Tapio Koivisto & Pasi Koski Asiakassuuntautunut, joustava ja verkottunut Analyysi tuotantojärjestelmien ja osaamistarpeiden kehityssuunnista Tuotantojärjestelmien organisatoriset ja sosiaaliset innovaatiot -tutkimusprojektin loppuraportti Euroopan sosiaalirahasto Tavoite 4 ohjelma Tämä julkaisu on toteutettu Euroopan sosiaalirahaston (ESR) tuella
ALKUSANAT Käsillä oleva tutkimus on Tuotantojärjestelmien organisatoriset ja sosiaaliset innovaatiot -tutkimusprojektin loppuraportti. Tuotantojärjestelmien organisatoriset ja sosiaaliset innovaatiot lyhyemmin TOSI-projekti on Euroopan sosiaalirahaston ja työministeriön rahoittama työelämän, työmarkkinoiden ja ammatillisten vaatimusten ennakoinnin kärkihanke. Hanke on alkanut lokakuussa 1995 ja päättynyt elokuussa 1999. Kiitämme Euroopan sosiaalirahastoa ja työministeriötä hankkeelle osoitetusta rahoituksesta. Kiitämme myös hankkeen ohjausryhmää, johon ovat kuuluneet erikoistutkija Pertti Linkola työministeriöstä, johtaja Markku Valtonen Tampereen seudun osaamiskeskusohjelmasta sekä asiantuntijajäsenenä tutkimusyksikön päällikkö Timo Kauppinen työministeriöstä. Työn eri vaiheissa ovat tutkimusapulaisina toimineet Anne Pakkala ja Marja Räsänen, kielenhuollossa ovat avustaneet Tapio Brusiin, Anu Järvensivu ja Annamari Tuomi. Avustajien panos on niin ikään ollut tärkeä hankkeen etenemiselle. Erityinen kiitos kuuluu tutkimuksessa mukana olleille yrityksille ja niiden henkilökunnalle, joiden sekä aikaa että voimia säästämätön asennoituminen on luonut hedelmälliset puitteet onnistuneelle tutkimus- ja kehittämisyhteistyölle. Tutkimus on toteutettu Tampereen yliopiston Yhteiskuntatieteiden tutkimuslaitoksen Työelämän tutkimuskeskuksessa. Tutkimuksen kuluessa hankkeen tutkijoina ovat toimineet Riikka Ahmaniemi, Petri Räsänen, Tapio Koivisto ja Pasi Koski, joista kaksi viimeksi mainittua ovat vastanneet tämän raportin kirjoittamisesta. Hankkeen tieteellisenä johtajana on toiminut Työelämän tutkimuskeskuksen professori Gerd Schienstock.
TIIVISTELMÄ Tutkimuksen tavoitteena on ollut 1) analysoida tuotantojärjestelmien kehityssuuntia ja niiden taustalla vaikuttavia tekijöitä; 2) tunnistaa yritysten toimintatapojen muutosten edellytykset ja esteet sekä pyrkiä hahmottamaan ns. hyvien käytäntöjen elementtejä; sekä 3) määritellä keskeiset tulevaisuuden kvalifikaatiovaatimukset. Tutkimuskohteina ovat suuriin suomalaisiin konserneihin kuuluvat pumpputehdas ja mekatroniikkatehdas toimittajaverkostoineen sekä terveysteknologia-alan yritysryhmä verkostoineen. Tutkimuksessa on sovellettu tapaustutkimuksen ns. kehittyneen muodon menetelmää, jossa tutkimuskohteet on valittu siten, että tutkimustehtävän kannalta olennaisten kehityssuuntien pitäisi näkyä kohteissa mahdollisimman selkeinä. Hankkeen aineiston keräämisessä pääosassa ovat olleet projektin kahden ydinyrityksen ja niiden tärkeimpien alihankkijoiden edustajien haastattelut, tehdaskohtainen havainnointi, monet tuotantolaitosten toimintaa käsittelevät dokumentit sekä kehittämisprojektien toteuttamisen yhteydessä syntyneet aineistot. Tutkimuksen tulosten mukaan tuotantojärjestelmien kehityssuuntia on mahdollista kuvailla kolmella toisiinsa liittyvällä piirteellä: asiakassuuntautuneisuus, joustava toimintatapa ja verkottuneisuus. Kansainvälisen kilpailun kiristymisen myötä yrityksissä on noussut korostetusti esille asiakassuuntautuneisuus, mikä merkitsee tarvetta aiempaa joustavampien toimintatapojen omaksumiseen. Laadukkaiden tuotteiden ohella yrityksiltä edellytetään kykyä lyhyisiin toimitusaikoihin, korkeaan toimitusvarmuuteen, asiakaskohtaisten tuotteiden valmistukseen sekä yleistä valmiutta reagoida nopeasti asiakastarpeisiin. Joustavuuden mahdollistaa henkilöstö, jonka osaaminen on aiempaa korkeatasoisempaa kaikilla kvalifikaatioulottuvuuksilla. Ryhmäja tiimityöhön siirryttäessä teoreettisen ja teknisen tiedon rinnalla sosiaaliset taidot ja asenteelliset valmiudet tulevat saamaan yhä suuremman merkityksen. Jatkuvaan teknologiseen ja organisatoriseen muutokseen sopeutumisen avainkvalifikaatioksi nousee kuitenkin kyky hankkia uusia kvalifikaatioita. Organisaatioille on lisäksi leimallista verkottuminen, jota yritysten sisällä ilmentää pyrkimys tiivistää toimintojen ja ryhmien välistä yhteistyötä. Yritysten välillä verkottumiseen johtaa päämiesten keskittyminen ydinosaamiseensa ja sen ulkopuolelle kuuluvien toimintojen siirtäminen alihankintaan. Lisäksi on nähtävissä yleinen päämiestoimittajasuhteiden lähentymiskehitys sekä uusimpana piirteenä toimittajaverkoston kehittäminen kokonaisuutena. Raportti sisältää kuvaukset hankkeen avulla ydinyrityksissä käynnistetyistä toimintatapojen muutokseen tähtäävistä kehittämisprojekteista, jotka on toteutettu osallistavan kehittämisen periaatteiden mukaisesti. Projektien tavoitteena on ollut mm. tiimityön tukeminen, ryhmien ja toimintojen välisen yhteistyön parantaminen sekä kehittämistyökalujen luominen. Lisäksi raportissa esitetään suosituksia mm. työelämän, osaamisen ja ennakointijärjestelmän kehittämiseksi. Pitkällä tähtäimellä oleellisena pidetään mainittujen kehittämisalueiden kytkemistä osaksi laajempaa innovaatiojärjestelmätasoista tarkastelua. Avainsanat: kevyttuotanto, osaamistarpeet, osallistava kehittäminen, ryhmätyö, verkostoituminen
ABSTRACT Koivisto, Tapio & Koski, Pasi (1999). Customer-Oriented, Flexible and Networked. An analysis on the development trends of production systems and qualifications. The aim of the study is to 1) describe and explain the development trends of production systems; 2) identify both preconditions and obstacles within firms in adopting new modes of operation and outline elements of good practices in the change processes; and 2) define qualifications needed in the future. The empirical part of the study is based on case studies carried out in two middle-sized companies in the fields of mechanical engineering and mechatronics and in the network of firms in the field of health care industry. In addition, the most important suppliers of the core firms are included in the study. The research material consists of interviews made with the personnel of the core companies and their supplier firms, and of observations carried out within firms. Also, the memos of the numerous team meetings held in the core firms were utilised in the study. According to the results of the study, the ongoing development of production systems can be defined by the following three related characteristics: customer-orientation, flexibility and networking. Under the pressure of a mounting global competition, companies need to emphasise customer-oriented strategies, which means that the requirements of reacting quickly to customers' needs and of producing customised products are increasing. In order to stay competitive, firms are trying to introduce new modes of operation. An essential prerequisite for staying competitive is a workforce with high qualifications. Because of the continuous technical and organisational change, there is a need for higher theoretical and technical qualifications. However, along with the introduction of group work at the shopfloor level, the significance of higher social qualifications and new normative orientations is also growing. Concerning the third characteristic, business operations are increasingly organised in the form of networks. Firms are attempting to build intra-firm networks between different functions, R&D and production functions, for example. Inter-firm networks are mainly created because large companies concentrate on their core competencies and, correspondingly, use more subcontracting. In addition, there is a general tendency to build closer relationships between the core companies and their suppliers. Efforts to establish systematic improvement covering the whole business network can be considered as the latest development stage. In the core firms, two extensive development projects were launched in which participatory methods were applied. Their general goal was to support the adoption of new modes of operation, particularly to promote teamwork, to improve co-operation between functions and groups, and to create development tools for the groups. Furthermore, the report includes some recommendations for improving working life, qualifications and the functioning of the anticipation system. Keywords: group work, lean production, networking, qualification needs, participatory approach
SISÄLLYSLUETTELO ALKUSANAT TIIVISTELMÄ ABSTRACT 1. JOHDANTO 1 1.1. Tutkimuksen taustat ja tavoitteet 1 1.2. Tutkimusmenetelmät 3 2. KESKUSTELU UUSISTA TUOTANTOMALLEISTA 8 2.1. Kevyttuotanto (toyotismi) 8 2.1.1. Arviointia 11 2.2. Balansoitu kevyttuotanto 13 2.2.1. Klassinen toyotismi 14 2.2.2. Reflektiivinen toyotismi 14 2.2.3. Balansoitu kevyttuotanto 17 2.3. Uudet tuotantomallit, ryhmätyö ja kvalifikaatiot 18 3. TUTKIMUSKOHTEET 26 3.1. Pumpputehdas 26 3.1.1. Liiketoimintojen strategiset kehittämistavoitteet 28 3.1.2. Komponenttitehdas uudenlaisen toimintatavan laboratoriona 30 3.1.3. Systemaattinen, osallistavasti toteutettu tehdassuunnittelu 31 3.1.4. Järjestelmä ja järjestelmäperiaatteet 32 3.1.5. Itseohjautuvasti kehittyvä tehdas 37 3.1.6. Kehityshankkeen tavoitteet 38 3.1.7. Kehityshankkeen toteutus ja organisointi 39 3.2. Mekatroniikkatehdas 48 3.2.1. Mekatroniikkatehtaan tiimiyttämisprosessi 49 3.2.2. Tiimiytymisen kehittämishanke: TiimiMitta 51 3.2.3. Kehittämishankkeen toteuttaminen 52 3.2.4. Case: Tuotelinja A:n kehittämisprosessi 54 3.2.5. Kehittämistoiminnan organisointi 58 3.2.6. Case sakeustiimi: Huipputiimiksi kehittyminen 62 4. YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET 68 4.1. Tulevaisuuden kvalifikaatiovaatimukset 73 4.2. Tulevaisuuden tuotantojärjestelmä: asiakassuuntautunut, joustava ja verkottunut 79 5. SUOSITUKSIA TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISEKSI: NÄKÖKULMAN LAAJENTAMINEN INNOVAATIOJÄRJESTELMÄÄN 82 5.1. Innovaation käsitteen laajentaminen 86 5.2. Työelämän kehittäminen osana innovaatiojärjestelmän kehittämistä 88 LÄHTEET 93
1. JOHDANTO 1.1. Tutkimuksen taustat ja tavoitteet Suomalaisten yritysten toimintaympäristö on muuttunut nopeasti. Talouden globalisaatio, teknologian nopea kehittyminen sekä yhteiskunnallisten ja poliittisten arvojen liikkeet asettavat yritysten toiminnalle uusia reunaehtoja. Tuotannollisen toiminnan ja tuotannollisten järjestelmien kehityksestä käydyssä keskustelussa on perinteisesti korostettu teknisten uudistusten tärkeyttä. Sittemmin on aikaisempaa enemmän alettu korostaa organisatoristen ja johtamistavallisten uudistusten keskeistä roolia mm. tuottavuuskehityksen kannalta. Organisatoristen uudistusten ja innovaatioiden merkitys on noussut pääosaan esimerkiksi japanilaista kevyttä tuotantomallia koskevissa tutkimuksissa ja työelämän kehittämisohjelmista saatujen kokemusten yhteydessä. Keskeinen johtopäätös on ollut, että suuretkaan panostukset uusiin teknologioihin tai työvoiman osaamiseen eivät lisää tuottavuutta ja yritysten kilpailukykyä, ellei samaan aikaan kiinnitetä huomiota myös työorganisaatioiden toimintatapojen kehittämiseen. Tiivistäen voidaan sanoa, että perinteisesti huomion keskipiste on ollut tuottavuuden teknologisessa mallissa mutta myöhemmin huomio on siirtynyt entistä enemmän kohti tuottavuuden sosiaalista mallia (vrt. Koivisto 1997). Tuotannollisten toimintatapojen muutosta ja kehityssuuntia koskeva sosiaalitieteellinen, toiminnallisesti suuntautuva tutkimus on ollut Suomessa suhteellinen vähäistä, vaikka muutoksen ja myös tutkimusavusteisen kehitystyön tarpeellisuus ja ajankohtaisuus on sinänsä jo tunnustettukin. Tuotantojärjestelmien organisatoriset ja sosiaaliset innovaatiot (TOSI) on Euroopan sosiaalirahaston ja työministeriön rahoittama työelämän, työmarkkinoiden ja ammatillisten vaatimusten ennakoinnin kärkihanke, jonka keskeisenä tutkimuskohteena ovat teollisuusyritysten uudistuvat toimintatavat. Projektissa on asetettu kolme toisiinsa liittyvää tutkimustehtävää. Ensinnäkin on oleellista tunnistaa keskeiset tuotantojärjestelmien muutossuunnat ja niiden taustalla vaikuttavat tekijät. Toiseksi, uusiin toimintatapoihin liittyy laajoja, teollisen kulttuurin syvimpiä rakenteita koskettavia ongelmia, joiden puutteellinen ymmärtäminen vaikeuttaa muutosprosessien käynnistymistä. Siksi on tärkeää tunnistaa toimintatapojen muutosten edellytykset ja esteet sekä pyrkiä hahmottamaan ns. hyvien käytäntöjen elementtejä. Kolmanneksi, toimintatapojen ja organisaatioiden välisten suhteiden muutokset 1
asettavat uudenlaisia vaatimuksia myös henkilöstön osaamisrakenteille. Tältä kannalta ydinkysymys on, millaisista piirteistä tulevaisuudessa tarvittava osaaminen koostuu. Tutkimuksen kohteiksi on valittu suuriin suomalaisiin teollisuuskonserneihin kuuluvat prosessipumppuja valmistava pumpputehdas, prosessiteollisuuden mittalaitteita valmistava mekatroniikkatehdas sekä niiden alihankintaverkostoon kuuluvia yrityksiä. Yritysten valinnassa käytettiin kolmenlaisia kriteerejä: i) Valinta perustui ensinnäkin etukäteistietoon, jonka mukaan yrityksissä oli alkamassa tai meneillään kehitystyötä joko yrityksen sisäisen tuotannon organisoinnissa tai alihankinnan alueella. Yritysten toiminnan tuli myös sisältää elementtejä hyvien käytäntöjen malleiksi. ii) Kuuluessaan suomalaisen teollisuuden ydinkonserneihin ja -toimialoihin, pumppu- ja mekatroniikkatehdas tarjoavat hyvän näköalan suomalaisen teollisuuden kehityssuuntiin. iii) Molemmat yritykset ovat keskisuuria, vientiin suuntautuneita, paperiteollisuuden suhdanteille ja siten myös samoille globaalin kilpailun haasteille alttiita. Hankkeen perusanalyysivaiheen (Koski ym. 1997) lähtökohtana oli ajatus teollisuusyritysten uudenlaisista, verkostomaisista toimintatavoista, joilla yritykset pyrkivät vastaamaan muuttuvan toimintaympäristön luomiin haasteisiin. Toimintatavan käsitteellä tarkoitetaan toisiinsa sidoksissa olevien yrityksessä sovellettavien käytäntöjen muodostamaa kokonaisuutta, joka perustuu tiettyyn tuotantoparadigmaan. Toisin sanoen kysymys on rationaliteetista, joka ohjaa tuotannon kehittämistä sekä menetelmien, työvälineiden ja tiedon hyväksikäyttöä tuotannossa (Alasoini 1996, 3). Perusanalyysivaiheessa luotiin kokonaiskäsitys yritysten organisaatiorakenteista, tuotantoprosessien vaiheista, työorganisaatioista, yritysten alihankintasuhteista, globalisaation vaikutuksista sekä strategioista kilpailukyvyn säilyttämiseksi. Väliraportin ytimen muodostivat kaksi verkostomaisten toimintatapojen keskeistä teemaa: yhtäältä tuotannon työryhmät ja tiimit sekä toisaalta alihankintasuhteet. Muutossuuntia koskevan tiedon tuottamisen ohella pyrittiin kartoittamaan sellaisia kehitystarpeita, joiden analysointiin hankkeen myöhemmissä vaiheissa oli syytä keskittyä. TOSI-projektin ensi vaiheen tulokset vahvistivat käsitystä teollisuusyrityksiin kohdistuvista vahvoista muutospaineista ja yritysten pyrkimyksestä vastata haasteisiin erilaisin organisatori- 2
sin ratkaisuin. Samalla kuitenkin havaittiin, että organisaatiomuutoksen läpiviemiseen liittyy ongelmia tilanteessa, jossa on tarve ottaa huomioon monimutkaisia kokonaisuuksia ja erilaisten toiminta-alueiden välillä vallitsevia yhteyksiä. Kaikissa tutkimukseen osallistuvissa yrityksissä todettiin valmistuksen kehittämisen kantavaksi ideaksi verkostomaisten toimintatapojen vahvistamisen. Verkostomaisilla toimintatavoilla pyrittiin irti sekä hierarkkisesta toimintatavasta (organisaatioiden madaltaminen) että toimintojen välisistä raja-aidoista (verkostosuhteiden vahvistaminen). Pumpputehtaassa tuotannon verkostomaisuus tuli esille lähinnä itseohjautuvina soluina. Tämän vuosikymmenen alussa muodostettu ryhmäorganisaatio oli Suomessa edelläkävijöitä ja loi tehtaalle hyvät edellytykset kehittää toimintaansa silloisissa oloissa. Hyvin itsenäisistä soluista muodostuvan ryhmäorganisaation koettiin jossain määrin muodostuneen kehityksen esteeksi, minkä vuoksi uuden toimintamallin luomista pidettiin tehtaalla ajankohtaisena haasteena. Keskeisiksi asioiksi ryhmien toimintatapojen uudistamisessa nähtiin tuolloin mm. solujen entistä parempi koordinointi, niiden välisen työnjaon joustavoittaminen, kehittämistoiminnan käynnistäminen uudelleen sekä tehtaan eri toimintojen yhteistyön parantaminen. Mekatroniikkatehtaassa tiimiorganisaatio on ottanut ensiaskeleensa vasta vuonna 1996. Tehtaassa luodun tiimiytymisohjelman tarkoituksena oli käynnistää tietoinen, pienin askelin etenevä ja oman toiminnan kautta oppiva tiimiytysprosessi. Väliraportointivaiheessa tiimiytyminen oli johtanut valmistus- ja kokoonpanoryhmien itsenäisyyden lisääntymiseen mm. toimitusaikasitoumuksissa, materiaalihuollossa ja sisäisessä työnjaossa. Myös perinteisestä työnjohtojärjestelmästä oli luovuttu ja tiimeille oli luotu vetäjistä sekä valmentajista muodostuva uusi järjestelmä. Epävarmassa liiketoimintatilanteessa ja syvälle juurtuneiden aiempien toimintatapojen leimaamassa ympäristössä tiimiytyminen ei ollut edennyt odotetulla ripeydellä. Tiimiytymisen avainkysymyksiksi nähtiin tuolloin prosessin jatkuvuuden turvaaminen ja kehittämistoiminnan resurssien vahvistaminen. 1.2. Tutkimusmenetelmät Perusanalyysin tavoitteeksi asetettiin työelämän muutossuuntien tunnistaminen sekä tutkittavien yritysten tai yritysverkostojen ongelma-alueiden ja kehittämistarpeiden kartoittaminen. Tämän jälkeen tutkijoiden oli määrä osallistua tiiviimmin yritysten tarpeiden mukaiseen kehittämistyön tukemiseen ja muutosprosessien analysointiin. Perusanalyysivaiheessa on tukeudut- 3
tu tapaus- eli case-tutkimuksen metodologisiin periaatteisiin. Kehittämisvaiheessa on puolestaan tukeuduttu erityyppisiin työyhteisön kehittämismenetelmiin, joita selostetaan erikseen kehittämisohjelmien kuvauksen yhteydessä. Case-metodologian käytön perusteluna on tiivistäen ollut se, että työelämän muutosprosessien dynamiikan ja seurausvaikutusten ymmärtämiseksi tarvitaan tutkimusongelmaa kokonaisvaltaisesti kontekstissaan lähestyvä näkökulmaa. Tutkimuksessa on sovellettu ns. kehittyneen muodon menetelmää: tutkimuskohteet on valittu siten, että tutkimustehtävän kannalta olennaisten kehityssuuntien pitäisi näkyä niissä mahdollisimman selvinä. Seuraavassa esitellään tiivistetysti case-menetelmän piirteitä sekä esitetään hankkeessa omaksuttu näkemys casemenetelmän ja ennakoinnin välisestä suhteesta (case-menetelmästä ks. Yin 1989; Patton 1990; Gummesson 1991). Case-tutkimuksen lähtökohtana on analysoida ilmiötä kokonaisvaltaisesti. Tämä merkitsee, että kohdetta ei pilkota väkivaltaisesti osiin, jolloin tutkijalle jää mahdollisuus tarkastella ilmiöiden välisiä monimutkaisia yhteyksiä. Holistisuus merkitsee myös sen hyväksymistä, että kokonaisuus on enemmän kuin osiensa summa. Yritysten työvoiman käyttöön liittyvät päätökset vaikuttavat keskeisesti niin tämän päivän kuin tulevaisuudenkin osaamistarpeisiin. Nämä päätökset tehdään puolestaan aina tietyssä historiallisessa, taloudellisessa ja sosiaalisessa kontekstissa. Haluttaessa ymmärtää päätösten taustalla olevat syyt on tärkeää, että tutkimuskohdetta ei irroteta kontekstistaan. Vasta kontekstinsa kautta päätökset käyvät ymmärrettäviksi. Case-menetelmällä saadaan tietoa, joka tarjoaa välineitä ja mahdollisuuksia tulkita myös toisenlaiseen ennakointiotteeseen esimerkiksi tilastollisiin menetelmiin perustuvia tutkimustuloksia. Case-tutkimuksessa voidaan käyttää sekä laadullisia että määrällisiä aineistoja: kyselyjä, haastatteluja, kirjallisia dokumentteja ja havainnointia. Yritysten muutosprosesseja tutkittaessa on havaittu, että yrityskohtaisilla case-tutkimuksilla voidaan löytää hyviä käytäntöjä ja onnistuneita tapoja muutosten toteuttamiseksi. Hyvät käytännöt voivat puolestaan toimia ohjenuorana pyrittäessä rakentamaan tulevaisuudenvisioita. 4
Case-tutkimuksissa voidaan ottaa huomioon ennakoitava tulevaisuuden suunta: näkökulmaa on kyettävä laajentamaan yritysten sisältä yritysten välille, esimerkiksi päämiesalihankkijasuhteissa tapahtuvan laadullisen kehityksen analysointiin. Tulevaisuus rakentuu väistämättä menneisyyden perustalle. Niin ikään työpaikkojen organisaatiomuutokset tapahtuvat menneisyyden ehdoilla. Siten myöskään tulevaisuuden ennakointi menneisyyttä huomioon ottamatta ei ole tarkoituksenmukaista. Case-tutkimuksessa tutkimusasetelmaan kuuluu tavallisesti sekä menneisyyden, nykyisyyden että tulevaisuuden huomioonottaminen. Tapaustutkimus kohdistuu yleensä vain yhteen tai muutamaan tapaukseen. Yleisin lähestymistapaa kohtaan esitetty kritiikki on, että yleistysten tekeminen yksittäisistä tapauksista on mahdotonta. Kritiikkiin on vastattu monella tavalla. Alasuutarin (1993) mukaan yleistämisen ongelma ei ole relevantti läheskään kaikkien case-tutkimusten kohdalla. Kun esimerkiksi analysoidaan ihmisten ilmiöille antamia merkityksiä, yleistämistä tärkeämpää on ilmiön selittäminen, sen ymmärrettäväksi tekeminen. Yleensä kuitenkin yleistämisen tavoite on tavalla tai toisella tutkimuksessa mukana. Casetutkimuksessa kohteena eivät ole tapaukset sinänsä, vaan tutkija tarkastelee tapauksia yleisemmällä tasolla. Siten jo havaintojen tuottamisen vaiheessa, esimerkkitapausten valinnassa ja raakahavaintojen yhdistämisessä noudatetaan sellaisia periaatteita, että analyysin tulosten voi olettaa pätevän muuhunkin kuin vain joihinkin yksittäistapauksiin. Case-tutkimuksessa yleistämistä voidaan nimittää suhteuttamiseksi, eli tutkija tuo esille, missä suhteessa hän olettaa tai väittää tutkimuksensa valottavan muitakin kuin ensisijaisesti analysoimaansa tapausta. Tällöin selitysmallin tulee olla koherentti, sisäisesti looginen ja mahdollisimman monien aineiston analyysin pohjalta löydettyjen johtolankojen tulee puhua sen puolesta (Alasuutari 1993, 203). Usein kvalitatiivisessa tutkimuksessa yleistettävyysongelma ratkaistaan siten, että tutkimuksen kaikissa vaiheissa viitataan muuhun tutkimukseen ja käytettävissä oleviin tilastotietoihin. Pohdittaessa yleistämisen ongelmaa tärkeintä on kuitenkin tehdä ero tilastollisen ja analyyttisen yleistämisen välillä. Tilastollinen yleistäminen tarkoittaa otoksesta saatujen tutkimustulosten yleistämistä tiettyyn perusjoukkoon. Case-tutkimuksessa otoksen edustavuus ei ole keskeistä, sillä kyse on analyyttisestä yleistämisestä. Analyyttisessä yleistämisessä tutkimuksen tuloksia verrataan tiettyyn teoriaan, eli tarkastellaan, missä määrin tulokset ovat yhdenmukaisia tutkimusta ohjaavan teoreettisen viitekehyksen kanssa (Yin 1989). 5
Toinen case-tutkimuksen kohdistuva väärinymmärrys koskee sen kuvailevaa luonnetta. Väitteen mukaan monet case-tutkimukset ovat vain havaintojen tekemistä, havaitun ylöskirjaamista ja havaintojen tiivistämistä ilmiön kuvailuksi. Gummessonin (1991) mukaan kysymys on relevantti vain harvojen tutkimusten kohdalla, sillä monet case-tutkimukset ovat ennen kaikkea selittäviä tai ilmiön ymmärrettäväksi tekeviä. TOSI-projektin aineisto on kerätty vakiintuneilla tapaustutkimuksissa käytetyillä menetelmillä. Pääosassa ovat olleet projektin kahden ydinyrityksen kaikkia organisaatiotasoja edustavien henkilöiden ja tärkeimpien alihankkijoiden edustajien teemahaastattelut sekä tehdaskohtainen havainnointi. Lisäksi aineistona on käytetty lukuisia tuotantolaitosten ja yritysten toimintaa käsitteleviä dokumentteja (mm. sisäiset tiedotteet, palaverimuistiot, esitteet, vuosikertomukset, esittelymateriaalit). Ennakointitehtävä - työelämän muutokset - Verkostomaisten toimintatapojen kehitys Johtopäätökset Tutkimuksen sisällölliset lähtökohdat Globalisaatio Restrukturaatio Tuotokset Verkostonäkökulma - yritysten väliset ja sisäiset verkostot Tuotantojärjestelmien kehityksen ja osaamistarpeiden ennakointi Kehittämisohjelmat ja -konseptit Empiria/kenttä Case 1: Pumpputehdas + verkosto Case 2: Mekatroniikkatehdas + verkosto Case 3: Terveysteknologiayritys + verkosto Kuva 1. TOSIn design. Hankkeen designia karkeasti kuvaavasta kuviosta nähdään, miten ennakointitehtävää lähdetään suorittamaan taloudellisten rakenteiden restrukturaation näkökulmasta. Tällöin taustalla ovat lähinnä globalisaatioon liittyvä toimintaympäristön muutos ja siitä heijastuvat muutospaineet yritysorganisaatioille. Tuotantojärjestelmätasoisia kehityspiirteitä on yleisesti lähestytty 6
yritysten sisäisen ja yritysten välisen verkostoitumisen näkökulmasta, jolloin tarkastelun keskiöön ovat nousseet ennen kaikkea ryhmä- tai tiimityöhön siirtymiseen ja alihankinnan kehittämiseen liittyvät muutokset. Tutkimuskohteiksi on valittu pumpputehdas ja mekatroniikkatehdas verkostoineen sekä terveysteknologia-alan yritysryhmä verkostoineen. Hankkeen väliraportissa (Koski ym. 1997) keskityttiin tuolloin pumppu- ja mekatroniikkatehtaassa käynnissä oleviin muutosprosesseihin. Terveysteknologian osalta tutkimustulokset on raportoitu projektin työraportissa (Koivisto & Koski 1998). Alihankinnan muutossuunnista tehtiin alihankkijoiden näkökulmaa painottava erillistutkimus, joka on niin ikään raportoitu työraporttina (ks. Koivisto ym. 1999). Käsillä olevassa hankkeen loppuraportissa keskitytään lähinnä pumppu- ja mekatroniikkatehtaan sisällä käynnissä oleviin muutossuuntiin sekä mainituissa yrityksissä käynnistettyihin kehittämisohjelmiin. Loppuraportin luvussa 2 esitellään uusista tuotantostrategioista käytyä keskustelua kevyttuotantomallia koskevien kehittelyjen pohjalta. Luvussa 3 siirrytään raportin empiiriseen osaan, jonka keskeisenä sisältönä on tutkimusyrityksissä havaitut toimintatapoja koskevat kehityssuunnat sekä yrityksissä osittain hankkeen avustamana käynnistettyjen kehittämisprosessien kuvaukset. Luvussa 4 kootaan analyysin tulokset yhteen. Tutkimuksen tulokset vahvistavat käsitystä teollisuusyrityksiin kohdistuvista vahvoista toimintaympäristön muutospaineista. Samalla havaitaan, että muutospaineet sekä yritysten keinot vastata näihin paineisiin erilaisin tuotantostrategioin ja kehittämistoimin heijastuvat muuttuvina kvalifikaatiovaatimuksina: työntekijöiltä vaaditaan kaikilla kvalifikaatioulottuvuuksilla korkeampaa osaamista. Lisäksi osaamisvaatimukset laajenevat siten, että työntekijöiltä edellytetään täysin uudenlaisten asioiden hallintaa. Luvussa 5 esitetään lopuksi suosituksia yritysten muutosprosessien läpiviemisen tukemiseksi sekä työelämän, ennakointijärjestelmän ja koko innovaatiojärjestelmän kehittämiseksi. 7
2. KESKUSTELU UUSISTA TUOTANTOMALLEISTA Vilkkaana jatkuvan tuotantojärjestelmien muutoksen tutkimuksen juuret voidaan jäljittää 1970-luvulle, jolloin fordistisen tuotantoparadigman katsottiin ajautuneen kriisiin ja uuden paradigman valtaavan alaa. Monista eri näkökulmista ja tieteellisistä traditioista muutosta lähestyneet analyysit ovat tuoneet mukanaan myös käsitteellistä kirjavuutta. Tuotantojärjestelmän käsite on määritelty monella tavalla, mutta se voidaan määritellä tuotannollisiin funktioihin liittyväksi organisaation ja teknologisen järjestelmän muodostamaksi kokonaisuudeksi, joka yhdistää spesifit prosessi- ja tuoteteknologiat spesifeihin ihmistyön organisointimuotoihin. Tuotantojärjestelmän ytimessä on ongelma tuotannontekijöiden integroinnin järjestelyistä (Räsänen 1998, 37; vrt. Blackburn et al. 1985; ks. Sayer & Walker 1992). Sellaisia käsitteitä kuten tuotantoparadigma, tuotantoregiimi, tuotantokonsepti, tuotantostrategia tai tuotantomalli on usein käytetty hieman erilaisessa merkityksessä. Menemättä pidemmälle yksittäisten käsitteiden määrittelyongelmiin mainittuja käsitteitä käytetään tässä tutkimuksen käsitteellisinä apuvälineinä, joilla voidaan kuvata tuotannollisen toiminnan järjestämisen periaatteita ja tuotannollisen muutoksen suuntaa (ks. Räsänen 1998, 37 41). 2.1. Kevyttuotanto (toyotismi) Vuosikymmenen ehkä tunnetuin arvio tuotannollisten organisaatioiden ja järjestelmien kehityssuunnista on esitetty Massachusetts Institute of Technologyn (MIT) viisivuotisen autoteollisuutta käsitelleen tutkimusohjelman yhteenvedossa (Womack et al. 1990). Tutkimuksen mukaan japanilaisten autonvalmistajien tehokkuusylivoima perustuu radikaalisti uudentyyppiseen, massatuotantoajattelusta poikkeavaan tapaan organisoida koko tuotantoketju. Tutkimuksessa tästä käytetään nimitystä Lean Production. Uudenlaisen toimintatavan pioneerina on toiminut autonvalmistaja Toyota. Lean Production on siis teoreettinen konstruktio, jonka empiiris-historiallinen vastine ja perusta on toyotismissa eli Toyotalla kehitetyssä toimintaja valmistustavassa. Suomalaisessa keskustelussa termin Lean Production vastineina on käytetty nimityksiä kevyt tuotanto (Kasvio 1995), Lean-toimintatapa (Alasoini ym. 1995) tai kevyt ja joustava toimintatapa (MET 1992; Hannus 1994). 8
Nimitys kevyttuotanto tulee siitä, että toimintatapaa soveltavat yritykset pääsevät massatuotantoajattelua soveltaviin tehtaisiin verrattuna samoihin suoritteisiin pienemmällä ihmistyöllä, valmistustilalla, työvälineinvestoinneilla ja tuotekehityspanoksilla. Yritykset selviävät pienemmillä varastoilla ja vähäisemmillä laatuvirheillä sekä pystyvät valmistamaan erilaisia muunnelmia tuotteista. Kevyen tuotannon ylivoimaisuus perustuu tutkijoiden mukaan mm. sen kykyyn yhdistää käsityömäisen tuotannon (craft production) ja massatuotannon vahvat puolet (joustavuus ja tehokkuus), mutta välttää niiden heikkoudet (tehottomuus ja jäykkyys). Kevyessä tuotannossa huomion kohteena on yrityksen koko toiminta asiakassuhteista yritysten välisten tuotantoketjujen hallintaan. Kevyttuotanto perustuu syvälliseen työorganisaation ja työkäytäntöjen uudistamiseen, jonka keskeisenä tavoitteena on luoda asiakaslähtöinen, innovatiivinen ja jatkuvaan parantamiseen tähtäävä toimintatapa. (Womack et al. 1990, 11 15.) Japanilaiset kokoonpanotehtaat kykenevät tutkimuksen mukaan (emt., 91 100) lyömään kilpailijansa kokoonpanon läpäisyajassa ja laadussa (laatuvirheiden vähyydessä) sekä volyymituotannossa että erikoismallien valmistuksessa. Tutkimus osoitti myös, että japanilaisvalmistajien Pohjois-Amerikkaan perustamat kokoonpanotehtaat (transplants) pääsevät tuottavuudessa varsin lähelle Japanissa sijaitsevia tehtaita. Tämän mukaan kevyen tuotannon periaatteet olisivat siirrettävissä maasta ja kulttuurista toiseen. Tuottavuuserot eivät johdu eroista tuotannon automatisointiasteessa, sillä esim. eurooppalaisilla valmistajilla loppukokoonpano on keskimäärin pidemmälle automatisoitu kuin japanilaisilla. Itse asiassa tehokas automatisointi tulee mahdolliseksi vasta uudentyyppisen tuotantoajattelun sekä uudentyyppisten tuotesuunnittelu-, toiminta- ja kehittämiskäytäntöjen pohjalta. Tutkimuksessa pyrittiin selvittämään myös sitä, missä määrin tuottavuuserot johtuvat eroista tuotteiden valmistettavuudessa. Autonvalmistajille suunnatussa kyselyssä japanilaiset autot nousivat valmistettavuuden suhteen kärkisijoille. Tutkimuksen mukaan helppo valmistettavuus on johdonmukainen tulos suunnittelun sekä valmistuksen tiiviiseen yhteistyöhön perustuvista tuotesuunnittelu- ja kehittämiskäytännöistä. (Womack et al. 1990, 94 98.) Eräiden keskeisten tuotantoa kuvaavien tunnuslukujen mukaan (emt., 92) japanilaisten omistamissa tehtaissa suurempi osa työntekijöistä työskentelee ryhmissä, työnkierto on yleisempää, työstä poissaoloja esiintyy vähemmän ja työntekijöiden kouluttamiseen on käytetty enemmän aikaa. Womackin et al. tutkimuksen mukaan (emt., 99) kevyen tuotannon tehtaat eroavat massatuotantoajatteluun sitoutuneista ja massatuotantomallia noudattavista yrityksistä kaikissa toimin- 9
noissaan. Tuotanto-organisaatiolle on tyypillistä tehtävien sekä vastuiden mahdollisimman pitkälle menevä siirtäminen tuotteiden arvoa lisäävän työn ja välittömien tuottajien tasolle sekä virheenpaljastusjärjestelmä, joka kykenee jäljittämään paljastuneiden ongelmien todelliset alkulähteet. Valmistuksessa (emt., 75 103) kevyen tuotannon tehtaan työntekijät työskentelevät pääosin ryhmissä, jotka vastaavat suuresta osasta tarvittavia sivu- ja aputoimintoja (mukaan lukien laadunvalvonta, materiaalinhankinta ja monet kunnossapitotehtävät), jolloin työvoiman kokonaismäärä voidaan puristaa mahdollisimman pieneksi. Laatupiirit toimivat käytäntöinä, joissa virheitä systemaattisesti analysoimalla ja virheiden varsinaiset syyt tunnistamalla saadaan virheellisten tuotteiden korjausajat sekä linjaseisokit minimoitua. Jatkuvan parantamisen periaatteen myötä kevyen tuotannon yritykset kykenevät myös automatisoimaan tuotantoaan muita nopeammin ja poistamaan kaikkein yksitoikkoisimpia työvaiheita. Tuotannossa työskentelevä henkilöstö muodostuu ideaalitilanteessa ammatti- ja monitaitoisista ongelmanratkaisijoista, jotka pystyvät estämään ennakoivasti tuotannon kulkua uhkaavien pulmatilanteiden syntymisen. Tuotesuunnittelussa monimutkaisten ja monien yksiköiden yhteistyötä vaativien tuotesuunnitteluprojektien johdossa toimii luotettuja, laajat valtuudet omaavia leadereita länsimaisille tuotesuunnitteluprojekteille tyypillisten alhaisen luottamuksen koordinaattoreiden sijaan (emt., 110 119). Suunnittelutiimissä työskentelee monen alueen asiantuntijoita. Heidät sidotaan projekteihin pitkiksi ajoiksi ja he toimivat tänä aikana tiiviissä yhteistyössä keskenään. Tiimien jäsenten jatkuva keskinäinen kommunikointi luo edellytykset eri osaprojektien toteuttamiselle ajallisesti limittäin siitä huolimatta, että osaprojektien toteuttaminen on sidoksissa toisissa osaprojekteissa tehtäviin ratkaisuihin. Eri alueiden asiantuntijoiden sitominen projekteihin alusta alkaen mahdollistaa sen, että jo projektien alkuvaiheessa saadaan tehtyä suuri osa niiden etenemistä koskevista perusratkaisuista. Tätä kautta lyhenee sekä tuotesuunnittelun vaatima aika että aika, jonka puitteissa tuotanto kykenee saavuttamaan uusilta tuotteilta vaadittavan tuottavuus- ja laatutason. Tuotesuunnittelun avaintekijöitä ovat toisin sanoen korkeaan luottamukseen ja asiantuntemukseen perustuva johtajuus (leadership, supercraftsman ), tiimityö, tiivis keskinäinen kommunikointi ja simultaaninen suunnittelu. Materiaalihallinnossa kevyen tuotannon tehtaat pyrkivät pitkäaikaisiin yhteistyösuhteisiin toimittajien ja alihankkijoiden kanssa (Womack et al. 1990, 146 168). Yritykset asioivat suoraan yleensä vain muutamien avaintoimittajien kanssa, jotka saattavat olla vastuussa hyvinkin 10
suurten osakokonaisuuksien valmistamisesta. Näillä ensimmäisen portaan toimittajilla on puolestaan omia alihankkijoita, jolloin koko toimitusketju saattaa käsittää hyvin useita portaita. Lopputuotteita tekevien yritysten ja avaintoimittajien kesken vaalitaan avoimuutta tuotantomenetelmistä, tuotteiden ominaisuuksista ja kustannusrakenteista. Yritykset pyrkivät yhteistyössä analysoimaan kriittisesti toimitusketjua pystyäkseen kehittämään asiakassuuntautunutta toimintatapaa ja alentamaan kokonaiskustannuksia askel askeleelta. Toimittajien välinen yhteistyö parantaa ketjun kokonaistuottavuutta ja laatua. Läheinen ja pitkäaikainen kehitysyhteistyö luo edellytyksiä myös juuri oikeaan tarpeeseen (JOT) -toimintatavan toteuttamiselle ja kehittämiselle. Tätä kautta pystytään irrottamaan pääomia varastoista tuottavampaa käyttöä varten. 2.1.1. Arviointia Womackin et al. (1990) tutkimus perustui laajaan empiiriseen selvitykseen tuottavuus- ja laatueroista globaalissa kilpailutilanteessa toimivien autonvalmistajien kesken. Tutkimus osoitti tällä teollisuudenalalla kouriintuntuvia eroja japanilaisten hyväksi pohjoisamerikkalaisiin ja erityisesti länsieurooppalaisiin autonvalmistajiin verrattuna. Teos toi selvästi esiin, ettei kilpailukykyisen tuotannon perusta ole yksittäisissä, kokonaisuudesta irrotettavissa olevissa metodeissa. Kilpailukykyinen tuotanto on useiden, toisiinsa sidoksissa olevien sekä toisiaan tukevien teknologisten ja henkilöstöhallinnollisten periaatteiden ja käytäntöjen järjestelmä. Järjestelmän kehitys puolestaan riippuu kulloisestakin historiallisesta, yhteiskunnallisesta ja sosiokulttuurisesta kontekstista. Juuri tämä kokonaisvaltainen lähestymistapa on hyvin usein unohdettu kevyen ja joustavan toimintatavan ja lean managementin pinnallisissa reseptioissa. Tutkimuksen ansio on siinä, että se nosti huomion ja keskustelun kohteeksi koko arvoketjun sekä tietyt prosessien hallintaa ja kehittämistä palvelevat periaatteet (Moldaschl & Weber 1998, 377; vrt. Jürgens & Naschold 1994, 256 257): asiakassuuntautuneisuuden, yksinkertaistamisen, valmistusystävälliset konstruktiot, logistiikan (JOT, varastot, toimittajahierarkia), hajautetun välittömän vastuun, eri tehtävien ja toimintojen välisen yhteistoiminnallisuuden, suunnittelun ja toteutuksen integroinnin jne. Ongelmana voidaan pitää sitä, että tutkimuksessa tuotannollisia järjestelmiä ja käytäntöjä tarkastellaan suhteellisen yleisesti ja ideaalityyppisellä tavalla. Tutkimuksen keskiössä on rajanveto massatuotannon ja lean-tuotannon välillä. Analyysi on monilta osin kritiikitöntä ja 11
yksiulotteista kevyen tuotannon ylivertaisuuden todistelua. Ylivertaisuutta todistetaan käyttämällä mittapuuna yhtä ideaalityyppisesti esitettyä massatuotannon mallia (vrt. Alasoini 1993). Tutkimuksessa parhaita käytäntöjä, niiden leviämistä ja kehitystä ei suhteuteta historialliskonkreettisiin toimintakonteksteihin, konkreettisiin toimijoihin (yritykset ym.) ja yritysten toimintastrategioihin. MIT:n raportissa lähdetään siitä, että kevyen tuotannon (toyotismin) ideat ovat universaalisti soveltamiskelpoisia. 1 Tutkimuksen kohteena on kuitenkin autoteollisuus ja sille tyypillinen tuotantomuoto (sarjatuotanto). Tutkimuksen pohjalta ei siis voida suoraan arvioida kevyen tuotannon (toyotismin) periaatteiden sovellettavuutta tai leviämistä muilla teollisuudenaloilla, yksittäistuotannossa (esim. laiva- ja paperikoneteollisuus) tai suhteellisen lyhytsarjaisessa kappaletuotannossa (esim. teollisuus- ja tuulivoimalavaihteet, pumput, venttiilit). Myös myöhempi, raportin synnyttämä debatti japanilaisen mallin yleistymisestä ja leviämisestä on jäänyt pääosin suhteellisen abstraktiksi. Näkemyksiä uudenlaisen johtamis- ja toimintatavan leviämisestä sekä yleistymisestä on esitetty mm. sen hyväksyttävyyden pohjalta, jolloin keskustelua on tällöin käyty normatiiviselta hyvän työn mittapuiden perustalta. Stereotyyppistä kevyen tuotannon tai lean managementin mallia on arvosteltu mm. työvoiman käyttöön liittyvien uhkakuvien perustalta. Tällaisiksi piirteiksi on katsottu mm. henkilöstölle asettuva rajaton suoritus- ja joustavuusvaatimus (työaikajousto mukaan lukien), tiukka ryhmäpaine, intensiivisestä työtahdista aiheutuvat turvallisuus- ja työsuojeluriskit sekä johdon ja työnantajien yksipuolinen määräysvalta (Berggren 1990, 1993a ja 1993b; Dohse et al. 1984; Parker & Slaughter 1988a ja 1988b; ks. keskustelusta myös Alasoini ym. 1994). Tältä kannalta kevyttuotanto näyttäytyy ikään kuin fordistisen ja tayloristisen tuotantomallin täydellistymänä, hyperfordismina. Välivarastojen poistamisen, työtehtävien suoritustavan standardoinnin, lyhyiden työsyklien sekä jatkuvan pyrkimyksen ajansäästöön, työn tehostamiseen ja työsuoritusten parantamiseen on nähty johtavan työntekijöiden henkisen kuormituksen kasvamiseen, 1 We believe that the fundamental ideas of lean production are universal applicable anywhere by anyone and that many non-japanese companies have already learned this (Womack et al. 1990, 9). Our conclusion is simple: Lean production is a superior way for humans to make things. It provides better products in wider variety at lower cost. Equally important, it provides more challenging and fulfilling work for employees at every level, from the factory to headquarters. It follows that the whole world should adopt lean production, and as quickly as possible. (Womack et al. 1990, 225) 12
yksilöllisen sekä ammatillisen autonomian kaventumiseen ja siten sotivan monia perinteisiä työnmuotoilun periaatteita vastaan. Parker & Slaughter (1988b) nostivat jo JOTista ja tuotantotiimeistä käydyn keskustelun yhteydessä esiin hälyttävän ajatuksen stressillä johtamisesta (management-by-stress). Kevyen tuotannon on koettu merkitsevän edelleen mm. työprosessin visuaalisuuden ja läpinäkyvyyden lisääntymistä, yritysjohdon kontrollin tiukentumista, ayliikkeen vaikutusmahdollisuuksien heikentymistä sekä tuotantoketjun eri vaiheissa toimivien yritysten henkilöstön työehtojen eriarvoistumista (ks. tark. esim. Delbridge et al. 1992; Oehlke 1993; Sauer et al. 1992; Sewell & Wilkinson 1992; Skorstad 1992; Williams et al. 1992). Siirrettävyys- ja yleistettävyyskeskustelussa on kiinnitetty vain vähän huomiota siihen, että uudenlaisen tuotantotavan siirtyminen merkitsee ja edellyttää vääjäämättä uudenlaisten toimija- ja toimittajasuhteiden synnyttämistä sekä uudenlaisten johtamis- ja yhteistoimintakäytäntöjen sosiaalista suhteellisen hitaasti ja vaivalloisesti toteutuvaa omaksumista. Jopa yksittäisen organisaation tiimityökäytäntöjen omaksuminen voi kestää monta vuotta. Uudenlaisten alihankintajärjestelmien ja -käytäntöjen synnyttämisessä kysymys on monin verroin monimutkaisemmasta ja hitaammasta prosessista. Esim. Sayerin & Walkerin (1992, 182) mukaan vaikeudet kevyen tuotannon periaatteiden leviämisessä liittyvät juuri perinteisiin alihankintajärjestelmiin. 2.2. Balansoitu kevyttuotanto Womack et al. (1990) esittävät kevyen tuotannon taylorisoitua tuotantojärjestelmää kehittyneempänä, tulevaisuudessa entistä enemmän alaa valtaavana johtamis- ja tuotantomallina. MIT:n tutkijoiden kategorinen näkemys kevyestä tuotannosta (ainoana mahdollisena, parhaana yms.) tulevaisuuden tuotantomallina ei ole jäänyt vastaväitteittä. Esim. Berggren (1993b) kysyykin, tulisiko kevyttuotanto ymmärtää historian lopuksi eli kehityksen absoluuttiseksi päätepisteeksi. Jürgensin (1994) mukaan post leanin tuotannon ajatus on ylipäätään mielekäs esittää vasta kun on määritelty konkreettisesti kevyttuotanto. Toisin sanoen kysymys post leanista on mielekäs ja mahdollinen asettaa vasta kun on riittävän tarkka käsitys ja yksimielisyys kevyen tuotannon keskeisistä ja olennaisista tuntomerkeistä. 13
Kevyttuotantomallia koskevan keskustelun edelleenkehittelyn lähtökohdaksi voidaan ottaa japanilaisten asiantuntijoiden esittämät näkemykset uudesta tuotantomallista. Analysoitaessa tarkemmin japanilaisten asiantuntijoiden käymää keskustelua uudesta tuotantomallista, esille nousee itse asiassa kaksi erilaista tuotantokonseptia. Toista voidaan kutsua klassiseksi toyotismiksi ja toista reflektiiviseksi toyotismiksi (Jürgens 1994, 193). 2.2.1. Klassinen toyotismi Klassisessa toyotismissa keskeinen huomio on valmistuksessa, valmistuksen lattiatasolla. Eräiden tutkijoiden mukaan juuri kokeilut lattiatasolla mahdollistivat uudistusten siirtämisen muille yritystoiminnan ydinalueille. Kokeilujen horisontaalinen ulottuvuus on pitkä eli kokeilut ulottuivat pitkälle prosessin eri vaiheisiin (Jürgens 1994, 193 195). Klassisessa toyotismissa keskeinen huomio on hukan ja turhan poistamisessa. Rationalisointi- ja tehostamispyrkimykset ovat länsimaista käytäntöä kattavampia ja radikaalimpia. Yhteis-, tiimi- ja kehitystyö ovat merkittävässä asemassa. Näiden konkreettisena kiinnekohtana eivät ole niinkään positiiviset henkilöstöresurssien kehittämiskäytännöt kuin tietyt tuotantoprosessin sisäänrakennetut liipaisimet ja niihin liittyvät sosiaaliset sanktiot. Tunnetuimpia näistä liipaisimista on mahdollisuus pysäyttää tuotantolinja ongelmien sattuessa (emt.). Japanilaisten asiantuntijoiden kuvauksiin sisältyy monia tuotantojärjestelmän pakkoluonteisuuteen viittaavia piirteitä: tuotanto on tarkoituksellisesti aliresurssoitu henkilöstö- ja aikaresursseiltaan. Töiden organisointi asiakasprosessien suuntaisesti, vastuu useiden koneiden käyttämisestä, toistuvat ja standardisoidut tehtävät jne. sanelevat ulkoapäin suorituspakot ja -vaatimukset (emt.). Juuri näihin piirteisiin liittyen mm. Parker & Slaughter (1988b) ovat tuoneet keskusteluun ajatuksen stressillä johtamisesta (management-by-stress) ja Toyotan entisen johtajan nimeä mukaellen Oh!-No! -järjestelmästä (Parker 1989). 2.2.2. Reflektiivinen toyotismi Toinen ryhmä japanilaisia asiantuntijoita korostaa aivan muunlaisia asioita (Jürgens 1994). Huomion kohteena ei ole tuotannollinen tehokkuus, vaan innovatiivisuus ja innovaatiodynamiikka. Innovaatiodynamiikka kytketään puolestaan kvalifiointijärjestelmään (Koike & Unoki 1990), jatkuvan parantamisen järjestelmään ja organisatoriseen oppimiseen (Imai ym. 1985; Nonaka & Takeuchi 1995). 14
Kenneyn & Floridan (1993, 15) mukaan uuden tyypin tuotantokonseptin ytimessä on henkilöstön henkisten sekä fyysisten taitojen entistä merkittävästi laajamittaisempi ja kattavampi mobilisointi ja hyödyntäminen. Uuden tyypin tuotantomalli nivoo yhteen tuotannon ja innovoinnin koko ketjun tutkimuksesta sekä tuotekehityksestä tuotannolliseen insinööriosaamiseen ja lattiatason työntekijöihin. Tiimimäinen organisaatio ja muut organisatoriset tekniikat palvelevat henkilöstön tietotaidon kehitystä ja hyväksikäyttöä. Uusi tuotantomalli muuttaa myös lattiatason työntekijöiden tiedon ja älykkyyden uusien arvojen lähteeksi, luo uusia työmetodeja sekä synnyttää tehokkaan järjestelmän potentiaalisten arvojen muuntamiseksi realisoitavissa oleviksi arvoiksi. Uuden tyypin tuotantomallia tutkijat luonnehtivat innovaatiovälitteiseksi tuotannoksi (Innovation-Mediated Production). Innovaatiovälitteiselle tuotannolle on ominaista, että se kykenee sekä tuottamaan että innovoimaan tuotteitaan, prosessejaan ja rakenteitaan tehokkaasti ja samanaikaisesti. Innovaatiovälitteinen tuotanto merkitsee innovoinnin ja tuottamisen sekä samalla fyysisen ja henkisen työn uudenlaista yhdistymistä. (Kenney & Florida 1993, 14 17.) Kenneyn & Floridan (1993, 14) mukaan tuotannollista yhteistyötä ja toimintaa tulevat leimaamaan yhä selvemmin seuraavat piirteet: 1) painopiste siirtyy fyysisten taitojen hyväksikäytöstä ja käsityöstä älyllisten kykyjen ja henkisen työn hyväksikäyttöön; 2) sosiaalisen ja kollektiivisen osaamisen sekä tietotaidon merkitys lisääntyy yksilöllisten tietojen ja taitojen sijaan; 3) teknologisten innovaatioiden kehitys- ja hyväksikäyttötahti kiihtyy; 4) lattiatasolla tapahtuva kehitystyö (jatkuvan parantamisen) ja tuotannollisten uudistusten merkitys lisääntyy; ja 5) tutkimuksen, tuotekehityksen ja tuotannon väliset raja-aidat hämärtyvät. Japanilaisyritysten kokemuksiin nojautuen Nonaka & Takeuchi (1995) esittivät teorian uutta tietämystä synnyttävästä organisaatiosta. Tutkijoiden mukaan organisaation johdon tehtävänä uuden tietämyksen tuottamisprosessissa on aikaansaada ryhmätoimintoja sekä tietämyksen luomista ja kasaantumista tukeva konteksti ja edellytykset. Uutta tietämystä luovan kehän synnyttäminen vaatii tuekseen tutkijoiden mukaan mm. seuraavia edellytyksiä luovia tekijöitä: intentio, autonomia, tarvittava epävakaisuus (fluctuation) ja luova kaaos, tiedon ylimäärä (redundancy) ja riittävän varieteetin periaate (requisite variety). (Emt., 73 83.) 15
Autonomia on yksi keskeinen edellytys uutta tietämystä luoville prosesseille (emt., 75 78). Kaikille organisaation jäsenille tulisi luoda mahdollisuus toimia autonomisesti niin pitkälle kuin olosuhteet sallivat. Autonominen toiminta lisää mahdollisuuksia odottamattomien tilaisuuksien syntymiseen. Autonomia myös lisää mahdollisuutta siihen, että yksilöt motivoituvat omalla tahollaan luomaan uutta tietämystä. Uutta tietämystä luovaa organisaatiota, joka koostuu autonomisista yksilöistä ja ryhmistä, voidaan luonnehtia autopoeettiseksi järjestelmäksi (Maturana & Varela 1980). Myös tiedon ylimäärä (redundancy) on edellytys uuden tietämyksen synnyttämisprosessille (emt., 80 82). Länsimaisten yritysjohtajien mielestä ajatus tiedon ylimäärästä saattaa kuulostaa täysin virheelliseltä, koska siihen liittyy kielteisenä sivumerkityksenä ajatus tarpeettomasta päällekkäisyydestä, hukasta ja informaation tulvasta. Nonaka & Takeuchi (emt., 80) tarkoittavat ylimäärällä organisaation jäsenten välittömät operatiiviset vaatimukset ylittävän informaation olemassa oloa. Liikeyrityksissä tiedon ylimäärä tarkoittaa tarkoituksellisesti luotua tilannetta, jossa kaikilla on peittävästi", työnjaollisten erityistehtävien hoitamisen kannalta ylimääräistä tietoa liiketoiminnoista, johtamisvastuista ja yrityksestä kokonaisuutena. 2 Uuden organisatorisen tietämyksen tuottaminen edellyttää, että tietyn yksilön tai ryhmän tuottama konsepti jaetaan muiden kesken vaikka muut eivät tarvitsekaan konseptia välittömästi (emt., 80 81). Ylimääräisen tiedon jakaminen tukee äänettömän tietämyksen jakamista lisäämällä organisaation jäsenten ymmärrystä siitä, mitä muut yrittävät artikuloida. Tiedon ylimäärä itse asiassa nopeuttaa uuden tietämyksen tuottamisen prosessia. Erityisen tärkeää se on uusien konseptien kehittämisvaiheessa ja pyrittäessä yhdistämään eri näkökulmista esitettyjä ajatuksia. Tiedon ylimäärä on myös olennainen edellytys potentiaalisten johtamisvalmiuksien ylimäärälle (Nonaka & Takeuchi 1995, 81; vrt. McCulloch 1965) eli sille, että jokaisella toimintajärjestelmässä toimivalla henkilöllä on tärkeä rooli ja jokainen kykenee potentiaalisesti omassa toimintaympäristössään ottamaan aloitteen ja johdon käsiinsä sekä ylipäätään tarkastelemaan asioita laajemman kokonaisuuden näkökulmasta. Jopa tiukan hierarkkisessa organisaatiossa tiedon ylimäärä auttaa luomaan epätavallisia kommunikaatiokanavia. Tiedon 2 Vrt. Ahlbäckin & Hahon (1992, 145) näkemys operatiivisen henkilöstön strategisen kyvykkyyden kehittämisen merkityksestä globaalissa organisaatiossa. 16
ylimäärä edesauttaa keskinäistä kanssakäymistä ja vaihdantaa hierarkian sekä ei-hierarkian välillä. Tiedon ylimäärää voidaan synnyttää eri tavoin mm. luomalla eri osastoilla toimivista henkilöistä yhdessä toimivia kehitysryhmiä. Jotkut yritykset perustavat kilpailevia tuotekehitysryhmiä ja synnyttävät näin tiimien välisiä kilpailutilanteita. Yksi tapa tiedon ylimäärän luomiseksi on henkilöstön strateginen rotaatio eli tehtäväkierto hyvinkin erilaisten toimintojen kesken (tuotekehitys, markkinointi). Tehtäväkierto auttaa organisaation jäseniä ymmärtämään liiketoimintaprosesseja erilaisista näkökulmista ja tekee organisatorisen tietämyksen enemmän virtaavaksi ja helpommin toimeen pantavaksi. Tieto ja kokemus eri toiminnoista lisää työntekijöiden taitojen ja informaation lähteiden monipuolisuutta. (Nonaka & Takeuchi emt., 81.) 2.2.2. Balansoitu kevyttuotanto Nonakan & Takeuchin (1995) korostamaa autonomian ja ylimäärän ( hukan ) ajatusta on vaikea sovittaa klassisen toyotismin korostamiin näkemyksiin mm. kaiken ylimääräisen ja hukan poistamisesta. Japanilaisten asiantuntijoiden esittämät ajatukset viittaavatkin kahteen toisistaan poikkeavaan näkemykseen toyotismin syvimmästä ytimestä. Varsinainen ongelma onkin niiden uudenlaisessa yhdistämisessä ja syntetisoimisessa. (Jürgens 1994.) 1990-luvulla japanilaisissa autotehtaissa on toteutettu joukko tuotannollisia kokeiluja, joihin liittyen voidaan puhua tasapainotetusta kevyen tuotannon mallista (lean on balance). Toyotan Kyushun uudessa kokoonpanotehtaassa on otettu käyttöön mm. seuraavia ratkaisuja (Jürgens 1994): Ensinnäkin kokoonpanolinja on jaettu useaan minilinjaan, jotka on erotettu toisistaan puskureilla. Ratkaiseva uutuus on puskurien jako tarpeellisiin ja tarpeettomiin. Tuotantoryhmät vastaavat tietyn minilinjan alueesta. Ryhmän työtehtävät ovat sidoksissa mielekkäisiin tuotemoduleihin. Puskureiden käyttö mahdollistaa sen, että ryhmillä on mahdollisuus käyttää aikaa esim. ryhmäpalavereihin. Linjan pysäyttämisen vaikutukset ulottuvat vastaavasti vain tietyn minilinjan alueelle. Prosessin uudenlainen muotoilu korostaa tuotantoryhmien itsenäisyyttä. Tietyt laadunvarmistus- ja aputehtävät ovat nyt entistä selvemmin ryhmien vastuulla. Myös ajan autonomia on lisääntynyt puskurien myötä. Kvalifioitumismahdollisuudet ja työn kierto on suunniteltu perinteistä toyota-mallia huolellisemmin. (Jürgens 1994, 202 203.) 17