kokemäki radan peruskorjaus Tampereen rantatunnelin allianssitoteutus Vuolukiventie 1b:n peruskorjaus ja uudisrakennus Hki-Vantaan liikennealueiden palvelusopimus (hybridi) Terveyden- ja hyvinvoinnin laitoksen toimitilaprojekti Järvenpään sosiaali- ja terveyskeskuksen toteutus (suunnitteluallianssi) Franzenian peruskorjaus (project partnering) Pakilan alueurakka Lahden Matkakeskuksen toteutus Projektiallianssi tarjoaa tutkimuksen perusteella useita etuja ja mahdollisuuksia perinteisiin projektitoteutuksiin verrattuna. Projektiallianssilla on mahdollista toteuttaa helpommin ja paremmin erityisesti kompleksisia ja paljon riskejä ja mahdollisuuksia sisältäviä hankkeita. Allianssin suurimpana haasteena on uuden toteutusmuodon edellyttämä korkea osaamisvaatimus. Projektiallianssi ei sovi jokaiseen hankkeeseen, mutta sen elementtejä on mahdollista hyödyntää myös muilla toteutusmuodoilla tehtävissä hankkeissa. Projektiallianssin edut Molempien tutkimusten mukaan projektiallianssin tärkeimpinä etuina ovat sidosryhmien intressien yhdistyminen ja tilaajan tavoitteiden huomioon ottaminen. Tiivis yhteistyö ja arvoa rahalle -ajattelu mahdollistavat innovaatiot ja vaihtoehtoisten ratkaisujen tarkastelun sekä tätä kautta lyhyemmät läpimenoajat ja kilpailukykyisemmät toteutukset. Lisäksi projektiallianssin etuna on riskien tehokas jakaminen sekä riitelyn välttämiseen kannustava sopimusmalli. Kirjallisuustutkimuksen perusteella projektiallianssin eduiksi katsottiin joustavuus ja perinteisiä hankemuotoja parempi epävarmuuden ja mahdollisuuksien hallinta. Myös parempi asiakas- ja sidosryhmälähtöisyys, avoimuus, luottamus ja yhdessä tekemisen henki sekä hankkeen parhaaksi -periaate ovat projektiallianssin etuja. Haastattelututkimuksen mukaan projektiallianssin etuna ovat myös onnistuminen merkittävissä päätöksissä sekä yksimielinen ja nopea päätöksenteko. Myös yhteistoimintamallissa toimimisesta saatu oppi nähtiin sekä tilaajien, että palveluntuottajien mielestä lisäarvona, jota on mahdollista hyödyntää myös muissa hankkeissa ja osapuolten muussakin toiminnassa. Projektiallianssin mahdollisuudet Projektiallianssin mahdollisuuksia ovat sekä kirjallisuustutkimuksen että haastattelututkimuksen perusteella kompleksisten, laajuudeltaan suurten, riskialttiiden ja paljon mahdollisuuksia sisältävien hankkeiden perinteisiä hankemuotoja onnistuneempi toteutus. Joustavuus ja mahdollisuus pudottaa hintaa hankkeen aikana, tinkimättä laadusta tai muista tavoitteista, tekee projektiallianssista houkuttelevan hankemuodon.
Projektiallianssi mahdollistaa hankkeiden osapuolten ja koko kiinteistö- ja rakennusalan kehittymisen kohti parempaa tuottavuutta, asiakaslähtöisyyttä ja laatua. Toteutusmalli mahdollistaa myös lean-periaatteiden hyödyntämisen, sillä projektiallianssi tukee leanfilosofiaa muun muassa aikaisen integroinnin, tiiviimmän yhteistyön, paremman tiedonkulun ja yhteisten tavoitteiden kautta. Kirjallisuustutkimuksessa projektiallianssin tärkeimmiksi mahdollisuuksiksi tunnistettiin hybridimallien käyttö kohteissa, joissa allianssin käyttö ei välttämättä ole sopivaa sekä vähäriskisen projektiallianssin käyttö palveluntuottajien projektisalkun hajauttamisessa. Muita mahdollisuuksia ovat yleisiä sopimusehtoja (YSE ja KSE) parempien sopimusehtojen laatiminen sekä tilaajan paremmat mahdollisuudet puuttua epäkohtiin. Haastattelututkimuksessa projektiallianssin mahdollisuuksiksi koettiin mahdollisuus perinteisiä hankemuotoja parempaan ylläpitokustannuksiin vaikuttamiseen ja elinkaarioptimointiin sekä mahdollisuus käyttäjälähtöisempään suunnitteluun. Myös neuvottelumenettelyn käyttö ja laadulliset valintaperusteet mahdollistavat hankkeen kannalta sopivampien palveluntuottajien valinnan. Kuva 4: Projektiallianssin edut, haasteet ja mahdollisuudet Projektiallianssin haasteet Tutkimuksissa projektiallianssin suurimmaksi haasteeksi määriteltiin toteutusmallin vaatiman korkean osaamisen sekä uusien toimintatapojen ja osapuolten kokemuksen puutteen välinen ristiriita. Projektiallianssi vaatii paljon osaamista ja resursseja, joita tilaajilla ja palveluntuottajilla ei välttämättä ole. Lisäksi vanhat toimintamallit ovat juurtuneet vahvasti alan toimijoihin ja uusien käytäntöjen omaksuminen saattaa tuottaa vaikeuksia. Muita haasteita tuovat mahdollisuus joutua vastuuseen toisten tekemistä virheistä sekä riski tavoitekustannuksen asettamisesta ja sen tiukkuudesta. Kirjallisuustutkimuksessa haasteiksi nousivat erityisesti alihankkijoiden sitouttaminen projektiallianssiin sekä riski yksimielisen päätöksenteon viivästymisestä.
Haastattelututkimuksen perusteella pelko yksimielisen päätöksenteon hitaudesta on kuitenkin turha, sillä tutkituissa hankkeissa yksimielinen päätöksenteko on pikemminkin nopeuttanut päätöksentekoa. Haastatteluissa esiin nousseita haasteita olivat muun muassa julkisen hankinnan onnistuminen sekä palveluntuottajien mielestä riittämätön korvaus tarjouskustannuksista. Yhteenveto Projektiallianssi on jo nyt osoittanut toimivuutensa Suomessa käynnissä olevissa hankkeissa. Sekä Liikennevirasto että Helsingin yliopisto ovat molemmat käynnistämässä jo kolmatta allianssihankettaan. Muita uusia allianssimallia tai yhteistoimintamalleja soveltavia tilaajaorganisaatioita ovat mm. Koy Jyrkkälänpolku, Turun Seudun Energia, Kainuun SOTE, Merimieseläkekassa ja Espoon seurakuntayhtymä. L isäksi mm. Finavia ja Gasum sekä Espoon, Helsingin, Oulun ja Tampereen kaupungit pohtivat seuraavien hankkeidensa toteuttamista allianssilla. Suomalaisen allianssimallin kehitystyö on parhaillaan käynnissä RAKLIn ja Vison Alliance Partners Oy:n yhteisessä kehittämishankkeessa, jossa kymmenen johtavaa suomalaista julkista hankintayksikköä kehittävät yhdessä uuden hankintadirektiivin vaatimukset täyttävää allianssimallia. Hanke etenee seuraavassa vaiheessa vuorovaikutuksessa suunnittelu- ja konsulttiyritykset SKOL ry:n ja Rakennusteollisuus RT:n kanssa Hankkeen tavoitteena on tuottaa mallit ja dokumentaatio valmiiksi vuonna 2016. Lähteet Ross, Jim. 2003. Introduction to Project Alliancing (on engineering and construction projects) april 2003 update. PCI alliance services Pty Ltd. Australia. Yliherva., Piirainen, A. 2012. KR-Tukefin 2011-2012 Korjausrakentamiseen uusia toiminta-malleja, ARA ja TEKES Lahdenperä, P. 2012, "Making sense of the multi-party contractual arrangements of project partnering, project alliancing and integrated project delivery", Construction Management and Economics, 2012, Vol.30(1) PCI Alliance Services. 2011. Gainshare/Painshare Regime, guidance paper with samplemodel/drafting. Discussion paper. Saatavilla: The Secretary Department of Treasure and Finance 2006. Project Alliancing Practitioners Guide Contracting, Melbourne, Department of Treasury and Finance, Victoria
Infrarakentamisen alihankintaverkostojen vaikutus hankkeiden kokonaislaadun muodostumiseen Miia Asikainen, Liikennevirasto Yksi keskeisimmistä infrarakentamisen suunnista on ollut tuotantotoiminnan hajautuminen alihankintaverkostoihin. Tästä johtuen yksittäisten yritysten roolit ovat muuttuneet yhdeksi osaksi toimitusketjua tai verkostoa. Verkostomaisessa toiminnassa laatuvaatimukset ovat tiukentuneet ja tehokkuusvaatimukset lisääntyneet. Rakennusalan merkittävä piirre on projektiomaisuus- ja luontoisuus. Jokainen rakennushanke on omalaatuinen useamman tekijän suhteen. Oman piirteensä tähän tuo myös vaihtuvat sopimuskumppanit ja laajat alihankintaverkostot. Kaikki nämä tekijät asettavat haasteita hankkeen kokonaislaadun tuottamiselle. Haasteisiin on pyritty vastaamaan laajentamalla laatusertifikaattien hyödyntämistä sekä tutkimalla ja kehittämällä yhtä toimitusketjua kerrallaan. Kokonaisvaltaisen kehittämisen saavuttamiseksi on pystyttävä tutkimaan koko arvontuottamisen ketjua. Laatusertifikaatit Julkisissa hankinnoissa tarjoajien yritystasoisena vaatimuksena käytetään yleisesti näyttöä kolmannen osapuolen todentamista laatujärjestelmistä, joka todennetaan laatusertifikaatin avulla. Laatusertifikaattien vaatimukset pohjautuvat standardiin SFS-EN ISO 9001:2008. Laatusertifikaattien vaikutusta hankkeiden kokonaislaadun muodostumiseen on kritisoitu. Haasteeksi on tunnistettu, että julkisen tilaajan palveluntuottajaan kohdistamat laatuvaatimukset pysähtyvät useasti infra-rakentamisen yhteydessä toimittajaketjun ensimmäiseen tasoon. Vaatimusten ulottumista seuraaville tasoille ei aktiivisesti vaadita eikä seurata. Tämän lisäksi tarjoajien pätevyysvaatimuksena käytettävien johtamisjärjestelmästandardien avulla keskitytään yrityksen oman toiminnan kehittämiseen; standardien vaatimuksia ei sovelleta laajasti koko arvoketjun kehittämiseen. Laatupuutteista johtuvat valitukset kohdistuvat usein suuriin yrityksiin, joilla on käytössään kehittyneet sertifioidut laatujärjestelmät. Jos laatujärjestelmät ja sertifikaatit eivät useinkaan kerro kyvykkyydestä tuottaa laatua, niin mitkä tekijät vaikuttavat hankkeiden onnistuneisiin toteuttamisiin. Yrityskulttuurin, johtamisen periaatteiden ja arvojen merkitys laaduntuottokykyyn korostuu tässä yhteydessä. Näiden lisäksi tulee huomioida hankkeen arvoketjun kehittäminen ja arviointi. Tarvitaan siis uudenlaisia työkaluja ja menetelmiä, joilla voitaisiin arvioida toiminnan laatua ja innovatiivisuutta koko verkoston huomioivalla tavalla.
Toimitusketju vai arvoketju? Toimitusketju on verkosto, jossa eri organisaatiot yhteistyössä ohjaavat ja kehittävät materiaali- tai palveluvirtoja sekä niihin liittyviä raha- ja tietovirtoja. Toimitusketjussa kullakin organisaatiolla on oma roolinsa. Toimitusketjun rakenne riippuu yrityksen tuotteista, toimialasta ja asiakkaista. Toimitusketju yhdistää yrityksen ja sen tavarantoimittajat asiakkaisiin. Toimitusketju on siis kokonaisuus, jossa painotetaan kustannustehokkuutta, asiakaslähtöisyyttä ja lisäarvon tuottamista. Rakentamisen yhteydessä työmaa toimii "rakentamistehtaana" johon rakentamisen materiaali ohjautuu ja jossa kohde valmistetaan saapuvista materiaaleista. Tyypillisesti teollinen tuotanto muodostuu useimmista valmistuslinjoista, joiden kautta kulkee useita tuotteita jotka jaellaan eri asiakkaille. Rakentamisen työmaa perustetaan vain yhden tuotteen ympärille. Rakentamisen toimitusketju on siis väliaikainen ja sen organisaatio muuttuu jatkuvasti. Tästä seurauksena on korostunut hajautuneisuus ja erityisesti korostunut kohteen suunnittelun ja rakentamisen eriytyminen. Näistä syistä rakentaminen tulisi nähdä enemmän arvoketjuna tai arvoverkostona. Toimitusketjun hallinnalla tavoitellaan arvonlisäystä asiakkaalle mahdollisimman alhaisilla kokonaiskustannuksilla. Porterin arvonluontimallissa jäsentämä arvoketju (value chain) on käsitteenä on suhteellisen tuore. Arvoketjulla tarkoitetaan, että tuotteen valmistus koostuu peräkkäisistä toiminnoista, joiden on tuotettava lisäarvoa. Arvoketjun siis muodostavat toimitusketjun eri organisaatiot. Kunkin tahon on tarjottava oma lisäarvonsa tuotteeseen. Kaikki eivät yritä tehdä kaikkea, vaan kukin keskittyy omaan ydinosaamiseensa. Rakennustyömaan tuotantoketjun voidaan katsoa muodostavan tyypillisen arvoketjun. Laajemmin tarkasteltuna rakentamisen arvoketjuun kuuluu myös alihankkijoilla tai toimittajilla tapahtuvat asiat. Arvoketjuajattelun mukaisesti toiminnoista pyritään poistamaan tai ainakin vähentämään kaikki arvoa tuottamattomat asiat. Usein on helppoa nähdä ne asiat, jotka tuottavat arvoa. Paljon vaikeampaa on kuitenkin havaita arvoa tuottamattomat vaiheet ja työt, kuten työntekijöiden tekemät päällekkäiset työt, eri vaiheiden väliset odotusajat sekä uudelleen tekeminen ja korjaaminen. Tätä taustaa vasten on selvää, että rakentamisen yhteydessä tulee panostaa arvoa tuottamattomien toimintojen tunnistamiseen sekä poistamiseen Tämän lisäksi arvoa lisääviin työtehtäviin, kuten yhteistyön edistämiseen, pitäisi kiinnittää rakentamisen yhteydessä enemmän huomiota. Laatukulttuurin muutos Hankkeiden laaduntuotto kykyä tulisi tarkastella laajasti koko arvoverkosto huomioiden. Tämän lisäksi tehokas ja osaava alihankintaverkosto tulee nähdä kilpailuetuna. Uudet, yhteistyötä korostavat projektien toteutusmallit, mutta myös vanhat, vaativat uudenlaista laatukulttuurin muutosta alalle. Tarvitaan toimialan tahotila muuttaa ajattelumalleja ja toimintatapoja. Tarvitaan päätös, samaan tapaan kuin turvallisuuskulttuurin muutoksessa. Tätä kautta tapahtuu myös yritysten tasolla laatukulttuurin muutos. Yritys mahdollistaa yksilön toiminnan tarjoamalla laatukulttuurin. Laadun tae on osaava ja motivoitunut
ihminen. Työmaan lopputuote on enintään niin hyvä kuin siellä toimivat ja hankkeesta vastaavat henkilöt ovat. Tilaajien ja toteuttajien tiukkuus turvallisuusperiaatteiden ja vaatimusten tuntemisessa ja käytäntöön viennissä on vienyt turvallisuuskulttuuria alalla vahvasti eteenpäin. Tänä päivänä turvallisuusvaatimuksia pidetään jo itsestään selvinä asioina. Kun asiaan vielä on liitetty säännölliset ylimmän ja välijohdon kierrokset kentällä, henkilöstön haastattelut turvallisuusnäkökulmasta kulttuuri on lähtenyt muuttumaan ja pysymään myös yllä. Laatuun tulisi suhtautua samalla tavalla kuin turvallisuusajatteluun. Samat organisaation käyttäytymisen muutokset tulisi saavuttaa myös laadunhallinnassa. Mikä estää tämän ajattelun? Tuote- ja palvelun laadun pitää vastata asiakasvaatimuksiin ja odotuksiin ja sisäisen toiminnan laadun pitää samanaikaisesti olla mahdollisimman suoraviivaista ja hukatonta. Organisaatiokulttuurin näkökulmasta pitää rakentaa pitkäjänteisesti laatukulttuuria. Mutta pelkkä kulttuurin kehittäminen ei vielä riitä tuottavuuden nostamiseen. Tarvitaan myös kehittämisen uusia työkaluja (Lean-työkaluja) virtauksen luomiseen ja hukan eliminointiin sekä virheiden ja hajonnan vähentämiseen (Six Sigma). Liikenneviraston toimenpiteet hankkeiden kokonaislaadun kehittämisessä Liikenneviraston Hankkeet-toimiala on nostanut yhdeksi strategiseksi painotukseksi varmistaa hankintojen suunnitelmallisen toteuttamisen avulla koko toimitusketjun tehokkuus, tuottavuuden kasvattaminen ja yhteistyön toimivuus. Liikennevirasto on myös nähnyt oman roolinsa arvoketjussa tärkeänä. Kehittämistoimenpiteistä on esimerkkeinä hankkeiden uusien toteutusmallin hyödyntäminen sekä aktiivinen osallistuminen LCIfin hankkeeseen. Omaa projektitoimintaa on lähdetty kehittämään mm. hankkeiden jälkiarvioinnin sekä vuosittain suoritettavan innovaatiomittauksen avulla. Toimitusketjun laatuvaatimuksia on kehitetty laajentamalla toimittajiin kohdistuvia pätevyys- ja sertifikaattivaatimuksia. Yksittäisen urakan toteuttamisen liittyvän toimitusketjun toimivuutta ja kehittämiskohteita pyritään arvioimaan projektipalautteen avulla. Kehittämistoimenpiteenä on myös nostettu keskusteluun hankkeiden laatumittareiden käyttöönotto. Tulisiko laatumittarin käyttö ottaa MVR-mittausten rinnalle? Voitaisiinko näitä asioita yhdistää? Kaiken mittaamisen ja arvioinnin ohessa on hyvä kuitenkin muistaa, että laadun kehittämisen ja hyvän yhteistyön perusedellytys on jatkuva vuoropuhelu, jolla rakennetaan luottamusta osapuolten välille ja yhteistä näkemystä ja ymmärrystä tavoitteille ja toteutukselle.
8. Tuottavuus ja vaikuttavuus Miten allianssimalli tuottaa arvoa rahalle Liekki kokemuksia Euroopan ensimmäisestä allianssihankkeesta Mikko A. Heiskanen, Liikennevirasto Mikko Nyhä, VR Track Oy Liikennevirasto on käynnistänyt Suomessa kaksi Allianssimallin- pilottihanketta, jotka toteutetaan yhteistyöhön ja avoimuuteen perustuvalla allianssimallilla. Varsinkin Australiassa ja Uudessa Seelannissa suureen suosioon noussut allianssi on toteutusmuoto, jossa tilaaja, suunnittelija ja urakoitsija muodostavat yhteisen projektiorganisaation, joka toteuttaa hanketta yhteisillä tavoitteilla ja avoimuuden periaatetta noudattaen ja jossa osapuolet jakavat sekä negatiivisia että positiivisia riskejä yhteisesti. Allianssimallille on asetettu tavoitteiksi rakennusalan tuottavuuden parantuminen, rakentamisen toimintakulttuurin muuttaminen avoimempaan ja luottamukseen perustuvaan toimintatapaan, innovatiivisuuden ja osaamisen kehittyminen sekä hankkeen tuottaminen nopeammin, laadukkaammin ja edullisemmin. Esitelmässä kerrotaan avoimesti allianssimallille asetettujen tavoitteiden toteutumista Euroopan ensimmäisessä allianssihankkeessa. Nimensä se on saanut osuvasti onnistuneen yhteistyön nimeksi "Liekki", virallisesti Suomen Liikenneviraston Lielahti-Kokemäki osuuden radan perusparannushanke. Hankkeen onnistumisen näytöiksi on valittu osapuolten kesken tärkeät tavoitteet ja kriteerit. Osa-alueet ovat avaintulosalueita ja vaikuttavat suoraan myös osapuolten yhteiseen toimintaan allianssisopimuksen mukaisesti. Mittarit ovat onnistuneesti suoraan hankkeeseen ja sen toimintaan vaikuttavia ja erityisen merkityksellisiä myös kaupallisesti ja arvoa rahalle periaatteen mukaisia. Tärkein avaintulosalueista on turvallisuus. Kuva 1. Liekin sydän on yhteistyö.
Avaintulosalueet ja niiden saavuttaminen on vaatinut hankkeelta uudenlaista ajattelua ja osaamista jokaiselta osallistujalta ja organisaatioilta. Olemme yhdessä kehittäneet " hankkeen parhaaksi" ja "open book" periaatteita noudattaen yhteiset toimintamallit ja prosessit niiden saavuttamiseksi. Hankkeen noudattamat arvot ja tulokset ovat erinomaisia ja niitä on sovellettu muiden hankkeiden kehittämiseksi sekä kaikkia koskeviksi ohjeiksi, jopa teknisiltä saavutuksiltaan määräyksiksi Suomessa. Hankkeen tulosten perusteella voidaan todeta, että ensimmäisistä allianssihankkeista on saatu erityisen positiivisia kokemuksia rakennusalan kulttuurin kehittymiseksi. Merkittävimpinä tekijöinä ja tuloksina, voidaan nostaa esille osapuolten yhteistyöhön perustuva luottamuksen kehittyminen, joka näkyy innovoinnin parantumisessa, jossa on koettu tiivis yhteistyö osapuolten välillä, sekä saavutetut yhteiset tavoitteet, joita ohjaa myös allianssin kaupallinen malli ja siihen asetetut avaintulosalueet (Kaupallisen mallin ATA-luku). Avaintulosalueiden tilanne on esitetty Liekki-hankkeesta ao. mukaan pvm. 7.62014 esitelmäjulkaisun hetkellä, esitelmässä tullaan esittämään ko. hankkeen tilanteen mukainen reaaliaikainen tilanne, jota seurataan jatkuvasti hankkeella. Kuva 2. Liekin avaintulosalueet. Tämän lisäksi Allianssin kaupallisen mallin toteutumiseen vaikuttaa tavoitehinnan muodostuminen alitus/ylityssuhteessa sekä ns. järkyttävät tapahtumat hankkeen toiminnan johdosta esim. järkyttäväksi tapahtumaksi luetaan junaliikenteen keskeytyminen 24 h ajaksi tai pahimmassa tapauksessa hankkeen aiheuttama suuronnettomuus vaikuttaa merkittävästi mahdolliseen bonukseen ja siten koko hankkeen palkkioon. Kaikilla on siten yhteinen päämäärä huolehtia yhteisistä tavoitteista, jotta koko hanke onnistuu erinomaisesti. Avaintulosalueiden mittarit ovat luotettavasti todennettavissa ja niiden merkitys on todellinen ja ohjaava hankkeen parhaaksi. Liekki-hanke on onnistunut erinomaisesti kaikilla avaintulos osa-alueilla. Lielahti Kokemäki-ratahankkeessa tehdään perusparannustöitä, jotka pitävät radan liikennöitävässä kunnossa ja pienentävät sen kunnossapidon kustannuksia. Lisäksi tehdään radan nykyisiä ominaisuuksia parantavia kehittämistoimenpiteitä. Parannettavan Lielahti Kokemäki-rataosan pituus on noin 90 kilometriä. Hankkeen kokonaisbudjetti 106,4 milj. euroa. Radalle tehdään samalla vahvistustöitä, jotka mahdollistavat liikennöinnin 25 tonnin akselipainolla nopeudella sn100 km/h. Hanke valmistuu vuonna 2015.
Vaikka ensimmäiset allianssihankkeet ovat vielä Suomessa kesken, voidaan rohkaisevien kokemusten perusteella todeta, että allianssi soveltuu toteutusmuodoksi myös Suomessa ja koko Euroopassa. Nykyisen kaltaisena malli soveltuu parhaiten hankkeisiin, joissa on paljon epävarmuutta ja kompleksisuutta, mutta joille voidaan asettaa selkeät toiminnalliset tavoitteet. Mallia voi muokata mihin vaan osapuolista riippumatta hankintaan sen joustavuuden takia. Pääasia on säilyttää Allianssin periaatteet yhteistyön eduista hankkeen parhaaksi avoimuuden kautta luottamuspääoman saavuttamiseksi kaikki riskit jakamalla, lopputuloksena erinomainen suoritus samassa veneessä. "Me-henki" on tärkein. Kuva 3. Liekin läpimenoaika on tehokas Esitelmän yhteenvetona voidaan todeta että: Allianssimalli, joka on yhteistyöhön ja matalaan riskiprofiiliin perustuva integroitu avoin sekä luottamukseen perustuva projektitoimitus soveltuu Suomessa ja Euroopassa erittäin hyvin kaikkiin hankkeisiin, myös Julkishallinnon toimialueella. Mallin soveltamismahdollisuudet ovat rajattomat. Erityisesti Suomen-rakennusalan kulttuurin kehittäminen on mahdollista Liekin esimerkein, jonka näyttämän yhteistyön kautta palveluntuottajat ja tilaajaorganisaatiot saavat hyvät lähtökohdat ja kannustavat mallit ideologian kehittämiselle myös samanaikaisesti kehittyneiden muiden pilottihankkeiden hyvien ja huonojen kokemusten perusteella. Liikennevirasto kannustaa jatkossakin esimerkillään tilaajan ja palveluntuottajan vuoropuheluun yhteistyön kehittämiseksi ja paremman tehokkuuden saavuttamiseksi myös tulevaisuudessakin. Olemme kaikki samassa veneessä parempaa tulevaisuutta rakentamassa.
Vinkkejä esitelmästä ja "Allianssimallin pilotin edelläkävijöistä ja kehittäjistä" sekä lähdetietoa aiheesta on saatavilla jatkuvasti Liikenneviraston hankesivuiltamme nettiosoitteista www.liikennevirasto.fi/lielahti-kokemaki ja www.liikennevirasto.fi/rantatunneli sekä erityisesti yhteydenottoja voi osoittaa tärkeille pilotti hankkeisiin osallistuneille avainhenkilöille kuten; Jimm Ross PCI Lauri Merikallio Vison Mikko Nyhä VR Track Oy Harri Yli-Villamo VR Track Oy Pekka Kontiala Pekka Petäjäniemi Liikennevirasto Jyrki Keinänen A-Insinöörit Magnus Nygård Liikennevirasto Mikko A. Heiskanen Liikennevirasto Mauri Mäkiaho Liikennevirasto Jussi Erälahti Sweco PM Jaakko Naamanka Sweco PM Maija Sirkkanen Sweco Pm Mika Pohjonen Hannes&Snellman Juha Virolainen Sweco PM Tutkimuksia ja opinnäytteitä: VTT Pertti Lahdenperä (useita) TTY Infrahankkeen tuottavuuden parantamismahdollisuudet Allianssimenettelyllä Jussi Takamaa. Uusin Liikenneviraston Allianssi-hanke Suomessa on tiehanke VT6 Taavetti- Lappeenranta.
Allianssissa useita mekanismeja, jotka tuottavat tehokkuutta Merja Tyynismaa, A-Insinöörit Suunnittelu Oy Esko Mulari, Lemminkäinen Tampereen Rantatunnelia rakennetaan allianssiurakkana. Allianssiosapuolet ovat Tampereen kaupunki, Liikennevirasto, Lemminkäinen Infra Oy, Saanio & Riekkola Oy ja A-Insinöörit Suunnittelu Oy. Allianssin kehitysvaihe alkoi kesällä 2012 ja toteutusvaiheeseen siirryttiin 4. lokakuuta 2013. Onnistumiset Asetetut tavoitteet hyvin saavuttanut kehitysvaihe mahdollisti rakentamisen aloittamisen. Kehitysvaiheessa yhdessä määritetty tavoitekustannus 180 miljoonaa euroa on kireä, sillä vuonna 2011 valmistuneen tiesuunnitelman kustannusarvion (185 milj. euroa) tämänhetkinen arvo olisi indeksikorjattuna yli 199 miljoonaa euroa. Kehitysvaiheen innovaatioilla ja suunnittelulla on saatu 20 miljoonan euron säästöt aikaan. Taulukko1. Esimerkkejä kehitysvaiheen innovaatioista, joita oli yhteensä 76 kpl. Muita onnistumisia tähänastisen kokemuksen perusteella ovat mm. nopea rakentamisen aloitus, suunnittelun eteneminen ja yhteensovitus sekä suunnitteluratkaisut erityisesti massojen osalta, onnistuneet ali- ja kalustohankinnat sekä nopea päätöksentekokyky. Rakentamisen nopea aloitus oli erityisen hyvä saavutus siksi, että toteutusvaiheeseen siirtyminen oli epävarmaa viimehetkeen saakka ja tästä johtuen palveluntuottajilla oli vaikeuksia varata merkittäviä resursseja epävarmaan hankkeeseen. Kaikki edellä mainitut onnistumiset ovat osoitus allianssin ketteryydestä ja kyvystä reagoida nopeasti muuttuviin tilanteisiin. Mitkä ovat allianssin tehokkuutta tuottavat mekanismit? Riskien ja hyötyjen jakaminen osapuolten kesken kannustaa hyviin suorituksiin. Tämä on noussut esiin tärkeimpänä arvoa rahalle tuottavana allianssin piirteenä Australiassa (Queensland University of Technology) tehdyssä tutkimuksessa, jossa arvioitiin yhteensä
200 erityyppisinä urakoina toteutettua hanketta. Alla on kuva Rantatunnelin allianssin kannustinjärjestelmästä, joka perustuu riskien ja hyötyjen jakamiseen sekä hyvästä suorituskyvystä palkitsemiseen ja huonosta suorituskyvystä rankaisemiseen. Kuva 1. Allianssin kannustinjärjestelmä. Rakentajien ja suunnittelijoiden yhteistyö on toinen keskeinen allianssin tehokkuutta ja ideointikykyä lisäävä toimintatapa. Kehitysvaiheen aikana tehtiin paljon luonnossuunnittelua, osittain vain kynällä ja paperilla tai suunnitteluohjelmistojen luonnostelutyökaluilla. Vaihtoehtoja pohdittiin yhdessä suunnittelijoiden ja rakentajien kanssa niin toimivuuden, rakennettavuuden kuin kustannustenkin näkökulmasta. Valmiit kuvat laadittiin vain lopullisesta ratkaisusta, joka valittiin hankkeelle paras -periaatteella. Rantatunnelin allianssilla on toimiva innovaatiojärjestelmä, joka sisältää menettelyt esille tulevien ideoiden ja ideanpoikastenkin kirjaamiseen ja tutkimiseen vastuuhenkilöiden nimeämisineen. Kaikkien allianssiosapuolten työskentely fyysisesti samoissa tiloissa ja runsas työpajojen käyttö ovat tärkeä osa innovaatiojärjestelmää ja ideoiden kehittelyä. Fasilitoidut työpajat auttavat myös ongelmien ratkaisussa ja suunnitelmien yhteensovittamisessa. Allianssi sopimusmallina mahdollistaa resurssien käyttämisen kulloisenkin tarpeen mukaan ilman keskustelua lisä- ja muutostöistä. Tämä vaikuttaa mahdollisuuksiin välttää hukkaa ja tehdä asioita alaa uudistavalla tavalla ja myös kykyyn reagoida muuttuviin tilanteisiin.
Organisaation ketteryys on tänä päivänä avain hyviin suorituksiin. Tilanteet muuttuvat nopeasti ja neljä vuotta kestävän hankkeen aikana ehtii tapahtua paljon. Kaikkiin eteen tuleviin tilanteisiin ei ole ehkä osattu varautua, mutta nopea päätöksentekokyky ja resurssien joustava käyttö parantavat suorituskykyä. Allianssissa myös tilaajaosapuolen resurssit ovat tehokkaassa käytössä ja se on osoittautunut erityisen hyödylliseksi esim. lupa-asioiden ja hallinnollisten menettelyiden hoitamisessa. Allianssilla on yksi tiimi, jossa mukana ovat sekä tilaajat että palveluntuottajat. Se nopeuttaa tiedonkulkua ja esimerkiksi hankkeen aikaisempien suunnitteluvaiheiden aikana kertynyt hiljainen tieto ja tarvittavat lähtötiedot ovat koko ajan helposti saatavilla. Aikaisemmin tutkittuja ja perustellusta syystä hylättyjä vaihtoehtoja ei tukita uudestaan, vaan paukut käytetään aidosti uusien ideoiden hakemiseen ja niiden jalostamiseen. Yhteinen organisaatio, jossa jokaisella on selkeät vastuut ja valtuudet varmistaa myös sen, että työskennellään aidosti tiiminä ja yhteisen päämäärän hyväksi. Haasteet Allianssikaan ei ratkaise kaikkia infrahankkeen ongelmia ja haasteita riittää. Ison organisaation ikuinen ongelma on sisäisen tiedonkulun varmistaminen. Allianssin esikunnassa huomattava osa työntekijöistä on ollut mukana hankkeessa tarjousvaiheesta alkaen ja tilaajaosapuolen edustajat vielä pidempään. Sen sijaan työmaalla louherekan kuljettaja tai maanrakennusurakoitsija ei töiden alkaessa tunne allianssiurakan erityispiirteitä. Tämä asettaa omat vaatimuksensa työntekijöiden perehdyttämiselle, alihankkijoiden ja -urakoitsijoiden sopimusten sisällölle ja päivittäiselle tiedonkululle. Kuva 2. Perehdytyksen ja muun sisäisen viestinnän ydinviestien perille menoa on tehostettu teettämällä keskeisistä teemoista julisteet. Julisteissa visuaalinen ilme on sarjakuvamainen sisältäen ripauksen huumoria.
Allianssissa työskentelee tällä hetkellä hieman vajaat 300 työntekijää ja työmaalle on perehdytetty yhteensä 620 henkilöä. He tulevat eri yrityksistä ja julkisista organisaatiosta ja kaikilla on taustalla erilaiset toimintakulttuurit. Allianssi tarvitsee kuitenkin yhtenäiset toimintamallit läpi koko organisaation toimiakseen parhaalla mahdollisella tavalla. Tämä pätee ainakin keskeisiin ydinprosesseihin kuten turvallisuuteen, laadunvarmistukseen, aikataulunhallintaan, innovaatiojärjestelmään, viestintään ja yhteistyöhön. Allianssiosapuolilla on tarjousvaiheessa määritetyt ja kehitysvaiheessa tarkennetut resurssit varattu hankkeen läpiviemiseen. Osapuolten muut resurssit on sidottu muihin hankkeisiin ja tehtäviin. Riittävän joustovaran varmistaminen yllättäviä tilanteita varten on haasteellista. Allianssin avainhenkilöillä on nimetyt varamiehet, mutta heidän todelliset mahdollisuutensa irrottaa merkittävä työpanos allianssiurakkaan vaikka sairastapauksen sattuessa voivat olla hyvin rajalliset. Suunnittelemattomat alihankinnat eivät automaattisesti ole pelastus, sillä ne voivat johtaa tavoitekustannuksen ylitykseen tai epäonnistumiseen muissa avaintulostavoitteissa. Rantatunnelihankkeen aikataulussa pysyminen on yksi sen neljästä avaintulosalueesta. Aikataulunhallinta on siksi erittäin tärkeää ja siinä allianssilla on vielä parantamisen varaa. Aikataulun kannalta kriittinen polku on tunnistettu ja seurantaa tehdään tekniikkaryhmissä, suunnittelun ohjausryhmässä ja operatiivista toimintaa ohjaavassa projektiryhmässä. Allianssin suorituskyvyn kulmakivenä tunnustettu innovaatiojärjestelmä on kaksiteräinen miekka. Koska ideoiden esittäminen ja niiden kehittäminen on allianssissa mahdollista koko ajan, se on ajoittain johtanut siihen, että rakennussuunnittelua jatketaan liian pitkään ja valmiiden suunnitelmien valmistuminen saattaa viivästyä.
Yhteistoimintaa alueurakointiin allianssimallit Helsingin yleisten alueiden ylläpidossa Anna Keskinen, ylläpitoinsinööri Helsingin kaupungin Rakennusvirasto anna.keskinen@hel.fi Kuntasektorin tuottavuuden kehittämisvaatimukset ovat saaneet Helsingin kaupungin rakennusviraston miettimään keinoja, miten yleisten alueiden ylläpitoa voisi toteuttaa kustannustehokkaammin, kuitenkaan ylläpidon laatutasosta tinkimättä. Siksi Helsingin kaupungin rakennusvirasto on käynnistänyt kesällä 2013 Helsingin kaupungin rakentamispalvelu Staran kanssa yhteistoimintaurakan, ja aloittaa syksyllä 2014 Pakilan alueurakan allianssimalliin perustuvana palvelusopimuksena. Allianssimallit ovat jo tuttuja rakentamisen puolella, mutta kaupunkialueiden ylläpidon alueurakoissa ei mallia ole aiemmin käytetty. Kaupungin oman tuottajan Staran kanssa tehty yhteistoimintasopimus Kontulan alueurakan ylläpitotöistä on 3-vuotinen ja luonteeltaan pilottimainen. Kontulan alueurakan yhteistoimintasopimus perustuu sopijaosapuolten väliseen kumppanuuteen ja sopimuksessa on hyvin paljon samoja piirteitä kuin allianssisopimuksessa. Kontulan urakassa on tavoitteena lisätä aliurakoinnin määrää normaaliin kaupungin hoitoalueeseen verrattuna ja siten saada joustavuutta mm. talouteen, mutta myös samalla hyödyntää jo ennestään hyvää yhteistyötä kaupungin eri toimijoiden välillä. Pakilan allianssiurakassa, joka on kilpailutettu yksityisillä markkinoilla, tavoitellaan joustavampaa ja kustannustehokkaampaa toteutusmallia, joka perustuu aiempaa parempaan yhteistyöhön ja sitoutumiseen sekä tilaajan että urakoitsijan puolelta. Pakilan alueurakka on 5-vuotinen urakka ja urakan alkua edeltää noin neljän kuukauden toteutusvaihe, jossa allianssin osapuolet yhdessä suunnittelevat urakan töitä ja kehittävät toimintaa. Allianssimallissa tilaaja ja urakoitsija muodostavat yhteisen allianssiorganisaation, jonka kesken jaetaan alueurakassa saavutettavat riskit ja hyödyt osapuolien kesken yhteisesti sovitulla tavalla. Allianssissa noudatetaan avoimen tiedon periaatteita ja toimitaan tiiviissä yhteistoiminnassa, joka perustuu keskinäiseen luottamukseen. Muun muassa kustannusseuranta on täysin avointa. Allianssille muodostetaan yhteinen projektiryhmä sekä johtoryhmä, joka tekee tärkeimmät päätökset.