Lääkealan asiantuntijapalvelusektorin kansainvälistymiskonseptin luominen - ja monistettavuus

Lääkealan asiantuntijapalvelusektorin kansainvälistymiskonseptin luominen - ja monistettavuus Hankkeen loppuraportti Maaliskuu 2008 Markus Orava Jussi Holopainen 1

Sisältö 1. Tausta...3 2. Asiantuntijapalvelut ja kansainvälistyminen...5 2.1. Asiantuntijapalveluyritysten kansainvälistyminen...5 2.2. Verkostojen rooli kansainvälistymisessä...7 3. Hankesuunnitelma ja hankkeen eteneminen...10 3.1. Suunnitelma ja osallistuneet yritykset...10 3.2. Haasteita ja toimenpiteitä...12 3.3. Yhteistyön taso...15 3.4. Kehitysvaiheet...16 3.5. Kansainvälistymismallit...17 3.6. Prosessimallinnus...21 3.7. Kansainvälistymisen kehitysvaiheet ja mallit...23 4. Hankkeen tulokset ja vaikutukset...25 4.1. Tuloksista ja vaikutuksista toimialan tasolla...25 4.2. Yritystason tulokset, vaikutukset ja kokemukset...25 4.3. Miten luodaan konsortiotason konsepti ja yritystason konsepti?...31 5. Yhteenveto ja suosituksia...34 Liitteet...36 2

1. Tausta Palvelusektori vastaa teollistuneissa maissa suurimmasta osasta bruttokansantuotetta. Samanaikaisesti palveluyritysten kansainvälistyminen on tullut yhä tärkeämmäksi: palvelujen kansainvälinen kauppa vastaa jo yli 25 % koko maailmankaupasta. Palvelut ovat ottamassa yhä suurempaa roolia myös koko taloudellisen dynamiikan veturina 1. Kansainvälistyminen on erityisen tärkeää yrityksille Suomen kaltaisissa pienissä, vapaissa talouksissa, joissa on varsin rajalliset kotimarkkinat useimpien toimialojen näkökulmasta. Asiakkaiden ja/tai yhteistyökumppanien hankkimista kansainvälisiltä markkinoilta voidaan pitää monilla toimialoilla yrityksen kasvun ja menestymisen kannalta välttämättömänä. Toisaalta myös kansainvälinen kilpailu ulottuu yhä useammin Suomen markkinoille, joten palveluyrityksen liiketoimintaympäristö on yhä useammin kansainvälinen. Lääke- ja muulle bioalalle tarkoitettujen asiantuntijapalveluiden merkitys on voimakkaassa kasvussa. Syynä ovat olleet lääkealalla viimeisten 10 vuoden aikana tapahtuneet merkittävät muutokset, erityisesti T&K toiminnan tuottavuuden lasku. Samanaikaisesti on syntynyt uusia pienempiä lääkekehitysyhtiöitä täydentämään alan innovaatiojärjestelmää. Ulkoistaminen on ollut voimakas trendi sekä suurempien, että pienten lääkekehitysyritysten osalta. Erityisesti pienet lääkekehitysyhtiöt ostavat lääkekehityksen palvelut pääsääntöisesti ulkopuolelta, koska niiden oma toiminta keskittyy usein pääosin uuden lääkeaihion keksimiseen. Myös isommat lääkeyritykset keskittyvät entistä enemmän ydinosaamiseensa ja ulkoistavat toimintaansa palveluyrityksille sekä kapasiteetti-, että osaamisperusteisesti. Suomeen on rakentunut merkittävä yritysten ja yliopistoyksiköiden asiantuntijoista koostuva, lääkekehitykselle palveluja tarjoava toimiala, joka rakentuu korkean osaamisen varaan. Sektori on jo nyt tärkeä työllistävä sektori, jossa työskentelee erityisesti korkeasti koulutettuja asiantuntijoita. Ennen varsinaista hanketta selvitettiin tutkimuksen avulla asiantuntijapalveluita tarjoavat yritykset ja yliopistojen yksiköt. Selvityksen painopistealueena oli toimialan kansainväliseen menestymiseen liittyvä arviointi Suomessa ja siihen tarvittavat toimenpiteet. Useat sektorin yritykset toimivat jo nyt kansainvälisessä palveluliiketoiminnassa, ja osa on kansainvälisen kasvun kynnyksellä. Palvelujen tuotteistamisen, kaupallistamisen ja kiihdytetyn kansainvälistymisen kautta tällä palvelusektorilla on merkittävää kasvupotentiaalia, jossa palvelujen viennin osuus voi kohota korkeaksi. Tämän hankkeen tarkoituksena oli luoda monistettavissa oleva kansainvälistymiskonsepti asiantuntijapalveluyrityksille ja kuvata ne toimenpiteet, joilla asiantuntijapalvelusektorin yritykset voivat kansainvälistyä ja menestyä. Hankkeen perusteella yritysten kansainvälistymisprosessien ja kokemusten kautta luotiin kansainvälistymismallit, joita voidaan monistaa myös muille toimialoille. Käytännössä siis hankkeessa saatujen kokemusten perusteella hahmotettiin usean yrityksen yhteistoimintaan kansainvälistymisessä pohjaava toimintatapa, jota voitaisiin toistaa myös muilla korkean osaamisen palvelutoimialoilla. Tällä tavoin voidaan luoda edellytyksiä lääke- ja muiden toimialojen palveluyritysten tuotteistamiseen, kaupallistamiseen ja kansainvälistymiseen. Hanke toteutettiin syyskuun 2005 ja joulukuun 2007 välisenä aikana. Hankkeen johtoryhmä vastasi hankkeen strategisista tavoitteista ja etenemisen monitoroinnista. Johtoryhmä kokoontui hankkeen aikana tasaisin väliajoin. Johtoryhmän puheenjohtajana toimi Jussi Holopainen ja varapuheenjohtajana Tom Palenius. Tekesin edustajana hankkeessa toimi Harri Ojansuu. Hanketta hallinnoi Turku Science Park Oy (syksyyn 2007 saakka Turku Science Park Oy:n entinen tytäryhtiö Turun Biolaakso Oy). Hallinnointi sisälsi hakijana toimimisen ja tuen maksamisen osallistuville yrityksille. Turku Science Park Oy myös järjesti hankkeen tapaamiset ja niihin tarvittavat tilat, sekä vastasi tiedottamisesta. Käytännön toiminnasta vastasi Arja Halme. Hanke vaati tämän lisäksi toimenpiteiden koordinoinnin yritysten suuntaan, ja myös hankkeelle 1 Berry ym. 2006, Mankinen ym. 2001, WTO 2003. 3

asetettujen liiketaloudellisten tavoitteiden ja vaikutusten monitoroinnin, sekä kansainvälistymiskonseptin luomisen. Tämä toiminta hankittiin ulkoisena palveluna ja siitä vastasi hankkeen projektipäällikkönä Markus Orava. Hankkeen tukena olivat lisäksi myös useat kansainvälistymisen erikoisosaamista tarjoavat yritykset ja organisaatiot. Tässä raportissa käsitellään ensin osaamisintensiivisten palveluyritysten liiketoiminnan erityispiirteitä, kansainvälistymisen taustaa ja mallinnusta. Seuraavaksi kuvataan tämän hankkeen eteneminen, tulokset, vaikutukset ja arvioidaan hankkeen kansainvälistymiskonsepti, joka pitää sisällään vaihtoehtoisia, yrityksen kasvuvaiheisiin liittyviä toimintamalleja. Viimeiseksi arvioidaan osaamisintensiivisen asiantuntijapalveluyrityksen kansainvälistymiskonseptin soveltamista yritystasolla. 4

2. Asiantuntijapalvelut ja kansainvälistyminen 2.1. Asiantuntijapalveluyritysten kansainvälistyminen Erilaisille palveluille yhteisiä piirteitä ovat aineettomuus, prosessimaisuus ja asiakkaan osallistuminen palvelun tuotantoon 2. Asiantuntijapalvelut voidaan erottaa omaksi erityisryhmäkseen palveluissa. Asiantuntijapalveluiden erityispiirteitä ovat osaamisintensiivisyys, monimutkaiset ongelmanratkaisuprosessit, interaktiivisuus, sekä tekijöiden korkea koulutustaso ja osaamistaso. Asiantuntijapalveluita ovat tyypillisesti KIBS 3 -palvelut teollisilla toimialoilla. Tällaisia palveluja ovat myös suomalaiset lääkealan asiantuntijapalvelut. Palvelujen aineettomuus ja prosessimaisuus tekee asiantuntijapalveluyritysten kansainvälistymisestä erityisen haastavaa. Asiakkaan rooli on myös keskeisen tärkeä, koska asiakas osallistuu voimakkaasti palvelun tuotanto- ja kulutusprosessiin. Yrityksen kansainvälistymisellä tarkoitetaan prosessia, jossa yritys osallistuu enenevässä määrin kansainvälisiin toimintoihin 4. Yritysten kansainvälistymistä on vientitoiminnan laajentuminen uusille markkinoille, mutta myös esimerkiksi ostotoimintojen kansainvälistyminen. Kansainvälistyminen voi tarkoittaa sekä sisäisiä toimintoja, että ulospäin suuntautuneita toimintoja. Yrityksen kansainvälistymisen keskeisiä elementtejä ovat kansainvälisiin markkinoihin liittyvät kysymykset: 5 Mitä itse asiassa toimitetaan, mitkä ovat tavat, jolla palvelu toimitetaan kansainvälisille markkinoille ja mitkä ovat valitut kohdemarkkinat? Palveluyritysten kansainvälistyminen pohjautuu yrityksen liiketoimintastrategiaan. Kansainvälistymisstrategia ohjaa kansainvälistymisen strategisia valintoja - kansainvälistymisstrategia määrittelee sen, miten yritys toteuttaa kansainvälistymisen. Tämä voidaan jakaa kolmeen päädimensioon: 1. Kansainvälinen palvelustrategia 2. Kansainvälinen operaatiostrategia 3. Kansainvälinen markkinastrategia Kansainvälinen palvelustrategia määrittelee sen palvelutarjouksen, jota yritys tarjoaa kansainvälisille asiakkailleen. Kansainvälinen operaatiostrategia määrittelee ne operaatiomuodot, jolla yritys toimittaa palvelun asiakkailleen ja kansainvälinen markkinastrategia määrittelee kohdemarkkinaratkaisut. Palvelustrategian tavoitteena on pystyä rakentamaan kilpailukykyinen palvelutarjous kansainvälisille markkinoille. Operaatiomuodot ja kohdemarkkinaratkaisut määrittelevät miten ja minne palvelut toimitetaan. Palvelutarjous rakentuu ydinosaaminen ympärille - tämä on lupaus ongelmanratkaisusta asiakkaalle. Kansainvälisille markkinoille tarkoitettu palvelutarjous pitäisi olla ainutlaatuinen ja tarjota selkeän lupauksen ongelmanratkaisusta. Kansainvälisille markkinoille tarkoitettujen palvelujen suhteen täytyy usein tehdä rajoituksia ja valintoja esimerkiksi tiukemman kilpailutilanteen tai kansainvälistymiseen käytettävissä olevien rajallisten resurssien takia. Lähtökohtaisesti myös toiset palvelut sopivat paremmin kansainväliseen kaupankäyntiin kuin toiset, esimerkiksi erilaisten viranomaissäädösten tai erilaisen infrastruktuuritason takia. Palvelua, jolla on parhaat menestymisen edellytykset kansainvälisillä markkinoilla voidaan kutsua kärkipalveluksi kärkipalvelu voi toimia myös keihäänkärkenä uusille markkinoille siirryttäessä ja jonka perässä muitakin palveluita voidaan tarvittaessa toimittaa myöhemmin. 2 Grönroos, 2000. 3 Knowledge-intensive business services. 4 Welch ja Luostarinen, 1999. 5 Welch ja Luostarinen, 1999. 5

Markkinavalintaa ohjaavat sekä asiakaspotentiaali, markkina-access ja markkinapenetraation vaatimat resurssit, kuten osaaminen ja rahoitus. Markkinatutkimus on markkinavalinnan arvioinnin keskeinen väline, mutta markkinavalintaan saattavat vaikuttaa myös aiemmat kontaktit ja jopa aktiiviset asiakkaat. Markkinavalinta vaikuttaa myös palvelustrategiaan, koska markkinakohtaiset preferenssit voivat pakottaa palvelupaketin tai palveluprosessien uudelleensuunnitteluun. Markkinavalinta voi olla maakohtainen, mutta lääkealalla tyypillistä on myös asiakaskunnan sijoittuminen teollisiin klustereihin, jotka eivät ole välttämättä maakohtaisia (esimerkkinä Kööpenhaminan-Malmön/Lundin ympärille kehittynyt Medicon Valley klusteri). Kansainvälinen operaatiostrategia määrittelee tavan/tavat, jolla palvelu toimitetaan kansainvälisille markkinoille. Tavat toimittaa palvelu kansainvälisille markkinoille voidaan jakaa kolmeen pääryhmään 6 : 1. Vientioperaatiot 2. Sopimuspohjaiset operaatiot 3. Investointipohjaiset operaatiot Vientioperaatiot: Palveluja voidaan toimittaa kansainvälisille asiakkaille vientioperaatioin, mikä tarkoittaa palvelutyypistä riippuen joko vain palvelun tulosten siirtämistä tai palveluntuottajan ja/tai asiakkaan liikkumista. Palvelun toimittaminen kansainvälisille markkinoille on voimakkaasti sidoksissa siihen, minkälaisesta palvelusta on kyse. Erityisesti asiantuntijapalveluissa mahdollisuudet ovat rajatut: Jos kyse on voimakkaasti henkilökeskeisestä 7 palvelusta, niin palvelun toimittaminen asiakkaalle edellyttää käytännössä palveluntuottajan ja asiakkaan tapaamista, ainakin jossain palvelunprosessin vaiheessa. Kyseessä on vientityyppinen operaatio, jos joko palveluntarjoaja tai asiakas joutuu siirtymään toisen luo. Toiset palvelut ovat sellaisia, joissa asiakkaan ja palveluntarjoajan fyysinen tapaaminen ei ole (aina) välttämätöntä. Tällaisten palvelujen vienti tarkoittaa sitä, että palvelu suoritetaan pääosin palveluntarjoajan kotimaassa sijaitsevien resurssien avulla ja vain tulokset toimitetaan kohdemaahan. Sopimuspohjaiset operaatiot tarkoittavat sitä, että joku toimii yrityksen puolesta uusilla markkinoilla. Tämä tarkoittaa usein esimerkiksi agenttien hyödyntämistä tai erilaisia liittoutumia. Asiantuntijapalveluissa sopimuspohjaiset operaatiot ovat haasteellisia, koska niissä menetetään kontrollia toiminnasta. Toisaalta ulkoista, kohdemarkkinaspesifiä osaamista voidaan saada käyttöön. Investointipohjaiset operaatiot voivat tarkoittaa esimerkiksi myyntikonttorin tai palveluyksikön perustamista uuteen maahan, joint venture -operaatioita tai yhdistymisiä ja yritysostoja. Juuri asiantuntijapalveluissa investointipohjaisia operaatioita kansainvälistymisessä on esiintynyt paljon. Monilla aloilla voimakkaaseen kasvuun tarvitaan investointipohjaisia operaatioita joita taas ei voida toteuttaa ilman merkittävää rahoitusta. Markkinoille toimittamisen tavat voivat olla myös jatkumo, jossa aloitetaan esimerkiksi vientitoiminnalla ja siirrytään myöhemmin investointipohjaisiin operaatioihin, kun resurssit sen mahdollistavat. Kansainvälistymisen kannalta on olennaista yrityksen kyky suoriutua tehtävästä eli osaaminen ja resurssit, organisaatiorakenne ja rahoitukseen liittyvät asiat. Yritystasolla kansainvälistyminen vaatii yleensä lisää osaamista ja lisää resursseja. Tämä tarkoittaa osaamista toimia kansainvälisten asiakkaiden kanssa, johtaa yritystä uudessa toimintaympäristössä, uusien markkinoiden tuntemista ja rahaa. Kansainvälistyminen on iso investointi ja strateginen päätös. 6 Erramilli, 1992, Lovelock ym. 1996. 7 Clark ym. 1995. 6

2.2. Verkostojen rooli kansainvälistymisessä Yhteistyö voi olla mahdollisuus kansainvälistymisessä. Yhteistyö ei ole välttämättä itsetarkoitus, mutta se on silloin järkevää, kun sen avulla voidaan saada käyttöön osaamista ja resursseja, joita yrityksellä ei ole omasta takaa. Osaamisen puute ja resurssien rajallisuus pakottaa usein jopa suuret yritykset yhteistyöhön yhteistyöstä voi myös syntyä yrityksen kannalta uusia liiketoimintamalleja. Tällaisia ovat esimerkiksi alihankintasuhteisiin perustuva kansainvälistyminen tai virtuaaliset yritykset. Tuotteistamalla yhteistyökumppanien kanssa voidaan pyrkiä luomaan uudenlaisia palvelukonsepteja sellaisia, jotka perustuvat useamman toimijan palvelujen varaan. Tällä tavalla voidaan esimerkiksi rakentaa laajempi palvelupaketti 8, joka sisältää erilaisia palvelun osia (moduuleja) tai liitännäispalveluita 9. Näitä palvelun osia tuottavat eri yritykset. Verkostoja voidaan hyödyntää myös palvelun toimittamisessa asiakkaalle. Palvelu voidaan toimittaa kansainvälisille asiakkaille esimerkiksi alihankintasuhteisiin perustuvan toimintatavan kautta. Tällöin yleensä yksi yritys ottaa päävastuun asiakkaaseen päin toimittaessa ja yksi tai useampi yritys toimittaa osan palvelupaketista, esimerkiksi liitännäispalvelun. Myös virtuaalinen toimintatapa on mahdollinen joissain palveluissa tällöin esimerkiksi virtuaalinen markkinointiyritys välittää toimeksiannot verkoston yrityksille eteenpäin. Verkostopohjaiset palvelukonseptit ja palvelun toimittamistavat pitää suunnitella huolellisesti ja niiden tulisi perustua selkeisiin sopimuksiin verkoston osapuolten välillä. Palveluprosessin vaiheiden ja osien pitää olla hyvin selkeät eri palvelunosien toimittajien välillä. Sama koskee asiakkaalle näkyviä palvelunosia. Verkostopohjaisissa toimintatavoissa tuotteistamisprosessin alussa olisi varmistuttava siitä, että verkoston osapuolilla on riittävää strategista synergiaa eli samankaltaisuutta tavoitteiden, kasvun ja toimintatapojen suhteen. Kun nämä peruslähtökohdat ovat selkeät, niin verkostopohjaiset toimintatavat voivat avata uusia liiketoimintamahdollisuuksia. Uusilla, innovatiivisilla palvelukonsepteilla ja toimitustavoilla voidaan myös laajentaa markkinoita ja tavoittaa aivan uusia asiakasryhmiä 10. Kansainvälistymistä on pyritty mallintamaan eri tavoin 11. Coviello ja Munro (1999) ovat kuvanneet yrityksen kehitysvaiheisiin liittyvän kansainvälistymismallin, jossa myös verkostojen rooli on esillä (kuvio 1). Yritysten toiminnassa painopiste siirtyy kotimarkkinoista kansainvälisiin markkinoihin varsin pian, tärkeimpänä syynä kasvumahdollisuuksien puute. Samanaikaisesti tapahtuu usein muutos teknologia-orientaatiosta markkinaorientaatioon. Resurssien rajallisuus on ongelma: melko vähäisin resurssein pyritään saamaan asiakkuuksia kansainvälisiltä markkinoilta. Juuri tässä vaiheessa verkostot ovat kriittisen tärkeitä kansainvälistymisessä erityisesti pienille, osaamisintensiivisille yrityksille 12. 8 Lehtinen ja Niinimäki, 2005. 9 Jaakkola ym. 2007. 10 Berry ym. 2006. 11 Ks. lisää esim. Coviello ja Munro, 1999. 12 Coviello ja Munro,1999 7

Kuvio 1. Yritysten kehitysvaiheet ja kansainvälistyminen (mukaillen Coviello ja Munro 1999). Verkostot voivat helpottaa konkreettisesti kansainvälistymistä 13. Verkostojen kautta päästään paremmin kiinni markkinoihin ja saadaan käyttöön uusia, kriittisiä resursseja. Erityisesti pienet yritykset joutuvat hankkimaan merkittävän osan lisäresursseista ulkoisesti 14. Verkostopohjaisessa kansainvälistymismallissa 15 voidaan puhua myös kansainvälistymisen syventymisestä vaiheittain. Tällöin kansainvälistyminen alkaa markkinoillepääsystä ja johtaa globaaliin integraatioon (esim. verkostojen yhdistäminen yrityskauppojen kautta). Realistisessa verkosto/yhteistyöpohjaisessa lähestymistavassa on otettava huomioon erilaisia näkökulmia, erityisesti yrityksen kehitysvaihe, markkinaja kilpailutilanne, yhteistyötaso ja valmiudet, sekä tarvittavat resurssit. Edellisiin suhteutettuna pitäisi löytää sopiva ja toimiva verkostokonstellaatio. Erilaisia verkostokonstellaatioita on tutkittu paljon 16 ja mm. seuraavat verkostotyypit on identifioitu 17 : Internal (yksi yritys) Stable (pitkä aikaväli, yhden yrityksen ympärille muotoutunut) Dynamic (väliaikainen, allianssityyppinen) Kuvio 2 esittää näiden päätyyppien jaottelun: 13 Buckley ym. 1999. 14 Chiesa ja Mancini, 1997, David ja Grindley, 1998. 15 Axelsson ja Johansson, 1992, Johansson ja Mattsson, 1988. 16 Achrol, 1997, Bovel ja Martha, 2000, Campbell, 1998, Franke 1999. 17 Snow, 1992. 8

Kuvio 2. Verkostotyypit (mukaillen Orava ja Renko 2002; Renko ja Brännback 2001). Tämän hankkeen kannalta relevantti verkostokonstellaatio oli dynaaminen verkosto se on rakenteeltaan samanlainen, kuin hankkeen aikana muodostunut verkostokonstellaatio. Kyseessä on siis itsenäisten yritysten liitto, jossa tehdään yhteistyötä valittujen projektien ja tavoitteiden kautta. Yhteistyö on joustavaa, liukuvaa ja kestää vain tietyn ajan, projektikohtaisesti. Uusien tavoitteiden kautta konstellaatio muuttuu ja verkostoon osallistuvien yritysten tehtävät/toimintatavat muuttuvat tavoitteiden mukaisesti. Dynaaminen verkosto vaatii onnistuakseen seuraavia asioita: Olemassa oleva tarve (market opportunity) Yhteiset tavoitteet Strateginen synergia (ml. palveluportfoliot ja toimintatavat) Yhteistyövalmiudet ja kyvyt Sitoutuminen Olemassa olevista malleista huolimatta yhteistyöpohjaiseen lähestymistapaan perustuva kansainvälistyminen on haastavaa ja vaatii asian testaamista käytännössä. Tässä hankkeessa pyrittiin juuri käytännön kokemusten kautta luomaan mallia kansainvälistymiselle. Lääkealan palvelusektori oli erittäin hyvä kohde mallintamiselle: Suomen kotimarkkinat ovat riittämättömät, kansainvälinen kilpailu on kovaa, ulkoistaminen on toimialalla välttämätöntä ja alan kotimaiset yritykset olivat hankkeesta erittäin kiinnostuneita ja sitoutuivat siihen. Mallinnuksen lisäksi hankkeessa kartoitettiin samalla parhaita käytäntöjä ja pystyttiin testaamaan yhteistyön rajoja. Samalla kiihdytettiin yritysten kansainvälistymistä. Seuraavassa luvussa kuvataan hankkeen eteneminen. 9

3. Hankesuunnitelma ja hankkeen eteneminen 3.1. Suunnitelma ja osallistuneet yritykset Hankkeeseen osallistuneet yritykset muodostivat luonnollisesti toisiaan täydentävän kokonaisuuden, jossa oli hyvät mahdollisuudet rakentaa toisiaan täydentäviä, vetovoimaisia palvelukokonaisuuksia. Kuvio 3 esittää yritysten keskeiset palvelut suhteessa lääkekehitysprosessiin ja toistensa palveluihin: Drug Development Process Services Companies Discovery Preclinical Clinical Phases I-IV I IV Disease Modeling ADME Process research, process development, scale up, small scale GMP (non GMP) API manufacturing for pre- / clinical trials /orphan drugs Data management Formulation investigation and development Clinical trials GeneOS Novamass Pharmatory Biovian Galilaeus 4Pharma Medikalla Remedium Kuvio 3. Lääkekehitysprosessi ja yritysten toisiaan tukevat palvelut. Hankeyritysten palvelut kattavat merkittävän osan lääkekehitysprosessista ja ne täydentävät varsin hyvin toisiaan. Alla on lyhyt kuvaus yrityksistä ja niiden palveluista: Biovian Oy toimii biologisten molekyylien sopimusvalmistajana ja biolääkkeiden kehityksen palveluntuottajana. Sopimusvalmistusta voidaan tehdä lääkekehityksen prekliinisiin ja kliinisiin tutkimuksiin (faasit I ja II) sekä diagnostisiin sovellutuksiin. Biovian tekee myös biomolekyyleihin liittyvää sopimustutkimusta, proteiinien karakterisointia ja puhdistusprosessien kehitystä. Näiden lisäksi Biovian tarjoaa lääketeollisuuden GMP-säädösten alaisia toimintoja ja laadunvalvontaa mukaan lukien mikrobiologinen laadunvalvonta. Galilaeus Oy on lääketeollisuuden sopimusvalmistus- ja prosessikehitysyritys. Sopimusvalmistusliiketoiminnassa yritys myy fermentointituotantopalvelua kansainvälisille lääkekehitysyrityksille. Prosessikehitysliiketoiminnan asiakkaina ovat fermentoimalla tai semi-synteettisesti lääkeaineita 10

valmistavat lääkeainetehtaat, joille Galilaeus lisensioi kehittämiään tuotantomenetelmiä tai tarjoaa prosessinkehityspalvelua. GeneOS Oy edistää lääkekehitystä, diagnostiikkaa ja hoitokäytäntöjä tutkimalla potilaiden yksilöllisiä hoitovasteen eroja mahdollistaen kohdennettujen kliinisten tutkimusten suorittamisen sekä epidemiologiset analyysit terveystaloudellisten ja kliinisten tutkimusten suunnitteluun. Medikalla Oy (ent. MedFiles Oy:n ja MediPharmia Oy) tarjoaa kliinisiä tutkimuspalveluja ja regulatory affairs-palveluja, sekä tuotekehitys-, lääkkeiden pakkaus- ja valmistuspalveluja, sekä analyyttisia (kemiallisia ja mikrobiologisia) tutkimuspalveluja. Novamass Analytical Oy (nyk. Novamass) on johtava pohjoismainen ADME CRO-yritys. Novamass Analytical suorittaa analytiikka- ja ADME-tutkimuksia lääkekehitysyritysten tarpeisiin. Novamass Analyticalin pyrkimyksenä on auttaa asiakkaitaan ymmärtämään lääkeaineaihioiden ominaisuuksia tarjoamalla heille koko lääkekehitysprosessin vaiheet kattavat ADME-palvelut. Pharmatory Oy on lääketeollisuuden palveluyritys, joka tarjoaa laajaa asiantuntijapalvelua lääkekehityksen prekliinisiin ja kliinisiin tutkimuksiin (faasit I ja II). Pharmatoryn erityisosaaminen on prosessitutkimus- ja kehitys, isotooppileimattujen lääkeaineiden synteesipalvelut ja pienmolekyylilääkeaineiden cgmptuotanto. Pharmatory Oy:n asiakkaita ovat lääkekehitysyritykset.. Remedium Oy (nyk. Encorium) on vuonna 1996 perustettu suomalainen palveluyritys, joka tarjoaa asiantuntijapalveluja kliinisiin lääketutkimuksiin biotekniikka- ja lääketeollisuusyrityksille. 4Pharma Oy tarjoaa paikallisia, korkeatasoisia palveluja tiedon hallintaan, varastointiin ja analysointiin sekä lääketieteellisiä palveluja ja teknologiaratkaisuja erityisesti lääketeollisuuden yrityksille. Yhteistyöpohjainen lähestymistapa oli osallistuville yrityksille varsin luontainen. Nämä asiantuntijapalveluyritykset toimivat laajoissa verkostoissa ja verkostot ovat kriittisen tärkeitä resurssien ja osaamisen hankinnassa. Esimerkkinä on ohessa kuvattu yhden hankkeeseen osallistuneen yrityksen, Pharmatoryn, verkosto. 11

Kuvio 4. Esimerkkiverkosto (Pharmatory) Yritysten verkosto kattaa raaka-ainetuottajat, yhteistyökumppanit, tukipalvelut ja monia muita tärkeitä toimijoita. Näiden verkostojen hallinta on kriittisen tärkeää yritysten toiminnan kannalta. Toisaalta se, että yritykset ovat tottuneet toimimaan osana tällaisia verkostoja, mahdollisti yhteistyön muiden toimijoiden kanssa myös kansainvälistymisessä. 3.2. Haasteita ja toimenpiteitä Kansainvälistymiseen liittyviä ongelmia olivat hanketta edeltäneen tutkimuksen 18 perusteella useilla yrityksillä erityisesti tieto markkinoista, asiakkaista, kilpailusta, yhteistyömahdollisuuksista, sekä kontaktien löytymiseen ja kontaktointiin liittyvät asiat, kuten oikea lähestymistapa ja kommunikointi. Tässä hankkeessa kansainvälistymiskonsepti luotiin yrityksille, jotka pyrkivät kansainvälistymisprosessin kiihdyttämiseen. Tämä tarkoittaa erityisesti kansainvälistymisprosessin kiihdytystä uusille markkinoille ja/tai syventämällä ja laajentamalla olemassa olevia markkinoita. Maantieteelliseksi painopisteeksi hankeyrityksille valittiin hankkeen alussa keskeiset eurooppalaiset markkinat: Iso-Britannia ja saksankielinen Eurooppa. Useat yritykset olivat päässeet jo ensimmäisiin kontakteihin Skandinaviassa, joten tämä sinänsä merkittävä lääkealan markkina-alue jätettiin hankkeen toimenpiteiden ulkopuolelle. Ainoastaan yksi yrityksistä puolestaan oli valmis laajentumaan Pohjois-Amerikan ja Japanin/Aasian markkinoille, joten nämä markkinat jäivät pitkälti yrityskohtaisten toimenpiteiden kohteeksi. 18 Kattava selvitys Suomen bio- ja lääkealan palvelusektorista toteutettiin vuonna 2005. Tutkimuksen suorittivat Invenire Market Intelligence Oy ja Innomedica Oy. Tutkimuksessa suoritettiin myös 15 haastattelua valituissa yrityksissä ja yksiköissä. Tutkimuksen avulla jaoteltiin suomalaiset palveluntarjoajat toimialalla ja verrattiin niitä kansainvälisiin toimijoihin. 12

Luonnollisesti maantieteellinen rajaus ei tarkoita kontaktien, tapahtumien ja muiden toimenpiteiden rajaamista yksiselitteisesti valittuihin maihin, sillä asiakkaat voivat olla monikansallisia toimijoita ja esimerkiksi partnerointitapahtumat voivat olla Euroopan laajuisia. Kohdemarkkinoiden rajauksella ja valinnalla voitiin kuitenkin saada hankkeen toimenpiteille vaikuttavuutta suhteessa rajoitettuihin resursseihin. Kansainvälistyskonseptin luomisessa hyödynnettiin yritystason kansainvälistymisen toimenpiteitä: Kansainvälistymisstrategian suunnittelu Markkinatutkimukset sisäisesti tai ulkoisena palveluna Muut kansainvälistymisen suunnittelua tukevat ulkoiset asiantuntijapalvelut Tuotteistamiseen liittyvät toimenpiteet Markkina- ja asiakaskartoitusmatkat eri maissa ja klustereissa Osallistuminen messu- ja partnerointitapahtumiin Kuvattujen toimenpiteiden avulla selvitettiin markkina- ja kilpailutilannetta, sekä asiakkaiden preferenssejä valituilla keskeisillä markkinoilla ja luotiin hyvät lähtökohdat kansainvälistymisen kiihdyttämiseen. Yrityksissä luotiin sellaiset toimintatavat, jotka olivat yrityksen palvelujen, resurssien ja tavoitteiden kannalta parhaat. Näitä vaiheita suoritettiin sekä yritysten omien resurssien voimin, että tarvittaessa ulkoisten palvelujen avulla. Eri vaiheissa pyrittiin löytämään yhdessä tehtäviä, synergiaa tuottavia lähestymistapoja. Hankkeen alustava alkaen pyrittiin toimenpiteissä lähtemään osallistuvien yritysten tarpeista. Heti hankkeen alussa suoritettiin kyselyn muodossa tarvekartoitus yrityksiltä ja pyrittiin räätälöimään toimenpiteet havaittujen tarpeiden mukaan. Maantieteellisten painopistealueiden lisäksi valittiin tällä perusteella toiminnolliset painopistealueet hankkeessa: tuotteistaminen ja kansainvälistymistä helpottavien konsulttipalvelujen selvittäminen. Hankkeen puitteissa yritysten välistä koordinaatiota pystyttiin selvästi lisäämään yhteydenpidolla (tapahtumista tiedottaminen, yhteiset tapaamiset) ja pyrittiin hyödyntämään toisiaan täydentäviä palvelukokonaisuuksia, joiden avulla pystytään lähestymään merkittäviä kansainvälisiä toimijoita. Hankkeen puitteissa voitiin myös kartoittaa yhteisesti ja koordinoidusti valittuja maantieteellisiä markkinoita ja mm. näillä markkinoilla toimiva konsulttipalveluja. Yhteistyöllä voitiin tällä tavoin saada aikaan konkreettisia toimenpiteitä ja lisätä niiden tehokkuutta. Oheinen lista kuvaa merkittävimmät hankkeen aikaiset yhteiset kartoitusaiheet: FinPron tarjoamat palvelut ja niiden esittely Iso-Britannian markkinoilla toimivien konsulttipalvelujen arviointi Saksan markkinoilla toimivien erityyppisten konsulttipalvelujen selvitys Ranskan markkinoilla toimivan konsulttiyrityksen identifiointi ja yrityksen palvelujen esittely (Turussa 31.1.2007) Walesin markkina-alueen kartoitus ja tulosten esittely (Helsingissä 2.5.2007) Viestinnän tarpeiden alustava kartoitus Koulutustarvekartoitus Selvitykset myös johtivat tuloksiin: Koulutustarpeiden kartoituksen perusteella järjestettiin bio- ja lääkealan palveluyrityksille tarkoitettu tuotteistamisen workshop-päivä, joka oli avoin myös hankkeen ulkopuolisille toimijoille. Hankeyrityksille järjestettiin tämän lisäksi yrityskohtaisia konsultointitilaisuuksia tuotteistamistyön tueksi. Konsulttipalvelujen kartoitukset johtivat sekä markkinakohtaisten toimintatapojen parempaan ymmärtämiseen, että hyvien uusien kontaktien muodostumiseen. Selvitykset johtivat myös yhteisten konsulttipalvelujen käytön aloittamiseen Saksassa. Kaikki selvitykset eivät johtaneet 13

yhteisiin toimenpiteisiin. Esimerkiksi viestinnän kehittämisen ja brandin rakentamisen osalta päädyttiin yhteisen päätöksen mukaan siihen, että nämä asiat jätetään yrityskohtaisiksi toimenpiteiksi. Yhteistoimintaan perustuvan kansainvälistymisen mallia testattiin hankkeen lopussa ICSE/CphI tapahtumassa Milanossa, Italiassa lokakuussa 2007. Kuvio 5. Finnish One-Stop-Shop for Drug Development and Contract Manufacturing. Tapahtumaan osallistui neljä hankeyritystä. Tapahtumaan osallistuttiin yhteisen teeman alla: Finnish One- Stop-Shop for Drug Development and Contract Manufacturing. Tämän teeman avulla luotiin kuvaa laajasta ja kattavasta palvelukokonaisuudesta, jota suomalaiset yritykset voivat tarjota kansainvälisille asiakkailleen. Yritykset olivat tapahtumassa mukana yhteisellä näyttelyalueella ja ne yhdistivät resurssejaan markkinoinnissa ja viestinnässä, sekä tapahtuman järjestämiseen ja koordinointiin liittyvässä toiminnassa (mm. varaukset, materiaali). Jo ennen varsinaista tapahtumaa potentiaalisille asiakkaille viestittiin yhteisen teeman ja esityksen kautta. Kuviossa 5 on ote yhteismateriaalista, jota tapahtumaan osallistuneet yritykset käyttivät tässä viestinnässään (esitys on liitteenä). Yritysten kokemusten mukaan malli toimi hyvin tuoden myös riittävää kokoa ja näköä tapahtumaan osallistuneille yrityksille. Tapahtuma toimi konkreettisena esimerkkinä yhteistyöstä kansainvälistymisessä. 14

3.3. Yhteistyön taso Yksi kriittinen tekijä yhteistyöpohjaisten mallien onnistumisessa on osallistuvien yritysten halukkuus ja kyky tehdä yhteistyötä ja sitoutua siihen. Hankkeen kokemusten perusteella tämä voitiin jakaa tasoihin, jossa yhteistyön laajuus ja syvyys lisääntyy. Seuraava kuvio kuvaa näitä tasoja: Kuvio 6. Yhteistyön tasot. Kevyin yhteistyön taso on informaation vaihto. Yhteistyö syvenee asteittain tämän jälkeen yhteisistä tukitoiminnoista suunnitteluun ja konkreettisiin toimenpiteisiin kuten markkinatutkimuksiin. Neljäntenä vaiheena, jo erittäin merkittävänä yhteistyönä voidaan pitää tuotteistamisen koordinointia ja projektikohtaista yhteismarkkinointia. Viides vaihe on itse asiassa jo merkittävä strateginen yhteistyö, jossa sopimuspohjaiset mallit ovat välttämättömiä. Kuudentena viimeisenä vaiheena voidaan pitää omistuspohjaisia järjestelyitä. Hankkeessa yhteistyö onnistui pääsääntöisesti hyvin vaikka yrityskohtaisia eroavaisuuksiakin oli. Osa yrityksistä toteutti yhteistyötään vaiheeseen 4 asti tästä esimerkkinä palvelutuotteiden linkittäminen ketjuksi ja yhteismarkkinointi (ICSE 2007, Milanossa lokakuussa 2007, ks. tarkemmin edellinen luku). Tämä vaihe vaikuttaa olevan luonnollinen raja yhteistyölle ennen kuin siirrytään strategiseen, sopimuspohjaiseen yhteistyöhön. Vaihe 4 on tämäntyyppisen kansainvälistymishankkeen yhteistyön tason yläraja. Yhteistyön syventäminen tämän vaiheen jälkeen on merkittävä strateginen päätös ja valinta. Vaiheen 4 jälkeen yhteistyö formalisoituu ja se voi johtaa yhdentymisiin ja yritysostoihin. 15

3.4. Kehitysvaiheet Hanketta edeltävässä vaiheessa tutkittiin suomalaisten lääkealan palveluyritysten kenttä 19 ja jaoteltiin yritykset kahteen ryhmään niiden tuotteistamisen tason ja kansainvälistymisvalmiuksien (ja resurssien) tason perusteella. Hankkeeseen valitut yritykset edustivat ryhmää, joka pyrki kansainvälistymisen voimakkaaseen kiihdyttämiseen. Kehitysvaihepohjainen malli kansainvälistymiselle on kuvattu kuviossa 7. Kuvio 7. Kansainvälistymisen vaiheet asiantuntijapalveluyrityksessä. Hankkeen kokemusten perusteella voitiin määritellä palveluyritysten kansainvälistymisen vaiheet kolmeen: (i) Osaamisen kehittämisen vaihe, (ii) kansainvälisen kaupallistamisen vaihe ja (iii) voimakkaan kasvun vaihe. Vaiheet olivat suhteessa tuotteistamisen tasoon (palvelujen kehitystyö, palvelutuotteiden muodostaminen ja viestintä) ja kansainvälistymisvalmiuksiin (erityisesti kansainvälisen markkinoinnin osaaminen, resurssit ja markkinainformaation taso): mitä myöhäisemmässä vaiheessa yritys oli, sitä korkeammalla nämä tasot olivat. Erittäin haastava kysymys on se, mikä vaihe on sopivin yhteistyöpohjaisten mallien soveltamiseen? Vastaavantyyppisen kansainvälistymishankkeen ideaalinen toteutuskohta voisi olla vaiheiden 1 ja 2 välillä, koska tässä vaiheessa yhteisiä palveluportfolioita voitaisiin kehittää hyvin koordinoidusti. Kun yritys etenee vaiheissaan, korostuu sen toimissa enenevässä määrin itsenäisyys, koska sekä liiketoimintaosaamista, että resursseja saadaan lisää käyttöön. Samoin kansainvälistyminen saattaa olla perustettu yksin toimimisen varaan ja asiakaskontakteistakin muodostuu yrityksen omaisuutta. Aiemmassa vaiheessa yritys on 19 Aiemmin mainittu tutkimus vuonna 2005. 16

avoimempi yhteistyön mahdollisuuksille, koska se saa käyttöönsä osaamista, mitä sillä ei ole itsellään, eikä sillä ole vielä paljon merkittäviä asiakkuuksia. Tästä kysymyksestä siirryttiin itse asiassa toiseen kysymykseen eli millainen malli olisi kussakin vaiheessa mahdollinen suhteutettuna yrityksen kansainvälistymisen kehitysvaiheeseen? Hankkeen kokemusten perusteella määritettiin tätä varten erilaiset, eri vaiheisiin soveltuvat mallit. Nämä mallit on kuvattu seuraavassa luvussa. 3.5. Kansainvälistymismallit Hankkeen kokemusten perusteella voitiin muodostaa viisi erilaista, asiantuntijapalveluyrityksille sopivaa, verkostopohjaiseen kansainvälistymiseen perustuvaa mallia: 1. Virtual Hub Organization Model 2. Co-exporting Alliance Model 3. International Integration Model 4. Global Integration Model 5. Sub-contractor Model Näitä kansainvälistymismalleja voidaan ensin verrata tavalliseen palveluyrityksen malliin, eli toimimiseen yksin. Tällöin yritys toimii itsenäisesti ja kasvaa (yleensä) orgaanisesti. Yritys voi silti olla yhteistyössä mm. informaation vaihto toisten yritysten kanssa. Tämä voi toimia erittäin hyvin, elleivät resurssirajoitteet tule vastaan muodossa tai toisessa. Juuri tätä resurssirajoittuvuutta ajatellen yhteistyö voi olla järkevää kansainvälistyminen yleensä vaatii merkittäviä lisäresursseja. Ensimmäinen yhteistoimintaan perustuva kansainvälistymismalli on Virtual Hub Organisation. Malli 1 Virtual Hub Organization Kuvio 8. Virtual Hub Organisation model. 17

Mallin perusajatus on, että yksi markkinointiyritys koordinoi kansainväliseen myyntiin ja markkinointiin liittyvät toimenpiteet. Tällä yrityksellä itsellään ei ole merkittävää tuotannollista toimintaa, vaan palvelut tuotetaan palveluyrityksissä. Nämä palveluyritykset voivat joko omistaa markkinointiyrityksen, tai sitten kyseessä on erillinen yritys (esim. konsulttiyritys), jolta palveluyritykset hankkivat markkinoinnin koordinoinnin ulkoisena palveluna. Mallin toimimisen kannalta on keskeistä yhteisen palveluportfolion luominen, jossa osallistuvat yritykset suorittavat osan kokonaisuudesta. Tätä palveluportfoliota tarjotaan kansainvälisille asiakkaille yhden luukun periaatteella markkinointiyrityksen kautta. Käytännössä malli tarvitsee myös portaalin, edustajan ja koordinoidun viestinnällisen ilmeen. Rajallisten resurssien tehokkaan hyödyntämisen kannalta markkinastrategia on todennäköisesti järkevää olla fokusoitu. Mikäli jollain verkoston yrityksellä on tämän fokuksen ulkopuolisia linkkejä, esimerkiksi jo syntyneitä kontakteja, voidaan niihin panostaa yrityskohtaisesti. Malli todennäköisesti sopii pienille, suhteellisen aikaisessa kansainvälistymisen vaiheessa oleville yrityksille, joilla ei itsellään (vielä) ole merkittävää kansainvälistä toimintaa ja kontakteja. Malli toimii hyvänä ponnahduslautana kansainvälisille markkinoille, koska yritysten rajalliset resurssit voidaan kohdentaa pääosin palvelutuotantoon ja kansainvälisen liiketoiminnan osaaminen ja koordinaatio hankitaan yhteisesti ulkoisena palveluna. Alihankkijoilla voi olla myös merkittävä rooli lisäresurssien tarjoamisen kautta. Malli 2 Co-exporting Alliance Kuvio 9. Co-exporting Alliance Model. Co-exporting Alliance-malli sopii kansainvälistymisessään tuotteistamisvaiheessa oleville yrityksille. Tämä malli on konkreettinen vaihtoehto monille sellaisille yrityksille, jotka ovat jo kehittäneet omaa kansainvälistä liiketoimintaosaamistaan ja joilla on jo syntynyt kansainvälisiä asiakkuuksia. Omat palvelutuotteet ja niiden tuotantoprosessit ovat joko valmiit tai kehitteillä. Tällaisen mallin kannalta keskeistä on synergististen palveluportfolioiden, markkinavalintojen ja operaatiomuotojen varaan rakentuva dynaaminen, elävä yhteistyötapa, joka koskee ehkä vain osaa toiminnoista. Verrattuna 18

edelliseen malliin tällainen malli on vähemmän sitova ja enemmän muuttuva. Merkittävä ero on se, että osallistuvilla yrityksillä on omat markkinointitoiminnot. Yhteistyö perustuu projekteihin, joilla on selkeät, rajatut tavoitteet. Näihin projekteihin sitoutuu kerrallaan mahdollisesti vain osa verkoston yrityksistä. Tavoite voi olla esimerkiksi penetraatio yhdelle keskeiselle maantieteelliselle alueelle tai yhteisen agentin/konsultin identifioiminen ja hyödyntäminen kansainvälistymisessä. Lisäksi voi olla yrityskohtaisia, omia tavoitteita. Kustannusten säästö on yksi selkeä kokonaistavoite, samoin imagolliset, viestinnälliset hyödyt, jotka juontuvat suuremman kokonaisuuden tuomasta paremmasta näkyvyydestä. Yhteistyö ei välttämättä ole edellytys kansainväliselle liiketoiminnalle, mutta voi olla merkittävässä roolissa kiihdyttämässä kansainvälistymistä. Tässä raportissa kuvatussa hankkeessa on tämäntyyppinen malli sopinut useammalle hankeyritykselle. Hanke kokonaisuudessaan on ollut hyvin lähellä tätä mallia. Malli 3 International Integration2 Kuvio 10. International Integration Model. Tässä mallissa kyseessä on kansainvälistyvä yritys, joka luo ja johtaa omaa verkostoaan ja on siten sen hub -yritys (vrt. Stable Network ). Verkosto on siten yhden pääyrityksen ympärille muotoutunut ja tämä yritys koordinoi sen toimintoja. Malli voi sisältää strategisen kumppanuuden elementtejä (esimerkiksi markkinakohtaisesti). Tällaisen mallin muodostuminen voi kestää kauankin, eikä siten ole vaihtoehto edellisille malleille. Mallin luominen vaatii mittavan alihankinta- ja tytäryritysten verkoston rakentamisen ja tämä puolestaan vaatii merkittäviä lisäresursseja ja rahoitusmahdollisuuksia. Tämän hankkeen osalta Remedium (ennen vuoden 2006 kehitystä) on ollut lähellä tätä mallia. Jotkut muut hankeyritykset lähestyvät tätä toimintatapaa eli malli on muillekin sopiva edellyttäen, että rahoitusmahdollisuudet löytyvät. 19

Markkinastrategisen näkökulman kautta tarkasteltuna malli on laajempi kuin tiukkaan fokukseen perustuneet edelliset mallit. Siitä huolimatta palvelusektorilla tällainen malli on kuitenkin enemmän alueellinen (esim. Euroopan laajuinen) kuin globaali. Seuraavan vaihe tästä on (ainakin CRO-toimialalla) vaatinut pääsääntöisesti yhdistymisiä ja yritysostoja. Malli 4 Global Integration Kuvio 11. Global Integration Model. Tällä mallilla tarkoitetaan toimintatapaa, joka liittyy kansainvälistymisen viimeiseen kehitysvaiheen eli toimintojen globaaliin integraatioon 20. Keskeistä tällaisessa mallissa on uusien markkinoiden ja asiakkuuksien saavuttaminen yhdistymisellä. Käytännössä edellisen vaiheen mallista siirrytään esimerkiksi yhdistymiskehityksen kautta keskeiset kansainväliset markkinat kattavaan malliin. Esimerkkinä tästä on Remediumin yhdistyminen yhdysvaltalaisen kumppanin kanssa Encoriumksi. Yhteistyöllä ei ole yritykselle enää strategista merkittävyyttä kansainvälistymisen kannalta. Se ei tarkoita, etteivätkö verkostot ja niiden hallinta ole yhä erittäin tärkeää. Yhteistyöpohjainen kansainvälistyminen ei vain sinänsä ole enää ensisijainen toimintapa. 20 Vrt: Internationalization strategy of a company in its final phase involves full integration of company processes in the global level (Kasdan, IMD, 2006). 20

Malli 5 Sub-contractor Model Kuvio 12. Sub-contractor Model. Viides malli eli alihankkijapohjainen toimintamalli on mahdollinen yrityksille, jotka luovuttavat vastuun kansainvälisestä markkinoinnista ja asiakkuuksien hallinnasta kumppaniyritykselle. Teollisuudessa alihankkijapohjainen toimintatapa on yleinen malli kansainvälistymisessä. Usein motiivi kansainvälistymiseen on silloin pääkumppaniyrityksen kansainvälistyminen. Palveluliiketoiminnassa alihankintamalli voi olla tietoinen valinta ja se voi johtaa myös luonnolliseen yhdistymiskehitykseen kumppaniyrityksen kanssa. 3.6. Prosessimallinnus Tässä raportissa esitelty hanke kesti kaksi vuotta ja sinä aikana voitiin havaita myös prosessimaista kehitystä yritysten kansainvälistymisessä siten, että yritykset etenivät kansainvälistymisvaiheissaan. Kuviossa 13 esitetään prosessin muodossa, miten erilaiset mallit esiintyivät ja miten ne kehittyivät hankkeen aikana. 21

Kuvio 13. Hanke prosessimallinnettuna. Hanke aloitettiin syyskuussa 2005. Aluksi hanke voitiin nähdä co-operation platform -tyyppisenä konkreettisen yhteistyön mahdollistavana yhteistyöfoorumina. Markkinavalintojen ja toimenpiteiden valintojen kautta hankkeelle muodostui selkeä raami, jonka puitteissa voitiin viedä eteenpäin yhteistyötä lisääviä asioita. Yhteistyön tason ja projektimaisten toimenpiteiden perusteella hankkeessa toteutettu malli muodostui Co-exporting Alliance -tyyppiseksi malliksi. Virtual Hub tyyppiseen malliin ei todettu olevan perusteita. Pitkälti tämä johtui siitä, että kaikilla yrityksillä oli oma aktiivinen markkinointitoiminto ja kansainvälistymisessä oli jo edetty asiakkuuksiin eroja yrityskohtaisesti kuitenkin oli. Selvänä poikkeuksena oli Remedium (nyk. Encorium): yritys oli edennyt kansainvälistymisessään jo pidemmälle ja sen voitiin nähdä toteuttavan International Integration kansainvälistymismallia. Yrityksen rooli nähtiinkin alusta alkaen veturina, joka voi auttaa myös muita yrityksiä kansainvälistymään ja mahdollisesti toimimaan sen verkostossa. Hankkeen aikana syntyi lisäksi Encorium yhdentymiskehityksen kautta. Tällöin voitiin nähdä yrityksen siirtyneen Global Integration tyyppiseen malliin kansainvälistymisessään. Muut yritykset olivat hankkeen aikana siis sitoutuneet Co-exporting Alliance tyyppiseen malliin. Hankkeen jälkeen yrityksillä on mahdollisuus jatkaa tämäntyyppistä toimintatapaa (ja muutaman yrityksen osalta yhteistyö jatkuukin toistaiseksi tällä periaatteella). Muitakin vaihtoehtoisia toimintatapoja yrityksillä on: (i) ne voivat jatkaa yksin tavoitteena orgaaninen kasvu oman, kasvavan liiketoiminnan kautta, (ii) pyrkiä alihankkijaksi suuremmalle toimijalle tai (iii) pyrkiä esimerkiksi yritysostojen/yhdentymiskehityksen kautta nopeammin International Integration mallin suuntaan. Haasteitakin näissä lähestymistavoissa on: orgaanisen kasvun suurin haaste liittyy kasvun hallintaan, erityisesti tasapainottamaan kapasiteetti, kassa ja markkinointiresurssit. Yksi osallistuvista yrityksistä 21 ajautui hankkeen lopussa ongelmiin nimenomaan kassan riittämättömyyden takia. Novamass Analytical Oy (nyt Novamass Oy) päätyi hankkeen lopussa edellä mainituista vaihtoehdoista viimeiseen, eli yhdistymiseen toisen yrityksen kanssa. Novamass yhdistyi Systems Biology Worldwide:n kanssa ja siirtyi kansainvälistymisessään uuteen vaiheeseen ja kansainvälistymismalliin. 21 GeneOs. 22

3.7. Kansainvälistymisen kehitysvaiheet ja mallit Yhteistyöpohjaiset kansainvälistymisen mallit ja kansainvälistymisen vaiheet liittyvät toisiinsa. Kuvio 14 on esitys siitä, miten erilaiset mallit ja niiden sopivuus voitaisiin suhteuttaa aiemmin kuvattuihin yrityksen kansainvälistymisen vaiheisiin. Kuvio 14. Kansainvälistymisen vaiheet ja mallit. Osaamisen kehittämisen vaiheeseen sopii Virtual hub malli, jonka luominen on yhteydessä systemaattiseen (ja koordinoituun) tuotteistamisprosessiin. Osallistuvat yritykset hyötyvät mallin tuomasta ulkoisesta markkinointiosaamisesta, jota niillä ei ole merkittävässä määrin. Virtuaalisesta mallista voidaan edetä osaamisen ja asiakkuuksien lisääntymisen kautta itsenäisempään toimintatapaan eli Co-exporting Alliance malliin tai suoraan International Integration malliin, jossa jokin yritys ottaa vetovastuun kansainvälistymisestä. Kansainvälisen kaupallistamisen vaiheeseen ehtineille yrityksille (kuten suurin osa tähän hankkeeseen osallistuneista yrityksistä) Co-exporting Alliance malli tarjoaa parhaat yhteistyön mahdollisuudet. Yhteistyötä voidaan syventää mm. koordinoidun tuotteistamisen kautta, mutta tämän mallin puitteissa on ongelmallista edetä syvemmän asteen yhteistyöhön (vrt. yhteistyötason vaiheet 5-6 eli merkittävä strateginen toimintojen koordinointi). Eteneminen mallista liittyen yrityksen omaan kehitykseen voi tapahtua International Integration -malliin suuntaan tai kohti Sub-contractor -mallia. Periaatteessa Coexporting Alliance voi muotoutua uudelleen myös Virtual Hub malliksikin. Tämä tosin tarkoittaisi sitä, että yrityksen pitäisi luovuttaa myynnin ja markkinoinnin kontrolli ulkopuoliselle toimijalle ja mahdollisesti 23

myös jo syntyneiden asiakkuuksien hallinta. Tämä voi olla ongelmallista, ellei sitten yhteistyömalli sitten koske esimerkiksi aivan uusia markkinoita/asiakkuuksia, joita ei ole muuten mahdollista tavoittaa. Voimakkaan kasvun vaiheessa yritys johtaa omaa verkostoaan ( International Integration -malli). Tähän voidaan päästä palveluliiketoiminnassa orgaanisen kasvunkin kautta, mutta tällainen tie voi olla pitkä. Seuraava malli kansainvälistymisen uuteen kasvuvaiheeseen liittyen on Global Integration. Todennäköisesti merkittävään kasvuun ainakin viimeisessä vaiheessa vaaditaan yritysostoja/yhdentymiskehitystä. 24

4. Hankkeen tulokset ja vaikutukset 4.1. Tuloksista ja vaikutuksista toimialan tasolla Hanke tuotti merkittäviä hyötyjä. Keskeisenä hyötynä nähdään se, että hankkeen perusteella kokemusten ja yhteistyön kautta voitiin hahmottaa vaihtoehtoisia, toimivia osaamispohjaisten palveluyritysten kansainvälistymismalleja, joita voidaan monistaa myös muille toimialoille. Tämä vastaa keskeiseen ongelmaan Suomessa, eli siihen, miten suomalainen huippuosaaminen palvelualoilla voitaisiin tuotteistaa, kaupallistaa ja viedä globaaleille markkinoille. Yritystasolla kansainvälistymisellä on vaikutus, joka laajentaa asiakaskuntaa ja poistaa sitä riskiä, mikä syntyy kun toimitaan pelkästään muutamien harvojen asiakkaiden varassa, mahdollisesti yhdessä maassa. Tulorahoitus kasvaa kun saadaan asiakkaiksi uusia, maksukykyisiä kansainvälisiä toimijoita. Tavoite päästä kiinni erityisesti suurempien kansainvälisten asiakkaiden ulkoistettuihin palveluihin mahdollistaa myös volyymiltään suurten ja pitkäjänteisten asiakassuhteiden syntymisen. Tämä johtaa todennäköisesti myös pitemmällä aikavälillä kannattavuuden paranemiseen. Kansainvälistymiskonseptin luomiseen tarvitut investoinnit luovat edellytykset yritysten kasvulle ja menestymiselle. Välilliset yritystason vaikutukset koskevat erityisesti sitä, että hankkeessa mukana olleet, nyt jo pitemmällä kansainvälistymisessään olevat yritykset voivat toimia vetureina, joiden vetovaikutuksesta toisetkin yritykset voivat nopeuttaa kansainvälistymisprosessiaan. Eräänä potentiaalisena vaikutuksena voidaan pitää myös yritysten välisen luonnollisen yhteistyön lisääntymistä ja siitä seuraavia mahdollisia yhdistymisja yritysostoaktiviteetteja. Tällaisella toimintatavalla saadaan palvelusektorille kokoa ja kriittistä massaa ja luodaan perustaa menestyksekkäälle toiminnalle myös tulevaisuudessa. Yhteiskunnallisena vaikutuksena yritysten koon ja liikevaihdon kasvu tuo työpaikkoja ja veronmaksukykyä. Itseisarvona voidaan pitää myös tietointensiivisen, osaamispohjaisen liiketoiminnan kasvua Suomessa, jolla on kumulatiivisesti myönteinen vaikutus taloudelliseen menestymiseen ja hyvinvointiin. Vaikka hanke oli palveluyritysvetoinen, niin hanke myös vaikuttaa koko lääke- ja bioalan osaamisen pysymiseen ja kasvuun Suomessa, ja liittyy siten koko toimialan menestymiseen. 4.2. Yritystason tulokset, vaikutukset ja kokemukset Tässä luvussa esitetään yhteenveto keskeisistä yritystason määrällisistä ja laadullisista tuloksista. Yleisesti ottaen yritysten toiminta kehittyi hyvin positiivisesti hankkeen aikana. Poikkeuksen muodosti GeneOS, jonka varat eivät riittäneet ylläpitämään toimintaa syksyllä 2007. Muiden yritysten osalta kaikki merkittävät tunnusluvut paranivat hankkeen aikana. Erityisen positiivista oli kansainvälisen kaupan osuuden kasvu niin absoluuttisesti, kuin osuutena liikevaihdosta. Myös työpaikkoja syntyi hankkeen aikana. Ohessa on yhteenvetona kuvattu hankeyritysten keskeisten tunnuslukujen kehittyminen hankkeen aikana (vuosien 2005 ja 2007 välillä): 25

Taulukko 1: Hankeyritysten keskeisten tunnuslukujen kehittyminen hankkeen aikana*** Liikevaihto MEur Yritykset 6* Liikevaihto MEur Encorium Liikevaihto MEur Yhteensä Vienti MEur Yritykset 6 Vienti MEur Encorium Vienti MEur Yhteensä Työpaikat Yritykset 6 Työpaikat Encorium Työpaikat Yhteensä *Novamass, Biovian, Medikalla, Pharmatory, Galilaeus, 4Pharma **Ei vahvistettu ***Määrästä vähennetty GeneOS Oy:n luvut 2005 2006 2007 2008 Kasvu (2005-2008) 4,2 6,2 9,3 10,5 150% 11,9 14 20 23 93% 16,1 20,2 29,3 33,5 108% 2,6 4,5 6,5 7,5 185% 10** 12** 18** 21** 110% 12,6** 16,5** 24,5** 28,5** 126% 72 85 116 132 83% 120** n.a.** 264** 280** 125% 192** n.a.** 380** 402** 109% Yhteenvetona voidaan todeta, että yritysten kansainvälistyminen on kiihtynyt hankkeen aikana. Useat yritykset ovat edenneet / etenemässä uuteen vaiheeseen. Esimerkiksi voidaan mainita Novamass, joka on siirtynyt kansainvälistymisessään uuteen vaiheeseen. Samanaikaisesti yrityksen liikevaihto kasvoi 280 % hankkeen aikana, josta yli puolet oli vientiä. Toisena esimerkkinä voidaan mainita 4Pharma, jonka kansainvälisten asiakkaiden määrä ja niiltä tuleva liikevaihto kasvoivat selvästi projektin aikana. Erittäin merkittävästi on liiketoiminta kehittynyt myös mm. Biovianissa, jossa liikevaihto, vientiosuus ja työpaikkamäärä ovat kaikki kasvaneet yli 50 % hankeen aikana (vuodesta 2006 vuoteen 2007). Loppuraportoinnin perusteella yritykset arvioivat hankkeen vaikuttaneen myönteisesti kansainvälistymiseensä. Hankkeen puolivälissä ja sen lopussa suoritettiin hankeyrityksissä kysely, jolla haluttiin saada lisää informaatiota hankkeen kokemuksista ja vaikutuksista. Keskeisimmät kyselyn tulokset on esitettynä seuraavaksi (yhteenvetoraportti on liitteenä). Ensin, kuviossa 15 on esitettynä ne toimenpiteet, joita yritykset tekivät kansainvälistymisensä eteen hankkeen aikana. 26