Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus. Kilpailukyky vaatii rohkeita innovaatioita

Transkriptio

1 Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus Kilpailukyky vaatii rohkeita innovaatioita

2 Sisältö 3 Johdanto 4 Teollinen murros ja tulevaisuus 9 10 types of innovation tutkimuksen viitekehys 11 Mistä kilpailukyky syntyy? 17 Kolme keinoa menestymiseen näkemys, yhteistyö ja muutos 21 Menestys vaatii yhteispeliä 23 Yhteystiedot

3 Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus Johdanto Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus -tutkimussarja käsittelee teollisuuden rakennemuutoksen vaikutuksia yrityksiin ja etsii menestystekijöitä suomalaiselle teollisuudelle. Tutkimusta on suoritettu vuodesta 2010 Deloitten ja yliopistojen yhteistyönä. Jo vuoden 2011 tutkimus ennakoi teollisuuden murroksen sekä tuotannon siirtymisen pois Suomesta. Moni kansalliset yritykset valitsevat sopivimmat sijaintimaat toiminnoilleen ja noin 60 % teollisuusyrityksistä on viimeisen viiden vuoden aikana siirtänyt tuotantotoimintaa pois Suomesta. Vauhti jatkuu, sillä yhä useampi suuryritys suunnittelee jatkavansa siirtoja. Muutkin yrityksen avaintoiminnot kuten myynti, tuotekehitys-, hankinta-, asiakaspalvelu- ja tukitoiminnot siirtyvät vauhdilla muualle. Yritysten arvonmuodostus on siirtymässä pois Suomesta. Suomessa on vankkaa tuote- ja palveluosaamista, mihin yritysten kilpailukyky perustuu. Suomalainen insinööriosaaminen sekä kyky luoda ratkaisuja asiakkaiden ongelmiin antavat erinomaisen pohjan kehittää kilpailukykyä ja vastata teollisiin muutosvoimiin, kuten digitalisoitumiseen ja uusiin tuotantoteknologioihin. Osaamista on, mutta kilpailukeinot ovat muutoksessa. Tutkimuksen tulokset osoittavat, että suomalaisten teollisuusyritysten on osattava paremmin ennustaa asiakkaan tulevia tarpeita ja trendejä. Lisäksi on löydyttävä rohkeutta haastaa nykyisiä liiketoiminta- ja ansainta malleja sekä innovoida kokonaan uusia malleja. Kilpailukyvyn kehittämisen kannalta heikkoudeksi Yrityksen pääasiallinen toimiala Jokin muu 12 % Metsäteollisuus 10 % Kemianteollisuus 14 % Elintarviketeollisuus 16 % Kone- ja metallituoteteollisuus 29 % Sähkö- ja elektro niikkateollisuus 20 % Vastaajan asema yrityksessä Muu 17 % Hallituksen jäsen 2 % Hallituksen puheenjohtaja 8 % Johtoryhmän jäsen 34 % Toimitus johtaja 39 % Suomessa koetaan kaupallistaminen sekä strateginen myynti- ja markkinointiosaaminen. Tuote ei myy enää itse itseään. Tärkeät kilpailutekijät on tunnistettu ja niihin täytyy investoida. Kehitysinvestoinnit suuntautuvat kuitenkin edelleen perinteisiin vahvuuksiin, vaikka kilpailukyvyn kannalta olisi tärkeämpää panostaa uusiin tärkeiksi koettuihin kilpailukeinoihin. Vaikka yritysten kilpailukyky tekijät ovat erilaisia, on menestyvillä yrityksillä tiettyjä yhtäläisyyksiä. Tarjoammekin tässä raportissa konkreettisia keinoja, joiden avulla yritykset voivat vastata kilpailukykynsä kehittämisen haasteisiin. Suomen teollisuuden tulevaisuus on yhteispelin varassa. Yritysten toimintaedellytyksiin globaalissa kilpailussa vaikuttavat Suomessa monet tekijät: työvoiman hinta ja joustavuus, talous- ja verojärjestelmien ennustettavuus ja kriittisen osaamisen saatavuus. Myös yhteiskunnallisilla toimenpiteillä tulisi sekä lievittää yritysten tarvetta siirtää toimintoja muualle että tukea ja luoda pohjaa uuden liiketoiminnan synnyttämiselle. Kiitämme tutkimuksen ohjausryhmän jäseniä panoksestaan tutkimukseen. Yritysjohdon näkemykset ja omakohtaiset kokemukset toivat tutkimukseen käytännönläheisen otteen. Kiitämme myös Lappeen rannan teknillistä korkeakoulua ja Veli-Matti Virolaista yhteistyöstä ja tutkimuksen ohjauksesta. Tutkimuksen viitekehyksenä käytettiin Ten Types of Innovation -menetelmää, jonka hyödyntämisestä ja kansainvälisistä innovaatioesimerkeistä kiitos Matthew Locsinille. Tietoa tutkimuksesta Toteutettu Deloitten ja LUT:n yhteistyönä keväällä 2014 Kaksi tiedonkeräämismenetelmää: verkkokysely ja haastattelut Tutkimukseen osallistui 107 vastaajaa tasaisesti kaikilta toimialoilta 80 % vastaajista edusti yrityksen ylintä johtoa Tutkimuksen ohjausryhmä: Matti Alahuhta hallituksen puheenjohtaja, DevCo Partners Jorma Eloranta vuorineuvos Kjell Forsén toimitusjohtaja, Vaisala Kari Kauniskangas toimitusjohtaja, Fiskars Hannu Kottonen toimitusjohtaja, HKScan Pekka Lundmark toimitusjohtaja, Konecranes Pertti Korhonen toimitusjohtaja, Outotec Tomi Pitkänen toimitusjohtaja, Deloitte Mika Pukari toimitusjohtaja, iloq Heikki Vappula johtaja, UPM Biorefi ning Veli-Matti Virolainen vararehtori, LUT Christoph Vitzthum toimitusjohtaja, Fazer Kimmo Salakka Tutkimuksen johtaja 3

4 Teollinen murros ja tulevaisuus 4

5 Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus Teolliset työpaikat jatkavat matkaa ulos Suomesta Mitä toimintoja yrityksessänne on siirretty ulkomaille viimeisten viiden vuoden aikana? Tuotanto Hankinta Myynti Tuotekehitys Asiakaspalvelut Tukitoiminnot Logistiset toiminnot Hallinto Markkinointi Tuotanto Hankinta Myynti Tuotekehitys Asiakaspalvelut Tukitoiminnot Logistiset toiminnot Hallinto Markkinointi 0 % 13 % 13 % 13 % % Mitä toimintoja yrityksessänne on suunniteltu siirrettävän tai tullaan siirtämään ulkomaille seuraavien viiden vuoden aikana? 10 % 8 % 21 % 21 % 20 % 33 % 40 % 33 % 30 % 30 % 60 % 58 % 50 % 50 % 46 % 30 % 25% 30 % 25 % 20 % 33 % 40 % 25 % 20 % 21 % 29 % 30 % 29 % 60 % 60 % 60 % % Suuret yritykset, joiden liikevaihto yli 500 milj. EUR PK-yritykset, joiden liikevaihto alle 500 milj. EUR 70 % Lähtölaukauksena tutkimussarjallemme oli kiihtyvä tuotannollisen toiminnan pako Suomesta maailmalle. Vuoden 2011 tutkimuksessa valtaosa (78 %) yrityksistä ilmoitti harkitsevansa tuotannon siirtoa pois Suomesta. Tämä ennuste on toteutunut karulla tavalla ja sama trendi näyttää jatkuvan tulevaisuudessakin. Viimeaikaisista positiivisista investointiuutisista huolimatta työpaikkojen siirto ulkomaille näyttää jatkuvan huolestuttavalla vauhdilla. Lähes 60 % yrityksistä on siirtänyt tuotantoa ulkomaille viimeisen viiden vuoden aikana, ja siirtoja on tehty kaiken kokoisissa yrityksissä. Eri lähteiden arvioiden mukaan teollisuuden työpaikkoja on viimeisen viiden vuoden aikana hävinnyt noin (Tilastokeskus: Suomen virallinen tilasto 2014). Työ- ja elinkeinoministeriö on positiivisimmissa ennusteissa arvioinut, että teollisuuden työpaikkojen määrä Suomessa olisi jo tasaantu massa. Tutkimukseen osallistuneet yritykset eivät tätä näkemystä allekirjoita, vaan tuotannon siirrot tulevat jatkumaan lähes samalla vauhdilla. Tulevan viiden vuoden aikana peräti 70 % suurista yrityksistä suunnittelee siirtävänsä tuotantoa pois Suomesta. PK-yrityksissä vauhti hieman hidastuu eli 46 % aikoo viedä tuotantoa pois täältä. Tämän perusteella työ - paikkoja tulee siis edelleen häviämään merkittävästi. Usein puhutaan suomalaisen työn laadusta keskeisimpänä tekijänä pitää tuotantoa Suomessa ja toisaalta korkeasta kustannustasosta syynä siirtää sitä muualle. Yritykset kuitenkin valmistavat Suomessa pääosin historiallisista syistä (Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus 2012) tai mikäli sen markkinat ja asiakkaat ovat lähialueella. Ulkomaille toimintoja siirretään markkinoiden ja avainasiakkaiden läheisyyden vuoksi, joka on alhaista kustannustasoakin tärkeämpi tekijä. Suomen sijainti kaukana keskeisistä ja kasvavista markkinoista sekä raaka-aineista johtaa luonnollisesti tuotannon sijoittumiseen pois Suomesta etenkin kun suoritus kyky suomalaisissa yksiköissä nähdään korkeintaan hieman parempana kuin ulkomaisissa. Viimeaikaiset uutiset merkittävistä teollisista 5

6 investoinneista Suomeen ovatkin suuntautuneet aloille, joilla markkinat tai raaka-aineet ovat lähellä. Suomen houkuttelevuus suomalaisten yritysten investointi kohteena on matalalla. Suomen laskeva trendi investointikohteena näkyi myös Deloitten ja SEB:n keväällä 2014 toteuttamassa tutkimuksessa talousjohtajien näkemyksistä yrityksensä talousnäkymiin. Yrityksillä on edelleen halu investoida, mutta investointihalukkuus Suomeen on laskenut merkittävästi ja suurin osa strategisia investointeja suunnittelevista suuntaavat ne Suomen ulkopuolelle. Tämä on luonnollista, jos yrityksen markkinat ovat muualla eikä Suomi pysty tarjoamaan yritykselle erityistä kilpailuetua. Miltä teollisuus näyttää tulevaisuudessa? Suomen tulee siis pystyä tarjoamaan suurempaa lisäarvoa ja kilpailukykyä tuotannon pitämiseksi maassa sekä jo siirtyneen tuotantotyön kompensoimiseksi. Nyt kuitenkin myös korkeamman lisäarvon toiminnot siirtyvät huolestuttavalla vauhdilla. Suuryrityksistä puolet on jo siirtänyt hankintaa ja tuotekehitystä sekä 40 % myyntitoimintoja ulkomaille, PK-yrityksistä lähes kolmannes. Hankinta- ja myyntitoiminnot siirtyvät lähelle toimittajia ja asiakkaita ensimmäisten joukossa, mutta myös monet pääkonttoritoiminnot, kuten tuotekehitys ja tukipalvelut ovat siirtyneet kovalla vauhdilla. Suuryritysten vanavedessä, seuraavassa aallossa tulevat PK-yritykset. Tulevana viitenä vuotena niissä katsotaan tuotekehityksen, asiakaspalvelun, tukitoimintojen, hallinnon ja markkinoinnin työnjakoa uudelleen, eli juuri niitä toimintoja, joita suuret ovat siirtäneet viimeisten 5 10 vuoden aikana. Kansainvälisesti toimivat yritykset rakentavat omista lähtökohdistaan optimaalista rakennetta vastata globaaliin kysyntään. Toimintojen hajautuessa maailmalle siirtyy myös liiketoimintoihin liittyvä päätöksenteko lähemmäs asiakkaita. Päätöksenteon hajautuminen maailmalla oleviin toimintoihin vähentää puolestaan yritysten sidoksia Suomeen ja sitä kautta myös investointien kohdistumista tänne. Mitä Suomeen siis jää? Yritysten tulevaisuudensuunnitelmien mukaan monet lisäarvoa tuottavat avain toiminnot ovat siirtymässä pois Suomesta. Yrityksen tavoitteena on luoda mahdollisimman paljon lisäarvoa asiakkaalle ja sitä kautta tietysti omistajilleen. Asiakkaan lisäarvo taas voi syntyä monesta tekijästä fyysisen tuotteen ja hinnan lisäksi: tuotetta täydentävästä tarjoamasta, palvelusta, elinkaarikustannusten minimoinnista, luotettavuudesta, tuottavuuden lisäyksestä, kokemuksesta, rahoitusratkaisuista jne. Nämä lisäarvotekijät syntyvät innovaatioista ja kehityksestä, joihin tarvitaan laaja-alaisesti yrityksen eri toimintojen tuomaa panosta. Lisäarvon synnyttäminen vaatii siis innovatiivista toimintaa myynniltä, markkinoinnilta, taloushallinnolta, tietohallinnolta ja hankinnalta yhdessä tuotekehityksen ja tuotannon kanssa, yrityksen muiden toimintojen, kuten henkilöstöhallinnon ja lakipalveluiden tukemana. Suurin lisäarvo syntyykin usein tuotannon ja kokoonpanon ulkopuolella aineettomista pääomista. 6

7 Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus Painopiste tuotannosta lisäarvon luomiseen Suomen kannalta on tärkeää, että yritysten muodostamasta lisäarvosta mahdollisimman suuri osuus synnytettäisiin Suomessa. Mikäli yllämainitun kaltainen lisäarvonmuodostus tehdään yrityksen Suomessa sijaitsevissa yksiköissä, jää Suomeen myös enemmän verotuottoja aineettomien pääomien hyödyntämisestä, syntyy korkeamman palkka tason työpaikkoja sekä kilpailukykyä, jolla Suomi pidetään houkuttelevana yrityksille. Hyvä esimerkki arvonmuodostuksen jakautumisesta on Nokian N95 älypuhelimen tuotantoketju. Laitteen arvosta kanavoitui Nokialle ja Suomeen, pääkonttorin sijaintimaana, noin 40 % puhelimen loppuhinnasta siinäkin tapauksessa, että itse tuote ei käynyt koskaan Suomessa. Puhelinta valmistettiin Nokian tehtailla Suomessa ja Kiinassa. Tämän loppukokoonpanon osuus tuotteen arvosta oli vain 2 % (Mysteeri avautuu, Suomi globaaleissa arvoverkostoissa, Ala-Yrkkö 2013). Valmistuspaikan vaihdos ei olennaisesti vaikuta Suomen osuuteen arvonlisäyksestä Nokia N95:ssä Laitteen arvosta Suomeen kanavoituva osuus puhelimen loppuhinnasta % PEKING SALO % 7

8 Nokian esimerkki osoittaa, että arvonmuodostuksesta merkittävä osa tehdään nykyään tuotannon ulkopuolella ja tähän arvonmuodostukseen Suomessa tulee panostaa. Teollisuudessa vaikuttavat trendit tulevat entisestään korostamaan aineettoman arvonmuodostuksen merkitystä, ja voivat vaikuttaa positiivisesti myös työpaikkojen syntymiseen Suomessa. Palvelujen digitalisoituminen ja teollinen internet (Internet of things) siirtää osan korkeamman lisäarvon palvelutehtävistä paikasta riippumattomiksi ja toisaalta vaativat korkeaa teknologiaosaamista. 3D-tulostus (Additive manufacturing) tulee siirtämään tuotantoa lähemmäs kulutuspaikkaa (esi merkiksi varaosissa) ja nostamaan tuotteeseen liittyvien aineettomien oikeuksien merkitystä liiketoiminnoissa. Kuluttajatuotteissa taas monikanavaisuus ja erityisesti nettikauppa muokkaavat jo vahvasti toimialaa sekä työnjakoa arvoketjussa. Kaikki nämä trendit siirtävät useita arvonluontiin liittyviä tehtäviä paikasta riippumattomiksi ja rakentuvat monien Suomen vahvuuksien varaan, kuten tietotekniseen osaamiseen ja ratkaisujen muodostamiseen. Onnistuminen näissä vaatii kuitenkin vahvaa näkemystä tulevista asiakas tarpeiden muutoksista sekä innovaatioita myös tuotteen ulkopuolella asiakaskokemukseen ja liike toimintamalleihin liittyen. 3D-tulostuksen (Additive Manufacturing) käyttö on jo lisääntynyt dramaattisesti. Johtavat yritykset ovat tunnistaneet teknologian mahdollisuudet erityisesti kuluttajaja teollisuustuotteissa sekä autoteollisuuden ja lääketieteen alueilla. Globaali peittoalue Teollisia 3D-instalaatioita vuonna 2012 ~ yksikköä Aasia 26,2 % Pohjois-Amerikka 39,9 % Aplikaatiot toimialoittain Teollisten 3D-järjestelmien myynnin jakauma Muut 4 % Militaariteollisuus 5 % Tiedemaailma 7 % Teollisuuden sovellukset 13 % Rakennusteollisuus 4 % Kuluttajatuotteet 22 % Eurooppa 29,3 % Ilmailuteollisuus 16 % Autoteollisuus 19 % Lääketeollisuus 16 % Kasvuennuste Globaalin 3D tuote- ja palvelumarkkinan koko (miljardia dollaria) Ennuste D-teollisuudella kesti 20 vuotta saavuttaa 1 miljardin dollarin markkinat, ja vuoteen 2015 mennessä markkinan arvioidaan nelin kertaistuvan. 8

9 Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus 10 types of innovation 9

10 Tutkimuksen viitekehys 10 types of innovation Tutkimuksessa käytettiin hyväksi Deloitten verkostoon kuuluvan Doblinin kehittämää 10 types of innovation -viitekehystä, joka tunnistaa 10 kilpailukyvyn lähdettä liittyen yritykseen tarjoamaan, sen liiketoimintamalliin tai asiakaskokemusta vahvistaviin tekijöihin. Eri teollisuuden alat ja yritykset hyödyntävät eri kilpailukyvyn lähteitä riippuen siitä, mitä asiakkaat arvostavat ja miten toimijat ovat ajan myötä tunnistaneet näitä arvon lähteitä. Tilanteet voivat muuttua, kun joku nykyisistä tai uusista kilpailijoista löytää kilpailuetua alueelta, johon kilpailijat eivät ole panostaneet, mutta jota asiakkaat arvostavat. Tutkimuksessa keskitymme tarkastelemaan yritysten sellaista kilpailuetua, joka selkeästi differentioi yrityksen kilpailijoistaan asiakkaan näkökulmasta. Olemme jakaneet kilpailuedun lähteet kolmeen pääalueeseen hyödyntäen Deloitten Ten Types of Innovation -mallia: 1. Tarjoaman erityispiirteiden tuoma kilpailuetu 2. Liiketoimintamallin tuoma kilpailuetu 3. Asiakaskokemuksen tuoma kilpailuetu DOBLIN AND THE DISCIPLINE OF EFFECTIVE INNOVATION Innovaatio on muutakin kuin uusia tuotteita ja palveluita Verkosto Yhteydet muihin arvon luomista varten Prosessi Erityispiirre tai ylivertaiset keinot työn tekemiseksi Tuotejärjestelmä Täydentävät tuotteet ja palvelut Kanava Keino, jolla tarjonta toimitetaan asiakkaille ja käyttäjille Asiakkaan sitouttaminen Valikoidut kanssakäymiset Ansaintamalli Verkosto Rakenne Prosessi Tuotteen suorituskyky Tuotejärjestelmä Palvelu Kanava Brändi Asiakkaan sitouttaminen LIIKETOIMINTAMALLI TARJOAMA ASIAKASKOKEMUS Ansaintamalli Keino, jolla ansaitaan Rakenne Kykyjen ja varallisuuden kohdentaminen Tuotteen suorituskyky Ominaispiirteet ja toiminnallisuus Palvelu Tuki ja parannukset tarjonnalle Brändi Mielikuvan luominen tarjonnasta ja liiketoiminnasta 10

11 Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus Mistä kilpailukyky syntyy? 11

12 Suomen teollisuuden yksi ongelma on, miten saada luotu lisäarvo paremmin rahastettua. Tehdään hyviä tuotteita, mutta ehkä liian hienoja markkinatarpeeseen nähden, tai ei oikein osata rakentaa vahvaa ansaintalogiikkaa. Pertti Korhonen, Outotec Tutkimuksessa tarkasteltiin yritysten näkemyksiä suomalaisten osaamisesta kilpailukyvyn kehittämisen eri vaiheissa. Tutkimukseen osallis tuneilla oli varsin yhtenevät näkemykset suomalaisten teollisuusyritysten heikkouksista sekä alueista, joihin panostamalla kilpailukykyä voidaan parantaa. Tutkimuksen hypoteesina oli, että suomalaisten yritysten kilpailukyky perustuu tuotteen suorituskykyyn. Oletimme, että yritykset keskittyvät löytämään uusia innovatiivisia ominaisuuksia ja teknisiä ratkaisuja, jotka parantavat tuotteen kapasiteettia, nopeutta, tarkkuutta, laatua, energiatehokkuutta eli sen suorituskykyä, mutta tuotteen ulkopuolella olevat kilpailukykyelementit jäävät vähemmälle huomiolle. Yritysten kilpailukyky keskittyy vahvasti tuotteiden ja palvelun lisäksi brändiin ja asiakkaan sitouttamiseen. Suurin potentiaali kilpailukyvyn kehittämiseen löytyy ansaintamallista, verkostosta, kanavasta sekä monen mielestä myös brändistä. Keskimäärin suomalaiset yritykset käyttivät 1,6 kilpailu kyvyn lähdettä tutkimuksen viitekehyksestä, kun globaalisti yritysten keskiarvo on 1,8. Innovatiiviset yritykset hyödyntävät kuitenkin keskimäärin kaksi kertaa useampaa elementtiä erottuakseen kilpailusta, mikä tutkitusti vaikuttaa myös positiivisesti yrityksen arvoon (Doblin). Suomalaiset kehittävät hyviä tuotteita, mutta se ei enää riitä Tuotteen suorituskyky nousi tärkeimmäksi kilpailukyvyn lähteeksi sekä suurilla että PK-yrityksillä. Yli 60 % yrityksistä kokee kilpailukykynsä perustuvan merkittävästi tuotteeseen. Suomalainen tekninen osaaminen arvostetaan huippuluokkaan monilla alueilla. Yritykset kertovat myös, että suomalaiset ovat hyviä ideoimaan ja kehittämään uusia tuotteita. Tulevaisuudessa tuotteen suorituskyvyn merkitys kilpailijoista erottavan kilpailukyvyn lähteenä nähtiin kuitenkin pienenä. Tuotteen merkitystä ei toki pidä aliarvioida. Tarvitaan asiakkaan haluama tuote, jotta ylipäätään voidaan pärjätä mark- Yritysten kilpailukyvyn lähteet 80 % Vahvuus Heikkous Verkosto Rakenne Prosessi Tuotteen suorituskyky Ansaintamalli Tuotejärjestelmä Palvelu Kanava Brändi Asiakkaan sitouttaminen LIIKETOIMINTAMALLI TARJOAMA ASIAKASKOKEMUS 12

13 Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus kinoilla. Tulevaisuudessa on kuitenkin yhä vaikeampi erottautua kilpailusta ja luoda pysyvää kilpailuetua pelkästään sen avulla. Näkemyksen puute asiakastarpeista ja trendeistä sekä heikkous kaupallistamisessa haittaavat suomalaisten yritysten kilpailukyvyn kehittämistä. Lähes 80 % vastaajista koki kaupallistamisen ontuvan Suomessa. Sen sijaan osaamme ideoida uusia ratkaisuja ja toteuttaa ne. Yli 40 % vastaajista nosti nämä osa-alueet suomalaisten vahvuuksiksi. Yritysten kyvyt eri vaiheissa innovaatioprosessia Kun kaikki ovat saman ikäisiä, samoja kouluja käyneitä suomalaisia, on poikkeavia ja uusia näkemyksiä vaikea löytää. Suomalaisissa yrityksissä asiakkaan haasteita ja tarpeita ei tunneta tarpeeksi hyvin. Olemme fyysisesti etäällä useimmista markkinoista, mikä rajoittaa luontaista kanssakäymistä asiakkaiden kanssa. Teknisiä tuoteinnovaatioita syntyy, mutta niiden kaupallistaminen on hankalaa, jos asiakkaat eivät näe niiden tuovan tarpeeksi uutta lisäarvoa toiminnalleen: miksi investoisin uuteen, kun vanhakin vielä toimii % Näkemys Ideointi Ratkaisun muodosta-minen Kaupallis - taminen HEIKKOUDET VAHVUUDET Asiakas halutaan sitouttaa Asiakaskokemusta parantavat tekijät nostavat päätään. Suuryritykset näkivät yleisesti saavansa kilpailuetua palveluista (40 %), brändistään (43 %) sekä asiakkaan sitoututtamisesta (38 %). Ne ovat laajentaneet palveluportfolioitaan systemaattisesti erityisesti 2000-luvulla ja rakentaneet tunnettuuttaan asiakkaiden keskuudessa. Osa suuryrityksistä (27 %) koki myyntikanavansa vahvuudeksi, mutta suurin osa (39 %) koki ne heikkoutena verrattuna kilpailijoihin. Mikä on pielessä suomalaisten suuryritysten myyntikanavissa? Haastatteluissa kerrottiin, että emme osaa toimia yhdessä kanavapartnereiden kanssa, vaan ainoa tapa onnistua on rakentaa omassa kontrollissa oleva jakelukanava. On vaikeaa ennustaa mihin markkinatrendit ovat menossa ja miten asiakkaiden odotukset ja tarpeet ovat muuttumassa. Tämä näkyy lopulta kaupallistamisen hankaluutena, kun ratkaisut eivät täytäkkään asiakkaiden tarpeita. Erääksi syyksi arveltiin diversiteetin puutetta suomalaisten yritysten johdossa, minkä vuoksi myös näkemys tulevaisuudesta on helposti hyvin yksipuolinen. Toiseksi keskeiseksi tekijäksi nähtiin myyntiosaamisen puute eli ei osata rakentaa riittävän syviä suhteita asiakkaisiin ja päästä vuoropuheluun heidän haasteistaan. Esimerkiksi ruotsalaisten nähtiin olevan tässä huomattavasti meitä vahvempia. Tämän vuoksi joissakin yrityksissä on uutta myyntijohtoa rekrytoitaessa etsitty osaajia juuri Ruotsista. PK-yrityksissä pidettiin yleisesti asiakkaiden sitoutumista suurimpana vahvuutena tuotteiden jälkeen (41 %). Tämä voi johtua siitä, että heillä on vähemmän asiakkaita tai arvoketjun päämiehiä, joihin he ovat voineet rakentaa vahvat suhteet. Myös palveluita pidettiin PK-yritysten vahvuutena (29 %). Heikkouksiksi sen sijaan koettiin se, että PK-yrityksillä ei ole vielä ollut mahdollisuutta rakentaa kaikille markkina-alueille kattavaa myyntikanavaa eikä tunnettua brändiä. "Tuotteen leipomisessa on kaksi osaa logic and magic. Logic hoituu Suomessa jopa hyvällä tasolla, magic puolella usein kaadutaan ja lujaa." Kari Kauniskangas, Fiskars 13

14 Asiakaskokemuksen merkitykseen ei kiinnitetä tarpeeksi huomiota. Asiakkaan kokemus tuotteiden ja palveluiden käytöstä, brändi-mielikuvat ja myyntikanavan toiminta vaikuttavat heidän valmiuteensa investoida suomalaiseen tuotteeseen tai palveluun. Erinomaisen asiakaskokemuksen kautta voidaan tuottaa arvoa, josta asiakas on valmis maksamaan enemmän. Viimeaikojen merkittävimmät liiketoimintainnovaatiot perustuvat juuri asiakaskokemuksen merkittävään parantamiseen ja yhdistävät tähän usein myös uudenlaisia liiketoiminta malleja (verkostoa, ansaintalogiikka, prosesseja) ennennäkemättömällä tavalla. Tällaiset innovaatiot muokkaavat yleensä koko toimialaa. Vaikka tuote olisi selkeästi parempi mutta brändi ja kokemus puuttuvat, se ei ole sama asia, kun olisi koko paketti. Liiketoimintamalleissa on mahdollisuus, mutta rohkeus puuttuu Liiketoimintamalleissa nähdään yritysten suurimmat puutteet. Ansaintamallit nousivat suurimmaksi kilpailukyvyn murentajaksi, kun 27 % vastaajista näki kilpailijoiden olevan edellä tällä alueella. Yritysten johtajat näkivät ansaintamallien potentiaalin, ja jopa 43 % mielestä niihin pitää keskittyä liiketoimintaa kehitettäessä prosessien, palveluiden ja asiakkaan sitouttamisen ohella. Ansaintamalli-innovaatiot muokkaavat yleensä koko toimialaa merkittävästi, minkä vuoksi kilpailijoiden etumatka on huolestuttavaa. Verkosto ja rakenne on myös strateginen kysymys, koska maailma on pysyvästi turbulentti. Se vaatii suurta joustavuutta. Pertti Korhonen, Outotec Suurin osa ansaintamalleja vahvuutena pitävistä yrityksistä toimii kuluttajatuotemarkkinoilla, joissa laitteen ohella voidaan ansaita esimerkiksi Uroksen Goodspeed -palvelun tavoin kiinteällä kuukausimaksulla sekä käytön mukaisella laskutuksella. Teollisuuden puolelta hyvänä esimerkkinä toimii Konecranesin Agilon -materiaalinhallintaratkaisu, jonka voi saada palveluna kiinteällä kuukausimaksulla. Maksu sisältää laitteen lisäksi huollot ja korjaukset, etävalvonnan ja -tuen sekä ohjelmistopäivitykset. Yllättäen useilla suomalaisilla yrityksillä on myös vaikeuksia hyödyntää verkostoja arvon tuottamisessa. Noin viidennes yrityksistä koki saavansa verkostostaan hyötyä, mutta lähes 40 % suuryrityksistä piti sitä heikkoutena. PK-yrityksistä vain 10 % näki verkoston heikkoutenaan. "Ei osata muka enää yhteistoimintaa, kun toiminta ja markkinat ovatkin globaaleja. Heti kun ei ollakaan veljien kesken Suomessa, niin ei osatakkaan" Yritykset kehittävät mieluummin ratkaisut itse omilla resursseillaan kuin etsivät yhteistyökumppaneita osallistumaan investointeihin ja tuomaan omaa osaamistaan mukaan kehittämiseen. Yhteistyön rakentamisessa fokusoidutaan liian usein asiakastarpeen täyttämisen sijasta mahdollisen hyödyn jakamisesta arvoketjussa, jolloin todellinen arvonluonti saattaa kilpistyä jo ennen kuin mitään on saavutettu. Yhteistyö ulkomaisten, erityisesti amerikkalaisten yliopistojen ja yritysten kanssa koettiin jopa tuloksekkaammaksi kuin kotimaisten toimijoiden kanssa. Ne yritykset, jotka luottavat verkostoonsa, kertovat sen auttavan joustavuuden ja ketteryyden saavuttamisessa, mikä on tämän päivän globaaleilla markkinoilla välttämätöntä. Suurimmassa osassa yrittäjävetoisissa ja pienissä yrityksissä verkostoituminen koettiin vahvuudeksi sekä usein myös välttämättömäksi, koska itsellä ei ole resursseja toteuttaa kaikkea. 14

15 Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus Suomalainen osaaminen ei jää kakkoseksi maailmalla, kun vain löytyy riittävää itseluottamusta Hannu Kottonen, HKScan Yritykset panostavat olemassa oleviin vahvuuksiin Yritysten nykyiset kehityshankkeet eivät kuitenkaan kohdistu kilpailukyvyn kannalta tärkeimpinä pidetyille alueille, eivätkä siksi täysin tue liiketoiminnan kehittämistä. Liiketoimintamallien kehittämisessä 58 % vastaajista panostaa tällä hetkellä erityisesti yhtenäisten prosessien kehittämiseen, mikä näkyy useissa yrityksissä laajoina prosessi- ja järjestelmähankkeina. Panostukset kohdistuvat myös tuotteeseen ja palveluihin, kun taas yrityksen sisäiseen toimintarakenteeseen, verkostojen kehittämiseen ja ansaintamalleihin investoidaan vähemmän. Brändi Kanava Asiakkaan sitouttaminen Ansaintamalli 80 % 60 % 40 % 20 % Verkosto Rakenne Prosessi Tulevaisuudessa suomalaiset yritykset näkevät tarpeelliseksi siirtää fokusta sisäisestä kehittämisestä asiakkaan sitouttamiseen ja uusien ansaintamallien kehittämiseen. Panostuksia sen sijaan vähennetään tuotekehityksestä ja prosessien, rakenteen ja verkostojen kehittämisestä. On yllättävää, että verkostoihin ja ansaintamalleihin ei panosteta enempää, vaikka ne nähdään yhtenä suurimmista potentiaalialueista. Yhtenä haasteena nähdään riskinottokyky. Yrittäjävetoisia yrityksiä pidetään tässä suhteessa parempina, mutta muissa riskitietoisuus voi tukahduttaa transformaatiot jo alkuvaiheessa. Palvelu Tuotejärjestelmä Tuotteen suorituskyky Meneillään olevat kehityshankkeet Mille osa-alueelle tulisi keskittyä liiketoimintaa kehitettäessä Mihin yrityksissä panostetaan kilpailukyvyn kehittämiseksi Kehittämään uusia innovatiivisia tuotteita 1,18 Asiakaskokemukseen ja asiakkaiden sitouttamiseen 0,98 Lisäämään uusia palveluita valikoimaamme Tuotantoprosessiin 0,56 0,55 Organisaation rakenteeseen ja yhteistyökulttuuriin Brändiimme ja siihen miten saavuttaisimme asiakkaamme eri kanavien kautta Arvon tai strategisen edun luomiseen toisten yritysten tai yhteisöjen kanssa toimimisen kautta Hinnoitteluun tai ansaintamallin kehittämiseen 0,35 0,32 0,26 0,22 0 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 15

16 10 TYPES CASES Agilon Täyden palvelun materiaalinhallinta ratkaisu pieniin konepajoihin kuukausimaksulla Agilon on Konecranesin laajennettava automaattinen materiaalin varastointijärjestelmä, joka on kehitetty erityisesti konepajojen prosessien kehittämiseksi. Käyttäjä voi kutsua osat työpisteen viereen sen sijaan, että etsii niitä varastosta. Tuoteominaisuuksiensa ohella Agilon erottuu siinä, että sitä myydään kuukausittaisella käyttömaksulla, joka sisältää laitteen, huollot, etävalvonnan ja -tuen sekä ohjelmistopäivitykset. Agilonissa on innovaatioita viideltä alueelta: Ansaintamalli Verkosto Rakenne Prosessi Tuotteen suorituskyky Tuotejärjestelmä Palvelu Kanava Brändi Asiakkaan sitouttaminen LIIKETOIMINTAMALLI TARJOAMA ASIAKASKOKEMUS Ponssen Scorpion Harvester Scorpion on Ponssen kehittämä uudentyyppinen monitoimimetsäkone, jossa on erityisesti keskitytty kuljettajan työympäristön kehittämiseen. Scorpionin hytti pysyy aina vaakatasossa maasto-olosuhteista huolimatta ja tarjoaa esteettömän näkyvyyden työkohteeseen. Asiakkaita palvellaan Fleet-Management sovelluksella, jossa voi reaaliajassa seurata älypuhelimella kaikkien omien Ponsse-metsäkoneiden puunkorjuumääriä, huoltotarpeita ja muita koneesta saatavia tietoja. Harvesterissa yhdistyy innovaatiot kolmelta alueelta: Ansaintamalli Verkosto Rakenne Prosessi Tuotteen suorituskyky Tuotejärjestelmä Palvelu Kanava Brändi Asiakkaan sitouttaminen LIIKETOIMINTAMALLI TARJOAMA ASIAKASKOKEMUS 16

17 Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus Kolme keinoa menestymiseen näkemys, yhteistyö ja muutos Kilpailukyvyn kehittämisestä on paljon keskustelua ja mielipiteitä siitä mitä yhteiskunnan, työnantaja- ja työntekijäjärjestöjen sekä suurten ja pienten yritysten pitäisi tehdä. Suuri osa julkisesta keskustelusta painottuu tuotantotyöhön ja sen työpaikkoihin. Tutkimuksemme tuo esiin, että arvoa ja kilpailukykyä muodostuu useasta elementistä, ei vain tuotantotyöstä. Yritysten haasteissa on eroja riippuen koosta, toimialasta sekä kansainvälistymisen vaiheesta. Osa on saanut uusia kilpailijoita viime vuosien aikana ja osa on jäänyt kilpailijoistaan jälkeen. Yritysten tilanteet ovat yksilöllisiä, mutta menestyneitä yrityksiä yhdistää yksi asia: Menestyksen saavuttamiseen meillä on kolme konkreettista keinoa, jotka on kohdistettu tutkimuksen mukaisiin, suomalaisten teollisuusyritysten päähaasteisiin: 1. Paranna näkemystäsi tulevasta asiakastarpeesta 2. Kehitä kilpailukykyä yhdessä muiden kanssa 3. Muuta yrityksesi toimimaan asiakastarpeen mukaisesti Menestyneillä yrityksillä on näkemys tulevasta asiakastarpeesta, mitä vasten he kehittävät omaa kilpailukykyään kilpailijoiden vahvuudet ja heikkoudet huomioiden. Mitkä seuraavista tekijöistä tulevat olemaan kriittisimpiä tulevien innovaatioiden onnistumiseksi? (Pisteytetty keskiarvo) Osaaminen Asiakastarpeiden ymmärtäminen Johtaminen Kilpailukentän ymmärtäminen Ihmisten resursointi 3,73 3,61 3,38 3,12 2,96 Prosessi Insentiivit ja motivointi Alihankkijat ja toimittajat Rakenteet 2,61 2,55 2,31 2,22 Rahoitus 1,80 0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 17

18 Paranna näkemystäsi tulevasta asiakastarpeesta Keskustele asiakkaiden kanssa Avointa keskustelua asiakkaiden kanssa heidän asiakkaidensa tarpeista ja heidän omien tarpeiden muuttumisesta käydään liian vähän. Tämä on helppo tapa lisätä ymmärrystä tulevista tarpeista. Yhteistyötä tulee rakentaa asiakkaan kanssa monella organisaatiotasolla. Parhaat yritykset käyvät keskustelua tuotteiden ja palveluiden ominaisuuksiin liittyvistä tarpeista niin käyttäjien kuin investointipäätöksen tekijöidenkin kanssa, sekä pyrkivät ymmärtämään asiakkaiden keskeisiä haasteita. Suomi on kaukana useimmista markkinoista ja yritykset tarvitsevat kokeneita myyjiä, jotka ovat valmiita matkustamaan, tapaamaan asiakkaita ja luomaan pitkäjänteisiä asiakassuhteita. Kansainvälisten myyntiosaajien puute rajoittaa myyntiä ja tuotteiden kaupallistamista: Hyvä tuote myy itse itsensä ei todellakaan päde enää. Tämän vuoksi yritysten tulee kasvattaa myös strategisen markkinoinnin roolia liiketoiminnoissa, ja rakentaa osaamista identifi oimaan ja kehittämään kilpailukyvyn lähteitä tavoitelluilla markkinoilla. Hanki tietoa yrityksen ulkopuolelta. Yrityksen ei tarvitse itse tehdä kaikkea. Tietoa tulevista trendeistä, markkinoista ja kilpailijoista on mahdollista hankkia eri tahoilta. Esimerkiksi yhteiskuntamme järjestämä Team Finlandin Future Watch -palvelu tuo tietoa kansainvälisten markkinoiden muutoksista yritysten hyödynnettäväksi. Future Watch -selvitykset tarkastelevat liiketoimintamahdollisuuksien muutoksia ja toimintaympäristön kehitystä eri maissa. Markkina- ja kilpailija-analyysejä sekä ymmärrystä asiakastoimialan haasteista on mahdollista hankkia niihin erikoistuneilta yrityksiltä. Yritykset eivät myöskään hyödynnä verkostoa riittävästi näkemyksen tuomiseen. Esimerkiksi USA:ssa yritykset hyödyntävät start-up yritysten ennakkoluulottomia näkemyksiä oman tietämyksensä täydentämiseen ja uusien innovatiivisten ratkaisujen kehittämiseen. Yritysten tulisi arvioida, mitkä yritykset voisivat täydentää arvoketjua ja verkostoitua näiden kanssa näkemyksen täydentämiseksi. Tämä vaatii aktiivisuutta myös pieniltä yrityksiltä. Yritysten kannattaa myös tehdä tiivistä yhteistyötä yliopistomaailman kanssa näkemyksen muodostamiseksi. Toisaalta yliopistomaailmalta kaivataan enemmän panostusta ja keskustelua näkemyksen luontiin liittyen. Kehitä henkilöstön osaamista sekä diversiteettiä. Kymmenen kilpailukykyelementin laaja hyödyntäminen vaatii vaikutusten ymmärtämistä yli yrityksen kaikkien toimintojen. Tällainen kokonaisvaltainen liiketoimintaosaaminen on nykyään harvinaista yrityksissä, koska työntekijät fokusoituvat tiettyyn osa-alueeseen jo aikaisin urallaan. Tämä vaikeuttaa kilpailukyvyn kehittämistä. Lisäksi suomalaisten teollisuusyritysten johdon taustat ovat hyvin samanlaiset, jolloin heidän katsontakantansa ja näkemys tulevasta on samanlainen. Aalto-yliopiston tavoite tuoda usean alan opiskelijoita ja tutkijoita fyysisesti samalle kampukselle, jolloin he oppivat useampia tapoja nähdä maailmaa, on hyvä. Menee kuitenkin vielä vuosia ennen kuin uudessa kulttuurissa opiskelleet ihmiset ovat johtamassa yritysten innovaatiota. Yritysten pitää myös itse kehittää laaja-alaista osaamista sopivalla koulutuksella ja tehtävänkierrolla samoin kuin yksilöiden tulee pyrkiä varmistamaan monipuolinen oppiminen työssä. Henkilöstövalinnoissaan yritysten tulee rohkeasti rakentaa poikkitieteellistä osaamista ja diversiteettiä. Toisaalta yritykseen voidaan myös rekrytoida asiantuntijoita, jotka tuntevat hyvin asiakastoimialan haasteet. 18

19 Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus Jatkuvalla parantamisella pitäisi nostaa tuottavuutta 4 6 % vuodessa, jotta säilyy hengissä. Sen lisäksi liiketoimintamalleja tulisi uudistaa alasta riippuen ehkä 5 10 vuoden välein, jotta saadaan suurempi % tuottavuuden kasvu aikaan. Jorma Eloranta, vuorineuvos Usein haasteena on yrityksen kulttuurin muuttaminen tukemaan innovatiivisuutta ja jatkuvaa uudistumista. Menestyneet yritykset tuovat asiakaskokemuksen koko yrityksen ajattelun keskiöön ja jopa taloudellisten tavoitteiden edelle. Uudistumista tarkastellaan aina asiakkaan silmin yrityksen kaikilla tasoilla. Innovaatiokulttuurin luominen vaatii myös oikeiden olosuhteiden luomista: rohkaise ajattelemaan asiakaskokemusta ja rikkomaan perinteiset uskomukset, mahdollista innovaatiot oikealla toimintamallilla, insentiiveillä ja panostamalla kyvykkyyksiin. Kehitä kilpailukykyä yhdessä muiden kanssa Teollisuuden murros on kompleksisista ja moniulotteista, siihen liittyy globalisaatio, digitaalisaatio, uudet teknologiat ja sovellukset, kuten 3D-valmistaminen ja teollinen internet (internet of things). Se vaatii suureltakin yritykseltä yhteistyötä muiden yritysten ja toimijoiden kanssa, jotta palveluista saadaan oikeasti arvoa tuottavia. Tutkimuksemme haastatteluissa todettiin useasti, että arvo luodaan tulevaisuudessa entistä enemmän verkostoissa. Tämän toteuttaminen vaatii yrityksiltä suurta muutosta. Muutos kohdistuu erityisesti yritysten hankintaorganisaatioihin. Näiden pitää muuttua kustannusviritteisestä hankinnasta muiden yritysten kanssa asiakastarpeista ja arvosta keskustelevaksi toimijaksi. Verkostojen hyödyntäminen edellyttää fokuksen siirtämistä voiton jakamisesta lisäarvon tuottamiseen asiakkaalle. Parhaat yritykset ovat asiakkaan kumppaneita. Arvoketjun alkupäässä se tarkoittaa mahdollisuutta tuoda mukaan asiakkaan tuotekehitysprosessiin oman alueen näkemystä tuotekonseptin kehittämiseen eri asiakasryhmille ja hinta-tasoilla. Arvoketjun loppupäässä kuluttajatuotteiden valmistajat hyödyntävät käyttäjäyhteisön suoraa palautetta tarjoaman ominaisuuksien ja käyttäjä kokemuksen kehittämisessä. Molemmissa tapauksissa yhteistyöhön panostaminen tarjoaa mahdollisuuden ymmärtää paremmin tarpeita ja ohjata omia tuotekehitysinvestointeja oikeaan suuntaan. Tämä vaatii luottamuksen rakentamista arvoketjussa ja yhteistä tavoitetta paremman kokemuksen luomisesta asiakkaalle. Hankinnan kyvykkyydet muuttuvat radikaalisti EILEN Luotiin perusta säästöille Läpinäkyvyys ja näkemys Ensimmäisen aallon säästöt Strateginen hankinta Sopimusehtojen noudattamisen seuranta TÄNÄÄN Muututaan palveluntarjoajaksi ja arvoketjun integraattoriksi Globaali kyvykkyys Taloushallinnon partneruus Hankinnasta maksuun prosessin integrointi Kulutushyödykkeiden ja volatiliteetin hallinta Riskienhallintaohjelmat Rakennetaan pysyvää muutosta Kategorioiden johtaminen Kehittynyt hankintatoimi Ostojärjestelmät Osaamiseen panostaminen Suorituksen seuranta 2020 Hankinnan roolin radikaali uudelleen mietintä Riskien, hyödyn ja luovuuden sovittelija Taloushallinnon, operaati oiden ja toimitusketjun yhteyspisteessä Runsaasti erityisosaajia Riskien ennustaja Globaali kysynnän ja tarjonnan näkökulma Ideoiden luoja ja innovaattori Lähde: Deloitte-tutkimus Charting the course: Why procurement must transform itself by

20 Muuta yrityksesi toimimaan asiakastarpeen mukaisesti Tutkimuksessa mukana olleita menestyneitä yrityksiä yhdistää selkeä näkemys asiakastarpeesta, jota toteuttamaan on muokattu koko yritys ja sen henkilöstö verkoston kumppanien lisäksi. Tämä edellyttää yrityskohtaisten differoivien kilpailukykyelementtien valintaa ja määrittelyä, jotta asiakkaalle tuotettu arvo on selkeä ja kilpailukykyinen. Tämän jälkeen yrityksen liiketoiminta- ja toimintamalli pitää rakentaa toteuttamaan tavoiteltua asiakasarvoa ottaen huomioon, mitä tehdään itse ja mitä kumppani tekee. Liiketoimintamallin kehittämisen elementit on kuvattu alla olevassa kuvassa. Erilaisten kilpailukykyelementtien hyödyntäminen vaatii yritykseltä hyvin erityyppisiä osaamisia, resursseja sekä kumppaneita. Se edellyttää arvoketjun eri osien hyödyntämistä aivan uudella tavalla. Tämän vuoksi on tärkeää arvioida uudelleen koko toimintamalli asiakaskokemuksen näkökulmasta. Uusien kilpailukyvynlähtei den rakentaminen ei synny yhdessä yössä, vaan vaatii pitkäjänteistä kehittämistä epäonnistumisiakin syntyy matkalla. Tämän vuoksi tarvitaan vahvaa uskoa näkemykseen sekä kykyä ottaa riskiä. Deloitten liiketoimintamallien muutostyökalujen avulla onnistuu valittujen kilpailukykyelementtien vaatimien muutosten tunnistaminen, arviointi ja toteuttaminen Define new Business Strategy Where to play? Agreed aspirations and goals How to win? Articulate Strategy & design Business Model Customer Segments Value Propositions: products & services Revenue & Profit Model Key Resources & Assets Design & implement Operations Strategy Value Chain & Partners Supply Chain Set-up & Cost Structure Governance & Operating Model Intellectual Property Implement supporting Business Platform Information Technology People & Organization Legal, Finance and Tax Structures 20

21 Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus Menestys vaatii yhteispeliä 21

22 Menestys vaatii yhteispeliä Maiden kauppasuhteiden sekä talous- ja verojärjestelmien ennustettavuus ja kilpailukykyisyys on vuodesta toiseen globaalien yritysjohtajien mielestä keskeisin kilpailukykytekijä. Viimeisimmässä tutkimuksessa tätäkin tärkeämmäksi menestystekijäksi nousevat osaaminen ja osaamiseen perustuvat innovaatiot. Jopa 85 % yritysjohtajista kokee, että kehittyneet läntiset teollisuusmaat ovat kilpailukykyisempiä osaamispääoman suhteen, kuin kehittyvien markkinoiden maat. Yritysjohtajien mielestä tulevaisuuden menestykselle kriittistä on tiimityö yritysten, hallinnon ja yliopistojen kesken. Yhteistyötä vaaditaan innovaatioita ja huippuosaajia synnyttävän ympäristön luomiseen. (Lähde: Deloitte Touche Tohmatsu Limited and U.S. Council on Competitiveness Global Manufacturing Competitiveness Index). Aiomme viedä tätä keskustelua eteenpäin yritysmaailman ja poliittisten päättäjien välillä, jotta toimenpiteet saadaan liikkeelle. Tomi Pitkänen, Deloitte Suomalaisten yritysten menestys on meidän kaikkien yhteinen etu. Yrityksillä on paljon mahdollisuuksia kilpailukykynsä kehittämiseen, mutta myös monia haasteita toimintaympäristöön liittyen. Menestyminen globaalissa kilpailussa vaatii panostusta ja harkittua riskinottoa niin yrityksiltä kuin yhteiskunnaltakin. Mielestämme samat lääkkeet pätevät molemmille tahoille. Keskitytään arvon luontiin tulevien voittojen jakamisen sijasta. Käydään avointa keskustelua arvonluonnin mahdollistamisesta ja tarvittavista toimenpiteistä verkostoidutaan poliittisten päättäjien, edunvalvojien ja yritysjohdon kesken. Työstä pitää saada joustavampaa ja enemmän arvoa tuottavaa. Toteutetaan toimenpiteet johdonmukaisesti. Keinoja on jo tunnistettu ja arvioitu erilaisten selvitysten ja tutkimusten kautta. Niistä ei ole puutetta. Nyt on tärkeää saada toimenpiteitä liikkeelle. Tämä vaatii yhteistä tahtoa ja pitkäjänteistä kehittämistä yhdessä. Drivers of global manufacturing competitiveness Rank Drivers 1 Talent-driven innovation 2 Economic, trade, fi nancial and tax system 3 Cost and availability of labor and materials 4 Supplier network 5 Legal and regulatory system 6 Physical infrastructure 7 Energy cost & policies 8 Local market attractiveness 9 Healthcare system 10 Government investments in manufacturing Lähde: Deloitte Touche Tohmatsu Limited and U.S. Council on Competitiveness Global Manufacturing Competitiveness Index 22

23 Suomalaisen teollisuuden tulevaisuus Yhteystiedot Raportin kirjoittajat Kimmo Salakka puh Tuuli Kirkkomäki puh Mikko Vaara puh

24 Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee ( DTTL ), its network of member fi rms, and their related entities. DTTL and each of its member fi rms are legally separate and independent entities. DTTL (also referred to as Deloitte Global ) does not provide services to clients. Please see for a more detailed description of DTTL and its member fi rms Deloitte & Touche Oy. Group of Companies