SUOMEN HOTELLITEOLLISUUS YKSIPUOLINEN JA KESKITTYNYT

SUOMEN HOTELLITEOLLISUUS YKSIPUOLINEN JA KESKITTYNYT Martti Palonperä Vespertie 8 A 8, 00320 Helsinki mobiili 040 555 4707 martti.palonpera@hia.fi - www.hia.fi

2 SUOMEN HOTELLITEOLLISUUS - YKSIPUOLINEN JA KESKITTYNYT Ykkös- ja kakkoskehän operaattorit, hotelliyhteenliittymät Hotellien liiketoimintayhtiöt - hotellioperaattorit jaetaan kahteen pääryhmään: merkkituoteeli ykköskehän operaattorit ja riippumattomat eli kakkoskehän operaattorit. Ensin mainituilla on vähintään yksi mutta usein useampi oma hotellibrändi. Ilman itse kehitettyä brändiä muut ovat riippumattomia kakkoskehän operaattoreita. Ykköskehän kansainvälisiä operaattoriesimerkkejä ovat Marriott International 1, Starwood Hotels and Resorts 2 ja Accor 3. Suomalaiset merkkituoteoperaattorit ovat: Restel (Rantasipi ja Cumulus), S-ryhmä (Sokos Hotels), Scandic, Omena, Kämp Group (Glo) ja Holiday Club Resorts. Riippumattomalla operaattorilla voi olla yksi hotelli (kuten Hotel Arthur, Helsinki) tai useampi yksikkö (Lapland Hotels, 11 toisistaan poikkeavaa hotellia). Esimerkki kansainvälisestä kakkoskehän operaattorijätistä on Interstate Hotels & Resorts IHR. Hotelleja on noin 400, pääosin Pohjois-Amerikassa mutta enenevästi myös Euroopassa. IHR:n kahdesta uudesta omistajasta toinen on mielenkiintoinen: kiinalainen runsaan 700 hotellin Jin Jiang Hotels. Kakkoskehän operaattori voi ketjuuntua kahdella tavalla: ostamalla jäsenyyden hotelliyhteenliittymässä (hotel consortia) tai franchise-lisenssin ja -palvelut ykköskehän operaattorilta 4. Jäsenyys yhteenliittymässä ei merkkituotteista hotellia, sillä jäsenhotellien konseptit ja taso vaihtelevat. Hotellit myös toimivat omilla nimillään. Franchise-lisenssin edellytyksenä sen sijaan on, että hotellin on jatkuvasti täytettävä brändin konsepti-, taso- ja laatuedellytykset ja identifioitava itsensä ko. tuotemerkillä. Katso kuvio 1, operaattoreiden ja kiinteistöomistajien yhdeksän perusvaihtoehtoa operoida ja hallita hotellikiinteistöjä. 1 Ritz Carlton, Marriott Hotels & Resorts, Renaissance Hotels, Edition Hotels, Courtyard by Marriott, AC Hotels by Marriott, Residence Inn by Marriott, Fairfield Inn & Suites, TownePlace Suites by Marriott, ja SpringHill Suites by Marriott 2 Le Meridien, Westin, The Luxury Collection (Suomessa Kämp), Aloft, Four Points by Sheraton, Sheraton, Element by Westin, St. Regis ja W Hotels 3 Ibis Budget, Ibis ja Ibis Styles, Novotel ja Novotel Suite, Mercure, Adagio, Pullman Hotels & Resorts, MGallery, Grand Mercure Apartments ja Sofitel Luxury Hotels 4 Restel, Scandic ja S-ryhmä ovat omaksuneet myös kakkoskehän operaattorin roolin. Ne ovat ryhtyneet franchise-yhteistyöhön InterContinental Hotels Groupin, Hilton Worldwiden ja The Rezidor Hotel Groupin kanssa. Samalla kolmikko on saanut uutta osaamispääomaa.

HOTELLIOPERAATTOREIDEN JA KIINTEISTÖOMISTAJIEN VAIHTOEHDOT SOPIA YHTEISTYÖSTÄ JA BRÄNDITYKSESTÄ RIIPPUMATTOMAT HOTELLIT Ei brändi-identiteettiä, hotelleilla yksilönimet, omistajalla voi silti olla useampi kuin yksi hotelli A. Kakkoskehän operaattori omistaa ja operoi B. Kakkoskehän operaattori vuokraa ja operoi C. Kakkoskehän yhtiö operoi mgmnt-sopimuksella Riippumaton hotelli voi olla tyystin itsellinen tai kuulua yhteen, ehkä useampaankin vapaaehtoiseen hotelliyhteenliittymään (Hotel Consortia). Esimerkiksi: Finlandia Hotellit, Best Western, Leading Hotels of the World, Utell, Supranational, Relais & Châteaux tai Small Luxury Hotels of the World 3 A. Ykköskehän operaattori omistaa ja operoi MERKKITUOTTEISTETUT HOTELLIT Ketjutettu brändi ja identeetti B. Ykköskehän operaattori vuokraa ja operoi C. Ykköskehän yhtiö operoi mgmnt-sopimuksella D. Kakkoskehän operaattori omistaa ja operoi FRANCHISE- LISENSSI E. Kakkoskehän operaattori vuokraa ja operoi F. Kakkoskehän yhtiö operoi mgmnt-sopimuksella Kuvio 1 Hotelliteollisuus on kiinteistösijoittamista Suomalaisilla kiinteistösijoittajilla ja -omistajilla on ollut paljon suurempi vaikutus hotelliteollisuuden rakenteeseen ja kehittymiseen kuin he itse tai operaattoritkaan ovat ymmärtäneet - tai ovat aivan viime vuosiin saakka ymmärtäneet. Itse asiassa omistajat yhdessä operaattoreiden kanssa ovat hotelliteollisuus, muodostavat sen kaksi erilaista mutta toisiinsa vahvasti kytkeytynyttä osa-aluetta. Hotellien operointi on liiketoimintaa mutta kiinteistöjen omistus pitkäaikaista sijoitustoimintaa. Rahoituksen, tuottovaatimuksen ja riskin näkökulmista ne ovat kaksi eri asiaa. Kansainvälinen, vuosikymmeniä Suomessakin vaikuttanut trendi on, että hotellien operointi ja omistus eriytyvät, erikoistuvat. Eriytymiseen on kaksi sopimusmallia: vuokra- ja management-sopimukset 5. Eri tavoin asemoidut brändit mukaan luettuna operaattorit keskittyvät liiketoiminnallisen osaamisensa kehittämiseen ja laajentumiseen ketjuuntumalla. Sijoittajat keskittyvät rahoitukseen ja hotellisalkkujensa hallinnointiin. Sijoittajien henkinen etäisyys ja kontaktointi operaattoreihin vaihtelee. Management-sopimuksen osapuolilla kanssakäyminen yleensä on vuokrasopimusta aktiivisempaa. Ellei operaattori ole ns. operaattori-omistaja eli omista kiinteistöään, meillä ainoa vaihtoehto on vuokrasopimus. Aikanaan huonosti tehtyjen kotiläksyjen vuoksi mutta myös asenteellisista syistä management-sopimus on suomalaisille kiinteistösijoittajille kirosana. Toimitilakiinteistöjen joukossa hotellit ovat erikoiskiinteistöjä. Ainoana vuokralaisena operaattori käytännössä maksaa kiinteistöomistajan vieraan pääoman koron ja kuoletuksen sekä oman pääoman tuoton. Hotellikiinteistöjen erikoisluonteesta huolimatta suomalaiset kiinteistösijoittajat minivoivat riskinsä tarkastelemalla hotelleja kuten muita toimitilakiinteistöjä, 5 Management-sopimus on agenttisopimus. Hotellioperaattori antaa ketjupalvelunsa ja osaamisensa kiinteistön ja hotelliirtaimiston omistajan käyttöön. Operaattorilla voi itsellään olla yksi tai useampi merkkituote - brändi, jonka alle hotelli liputetaan. Tai brändi voidaan ostaa franchise-lisenssillä. Tai hotelli toimii vailla brändiä ns. riippumattomana hotellina. Kassavirrasta operaattori maksaa kaikki kulut henkilökunnan palkat mukaan luettuna ja itselleen sopimuksen mukaiset perus- ja kannustepalkkiot. Kassavirta kulujen jälkeen on kiinteistön omistajan. Omistajan riski on suurempi kuin vuokrasopimuksessa mutta niin voi ja pitäisi olla tuotonkin. On toimivia tapoja, joilla management- ja vuokrasopimuksen riskieroa voidaan kaventaa.

ts. solmimalla vain vuokrasopimuksia. Riskin eliminoimiseen - siirtämiseen kokonaisuudessaan vuokralaiselle kuuluu, että omistajat tekevät sopimuksen vain ammattitaitoisiksi ja erityisen luotettaviksi kokemiensa vuokralaisten kanssa. Hieman kärjistäen Suomessa tällaiseen kategoriaan yltää kolme operaattoria: Restel, Scandic ja S-ryhmä. Heidän kanssaan vuokralaisriskiä ei käytännössä ole eikä siten investointiriskiäkään. Muut eli suomalaiset kakkoskehän operaattorit eivät pääse edes neuvottelemaan vuokrasopimuksista. Heille kiinteistön omistuspakko muodostaa korkean alalle tulokynnyksen. Sama koskee olevienkin operaattoreiden laajentumista. Kolme poikkeusta on vuokrasopimuskynnyksen ylittänyt, mutta nämä ovat ensin aloittaneet ja menestyneet muussa liiketoiminnassa (mm. Royal Ravintolat, Kotipizza ja Kämp Group) ja vasta sitten saaneet hotellien vuokrasopimuksia. Suomalaiset riippumattomat operaattorit ovat kärsineet murskatappion kilpaillessaan ensin kiinteistösijoittajista ja sitten asiakkaista, eivätkä tyystin ilman omaa syytä. Vuosikymmenien kuluessa vuokrasopimuskäytäntömme on johtanut hotelliteollisuuden yksipuolistumiseen. Se on myös tehokkaasti pitänyt management-sopimuksia suosivat kansainväliset ykköskehän operaattorit pois Suomesta. Suomessa on kehittynyt Restel- Scandic-S-ryhmän muodostama hotellioligopoli - triopoli. Kansallisesti sen osuus huonetarjonnasta on 53,5%, suurimmissa 23:ssa kaupungissamme 70% ja yksittäisistä kaupungeista Helsingissä 74,5%, Turussa 69,3%, Tampereella 81,2% ja Oulussa 74,8%. Huoneliikevaihdolla mitaten markkinaosuudet ovat vielä korkeammat. Hotellien asemointi Teknisen tasonsa, palveluiden monipuolisuuden ja niiden laadun eli hotellikonseptin perusteella hotellit asemoituvat pyramidin muotoisen kuvion sisään. Katso kuvio 2. 4 Ketju- ja brändituen sekä homogeenisuuden tarve kasvaa Hotels First-Class Keskitaso Alempi keskitaso (economy) N s. t ä y d e n p a l v e l u n h o t e l l i t Luksus Lifestyle & Boutique, Ensiluokkaiset hotellit Upper Upscale, Upscale Ylempi keskitaso Upper Mid-Class Limited Service Rajoitetut palvelut (ei ravintolaa) Upscale & Mid-Class without F&B R a v i n t o l a -, k o k o u s - j a m u i t a p a l v e l u i t a Mid-Class Yksilöllisyyden ja brändittömyyden mahdollisuus lisääntyy Lower Mid-Class (economy) Budjetti- eli säästöhotellit Kuvio 2

5 Pyramidin sivuille piirretyt nuolet kuvaavat eri tavoin asemoituvien hotellien mahdollisuutta pysyä riippumattomina tai merkkituotteistaa itsensä ja ketjuuntua. Tarjonnan keskittymisen lisäksi hotelliteollisuutemme asemoituminen on yksipuolista. Ylivoimainen enemmistö hotelleistamme, niin riippumattomien operaattoreiden kuin triopolin merkkituotteistetut hotellit pakkautuvat pyramidin keskitasoon. Konseptiltaan ne edustavat ns. täyden palvelun hotelleja 6. Suomessa on kaksi tai oikeastaan kolme ilmeistä tarjonta-aukkoa: budjettihotellit ja rajoitettujen palveluiden hotellit. Budjettihotelliketju Omenan yksitoista yksikköä (2014) ei täytä aukkoa. Merkkituotteistettua limited service tarjontaa ei ole lainkaan. Restelillä on neljä ravintolatonta eli limited service hotellia - täyden palvelun Cumulus-brändin alla. Limited service segmentin sisällä on oma aukkonsa: pitkäaikaismajoittumista tarjoavat hotellit (extended stay hotels). Hellsten Hotel Apartments (entinen StayAt, entinen Accome) ei kolmella yksiköllään (Helsinki ja Espoo) riitä sitä täyttämään. Aukkoa yrittävät paikata yksittäisiä asuntoja vuokraavat yritykset sekä Barona-konserniin kuuluva Forenom. Asemoitumisesta riippumatta todella tärkeää on hotellirakennuksen kustannustehokas tilankäyttö ja taloudelliset rakennustekniset ratkaisut. Asian merkitys korostuu pyramidin alaosaa lähestyttäessä. Rakentamisen kustannustehokkuus ei edusta suomalaisten operaattoreiden, hotellisuunnittelijoiden ja rakennuttajien parhainta osaamisaluetta. Monesti minusta on tuntunut, ettei asia ole todella kiinnostanutkaan. Investoinnillinen tehottomuus siirtyy paitsi pääoma- myös ylläpitokuluihin ja edelleen sekä operaattorin että omistajan kassavirtoihin. Ennakkoturvallisuus Merkkituotteistamattomien keskitason hotellien on vaikea erottua bulkkimaisesta tarjonnasta. Erottautumisella tarkoitan ennakkoturvallisuutta, vuodesta toiseen asiakkaan käsitystä siitä, minkälaiseen hotellin hän on menossa, mitä hän on ostanut. Ennakkoturvallisuuden merkitystä ei pidä vähätellä, sillä asiakas elää hotellikokemuksensa kirjaimellisesti. Maamme hotelliteollisuus on runsaan 40 vuoden ajan pontevasti vastustanut virallista tähtiluokitusta, vapaaehtoistakin. Luokituksen tai oikeammin sen taustavaikutuksen puute on jo tehnyt tuhonsa. Se olisi toiminut eräänlaisena hotelliteollisuuden jäsentäjänä ja hinnoitteluvaikuttajana. Silti luokitus vieläkin viestisi asiakkaille jotakin hotellin ennakkoturvallisuudesta. Kiinteistösijoittajiin luokituksella ei ole vaikutusta, sillä se kuvaa hotellin teknistä tasoa mutta ei kerro juuri mitään hotellikonseptista eikä operaattorin ammattitaidosta. Hotellibrändi on asiakkaalle ennakkoturvallisuuden paras tae. Se synnyttää asiakkaan päässä mielikuvan koko tuotteesta. Pyramidin keskivaiheilta alaspäin mentäessä ennakkoturvallisuuden tarve korostuu voimakkaasti. Vastaavasti kasvaa brändin välttämättömyys. Tämä ei tarkoita, että hotellien pitäisi olla samanlaisia. Nythän voi väittää, että Suomessa hotellit jo ovat sitä, kaikki täyden palvelun keskitasossa. Asemointi jättää tilaa vaihtelulle. Myös brändit poikkeavat toisistaan. Esimerkiksi voi ottaa budjettihotellit. Asemoinnillisesti niille on kolme vaihtoehtoa: luxury budget, budget ja raw budget. Brändit näiden alasegmenttien sisällä ovat erilaisia. Pyramidin kapealla huipulla hotellin yksilöllisyyttä voi jopa korostaa. Yksilöllisyys ei ole ennakkoturvallisuuden uhka edellyttäen, että asiakkaan mielestä hotellin taso ja laatu oikeut- 6 Huoneosaston lisäksi yksi tai useampi ravintola, baari, kokoustiloja ja mahdollisesti muita palveluita. Perussääntönä voi pitää, että muut kuin extended stay-, limited service- ja budjettihotellit ovat täyden palvelun hotelleja, full-service hotel.

tavat hotellille aseman pyramidin kärjessä. Merkkituotteistuksen sijasta hotellille saattaa riittää jäsenyys riittävän kriittisesti hotellinsa valikoivassa yhteenliittymässä kuten Small Luxury Hotels of the World (Hotel Haven) tai Design Hotels (Klaus K). Mutta ei brändistä haittaakaan ole. Hotellilinnoitus Suomi Keskittyminen, operaattoreiden rajallinen määrä rajoittaa hotelliteollisuutemme monipuolistumista ja kehittymistä. Jos hanke kilpailee triopolioperaattorin nykyisen hotellin kanssa vaikka Oulussa eli asemoituu poikkeavasti väljästä keskitason täyden palvelun konseptista, vuokrasopimus ei ko. operaattoria kiinnosta. Sama voi tapahtua kolmikosta seuraavankin kohdalla. Näin kolmas ja viimeinen operaattori voi nousta vahvaan asemaan vuokrasopimusneuvottelussa. Tai hanke kuolee, sillä muuthan eivät vuokrasopimuksia saa eivätkä luototustakaan kiinteistöinvestointia varten. Suomalaiset kiinteistökehittäjät tämän tiedostaneet. Siksi ne etsivät tontteja ja vanhoja toimistorakennuksia, jotka soveltuvat täyden palvelun keskitason hotellikonsepteille ja tarjoavat niitä perinteisellä tavalla rakennettavaksi. Kehittäjät tietävät myös, että sijoittajille management-sopimukset ovat pahan alku ja juuri. Näin on siitä huolimatta, että jo Euroopassakin mutta ennen muuta muualla maailmassa ne ovat tavanomaisia. Kärjistämättä voi sanoa, ettei Suomessa ole neljättä eikä viidettä operaattorivaihtoehtoa. Näin ollen turvahakuisilla kiinteistösijoittajilla ei enää ole vuokralaisvaihtoehtojakaan. Hotelliteollisuuden yksipuolinen rakenne on edennyt niin pitkälle, että oman etunsa vuoksi nykyisillä omistajilla - siis vuokranantajilla ei enää ole halua avata linnoituksen porttia. Uusi, eri tavoin asemoitu ja bränditetty kustannustehokas tarjonta edustaa todellista uhkaa. Toteutuessaan se alkaa syödä pyramidin keskellä sijaitsevien ikääntyneiden, osin korjausvelkaisten täyden palvelun hotellien kysyntää, operaattoreiden vuokranmaksukykyä ja halua uusia vuokrasopimuksia. Tämä puolestaan heijastuu suoraan kiinteistöomistusten arvoon. Hotelliteollisuutemme sulkeutuneisuus vaikuttaa myös viiveeseen, joilla omaksumme uutta. On helppo luetella puolisen tusinaa asiaa, jotka ovat tulleet meille lyhimmillään parikymmentä vuotta jäljessä kansainvälisiin hotelliketjuihin verrattuna. Normiviive on 30-40 vuotta. Tie ulos - onko sitä? Pohjois-Amerikassa hotellitarjonnasta on merkkituotteistettu 70% - 75%. Euroopassa vastaava osuus on selvästi pienempi, noin 25% mutta kasvussa. Triopolin merkkituotteistusasteen perusteella Suomi on kuitenkin ajat sitten ollut verrattavissa Pohjois-Amerikkaan. Mutta toisin kuin meillä, Pohjois-Amerikassa on kahdeksan kansainvälistä ykköskehän ja useita satoja pieniä ja suuria kakkoskehän operaattoreita. Miksi? Mikä on pitänyt kakkoskehän operaattorit ja meille kauhistuttavat managementsopimuksetkin vuosikymmeniä voimissaan? Vastaus on franchise-yhteistyö. Kiinteistösijoittajat mieltävät franchise-yhteistyön eräänlaiseksi turvavakuutukseksi jopa niin, että lisenssin ostaja useissa tapauksissa on hotellikiinteistön omistaja eikä kakkoskehän operaattori. Kyse ei ole yksin asiakkaalle ennakkoturvallisen tuotteen - siis brändin hankkimisesta vaan enemmästä, operatiivisesta osaamistuesta, markkinointivoimasta ja globaalien jakelukanavien tehokkaasta hyödyntämisestä. Suomalaiset kakkoskehän operaattorit eivät ole tätä mieltäneet - eivätkä kytköstä kiinteistösijoittamiseen. Samoin voi sanoa suomalaisista kiinteistösijoittajista. 6

Tavalla tai toisella periferia-suomeen on saatava riittävän voimakas ulkomaalainen ykköstai kakkoskehän operaattori, tai Suomeen on synnytettävä neljäs, mielellään viideskin kotimainen operaattorivaihtoehto. Toiseksi tarvitaan yksi tai useampi kansainvälinen franchise-palveluiden tuottaja, joka tunnistaa erityisongelmamme ja jolla on vakava aikomus etabloitua. Kolmanneksi tarvitaan riippumattomien operaattoreiden ymmärrys franchise-yhteistyön tarjoamista mahdollisuuksista eikä vain kustannuksista. Kuten kiinteistösijoittaminen myös franchise-yhteistyö on lähtökohtaisesti pitkäjänteistä. Neljänneksi tarvitaan suomalaisten kiinteistösijoittajien asennemuutos. Managementsopimukset ovat vaihtoehto vuokrasopimusten ohella. Muutenhan ne eivät olisi maailmalla yleisiä. Suomi ei tässäkään asiassa ole se erikoistapaus. Viides edellytys on, että operaattorit ja kiinteistösijoittajat ymmärtävät nykyistä paremmin toistensa liiketoiminnan lainalaisuuksia ja vuorovaikutteisuutta. Sama koskee luottolaitoksia. Kuudes edellytys on taitotieto rakentaa hotelleja perinteistä käytäntöä kustannustehokkaammin. Näistä vaativista elementeistä alkaa maamme hotelliteollisuuden avautuminen ja nousu kehittyneiden hotelliteollisuusmaiden joukkoon. 7