Työelämän tutkimuspäivät 5. 6.11.215 Työryhmä: Henkilöstöjohtaminen: toimijat, työhyvinvointi ja tuloksellisuus Sinikka Vanhala Aalto-yliopisto sinikka.vanhala@aalto.fi Kristina Tilev Aalto-yliopisto kristina.tilev@aalto.fi Tiina Taipale Aalto-yliopisto tiina.taipale@aalto.fi Henkilöstöjohtamisen asema suurissa organisaatioissa 1992 215 Avainsanat: Strateginen henkilöstöjohtaminen, yksityinen sektori, julkinen sektori, trenditutkimus 1. Johdanto Tässä paperissa tarkastellaan henkilöstöjohtamisen (HRM, HR) aseman kehittymistä suurissa suomalaisissa yksityisen ja julkisen sektorin organisaatioissa ns. Cranetaineistojen pohjalta. Paperissa keskitytään henkilöstöjohtamisen formaalin aseman ja linjajohdon henkilöstövastuun muutoksiin sekä yksityisen ja julkisen sektorin osalta henkilöstöjohtamisen konvergoitumiseen vs. divergoitumiseen vuosien 1992 215 välisenä aikana. Siirtyminen henkilöstöhallinnon käytännöistä henkilöstö(resurssien) johtamiseen 198- luvulla näkyi mm. henkilöstötoiminnon vahvistumisena, strategisuuden ja henkilöstöosaamisen korostamisena (Vanhala, 1995). Tutkimuspuolella kyse oli paradigmasiirtymästä, josta useimmat HR-tutkijat ovat olleet samaa mieltä. 199-luvulta lähtien henkilöstöjohtamisen strategisuus-keskustelu on jatkunut, ja huomion kohteena on erityisesti ollut henkilöstöjohtamisen yhteys organisaation tuloksellisuuteen. Pääosa henkilöstöjohtamisen tutkimuksesta niin meillä Suomessa kuin muuallakin on kohdentunut yksityisiin yrityksiin julkisen sektorin organisaatioiden jäädessä vain vähälle huomiolle. Tämän paperin aineistot on kerätty osana kansainvälisen Cranet-verkoston aineistonkeruita keskimäärin neljän vuoden välein toteutettuina survey-tutkimuksina. Hanketta koordinoi Cranfield School of Management Isossa-Britanniassa. 2. Henkilöstöresurssien johtamisen kehittyminen Henkilöstöresurssiajattelu alkoi yleistyä sekä käytännön henkilöstöjohtamisessa että HR-tutkimuksessa länsimaissa jo 198-luvun alkupuolella. Aikaisemmasta henkilöstöasioiden hallinnointiin painottuvasta henkilöstöhallinnosta HRM-paradigman erottaa pyrkimys saavuttaa kilpailuetua kyvykkään ja sitoutuneen henkilöstön avulla. Rinnalle yleistyi pian henkilöstöresurssien strategisen johtamisen (SHRM) termi. Sillä viitataan paitsi henkilöstöresurssien johtamisen strategiseen merkitykseen, myös henkilöstöjohtamisen tai henkilöstöstrategian kytkentään yrityksen liiketoimintastrategian kanssa (Storey, 27). SHRM nähdään yleensä siltana liiketoimintastrategian ja henkilöstöjohtamisen välillä, mutta aikaisemmasta tutkimuksesta on vaikea havaita selkeää jaottelua HRM:n ja SHRM:n välillä, mikä ilmenee usein S/HRM-lyhenteen käyttönä. Henkilöstötoiminnon asemaan ja S/HRM-paradigman kehitykseen ovat vaikuttaneet monet organisaatioiden toimintaympäristössä 198-luvun loppupuolelta lähtien vaikuttaneet muutokset, kuten kiristynyt globaali kilpailu, taloudellisten suhdanteiden 1
vaihtelut, tietotekniikan kehittyminen sekä lukuisat töiden sisältöön ja työvoiman rakenteeseen liittyvät tekijät. Varsinkin 199-luvun alun lama samoin kuin 28 alkanut ja edelleenkin jatkuva laskukausi ovat kiristäneet yritysten työvoiman käyttöä ja asettaneet uusia haasteita henkilöstötoiminnolle. Ennen kaikkea siltä on vaadittu kustannustehokkuutta ja vastuun kantamista organisaation tuloksellisuustalkoissa. 199-luvun puolivälistä lähtien HRM-tutkimuksen keskiössä onkin ollut keskustelu henkilöstöjohtamisen ja yrityksen menestymisen välisestä suhteesta (Huselid, 1995; Paauwe 29). Henkilöstöjohtamisen strategista asemaa on mitattu tuloksellisuusyhteyden lisäksi mm. liiketoimintastrategian ja henkilöstöstrategian yhteensopivuudella (kontingenssiajattelu) ja henkilöstötehtävien ja -vastuun hajauttamisella linjajohdolle (Budhwar, 2; Purcell & Hutchinson, 27). Eräs voimakkaasti kasvanut trendi HR-tutkimuksen alueella on vertaileva henkilöstöjohtamisen tutkimus (Vanhala, von Bonsdorff & Tilev, 212). Vertailuja on tehty mm. maiden, maaklustereiden, kulttuurien ja toimialojen välillä. Yhdysvaltalaisen universalistisen HR-ajattelun mukaisesti (Delery & Doty, 1996) ns. parhaat henkilöstökäytännöt tuovat kilpailuetua missä tahansa organisaatiossa, maassa tai kulttuurissa. Tämän mukaisesti henkilöstöjohtaminen ja -käytännöt yhdenmukaistuvat eli niissä tapahtuu konvergoitumista. Toisaalta ns. kontekstuaalinen paradigma (Dewettinck & Remue, 211), jonka mukaan maa-, kulttuuri-, toimiala- tai yrityskonteksti vaikuttavat henkilöstöjohtamisen tuloksellisuuteen, edustaa ns. divergoituvaa HR-ajattelua. Uuden julkisjohtamisen paradigman leviäminen julkiselle sektorille on edesauttanut S/HRM-ajattelun juurtumista julkisiin organisaatioihin. 3. Metodologia Tämän tutkimuksen empiiriset aineistot on kerätty osana kansainvälistä Cranettutkimusprojektia, joka koskee henkilöstöresurssien johtamista, aluksi Euroopassa myöhemmin myös Euroopan ulkopuolella.verkoston perustehtävänä on suorittaa kansainvälistä vertailevaa henkilöstöjohtamisen tutkimusta. Verkostossa on tehty kuusi laajaa aineistonkeruukierrosta: v. 1991 1992, 1994 1995, 1999 2, 24 25, 28 29 ja 214 215. Suomen osalta Tampereen yliopisto keräsi kaksi ensimmäistä survey-aineistoa ja Helsingin kauppakorkeakoulu/aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu neljä seuraavaa (Schmidt & Vanhala 21; Tilev & Vanhala 215). Tutkimukset on tehty postikyselynä, jonka kohteena ovat olleet suuret, vähintään 2 henkeä työllistävät yksityiset yritykset ja julkisen sektorin organisaatiot. Kahdessa ensimmäisessä aineistonkeruussa käytettiin harkinnanvaraista otosta, kun taas neljä seuraavaa olivat kokonaistutkimuksia. Taulukko 1. Vastanneiden organisaatioiden lukumäärät sektorin mukaan ja vastausprosentit eri aineistonkeruukierroksilla 1992 1995 1999 24 28 215 Yksityiset Julkiset Yhteensä n 6 4 246 54 46 322 49 51 29 49 51 293 34 66 134 46 54 182 Vastausprosentti 47 42 34 22 11 16 Vastausprosenttien melko jyrkkä lasku Suomessa vuoteen 28 mennessä noudattelee Cranet-verkoston puitteissa yleistä vastausprosenttien laskua, joskin maakohtaiset erot ovat olleet suuret. Vuoden 214 215 aineistonkeruukierroksella vastausprosentin nostamiseen kiinnitettiin erityistä huomiota, mitä varten Vaasan yliopisto teki täydentävän sähköisen kyselyn. Yksityisten yritysten osuus vastanneista on ollut lievästi laskeva ja julkisten nouseva. 2
Paperin tutkimusote on survey-aineistoihin perustuva trenditutkimus, jolla tarkoitetaan tutkimusta, jossa peräkkäisillä aineistonkeruukierroksilla pyritään ottamaan samanlainen otos, ei tavoittamaan samoja organisaatioita (Vanhala, von Bonsdorff & Tilev, 212). Käytetyt mittarit ovat seuraavat: 1) Kirjallinen henkilöstöstrategia (1=kyllä, =ei); 2) Ylin henkilöstövastaava johtoryhmän tai vastaavan jäsen (1=kyllä, =ei); 3) Henkilöstöasioista vastaavan osallistuminen liiketoiminta/palvelustrategian kehittämiseen suunnitteluprosessin alusta lähtien (1=kyllä, =ei); 4) Linjajohdon henkilöstövastuu: Onko linjajohdolla/linjajohdolla yhdessä henkilöstöosaston kanssa päävastuu koskien seuraavia HR:n osa-alueita: a) palkkaus ja muut edut, b) rekrytointi ja valinta, c) koulutus ja kehittäminen, d) työsuhdeasiat, e) työvoiman lisäys/vähennys? Kaikki kohdat koodattiin: 1=kyllä, =ei, ja osiot summattiin. Summamuuttuja vaihtelee välillä ja 5. Cronbachin alfa-kerroin vaihteli välillä:.689-.771, mitä voidaan pitää riittävän hyvänä. Matalin arvo oli vuodelta 28; muilta vuosilta arvot vaihtelivat välillä:.711-.771. Aineisto analysoitiin Anovalla. Tämän paperin kannalta Cranet-aineistojen keskeiset rajoitteet liittyvät ennen kaikkea lomakkeen laajuuteen ja soveltuvuuteen Suomen oloihin sekä lomakkeen uudistamiseen vs. säilyttämiseen eri aineistonkeruukierroksilla (Vanhala, Bonsdorff & Tilev 212). Cranet-tutkimukset on tarkoitettu maiden ja kulttuurien välisiin vertailuihin, joten tällaiseen yhden maan sisällä tehtävään tutkimukseen aineistot soveltuvat huonommin. Toisaalta kannattaa muistaa, että Cranet-aineistot muodostavat ainoan lähes neljännesvuosisadan kattavan henkilöstöjohtamista ja -käytäntöjä systemaattisesti kartoittavan trendiaineiston. Aineistojen keskeinen heikkous on huono vastausprosentti varsinkin kahden viimeisen aineistonkeruun kohdalla. Vastausprosenttiin on mitä ilmeisimmin vaikuttanut lomakkeen laajuus, mikä ainakin osittain johtuu toisaalta vertailtavuuden (aikaisempiin) säilyttämisen ja toisaalta lomakkeen uudistamisen mukanaan tuomista kompromisseista. 4. Tulokset Seuraavassa tarkastellaan henkilöstöresurssien strategiseen johtamiseen liittyvien indikaattoreiden esiintymistä suurissa yksityisissä ja julkisissa organisaatioissa ajanjaksolla 1992 215. Ensimmäisessä kuviossa kuvataan kirjallisen henkilöstöstrategian osuudet sektoreittain. Kuvio 1. Kirjallinen henkilöstöstrategia yksityisissä ja julkisissa organisaatioissa 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1992 1995 1999 24 28 215 Yksityinen Julkinen Kirjallisen henkilöstöstrategian osuus on noussut reilusta 5 prosentista noin 8 prosenttiin tarkasteluajanjakson aikana. Vuotta 1995 lukuun ottamatta julkisen sektorin 3
osuudet ovat korkeammat kuin yksityisen. Kuitenkin vain vuosien 1995 ja 28 aineistoissa sektoreiden väliset erot olivat tilastollisesti (melkein) merkitsevät (p.5). Seuraavassa kuviossa (2) esitellään henkilöstöjohtajan toimimista johtoryhmässä tai vastaavassa. Osuus on noussut keskimäärin noin 6 prosentista noin 8 prosenttiin tarkasteluajanjakson aikana. Sektoreiden välillä ei ole tilastollisesti merkitseviä eroja. Kuvio 2. Ylin henkilöstöasioista vastaava johtoryhmän tms. elimen jäsen () 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1992 1995 1999 24 28 215 Yksityinen Julkinen Kuviossa 3 esitellään henkilöstöasioista vastaavan osallistuminen liiketoiminta/palvelustrategian kehittämiseen suunnitteluprosessin alusta lähtien (prosentteina) yksityisellä ja julkisella sektorilla. Kuvio 3. Henkilöstöasioista vastaavan osallistuminen liiketoiminta/palvelu-strategian kehittämiseen suunnitteluprosessin alusta lähtien () 8 7 6 5 4 3 2 1 1992 1995 1999 24 28 215 Yksityinen Julkinen. Henkilöstöjohtajan tai muun henkilöstöasioista vastaavan osallistumisen liiketoiminta- tai palvelustrategian kehittämiseen suunnitteluprosessin alusta lähtien on nähty olevan yksi henkilöstöjohtamisen strategisuuden indikaattori. Kaikilla aineistonkeruukierroksilla osuus on ollut suurempi julkisissa organisaatioissa. Tosin ainoastaan vuoden 1999 2 aineistossa ero on tilastollisesti merkitsevä (p.1). Vuosituhannen vaihteen nousun jälkeen trendi on ollut laskeva. Kuviossa 4 kuvataan linjajohdon päävastuuta henkilöstöjohtamisen keskeisten osaalueiden yleisistä linjanvedoista. Alun nousun jälkeen linjaan hajauttamisen trendi on ollut laskeva vuoteen 28 saakka, mikä on yleisesti tulkittu itse henkilöstötoiminnon aseman vahvistumisena organisaatioissa. Vuoden 214 215 tutkimuksessa linjajohdon vastuu näyttäisi taas lisääntyvän, minkä puolestaan on tulkittu viittaavan strategisempaan henkilöstöjohtamiseen. Aikaisemmat tulkinnat ovat siten olleet ristiriitaisia. Vuotta 1992 lukuun ottamatta linjajohdolla on ollut julkisissa organisaatioissa 4
suurempi rooli kuin yksityisissä yrityksissä. Tosin sektoreiden väliset erot ovat tilastollisesti merkitsevät (p.5) vain vuosina 1999 ja 215. 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1,5 Kuvio 4. Linjajohdon päävastuu HR:n keskeisten osa-alueiden yleisistä linjanvedoista sektoreittain 1992 1995 1999 24 28 215 Yksityinen Julkinen 5. Yhteenveto ja johtopäätökset Tässä paperissa tarkasteltiin henkilöstöjohtamisen aseman kehittymistä suurissa suomalaisissa yksityisissä yrityksissä ja julkisen sektorin organisaatioissa kuuden poikkileikkausaineiston avulla ajanjakson 1992 215 aikana. Henkilöstöjohtamisen asemaa tutkittiin kolmen strategista henkilöstöjohtamista (formaalia asemaa) mittaavan tekijän avulla: kirjallisen henkilöstöstrategian, onko ylin henkilöstövastaava johtoryhmän tai vastaavan jäsen ja osallistuuko henkilöstöasioista vastaava liiketoiminta/ palvelustrategian kehittämiseen suunnitteluprosessin alusta lähtien. Kahden ensimmäisen indikaattorin kohdalla sekä yksityisissä että julkisissa organisaatioissa tapahtui selvää nousua tarkasteluajanjakson alusta vuoteen 215 mentäessä. Kolmannen strategisuuden indikaattorin kohdalla arvot olivat korkeimmat tarkasteluajanjakson puolivälissä. Neljäntenä indikaattorina käytettiin linjajohdon henkilöstövastuuta. Siinä alun nousun jälkeen suuntaus oli lievästi laskeva ja viimeisellä tutkimuskierroksella taas nouseva. Tulokset siten osittain vahvistavat näkemystä henkilöstöjohtamisen strategisuuden voimistumisesta 199-luvun alusta vuoteen 215; osittain huippuvaihe näyttäisi kuitenkin olleen vuosituhannen vaihteessa. Toisena tehtävänä oli arvioida yksityisen ja julkisen sektorin henkilöstöjohtamisen konvergoitumista vs. divergoitumista. Edellä esitetyistä kuvioista näkyy, että julkisen sektorin käyrät ovat jonkin verran korkeammalla kuin yksityisen. Kuitenkin vain muutamaa poikkeusta lukuun ottamatta erot yksityisen ja julkisen sektorin välillä eivät ole tilastollisesti merkitseviä. Näyttääkin siltä, että yksityisen ja julkisen sektorin henkilöstöjohtaminen ei ole konvergoitumassa eikä divergoitumassa, ja erot sektoreiden välillä ovat pienemmät kuin mitä aikaisemman tutkimuksen perusteella olisi voinut odottaa. Kirjallisuus Budhwar, P.S. (2) Strategic integration and devolvement of human resource management in the UK manufacturing sector. British Journal of Management, 11, 285 32. Delery, J.E, & Doty, D.H. (1996) Modes of theorizing in strategic human resource management: Tests of universalistic, contingency and configurational performance predictions. Academy of Management Journal 39, 83 835. Dewettinck, K. & Remue, J. (211) Contextualizing HRM in comparative research: The role of the Cranet network. Human Resource Management Review 21, 37 49. 5
Huselid, M.A. (1995) The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal 38 (3), 635 673. Paauwe, J. (29) HRM and performance: Achievements, methodological issues and prospects. Journal of Management Studies 46 (1), 129 142. Purcell, J. & Hutchinson, S. (27) Front-line managers as agents in the HRMperformance causal chain: theory, analysis and evidence. Human Resource Management Journal 17 (1), 7 18. Storey, J. (27) Human resource management today: an assessment. Teoksessa J. Storey (toim.): Human Resource Management, a Critical Text, 3 rd edition. Thomson Learning, 3 18. Schmidt, T. & Vanhala, S. (21) Henkilöstöjohtaminen Suomessa. Tutkimus suurten yritysten ja julkisten organisaatioiden henkilöstökäytäntöjen omaksumisesta ja konvergoitumisesta. Cranet-projekti. Helsinki: Helsingin kauppakorkeakoulun julkaisuja B-115. Tilev, K. & Vanhala, S. (215) Henkilöstöjohtaminen Suomessa 215. Yhteenveto Cranet-projektin 214/15 kyselytutkimuksen tuloksista. Helsinki: Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu, Johtamisen laitos. Vanhala, S. (21) Human resource management in Finland. Employee Relations 17 (7), 31 56. Vanhala, S., von Bonsdorff, M.E. & Tilev, K. (212) Comparative HRM. Challenges of survey research. Teoksessa S. Vanhala, K. Tilev, & S. Lindström, (toim.): Ristivetoa vai yhtä köyttä: Henkilöstöjohtaminen, työhyvinvointi ja tuloksellisuus. Helsinki: Aaltoyliopiston julkaisusarja Kauppa + Talous 2/212, 117 131. 6