ETELÄ-POHJANMAAN MATKAILUSTRATEGIAN ARVIOINTI

ETELÄ-POHJANMAAN MATKAILUSTRATEGIAN ARVIOINTI Arja Kortesluoma Opinnäytetyö Tammikuu 2011 Palveluliiketoiminnan koulutusohjelma, ylempi AMK Matkailu ja ravitsemisala

1 SISÄLTÖ 1 ARVIOINTI EDISTÄMÄSSÄ MATKAILUSTRATEGIAN TOTEUTUSTA JOHDANTO 4 1.1 Opinnäytetyön tavoite ja tutkimuskysymykset... 4 2 MATKAILU JA STRATEGIAT... 6 2.1 Strategian tarkoitus... 6 2.1.1 Strategian laadintaprosessi... 7 2.1.2 Strategian implementointi - miten strategiaa toteutetaan... 8 2.1.3 Strategisten tavoitteiden saavuttaminen... 10 2.2 Strategian arviointi... 12 2.2.1 Arvioinnin tarkoitus... 13 2.2.2 Arvioinnin lähestymistapa... 14 2.2.3 Arviointimenetelmät... 16 2.3 Matkailutoimiala ja strategiat... 17 2.3.1 Suomen matkailustrategia... 18 2.3.2 Etelä-Pohjanmaan matkailustrategia vuosille 2007-2013... 20 2.4 Etelä-Pohjanmaan matkailun toimintaympäristö... 22 2.4.1 Matkailun toimintaympäristö Etelä-Pohjanmaalla Bronfenbrennerin teorian mukaan... 23 3 MATKAILUSTRATEGIAN ARVIOINTI... 27 4 MATKAILUTOIMIJOIDEN ARVIO NYKYSTRATEGIASTA... 30 4.1 Kyselytutkimuksen toteutus ja tutkimuksen eettisyys... 31

2 4.2 Tutkimuksen tulokset... 33 4.2.1 Vastaajien taustatahot... 33 4.2.2 Strategian toimeenpano ja toteutus... 34 4.2.3 Strategian hyödynnettävyys ja merkitys... 38 4.2.4 Strategian sisältö ja sisällöllinen onnistuminen... 40 4.2.5 Strategian uudistamistarve... 42 4.2.6 Yhteenveto kyselytutkimuksesta... 44 4.3 Ryhmäkeskustelun tuloksia... 44 5 ARVIOINTITULOSTEN HYÖDYNTÄMINEN - POHDINTA... 46 5.1 Toimenpide-ehdotukset... 49 LÄHTEET... 51 LIITTEET... 55 Liite 1: Kyselylomake... 55 Liite 2: Arvioita matkailustrategian toimeenpanosta ja toteutuksesta... 59 Liite 3: Miten strategian toimeenpanoa voitaisiin edistää... 60 Liite 4: Mitä hyötyä matkailustrategiasta... 62 Liite 5: Mikä strategiassa hyvää ja huonoa... 63 Liite 6: Arvioita matkailustrategian sisällöstä... 65 Liite 7: Mitä tulee huomioida matkailustrategiaa uusittaessa... 66 KUVIOT KUVIO 1: Strategiatyö jatkuvana prosessina Kehusmaan mukaan... 9

3 KUVIO 2: Strategian toteutuksen elementit Niutasen & Kvistin mukaan... 10 KUVIO 3: Etelä-Pohjanmaan Matkailustrategia ja toimenpideohjelma-raportti... 20 KUVIO 4: Etelä-Pohjanmaan kuntien jäsenyys matkailun alueorganisaatioissa... 23 KUVIO 5: Matkailuyrityksen toimintaympäristö Etelä-Pohjanmalla Bronfenbrennerin teorian pohjalta... 26 KUVIO 6: Arviointiin osallistuneiden taustaorganisaatiot... 34 KUVIO 7: Matkailustrategian tuntemus... 35 KUVIO 8: Osallistuminen strategian toteutukseen (kaikki)... 36 KUVIO 9: Osallistuminen strategian toteutukseen (taustaorganisaatiot)... 36 KUVIO 10: Tiedon saanti strategiasta ja sisällöstä... 37 KUVIO 11: Strategian käyttö työssä... 38 KUVIO 12: Strategian merkitys matkailutoimialan kehittämisessä... 39 KUVIO 13: Hankeaihioiden hyödyntäminen toimenpiteissä... 40 KUVIO 14: Arvio strategian toimivuudesta... 40 KUVIO 15: Tärkeimmät toimenpiteet strategiassa... 42 KUVIO 16: Strategian uudistamistarve... 43 KUVIO 17: Menetelmä strategian uudistamistyössä... 43 KUVIO 18: Etelä-Pohjanmaan matkailustrategia jatkuvana prosessina Kehusmaan mallin pohjalta... 48 TAULUKOT TAULUKKO 1. Etelä-Pohjanmaan Matkailustrategian määrälliset tavoitteet 20 TAULUKKO 2. Matkailustrategian määrällisten tavoitteiden toteutuminen. 27 TAULUKKO 3. Vastaajien taustat ja arviointiin osallistuneiden määrät... 31

4 1 ARVIOINTI EDISTÄMÄSSÄ MATKAILUSTRATEGIAN TOTEUTUSTA JOHDANTO Matkailun kehittämistyötä Etelä-Pohjanmaalla ohjaa maakunnallinen vuonna 2007 valmistunut matkailustrategia. Strategiassa määritellään yhteiset tavoitteet ja menetelmät, joiden avulla Etelä-Pohjanmaan matkailutoimialan kasvua ja kehitystä on tarkoitus viedä eteenpäin. (Etelä-Pohjanmaan matkailustrategia 2007.) Strategian toimeenpanoa pyritään edistämään ja toteutumista seurataan Seinäjoen ammattikorkeakoulun hallinnoimalla MATKO2 -Matkailun koordinointi Etelä-Pohjanmaalla hankkeella. MATKO2:n toimesta käynnistettiin Etelä-Pohjanmaan matkailustrategian arviointiprosessi keväällä 2010. Tämä opinnäytetyö on osa MATKO2-hankkeen työnä tehtävää strategian toteutuksen seurantaprosessia ja arviointia. Strategian toteutus on jatkuva prosessi; suunnittelua ja strategian valmistumista seuraa toteutus, seuranta ja strategian uudistaminen. Onnistunut strategia vaatii seurantaa ja tarvittaessa suunnan tarkistusta jo toteutusaikanaan. (Salminen 2008; Tuomi & Sumkin 2010.) Tämä arviointiprosessi tehtiin matkailustrategian toteutuksen ollessa ajallisesti suunnilleen puolivälissä. Arvioinnin tulosten pohjalta on strategiaa vielä mahdollista tarvittaessa muuttaa tai täydentää. Julkista toimintaa, prosesseja ja projekteja arvioidaan tänä päivänä yhä enemmän, koska julkisen sektorin on saatava vähenevillä varoilla entistä enemmän tuloksia aikaan. Matkailu on yksi toimiala, jonka kehittämisessä käytetään julkista rahoitusta. 1.1 Opinnäytetyön tavoite ja tutkimuskysymykset Tämän opinnäytetyön tarkoituksena on arvioida vuosille 2007-2013 laaditun Etelä- Pohjanmaan matkailustrategian ja toimenpidesuunnitelman toteutumista ja matkailuelinkeinon sitoutumista strategiaan sekä kartoittaa mahdollinen matkailustrategian päivitystarve. Tutkimuksella selvitettävät pääkysymykset ovat: 1) Miten matkailustra-

5 tegian toimeenpano ja toteutus on onnistunut? 2) Miten strategian mahdollinen päivitys / uuden strategian laadintaprosessi tulisi toteuttaa? Tavoitteena on saada konkreettisesti hyödynnettävää tietoa matkailustrategian toimeenpanon edistämiseen ja käytännön toimenpiteisiin matkailun koordinaatiotyössä. Opinnäytetyön tuloksia tullaan hyödyntämään ja viemään käytännön toimenpiteisiin MATKO2-hankkeen toimesta matkailustrategian toteutumisen seurantaa tehtäessä.

6 2 MATKAILU JA STRATEGIAT Työskentelin 1980 ja 1990 -lukujen taitteessa Lapissa matkailuelinkeinon kehittämistehtävissä. Jo tuolloin, kolmisenkymmentä vuotta sitten, Lapissa tehtiin erilaisia kehittämissuunnitelmia matkailun edistämiseksi. Tuolloin suunnitelmista ei vielä käytetty nimitystä strategia, vaan puhuttiin lähinnä matkailun kehittämissuunnitelmista tai -ohjelmista. Matkailustrategioista on oman kokemukseni mukaan aloitettu puhumaan ja suunnitelmista käyttämään strategianimitystä laajemmassa mittakaavassa kuluvalla vuosituhannella. 2.1 Strategian tarkoitus Strategia-sanan käyttö on yleistynyt jokapäiväisessä käytössä ja se yhdistetään usein arkikielessä myös asiayhteyksiin, joihin se ei alkuperäisen tarkoituksensa mukaan sovellu. Toisaalta strategia-sanalle on vaikea antaa yksiselitteistä määritelmää. Riippuen määrittelijästä, kohteesta tai näkökulmasta, voivat määritelmät poiketa merkittävästikin toistaan. Myös Kehusmaa (2010) toteaa strategiakäsitteelle olevan monia eri määritelmiä. Strategian ensisijaisena tavoitteena on määritellä keinot, joilla kilpailijat voitetaan. (Mts. 13-14.) Sivistyssanakirjan (2001) mukaan strategia on alun perin tarkoittanut sotataitoa tai johtamistaitoa, jonka avulla voitetaan sota. Nykyisin termi yleisemmin tarkoittaa taitavaa suunnittelua, parhaan menettelytavan noudattamista ja toimintasuunnitelmaa. (Mts. 640.) Juutin (2007) mukaan strateginen johtaminen on tullut laajamittaisesti liike-elämän käyttöön toisen maailman sodan jälkeen, jolloin useissa organisaatioissa lähdettiin tekemään pitkän tähtäimen suunnittelujärjestelmiä. Pitkän aikavälin suunnitelmien avulla määritellään organisaation päämäärät ja tavoitteet vuotta pidemmille ajanjaksoille. (Mts. 14.) Kamensky (2007) määrittelee strategian olevan yrityksen tietoinen keskeisten tavoitteiden ja toiminnan suuntaviivojen valinta kokoajan muuttuvassa toimintaympäris-

7 tössä. Hänen mukaansa isomman ryhmän, kuten konsernin tai yritysverkoston, strategia määrittelee ryhmän yhteiset tavoitteet; miksi olemme olemassa, mikä on yhteinen haluttu tahtotilamme, mitkä ovat toiminnan pääperiaatteet, missä liiketoiminnoissa olemme yhteisesti mukana ja millä painoarvoilla. Strategia on muotoutunut monien vaiheiden kautta toimintamalliksi, jota nykyisin käytetään työkaluna yritysten lisäksi myös julkisella puolella, yritysverkostoissa, aluekehittämisessä ja yhdistystoiminnassa. Strategia on jatkuvasti kehittyvä, dynaaminen ja kokonaisvaltainen työkalu johdolle ja organisaatiolle, jonka avulla varmistetaan organisaatiossa sen visioon tähtäävä toiminta (Tuomi & Sumkin 2009, 28). 2.1.1 Strategian laadintaprosessi Yleinen käsitys arkityössä lienee, että strategian laadinta kuuluu ammattilaisille ja se tehdään jossakin kabineteissa tai johtoryhmän kokouksissa. Moni vierastaa strategiaa jo sanana eikä miellä asian edes koskettavan omaa itseään tai toimintaansa. Tähän johtopäätökseen olen tullut jo Etelä-Pohjanmaan matkailustrategian laadintaprosessin aikana sekä johtaessani viime vuodet strategian toimeenpanoa. Juutin (2007) mukaan strategiaa on perinteisesti pidetty toiminnan suuntaviivana, jossa käsitellään rationaalisesti koko organisaatiota koskevia näkökulmia. Laajasti vallitseva käsitys aikaisemmin oli, että strategian määrittelyn tekee yrityksen johto. Viime aikoina on huomattu että strategian laadintaa ei voi erottaa sen toteutuksesta, vaan strategian implementointia on tehtävä yhdessä sen laadinnan kanssa. (Mts. 13.) Strategian laadintaa, sen käyttöönottoa ja strategian vaatimien muutosten toteutustapoja kuvataan strategiaprosessilla. Sitä miten strategian toteutusprosessi on yhteydessä sen avulla saatuihin tuloksiin, on verrattain vaikea määritellä, vaikka strategiaprosessia onkin tarkasteltu monista eri lähtökulmista. Yleensä strategian suunnittelu ja toteutus on jäsennetty erillisiksi vaiheiksi. (Juuti 2007, 151, 155, 161.) Strategiaprosessi on dynaaminen kokonaismalli, joka toimii joustavasti ja jonka tekemiseen osallistuu edustus koko organisaatiosta. Strategia tarkoittaa toiminnan muuttamista niin, että se ulottuu organisaation jokapäiväiseen toimintaan ja eri ta-

8 soille. Prosessin aikana määritellään strategian eri osat joiden avulla muodostetaan kokonaiskuva tavoitetilasta ja strategia jalkautetaan koko organisaatioon. Strategian tulee olla kaikkia koskeva, yhteinen prosessi organisaatiossa, jolloin sitä voidaan viedä eteenpäin arkityöhön, jokapäiväisiin toimintoihin liittyen. (Tuomi & Sumkin 2009, 25-32.) Jo strategian suunnitteluvaiheessa tulee huomioida se, miten organisaation eri osastot tai toimijat saadaan osallistumaan strategian eri vaiheisiin. Organisaatioissa joissa tuetaan henkilöstön osallistumista kaikkeen tekemiseen, sitoudutaan myös strategiaan paremmin, koska jo itse strategiakin luodaan ja sitä myös toteutetaan yhdessä. Strategian toteutus on aina arjen toimintaa jonka tulee näkyä jokapäiväisessä tekemisessä. Arkipäivän tekemisillä on ratkaiseva merkitys siinä toteutuuko vai kaatuuko strategia, sillä johdon tehtävä on vain enemmänkin ohjata valmentavalla otteella strategian toteutumista sekä seurata sen toteutumista eri mittarien avulla. (Niutanen & Kvist 2010, 56-58.) 2.1.2 Strategian implementointi - miten strategiaa toteutetaan Strategian implementointi on sisäistä, organisaation operationaalista toimintaa, jonka avulla pyritään toteuttamaan strategiaa suunnitelman mukaisesti. Joissakin tapauksissa implementointi voi tarkoittaa myös strategian jalkauttamista tai maastouttamista, eli viemistä toimijatasolle. Käytännössä implementointi on strategian toteuttamista. (Salminen 2008, 17.) Hänen (2008) mukaansa strategian eri osa-alueet myös itse toteutuksessa liittyvät kiinteästi toisiinsa; suunnittelua, strategian lanseerausta, toimijoiden motivoimista, muutosenergian kasvattamista ja strategian etenemisen seurantaa, ei voi erottaa erillisiksi osioiksi (mts. 17). Kehusmaa (2010) toteaa strategiatyön olevan osa organisaation työtä, joka pitää sisällään strategian suunnittelun, toteutuksen ja strategian johtamisen. Koko organisaation tule osallistua omalla työllään strategiatyöhön, eri henkilöiden ja ryhmien roolit vain eroavat toisistaan työn eri vaiheissa. Strategiatyö on jatkuva prosessi, joka hävittää perinteiset raja-aidat operatiivisen ja strategisen toiminnan välillä. Kuten kuviosta 1. nähdään, strategiaprosessin eri vaiheet eivät ole toisiaan seuraavia, vaan

9 ne sijoittuvat limittäin toisiinsa nähden ja esimerkiksi strategian laatimisen yhteydessä sitä jo samalla viedään käytännön toteutukseen. Samoin seurantaa ja arviointia tehdään jo strategian toteutusaikana. (Mts. 15-17.) Työmallin suunnittelu Strategian laatiminen Strategian toteutus Jatkuva Seuranta ja arviointi Strategiatyö Strategian päivitys KUVIO 1: Strategiatyö jatkuvana prosessina Kehusmaan mukaan Niutasen ja Kvistin (2010) mielestä strategian toteutus ja ydin muodostuu kuviossa 2. esitetyistä neljästä elementistä; 1) innostava ja vuoropuhelun avulla synnytetty strategia, 2) esimiesten tai prosessin johtohenkilöiden keskeinen rooli toteutuksessa, 3) yhdessä tekeminen, jonka avulla sitoutuminen strategiaan syntyy osallistumisesta sekä 4) aikaansaamisen kulttuuri, joka mahdollistaa strategian periaatteiden muuttumisen teoiksi. Heidän mukaansa strategia toteutuu sinä määrin kuin se näkyy organisaation arkipäivän toiminnassa. (Mts. 53-59.)

10 KUVIO 2: Strategian toteutuksen elementit Niutasen & Kvistin mukaan Jotta strategiaa pystytään toteuttamaan, tulee se kyetä purkamaan riittävän konkreettisiksi toimenpiteiksi. Strategiaan sisältyvällä toimenpideohjelmalla kyetään turvaamaan strategisen suunnitelman ja operatiivisen toiminnan kohtaaminen. Strategiaan voidaan sisällyttää myös toimenpideaihioita, jotka toimivat sillanrakentajina strategian ja toimenpideohjelmien välillä. (Kamensky 2004, 285-286.) 2.1.3 Strategisten tavoitteiden saavuttaminen Strategian toteutumista ja täytäntöönpanon edistymistä voidaan seurata erilaisin menetelmin. Strategia ja sen toteutuminen on pitkällinen prosessi. Tavallisimpia virheitä mitä strategiatyössä tehdään, on unohtaa sen toteutumisen seuranta. Yleensä tuloksia arvioidaan vasta siinä vaiheessa kun strategian voimassaoloaika päättyy tai kun uutta strategiaa lähdetään suunnittelemaan. Niin kuin edellisistä kappaleista käy ilmi, strategian tavoitteiden saavuttamisen kannalta kriittisiä pisteitä on useita strategiaprosessin eri vaiheissa. Siksi strategian arviointia ja tavoitteiden saavuttamisen seurantaa tulee tehdä koko strategian voimassaolon ja toteuttamisen ajan, eikä vasta prosessin lopussa.

11 Toimialalla, jossa toimintaympäristön jatkuvan muutoksen vuoksi on vaikea ennakoida kehityssuuntia, tulee strategia laatia riittävän väljäksi. Implementoinnin alussa organisaatiolle tulee osoittaa muutoksen suunta, mutta päämäärät, jotka lanseerauksessa ja strategian alussa on asetettu, eivät saa olla liian ehdottomia. Strategian onnistumista ei tule arvioida vain sen perusteella, saavutettiinko strategian lopussa sille aluksi määritellyt päämäärät. Jos strategian toteutuksessa onnistutaan, saavutetaan strategian myötä organisaatiossa voittoja lähes päivittäin mm. yhteistyön ja verkostoitumisen lisääntymisen ja toiminnan parantumisen myötä. Pitkäaikaisissa strategiaprosesseissa on tärkeää, että saavutetaan myös matkan varrella välionnistumisia, joiden avulla strategia saa lisävoimaa ja henkilöstön positiivinen muutosenergia voimistuu. (Salminen 2008, 220-221, 262.) Strategian säännöllinen seuranta on siis tärkeää ja päämäärään pääsyä tulee mitata myös väliarvioinneilla. Niutasen ja Kvistin (2010) mukaan strategian toteutumisen seuranta ja tavoitteisiin pääsyn mittaaminen kuuluu johtoryhmälle. Mittareiden lisäksi seurantaan kuuluu myös välitavoitteiden asettaminen, strategiset projektit ja toimijoiden strategiaan sitoutuminen. Sitoutuminen pitää sisällään keskeisten strategisten teemojen ja painopistealueiden tuntemisen ja hyväksymisen, tunteen strategiaan osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuuksista sekä innostuksen määrän, mitä strategian toteuttaminen aiheuttaa. (Mts. 58.) Kehusmaa (2010) on todennut, että organisaatio joka toteuttaa elävää ja älykästä strategiaa arvioi jatkuvasti strategiatyönsä tuloksia ja ideoi uusia tapoja toteuttaa entistä toimivampaa strategiaa. Hänen mukaansa strategiatyötä ei voida arvioida vain yhdestä näkökulmasta, vaan strategiatyötä tulee arvioida neljästä eri näkökulmasta. Arvioinnissa tulee huomioida strategiasuunnitelma, toteutuneet tulokset, käytetty strategiatyömalli ja menetelmät sekä vallitseva organisaatiokulttuuri, arvot ja johtamismallit. (Mts. 179-180.) Strategian tekemisen aikajänne on Tuomen ja Sumkinin (2010) mukaan 3-5 vuotta. Arviointia ja tarkastelua tulee kuitenkin tehdä vuosittain, jolloin tarvittavat korjaukset ja tarkennukset pystytään tekemään nopeasti. Strategian ja toimintaohjelman

12 toimivuutta ja toteutumista tulee strategiakauden aikana tarkastella siinä määriteltyjen mittareiden kautta. (Mts. 107-108.) 2.2 Strategian arviointi Evaluointi käsitteelle on olemassa useita määritelmiä. Arviointi eli evaluointi tarkoittaa arvostelua tai arvon määrittelyä (Sivistyssanakirja 2001, 164). Arviointi on prosessi tai sellaisen prosessin tulos, jossa arvioinnin kohteena olevalle asialle, ilmiölle tai toimenpiteelle määritetään jonkin mittapuun tai standardin mukaan arvo (Robson 2001, 18 ja 25). Arviointi voi liittyä erilaisten projektien, ohjelmien, toimintojen, innovaatioiden tai palvelujen arvon, ansion tai onnistuneisuuden määrittelyyn. Arviointi sinällään on vaikeasti määriteltävä termi. Se on tietyllä tavalla asioiden mittaamista, mutta toisaalta sitä voidaan myös pitää mittaamisen vastakohta, koska arviointia käytetään yleensä sellaisten asioiden tai ilmiöiden arvottamisessa, joiden tilaa tai arvoa ei selkeiden määrällisten mittareiden avulla voida määrittää. Arviointi on yleensä hyvin arvo- ja näkökulmasidonnaista, ajan, paikan ja tilanteen mukaan vaihtelevaa. (Karjalainen 2001) Anttilan (2007) mukaan arvioinnilla tarkoitetaan systemaattista tarkasteltavan asian arvon tai merkityksen määrittämistä ja arviointikohteen suhteuttamista arvioinnin perusteisiin (mts. 15). Paasion (2005) mielestä arviointi on ensisijaisesti inhimilliseen hyvään pyrkivän toiminnan arvon eli tuloksellisuuden tietämistä ja toteutumisen mahdollistamista. Englanninkielessä arvioinnista käytetään käsitteitä evaluation, assessment ja appraisal. Evaluation viittaa prosessien, innovaatioiden ja ohjelmien arviointiin, esimerkiksi program evaluation. Assessment -käsitettä käytetään yleensä palvelujen käyttäjien tai tiedon tuottamisen arvioinnissa ja henkilöstön toimintaa arvioitaessa käytetään yleensä Appraisal käsitettä (Vuorenmaa 2001, 29).

13 2.2.1 Arvioinnin tarkoitus Nykyisin vaaditaan, että lähes kaiken toiminnan, erityisesti julkisella puolella ja suurissa pörssiyhtiöissä, tulee olla mahdollisimman läpinäkyvää. Vaatimukset tehokkuuden ja kilpailukyvyn saavuttamiseksi ulottuvat yhteiskunnassa nykyisin lähes joka sektorille ja toimintaan. Tämän seurauksena organisaatioiden eri toimintoja, niin yksityisellä kuin julkisellakin puolella, tarkastellaan ja arvioidaan. Yhteiskunnan eri toimintoja ja innovaatioita arvioidaan sen vuoksi, että voidaan selvittää, ovatko kyseiset toiminnot tarpeellisia ja toimivia tai tulisiko niiden esimerkiksi toimia nykyistä paremmin (Robson 2001, 24). Arvioinnin tehtävänä on osoittaa miten arvioitava kohde, esimerkiksi projekti, on onnistunut palvelemaan kohderyhmäänsä, miten tavoitteet on saavutettu ja miten työskentelyssä on onnistuttu (Hyttinen 2006, 11). Arviointi on hyvä työväline tulostavoitejohtamisessa ja se soveltuu myös yksilö- ja organisaatiotasojen sisäiseksi kehittämisvälineeksi. Arvioinnin avulla on mahdollista seurata työn tai asioiden edistymistä ja sitä käytetään myös erilaisten kohteiden luonnehtimiseen. Arvioinnista on muodostunut myös keskeinen hallintoväline valtion- ja kuntahallinnossa. (Anttila 2007, 16-17.) Arvioinnilla saatavaa tietoa voidaan hyödyntää esimerkiksi yhteisen ymmärryksen vahvistamiseen ja osallistujien sitouttamiseen, arvioitavan ohjelman tukemiseen ja ohjelman tai organisaation kehittämiseen. Kun arviointia tehdään, tulee jo arviointiprosessin aikana huomioida arviointitiedon käyttäjien näkökulmat, jotta arvioinnilla saadun tiedon hyödyntäminen helpottuu. (Pesonen 2009, 42.) Arvioinnilla on oltava tarkoitus, miksi sitä tehdään ja mihin arvioinnilla saatua tietoa käytetään. Tämä vaikuttaa myös ajankohtaan, koska arviointi tulee tehdä. Monivuotisten kehittämisohjelmien tai strategioiden arvioinnissa on tärkeää ajankohta jolloin arviointia tehdään. Esimerkiksi kehittämisohjelmia kannattaa Pesosen (2009) mukaan

14 arvioida vasta kun niiden käynnistämisestä on kulunut 2-4 vuotta, jotta väliarvioinnista saadaan hyötyä ohjelman jatkokehittämiseen. (Mts. 57.) 2.2.2 Arvioinnin lähestymistapa Koska kaikkea ei voida arvioida, tulee jo arviointiin lähdettäessä päättää mistä näkökulmasta arviointia lähdetään tekemään. Arvioinnin lähestymistapoja on useita, enkä käsittele tässä yhteydessä arviointimenetelmien historiaa tai kehittymistä. Asiaa lähestytään tässä käytännön arvioinnin kannalta eikä niinkään arviointitutkimuksen tai kokeellisen arvioinnin kannalta. Robsonin (2001) mukaan suuntaus on jo tämän vuosituhannen alussa kääntynyt monitahoisen arvioinnin suuntaan (mts. 26). Erityisesti strategioita tai ohjelmia arvioitaessa pluralistinen lähestymistapa antaakin mielestäni kattavamman kuvan arvioinninkohteesta. Arvioinnin lähestymistapoja voidaan luokitella monella eri tavalla. Hyttisen (2006) mukaan arviointistrategiat voidaan jakaa vastuullisuusarviointi-, tiedontuottamisarviointi- ja kehittämisarviointimenetelmiin. Kehittämisarviointi soveltuu sellaisten projektien arviointiin, joiden tarkoituksena on luoda jotain uutta. Kehittämisarviointi kohdistuu kehittämistoiminnan etenemiseen ja sitä toteutetaan prosessiarviointina käytännön toiminnan tukena, jolloin sen tarkoituksena on muokata ja parantaa meneillään olevaa hanketta tai ohjelmaa. Tiedontuottamisarvioinnin tarkoitus on nimensä mukaan tuottaa tietoa; siinä arvioidaan ennakkoon vaikutuksia ja tarpeita. Tiedontuottamisarviointi voi olla luonteeltaan esiselvitys, jonka pohjalta voidaan käynnistää kehittämishanke, -ohjelma tai laatia strategia. Vastuullisuusarvioinnilla hankitaan tietoa arvioitavan asian tai prosessin vaikuttavuudesta, tuloksista ja tehokkuudesta. Arvioinnilla voidaan selvittää panos-tuotos seurauksia ja kustannustehokkuutta. Vastuullisuusarviointi antaa arviointitietoa mm. rahoittajille, ja se soveltuu käytettäväksi esimerkiksi ulkopuolisen tahon rahoittaman projektin arvioinnissa. (Mts. 20-22.) Robson (2001) luokittelee arvioinnin sen mukaan kohdistetaanko se tarpeiden, prosessien, vaikutusten tai tehokkuuden arviointiin. Tarpeiden arviointi toimii lähesty-

15 mistapana uuden toimintaohjelman tai strategian suunnitteluun tai meneillään olevan ohjelman arvioinnissa voidaan tarkastella miten arvioitava strategia, ohjelma tai hanke kykenee vastaamaan kohderyhmän tarpeisiin. Prosessien arvioinnissa selvitetään arvioitavan kohteen tapahtumia, toteutusta, suunnitelmanmukaisuutta ja toimintaan osallistuvia tahoja. Vaikutusten arvioinnilla selvitetään mitä seurauksia ja vaikutuksia arvioitavalla kohteella, menetelmällä tai strategialla on siihen osallistuville. Robsonin tehokkuuden arviointi tarkastelee missä suhteessa hyödyt ovat toiminnasta aiheutuviin kustannuksiin ja se vastaa siis lähinnä Hyttisen vastuullisuusarviointia. Robsonin mukaan tarpeiden, prosessien, vaikutusten tai tehokkuuden arviointeja ei voi irrottaa toisistaan, koska näillä arviointityypeillä on looginen, toisiaan seuraava järjestys. (Mts. 77-78.) Anttilan (2007) mielestä arviointi on kehittymässä vuorovaikutukselliseksi toiminnaksi, jossa arviointiin osallistuvien eri osapuolten osuus on merkittävä koko prosessin kannalta. Hyvään evaluointiprosessiin kytkeytyy monia arvioitavan asian sidostahoja. Näiden avulla saadaan arvioinnin kannalta vastauksia keskeisiin kysymyksiin, joiden pohjalta johtopäätökset pystytään tekemään riittävän tiedon pohjalta. (Mts. 34.) Kun arvioinnin kohteena oleva prosessi on yhä käynnissä, voidaan väliarviointi rajoittaa toimintaprosessien seurantaan tai saavutettujen vaikutusten arviointiin. Lähellä prosessiarviointia olevan formatiivisen eli muovaavan arvioinnin tarkoituksena on kehittää toimintaa arvioinnin tuloksena niin, että se auttaa tavoitteiden saavuttamisessa. Summatiivinen eli yhteenkokoava arviointi puolestaan osoittaa mitä tuloksia arvioinninkohteena olevalla asialla tai projektilla on saavutettu, keskittyen vaikutusten arviointiin. (Robson 2001, 80-81.) Suorituksen arvioinnissa palautetta annetaan tuloksesta ja lisäksi arvioidaan tapaa jolla tulokseen on päästy. Arvioinnin tarkoituksena on parantaa arvioitavan prosessin suorituksia. Se tarjoaa parhaimmillaan myös mahdollisuuden itsetutkiskeluun, kuinka arvioija on itse osallistunut ja vaikuttanut arvioitavaan asiaan tai prosessiin. (Kvist ja HappiTiimi 2010, 145.) Kehusmaa (2010) toteaa osuvasti, että hyvä strategia pitää jo

16 itsessään sisällään kriteeristön ja arviointimenetelmät strategian toteutumisen arviointiin ja seurantaan (mts. 187). 2.2.3 Arviointimenetelmät Lähdettäessä arviointiprosessin totutukseen, tulee miettiä heti alkuvaiheessa toteutetaanko arviointi sisäisenä, ulkoisena vai monitahoisena arviointina. Jos arviointi tilataan täysin ulkopuoliselta taholta, pystytään sillä varmistamaan puolueeton ja objektiivinen arviointitulos. Sisäinen arviointi tehdään prosessiin tai hankkeeseen osallistuvien tahojen toimesta ns. sisältäpäin. Monitahoinen arviointi koostuu niin sisäisen kuin ulkoisenkin arvioinnin menettelytavoista, jossa otetaan laajasti huomioon erilaisia näkemyksiä ja käytetään monia eri menetelmiä. Ulkopuolisen tahon tekemä arviointi on yleensä summatiivista ja tuloksia tarkastelevaa. Ulkoisessa arvioinnissa sovelletaan usein erilaisia tutkimusmenetelmiä ja arviointiprosessissa on mukana tieteellisen koulutuksen saaneita tutkijoita; arvioitavan alan substanssiosaajia ei välttämättä työryhmään kuulu. Esimerkkinä ulkoisesta arvioinnista ovat erilaiset auditointiprosessit. Nykyisin käytetään entistä enemmän organisaatioissa sisäistä evaluointia. Sisäistä arviointia pidetään organisaatioissa prosessina, jolla pystytään vaikuttamaan johtamiseen, suunnitteluun ja kehittämiseen kokonaisuudessaan. (Anttila 2007, 48-49.) Tavanomaisimpia arviointimenetelmiä ovat arvioitsijoille tai toimijoille tehdyt haastattelut ja kyselyt, prosessin havainnointiseuranta ja erilaiset määrälliset mittarit. Anttilan (2007) mielestä realistisessa arvioinnissa tulee hyödyntää monimenetelmällistä lähestymistapaa riippuen siitä mikä tutkimusmenetelmä mahdollistaa parhaat tulokset asetettuihin kysymyksiin nähden ja tutkittavat menetelmät voivat käytännössä olla hyvinkin monimuotoisia (mts. 103). Arviointikysymykset ratkaisevat Robsonin (2001) mukaan millä menetelmillä arvioinnissa tarvittavat tiedot hankitaan. Mitään selkeää sääntöä siihen, käytetäänkö esimerkiksi strukturoimattomia haastatteluja, kyselylomakkeita tai jotain muita menetelmiä, ei hänen mukaansa voida määritellä. Ratkaisevaa on siis arviointikysymysten

17 muotoilu ja sen jälkeen tarkastellaan miten niihin saadaan luotettavimmat vastaukset. (Mts. 123-124.) Tässä työssä ei käydä läpi yksittäisiä vaihtoehtoisia tutkimus- ja arviointimenetelmiä, vaan käsitellään myöhemmin menetelmä jota arviointiprosessissa käytetään. 2.3 Matkailutoimiala ja strategiat Matkailun vaikutuksia ja kehitystä seurataan ja suunnitellaan niin globaalisti kuin kansallisestikin. World Tourism Organization eli UNWTO on YK:n alainen matkailun kattojärjestö, joka toimii maailmanlaajuisesti. (UNWTO 2010.) Euroopassa matkailun kehittämistä ohjataan ja seurataan yhteisesti EU:n johdolla. Komissio ei ole antanut matkailun kehittämisestä erillistä direktiiviä, sen sijaa kehittämistoimia linjataan ja ohjataan lukuisien ohjelmien kautta. (European policies for tourism 2009.) UNWTO:n mukaan matkailu on tällä hetkellä nopeimmin kasvava teollisuuden ala maailmassa. Esimerkiksi vuonna 2008, maailmanlaajuisesta pankkikriisistä ja sitä seuranneesta talouslamasta huolimatta, Euroopassa päästiin kansainvälisten matkailijoiden saapumisissa 0,3 % kasvuun edellisvuoteen verrattuna (Tourism 2020 Vision 2010; Tourism Highlights 2009 Edition, 6). TEM eli Työ- ja elinkeinoministeriö vastaa Suomen matkailupolitiikasta ja sille kuuluu myös valtakunnallisen matkailustrategian laadinta, toimeenpano sekä seuranta. (KTM 2006, 33, 38-39.) Matkailu on kasvava toimiala myös Suomessa. Työ- ja elinkeinoministeriön mukaan matkailun osuus Suomen bruttokansantuotteesta v. 2007 oli 2,3 prosenttia, mikä oli liki kaksi kertaa niin suuri kuin maatalouden osuus maamme BKT:sta (TEM 2010, Matkailun merkitys Suomen kansantaloudelle). Matkailun edistämiskeskuksen eli MEKin tehtävänä on toimia Suomen kansainvälisen matkailumarkkinoinnin koordinointitahona ja edistää Suomen matkailullista tunnettuutta ulkomailla. (KTM 2006, 33.)

18 Matkailuun kulutettiin Suomessa vuonna 2007 yhteensä 11 miljardia euroa, josta ulkomaalaisten matkailijoiden osuus oli 3,1 miljardia euroa eli 29 prosenttia. (TEM 2010). Matkailuelinkeinon merkitys korostuu Suomessa varsinkin syrjäisillä alueilla, joista osalle matkailu on lähes ainoa vaihtoehto säilyttää alueen elinvoimaisuus (VN:n periaatepäätös Suomen matkailupolitiikasta 2006, 6). Matkailuelinkeinon kehittämiseksi laaditaan strategioita. Matkailustrategioissa määritellään keinoja, miten alueesta saadaan houkutteleva matkailukohde ja miten toimialaa tulee kehittää. Maakunnallisia matkailustrategioita ja matkailun kehittämissuunnitelmia on matkailullisesti merkittävimmillä alueillamme tehty jo 1990-luvulla. Nykyisin lähes jokaisella maakunnalla on oma strategia ja lisäksi vielä osa matkailukeskittymistä, kaupungeista ja jopa kunnista laatii omia alueellisia matkailustrategioitaan. Ensimmäinen valtakunnallinen matkailustrategia julkistettiin vuonna 2006. (Jussila, 2010; Maakuntaliitot 2010; Vesterinen 2010; Suomen matkailustrategia 2006). 2.3.1 Suomen matkailustrategia Vuoden kestäneen laadintaprosessin tuloksista koottiin kauppa- ja teollisuusministeriössä Suomen ensimmäinen valtakunnallinen matkailustrategia vuonna 2006. Prosessiin osallistui parisentuhatta matkailutoimijaa ympäri Suomen. Matkailustrategiassa on määritelty matkailun kehittämisen pitkän tähtäimen linjaukset vuoteen 2020 saakka. Strategisten linjausten lisäksi se sisältää vuosille 2007 2013 toimenpideohjelman, jonka avulla strategisiin päämääriin tähdätään. (KTM 2006, 5, 10-11.) Valtakunnallisen matkailustrategian toteutumista seurataan vuositasolla erilaisten määrällisten indikaattorien, kuten yöpymisten ja matkailun taloudellisten vaikutusten, avulla. Vuosittain kesäkuussa Työ- ja elinkeinoministeriö järjestää matkailuelinkeinolle ja kehittäjille matkailuseminaarin, jossa arvioidaan strategian toteutumista. (Mts. 2006, 72.) Valtakunnallisen matkailustrategian (2006, 19) päämääränä on luoda edellytykset alan ympärivuotiselle kehittymiselle ja yritystoiminnan ammattimaistumiselle. Matkailu kasvattaa Suomen taloutta ja on monella alueella merkittävä elinkeino. Strate-

19 gian mukaan toimialan edelleen kehittymiseksi tarvitaan pitkäjänteistä ja systemaattista työtä, joka edellyttää yhteistyötä sekä yksityisen että julkisen sektorin osalta. (TEM 2010) Vuonna 2006 julkistettu matkailustrategia uudistettiin vuonna 2010. Uudistetun strategian keskeinen ajatus on, että Suomen matkailun vahvuuksia vahvistetaan ja matkailukeskittymissä olevia kasvuhakuisia ja verkostoituneita yrityksiä autetaan menestymään (Matkailun ajankohtaisseminaari 2010). Uudessa matkailustrategiassa erityisesti julkisen sektorin rooli nähdään tärkeänä. Uudistettu strategia pyrkii keskittymään niihin asioihin, joihin voidaan käytännössä vaikuttaa. (Pekkarinen 2010) Ensimmäiseen valtakunnalliseen strategiaan verrattuna suurimmat erot uudistetussa strategiassa ovat painopisteen siirtäminen voimakkaammin elinkeinotoiminnan kehittämiseen ja toisaalta strategia keskittyy niihin toimenpiteisiin, joihin valtion keinoin voidaan vaikuttaa (Pekkarinen 2010). Uudistettu strategia sisältää kolme toimenpidekokonaisuutta: matkailusektorin eli elinkeinon kehittäminen matkailumaakuvan vahvistaminen toimialan kehittymisen yleiset elinkeinopoliittiset lähtökohdat (TEM 2010, 19). Matkailun edistämiskeskuksen MEKin tehtävänä on toimia kansainvälisen markkinoinnin edelläkävijänä ja koordinoijana sekä edistää Suomen matkailullista tunnettuutta (KTM 2006, 32). MEKillä on oma strategia, joka painottuu matkailun maakuvan kirkastamiseen ja markkinoinnin operatiivisiin toimenpiteisiin. (TEM 2010, 5; Lehtonen 2010.) Valtakunnallisen, uudistetun strategian toteutumista seuraa elinkeinon edustajista koostuva työryhmä ja strategian toteutumisen arviointia tehdään myös TEM:n vuosittaisessa matkailun ajankohtaisseminaarissa (TEM 2010, 34). Uudistettuun strategiaan sisältyy myös strategian vaikutusten ennakkoarviointi, jossa on arvioitu strategian vaikutuksia kestävän matkailun neljän osa-alueen kautta; taloudellinen kestävyys, ympäristö, sosio-kulttuurinen vaikutus sekä sosiaalinen kestävyys. (TEM 2010, 39-41.)