HYVE JOHTAMISEN KARTTA HANKE VÄLIRAPORTTI 2/2013 ( ) KAINUUN OSAHANKE

Transkriptio

1 HYVE JOHTAMISEN KARTTA HANKE VÄLIRAPORTTI 2/2013 ( ) KAINUUN OSAHANKE pvm: versio 1.0

2 2(28) Sisällysluettelo 1. KOKO HANKKEEN TAVOITTEET KAINUUN OSAHANKE Kainuun osahankkeen päämäärät ja tavoiteltavat tulokset Kainuun osahankkeen tilanne ja toiminta suhteessa asetettuihin tavoitteisiin Strategisen tason johtamisperusteiden vahvistaminen Tiedolla johtamisen perusteiden vahvistaminen Lähiesimiestyön kehittäminen Osahankkeen osallistuminen teemaryhmiin Osahankkeen arviointi Kumppanuudet ja merkitys sidosryhmille Viestinnän toteutuminen Sopimusten ja hankintojen tilanne Riskianalyysi Talouden toteutuma...26 LIITTEET...28

3 3(28) 1. KOKO HANKKEEN TAVOITTEET Hankkeen tarkoituksena on kehittää asiakaslähtöisten palveluprosessien johtamismallia alueellisesti ja luoda uudenlaista vuorovaikutuksellisen johtamisen mallia sekä kehittää ratkaisumalleja tulevaisuuden johtamishaasteisiin. Tavoitteena on, että johtamista kehittämällä parannetaan sosiaali ja terveyspalveluiden vaikuttavuutta ja saatavuutta, edistetään asiakkaiden ja henkilöstön osallisuutta sekä henkilöstön työhyvinvointia sosiaali ja terveydenhuollon uudistuvissa toimintaympäristöissä. Toimintaympäristössä tiedossa olevat muutostekijät toimivat hankkeen aikana tehtävien strategisten valintojen perustana. Hanke koostuu koordinaatiohankkeesta ja kolmesta osahankkeesta: Kainuun, Oulunkaaren sekä Oulun osahankkeista. Hankkeelle on asetettu kolme päämäärää: 1. Asiakaslähtöisten toimintamallien ja prosessien johtamismallien (eri vaiheessa olevat kunnat/alueet) kehittäminen sekä samalla syötteet myös toimintamallien ja prosessien parantamiseksi. 2. Vuorovaikutuksellisen johtamisen mallin kehittäminen eri johtamistasoilla painottaen peruspalveluiden johtamisen kehittämistä. 3. Molempiin kehitettäviin johtamismalleihin liittyvänä tietojohtamisen, johtamisvalmiuksien, työhyvinvoinnin sekä muutosjohtamisen kehittäminen sekä myös molempia koskevien johtamisen laatukriteerien/suositusten työstäminen. Kaikkia asetettuja päämääriä lähestytään strategisen, toimeenpanon ja operatiivisen johtamisen näkökulmien kautta. Pääperiaate on, että päämäärien 1 ja 2 tavoitteisiin vastataan osahankkeissa tehtävillä toimenpiteillä ja kehittämisellä. Päämäärään 3 liittyvä kehittämistyö tehdään pääasiassa yhteisen kehittämisen osion puitteissa, mutta kehitettäviä asioita viedään myös osahankkeiden sisään testausta ja pilotointia varten. Osahankkeiden tekemä kehittämistyö päämäärien 1 ja 2 tavoitteiden osalta vaikuttaa oleellisesti päämäärän kolme tulosodotusten toteutumiseen. 2. KAINUUN OSAHANKE 2.1. Kainuun osahankkeen päämäärät ja tavoiteltavat tulokset Osahankkeessa keskitytään tukemaan sosiaali ja terveydenhuollon prosessiorganisaation luomista vahvistamalla strategista hyvinvointijohtamista, toiminnanohjausta johdon tietojärjestelmän avulla sekä lähiesimiestason johtamista. Kainuun osahankkeen päätavoitteet on määritelty seuraavasti: 1. Vahvistaa Kainuun maakunta kuntayhtymän soten (Kainuun sosiaali ja terveydenhuollon kuntayhtymä alkaen) strategisen tason johtamisosaamista. 2. Luoda perusteet Kainuun maakunta kuntayhtymän (Kainuun sosiaali ja terveydenhuollon kuntayhtymä alkaen) sosiaali ja terveystoimialan johdon toiminnanohjausjärjestelmälle. 3. Lisätä työhyvinvointia, vahvistaa lähijohtamisen osaamista sekä turvata osaavan työvoiman saatavuus sosiaali ja terveystoimialan esimiestehtävissä.

4 4(28) Osahankkeella on Kainuun soten johdon, esimiesten ja henkilöstön edustajista sekä Kainuun sosiaalija terveydenhuollon kuntayhtymän hallituksen luottamushenkilöstä koostuva osahankkeen toimintaa ohjaava johtoryhmä (Taulukko 1), jonka asiantuntijajäseneksi myös projektijohtaja on kutsuttu. Johtoryhmän kokoukset ovat osahankkeen seurannan ja hallinnan päätöskokouksia. Asiat on tuotu sinne etukäteen valmisteltuina ja päätökset on dokumentoitu kokouspöytäkirjoihin. TAULUKKO 1. Kainuun osahankkeen johtoryhmän kokoonpano Ahopelto Maire Ahonen Esa Heikkinen Matti Huovinen Tervo Marjo Manninen Pirjo Nykänen Päivi Myllylä Raili Pikkarainen Marita Ruokolainen Marja Liisa Saari Mauno Tolonen Eija kuntayhtymän johtaja hallintoylilääkäri perhepalvelujohtaja hallintoylihoitaja vs. henkilöstöjohtaja ympäristöterveydenhuollon johtaja luottamushenkilö kehittämisjohtaja erikoissuunnittelija terveysjohtaja vanhuspalvelujohtaja Osahankkeen päätavoitteiden saavuttamiseksi niiden toisiinsa liittyvät yhteiset rajapinnat (Kuvio 1) edellyttävät kehittämisen kokonaisuuden ymmärtämistä, jotta päästäisiin osaoptimoinnista kokonaisoptimointiin ja sitä kautta parempaan kokonaisuuksien hallintaan. Toimintaympäristön kehittämisen lähtökohtana korostuvat asiakaslähtöisyys ja vuorovaikutuksellisuus sekä yhteisenä nimittäjänä, yhdistävänä linkkinä strategisen johtamisen, toiminnanohjauksen ja johtamisvalmiuksien kehittämisen välillä toimii tieto. Strateginen suunnittelu ja johtaminen edellyttävät tietoa, toimivia tiedonhallinnan prosesseja tietoa käytetään päätöksenteon perustana ja tiedon pohjalta tehdään toimenpiteitä. Organisaation toiminnanohjaus pohjautuu siis strategiseen tietoon, tiedon hankintaan, kykyyn analysoida ja hyödyntää tietoa. Myös johtamisvalmiuksien vahvistamisessa tiedolla on oma merkittävä roolinsa. Jatkuva oman työn kehittäminen ja työssä kehittyminen voidaan nähdä oppimisprosessina, jonka tavoitteena on pyrkiä luomaan, hankkimaan ja siirtämään tietoa sekä muuttamaan käyttäytymistä uuden tiedon ja uusien käsitysten mukaan. Jatkuvan vuorovaikutuksen merkitys ympäristön kanssa korostuu, keskeisenä periaatteena on avoimuus vuorovaikutussuhteissa ja tiedon välittymisessä. Kainuun osahankkeen päätavoitteiden saavuttamiseksi niihin liittyvät yhteiset rajapinnat edellyttävät vuorovaikutteista yhteistyötä myös osahankkeen kaikkien työryhmien kesken. Osahankkeen työryhmien työskentelyn tueksi on perustettu organisaation sisäiseen intraan Kaimaan, yhteinen sähköinen työtila vuorovaikutteisen työskentelyn mahdollistamiseksi ja erilaisten materiaalien jakamiseksi työryhmien käyttöön. Työtilan ylläpitäjänä toimii osahankkeen projektihenkilöstö.

5 5(28) KUVIO 1. Yhteiset rajapinnat 2.2. Kainuun osahankkeen tilanne ja toiminta suhteessa asetettuihin tavoitteisiin Kainuun osahankkeessa kehittämistyötä on toteutettu edellä mainittujen tavoitteiden mukaisesti kolmen kehittämispolun strategiaprosessin, tiedonhallinnan ja lähiesimiestyön kehittämispolun kautta. Tällä raportointikaudella työskentelyä on jatkettu kuhunkin teemaan liittyvässä työryhmässä seuraavasti: Strategisen tason johtamisperusteiden vahvistaminen työryhmä on kokoontunut kaksi kertaa, Tiedolla johtamisen työryhmä kerran ja Johtamisvalmiudet työryhmä samoin yhden kerran. Kehittämispolut riippuvuussuhteineen on pyritty kuvaamaan alla esitetyn kuvion (Kuvio 2) mukaisesti.

6 KUVIO 2. Kainuun osahankkeen kehittämisen kokonaiskuva 6(28)

7 7(28) Strategisen tason johtamisperusteiden vahvistaminen Kehittämistyössä pyritään selkiyttämään strategista polkua johtamisen kaikilla tasoilla asiakaslähtöisten palveluprosessien ja vuorovaikutuksellisen johtamisen kehittämiseksi edistäen siten asiakkaiden ja henkilöstön osallisuutta ja työhyvinvointia sekä parantaen sosiaali ja terveyspalveluiden vaikuttavuutta ja saatavuutta. Viestinnän liittäminen strategiaprosessin läpivientiin on yksi oleellinen osa tätä strategiaprosessin kehittämistä. Tämän raportointikauden tehtävänä oli yhteistyössä asiantuntijoiden kanssa muodostaa kokonaiskuva Kainuun soten nykyisestä sekä tavoiteltavasta strategiaprosessista ja ohjausmallista. Asiantuntijapalvelu hankittiin in house hankintana Tiera Oy:ltä ja se sovittiin toteutettavaksi välisenä aikana. Aikataulullisista syistä sopimusta jatkettiin saakka. Tavoitteena oli kuvata Kainuun soten strategiaprosessin toimintatapa malli vaiheistuksineen, luomalla QPR malli, johon tiedolla johtamisen näkökulma linkitetään. Tavoitteena oli myös kartoittaa ennakointitietoa kartoittavia menetelmiä ja selvittää sopivat skenaariotyöskentelytavat luomalla menetelmiä, joilla strategiset tavoitteet, rakenne ja sisältö laaditaan, aikataulutetaan ja valtuutetaan eri hallinnonaloille. Tämän lisäksi tavoitteena oli viestinnän kohdentaminen niin, että se ohjaa koko organisaation toimintaa, lisää vuorovaikutusta ja mahdollistaa oleellisten sidosryhmien osallistamisen ja osallistumisen. Kehittäminen on edennyt alla olevan kuvion (Kuvio 3) mukaisesti vaiheittain Kainuun soten nykyisen sekä tavoiteltavan strategiaprosessin ja ohjausmallin kuvauksesta Kainuun soten tavoiteltuun strategiaprosessin mallintamiseen sekä ennakointitiedon ja tiedolla johtamisen kytkennän tarpeen kartoittamiseen Kainuun soten kokonaisohjauksessa. Viimeisen vaiheen tavoitteena on tukea Kainuun soten johtoa kuvatun strategiaprosessin toimintamallin viemisessä käytäntöön tarvittaessa. Tässä vaiheessa käytetään asiantuntijatukea vain tarvittaessa. KUVIO 3. Strategiaprosessin kehittämispolku ja sen eteneminen Asiantuntijapalvelun avulla tapahtuva kehittämistyö toteutetaan kolmena erillisenä työpajatyöskentelynä ja työpöytätutkimuksena. Tällä raportointikaudella työryhmälle on pidetty järjestyksessään toinen työpaja. Asiantuntijapalvelun käytön painopisteet Strategisen tason johtamisperusteiden vahvistamisessa ovat kohdistuneet strategiaprosessin lähtötilan (vahvuudet, heikkoudet, kehittämistoimenpiteet) ja strategiaprosessin tavoitetilan (strategiaprosessi, vuosikello, strategisen johtamisen jatkumo) kuvaamiseen.

8 8(28) Strateginen johtaminen koostuu lukuisista päätöksistä ja konkreettisista toimenpiteistä, jotka mahdollistavat organisaatiota saavuttamaan asettamansa tavoitteet. Jatkuvat muutokset sekä ympäristössä että organisaatiossa muovaavat strategisen johtamisen prosessista päättymättömän jatkumon (Kuvio 4). KUVIO 4. Strategisen johtamisen jatkumo Työpajojen pohjalta on tunnistettu lähtötilan strategiatyön vuosikello (talous ja strategiaprosessien yhteydet), tuloskorteissa esiintyvät strategiset mittarit, strategiaprosessi (strategian luonti, strategian päivittäminen, strategian toteutus, strategian seuranta) vuosittain tapahtuvine strategian päivittämisineen. Vuosittainen strategiaprosessi on kuvattu QPR työkalulla kaikkine vaiheineen: tiedonkeruu ja analyysi, strategian luonti ja dokumentointi, strategian hyväksyntä, strategian viestintä, strategian toteutus sekä strategian seuranta huomioiden myös toimijat kussakin prosessin vaiheessa. Lähtötilan arvioinnissa tunnistetut vahvuudet ja mahdolliset kehittämistarpeet on myös kuvattu erillisinä osioina edellä mainittuun lähtötilan mallinnettuun strategiaprosessiin kokonaiskuvan hahmottamiseksi mahdollisten kehittämiskohteiden ja pullonkaulojen tunnistamiseksi. Tavoitetilan osalta on kuvattu vastaavasti strategiaprosessi (Kuvio 5), strategian päivitys eri vaiheineen (talous ja strategiaprosessin yhteydet) (Kuvio 6), vuosittainen strategiaprosessi QPR työkalulla (tiedonkeruu ja analyysi, strategian luonti ja dokumentointi, strategian hyväksyntä, strategian viestintä, strategian toteutus sekä seuranta, vastuut) ja strategiatyön vuosikello (Kuvio 7). QPR kuvausten osalta mallinnuksiin tullaan tekemään vielä tarkennuksia.

9 9(28) KUVIO 5. Strategiaprosessin tavoitetila Strategian luonti joka toinen valtuustokausi - 8 vuoden välein Strategian päivitys joka vuosi Strategian seuranta ja arviointi kuukausittain raportoinnin yhteydessä Strategian toteuttaminen Strategia Strategian luonti Strategian päivitys Päivitetty strategia Tulokset Strategian toteutus Palaute Strategian seuranta KUVIO 6. Strategian päivitys talous ja strategiaprosessin yhteydet Tammikuu Helmikuu Maaliskuu Huhtikuu Toukokuu Heinäkuu Elokuu Talousarviokehyksen suunnittelu Tilinpäätös Tilinpäätös ja toimintakertomus Toimialan ja sisäinen analyysi Kesäkuu Analyysit Syyskuu Lokakuu Marraskuu Talousarvion laatiminen Talousarviokehys Strategisten tavoitteiden asettaminen Strategiset tavoitteet Strategian päivitys Strategia Kehityskeskustelut Toimenpiteet ja tavoitteet Operatiivinen työ Mittarit Ohjaus Palaute Strategian seuranta ja arviointi Joulukuu

10 10(28) KUVIO 7. Strategiatyön vuosikello Muiden asetettujen tavoitteiden osalta kehittämistyötä tullaan jatkamaan seuraavalla raportointikaudella. Näitä ovat muun muassa ennakointitietoa kartoittavien menetelmien kartoittaminen ja sopivien skenaariotyöskentelytapojen selvittäminen luomalla menetelmiä, joilla strategiset tavoitteet, rakenne ja sisältö laaditaan, aikataulutetaan ja valtuutetaan eri hallinnonaloille. Tämän lisäksi tavoitteena on viestinnän kohdentaminen niin, että se ohjaa koko organisaation toimintaa, lisää vuorovaikutusta ja mahdollistaa oleellisten sidosryhmien osallistamisen ja osallistumisen. Kainuun soten strategiaprosessin toimintatapa malli vaiheistuksineen kuvataan, luodaan QPR malli, johon tiedolla johtamisen näkökulma linkitetään. Taulukossa 2 on kuvattu tiivistetysti yhteenveto Strategisen johtamisen kehittämisen etenemisestä.

11 11(28) TAULUKKO 2. Yhteenveto Strategisen tason johtamisperusteiden vahvistamisen etenemisestä Tavoitteet Toimenpiteet Tulokset Strategisten perusteiden vahvistaminen organisaation sisällä Strategisen johtamisen työkalujen uudistaminen Strategiaviestinnän uudistaminen Toteutuneet toimenpiteet Lähtötila arvionti Kainuun soten strategiaprosessi ja sen kehittämistarpeet arvioitu Käytössä olevat strategisten johtamisen työkalut arvioitu sekä uusien menetelmien ja työkalujen tarve kartoitettu Kuvataan strategiaprosessin toimintatapa malli (vaiheistus) Kuvattu lähtötilat Strategia prosessi Vuosittainen strategiaprosessi (QPR) Strategiatyön vuosikello Strategiaprosessin heikkoudet ja kehitystarpeet yhdistettyinä vuosittaiseen strategiaprosessiin (QPR) Strategian mittarit Kuvattu tavoitetilat: Strategiaprosessi Vuosittainen strategiaprosessi (QPR) Talous ja strategiaprosessin yhteydet Strategiatyön vuosikello Strategisen johtamisen jatkumo Talous ja strategiaprosessien yhteydet mallinnettu ja kuvattu strategiatyön vuosikellona Suunnitellut toimenpiteet Selvitetään Kainuun soten sopivat skenaariotyöskentelytavat Skenaariotyöskentelyn kytkentä kokonaisohjausmalliin Tiedolla johtamisen projektin tulosten linkittäminen osaksi strategiaprosessia Luotu menetelmät, jolla skenaariotyöskentelyä tehdään ja ennakointitietoa kartoitetaan (sisäinen ja ulkoinen toimintaympäristö) Tiedolla johtamisen ja strategiaprosessin vuosikellot yhdistetty Strategiaprosessin käsikirja Kuvataan Kainuun soten strategiaprosessi käsikirjamaisesti Asiantuntijapalvelun loppuraportin katselmointi ja hyväksyntä Strategiaprosessin toimintatapa mallin käyttöönotto 2014 o Kerätään palautetta strategiaprosessin toimivuudesta o Kohdennetaan viestintä osaksi strategiaprosessin läpivientiä Kevään 2014 strategiaprosessissa mahdollisesti tarvittavasta tuesta päättäminen Loppuraportti hyväksytty Tarkennukset Strategian käsikirjaan ja QPR malliin Asiantuntijapalvelun tuki strategiaprosessissa tarvittaessa

12 12(28) Tiedolla johtamisen perusteiden vahvistaminen Tiedonhallin prosesseja ja toimintamalleja kehittämällä pyritään nykyistä parempaan asiakaslähtöisten prosessien ennakointi ja seurantatiedon hyödyntämiseen strategisessa suunnittelussa ja johtamisessa. Sekä asiakas että prosessinäkökulmat huomioivalla toiminnanohjauksen mallintamisella ja ohjausmittariston kehittämisellä taataan tiedonhallinnan ja asiakaslähtöisten prosessien entistä parempi toimivuus sekä strategialähtöisten tavoitteiden mukainen ohjaus. Tämän raportointikauden tehtävänä oli luoda yhteistyössä asiantuntijoiden kanssa organisaation tiedolla johtamisen malli, kehittämisen tiekartta, tiedolla johtamisen organisointi ja hallintamalli sekä esitys tiedolla johtamisen toteutusvaihtoehdoista. Tiedolla johtamisen perusteiden vahvistamisen ja johdon toiminnanohjausjärjestelmän kehittämisessä hyödynnettiin C.W. Choon (2002) tiedonhallinnan prosessimallia, jota mukaillen kuvattiin kehittämistä ohjaava Tiedonhallinnan kehittämispolku (Kuvio 8). KUVIO 8. Tiedonhallinnan kehittämispolku Asiantuntijapalvelun käytön painopisteet Tiedolla johtamisen perusteiden vahvistamisen ja johdon toiminnanohjausjärjestelmän kehittämisessä kohdistuivat johdon tietotarpeiden, tiedon saatavuuden ja tiedon käytön osioihin sekä strategiaprosessin kehittämisen ja tiedolla johtamisen kehittämisen kytkemiseen toisiinsa. Asiantuntijapalvelu hankittiin in house hankintana Tiera Oy:ltä ja se sovittiin toteutettavaksi välisenä aikana. Aikataulullisista syistä sopimusta jatkettiin saakka. Asiantuntijapalvelun projekti eteni kuvion 9 mukaan.

13 13(28) KUVIO 9. Asiantuntijapalvelun projektin eteneminen vaiheittain. Projektin kick-off Projektisuunnitelma valmis Projektin etapit Johtoryhmän katselmoinnit suunniteltu Johdon tietotarpeiden tunnistaminen Priorisointi Gap-analyysin pohjatietojen kerääminen Tietojärjestelmäkartta ml. Integraatiot Miten tietotarpeet voidaan tyydyttää nykytilassa? Tulevan tiedolla johtamisen toimintamallin määritys Tiedolla johtamisen vuosikalenteri & organisaatio Tietotuotteiden edellyttämät tekniset vaihtoehdot Tietotuotteiden edellyttämät prosessit ja organisaatiorakenteet Toimintamallin (organisaatio, prosessit, järjestelmät) katselmointi ja hyväksyntä Eroanalyysi (gap-analyysi) Eroanalyysi nykytilan ja tavoitemallin välillä Kehitystarpeiden tunnistaminen eroanalyysin pohjalta Tiekartan laadinta & päätös jatkosta Tiekartan laadinta Kehitystarpeiden priorisointi johtoryhmäpäätöksentekoa varten Tiekartan vahvistaminen Päätös etenemisestä ja jatkovaiheen organisoinnista Tiedolla johtamisen toimintamallin kehittäminen aloitettiin selvittämällä nykyiset käytössä olevat tiedolla johtamisen arkkitehtuuri, menetelmät ja mittarit. Selvitystyössä hyödynnettiin organisaatiossa jo aiemmin tehtyä johdon raportoinnin selvitystyötä, organisaation talous ja toimintasuunnitelmaa, johon sisältyy strategia sekä johdon ja tietoasiantuntijoiden haastatteluja. Saatujen tietojen pohjalta asiantuntijat haastattelivat organisaation ylintä johtoa selvittäen heidän tietotarpeensa eli mitä tietoja, tunnuslukuja ja mittareita tarvitaan strategisen ja toimeenpanon suunnittelun ja toteutuksen tueksi. Tietotarpeita nousi esiin 99 kpl, joista johto priorisoi kuusi tarkempaa jatkoselvittelyä varten. Asiantuntijat myös analysoivat tietosisällöt suhteessa tietotarpeisiin. Priorisoidut kuusi tietotarvetta ovat: Talous Henkilöstömäärän mittarit ja HTV2 Ostopalvelut Jonotilanne (palveluiden saatavuus), viiveet ja käsittelyajat (hoito ja palvelutakuun täyttyminen) Toiminnan tehokkuus Kysyntä ja tarjontatilanne Näille kuudelle tietotarpeelle tehtiin tiedolla johtamisen nykytila arviointi, jossa käytiin läpi nykyinen tietotuotannon prosessi, kuvattiin mittarit ja niiden tietorakenne. Tietojärjestelmäkartta laadittiin ja

14 14(28) tietovirrat kuvattiin tukemaan tiedolla johtamisen ja toiminnan ohjauksen toteutusta. Näitä dokumentteja voidaan hyödyntää laajemmin myös muiden tietojärjestelmien kehittämisessä ja käyttöönotossa. Asiantuntijapalvelulla saavutettiin johdon tietojärjestelmän / toiminnanohjausjärjestelmän tarvemääritystä ja käyttöönottoa tukeva seuraava dokumentaatio: Jatkokehitystoimien pohjaksi käsitys ongelmista ja kehitystarpeista tiedolla johtamisen organisoitumiseen ja tuotantoon liittyen Kattavasti tunnistetut ja priorisoidut johdon tietotarpeet Ehdotus kehitystoimenpiteistä ja nopeasti tehtävissä olevista parannustoimista Organisaation tiedolla johtamisen kypsyystasoanalyysi Hankkeiden välisten riippuvuuksien kuvaus Tiedolla johtamisen malli strategisten toimenpiteiden tuottavuusvaikutusten sekä palvelurakenteen muutosvaikutusten arviointiin Johtamisjärjestelmän seurantaprosessi Johtamisjärjestelmän seurannan vuosikello Kehittämisen tiekartta Tiedolla johtamisen organisointi ja hallintamalli Tiedolla johtamisen toteutusvaihtoehdot Tavoitetilan prosessikartta, prosessi integraatiomalli Tavoitetilan tietojärjestelmäkartta, tietovirtakaaviot Tiedolla johtamisen malli Tiedolla johtamisen lähtökohtana ovat organisaation visio, missio ja strategiset valinnat sekä näihin perustuvat tavoitteet. Tiedolla johtamista voi hyödyntää organisaation joka tasolla ja eri toiminnoissa lähtien tiedon palvelevuudesta asiakaspalvelussa ja perustoiminnassa, kattaen tuotannon ja palvelun esimiesten, johdon ja ylimmän johdon tarpeet. Tavoitetilassa tiedolla johtaminen tukee Kainuun soten strategian toteuttamista. Tiedolla johtamisen toimintamalli on kuvattu kuviossa 10, jossa strategisen johtamisen jatkumo on kuvattu ulkokehällä. Ensimmäisessä vaiheessa kerätään ja analysoidaan strategista tietoa. Toisessa vaiheessa laaditaan tiekartta lähtötilasta tavoitetilaan. Tiekartasta kehitystoimenpiteet siirretään tuloskorteille, jossa toimenpiteet vastuutetaan. Tavoitteille ja toimenpiteille asetetaan myös mittarit ja ne aikataulutetaan. Näin syntyy jatkuva tiedolla johtamisen toimintamalli, joka alkaa tietotarpeiden kartoittamisesta, jatkuu tiedon hankinnan kautta tiedon käyttöön ja edelleen hyödyntämiseen.

15 15(28) KUVIO 10. Tiedolla johtamisen toimintamalli Asiantuntijoiden avulla on luotu perusta tiedolla johtamiselle, minkä jälkeen voidaan siirtyä jatkuvan parantamisen vaiheeseen. Jos toimintaympäristön muutokset ja/tai strategia muuttavat johdon ja muun organisaation tietotarpeita, käynnistetään kuviossa 11 kuvattu prosessi. Prosessin käynnistämisestä vastaa aluksi myöhemmin selitetty ohjelmaorganisaatio. Kuvio 11. Tiedolla johtamisen prosessi (Kaipiainen 2013)

16 16(28) Asiantuntijoiden avulla on tähän mennessä toteutettu kaksi ensimmäistä vaihetta. 1) Kainuun soten ylimmän johdon eli tulosaluejohtajien tietotarpeet on kerätty ja analysoitu. 2) Tietojen saatavuus on tunnistettu ja selvitetty, mistä tietotarpeiden mukainen tieto on saatavilla. Seuraavaksi on vuorossa 3) työkalujen ja menetelmien valinta, johon asiantuntijat antavat seuraavan raportointikauden aikana suosituksia. Tämän jälkeen on vuorossa 4) käyttöönotto ja 5) käyttö, jotka vastuutetaan ensin ohjelmaorganisaatiolle ja myöhemmin perustettavalle tiedolla johtamisen yksikölle. Tiedolla johtamisen organisointi ja hallintamalli Tiedolla johtamisen kehittämisen varmistamiseksi asiantuntijat ovat suositelleet kehitysohjelman ja ohjelmaorganisaation (Kuvio 12) perustamista. Näin varmistetaan Kainuun soten asiantuntijoiden löytäminen ja sitouttaminen tiedolla johtamisen kehittämiseen hankkeen päättymisen jälkeen. Tiedolla johtamisen kahden ulottuvuuden, toiminnan ja IT:n ympärille muodostetaan kaksi ryhmää. Arkkitehtuuriryhmä vastaa ohjelman ratkaisuarkkitehtuurin laadukkuudesta sekä näihin liittyvistä projekteista ja resursseista. Tieto ja informaatioryhmä vastaa ohjelman liiketoimintatarpeiden kirkastamisesta ja tuotosten hyödynnettävyydestä. Koordinaattori voi olla myös organisaation ulkopuolinen henkilö. Ohjelmaorganisaatio on väliaikainen elin. Samanaikaisesti käynnistetään myös tiedolla johtamisen yksikön rakentaminen. KUVIO 12. Ehdotus tiedolla johtamisen organisointimalliksi Kokoontuu kuukausittain. Tarkentaa tiekartan, laatii budjetin, varmistaa ohjelman avainsidosten huomioimisen. OHJAUSRYHMÄ (PJ:: XX) Jäsenet: Z.Z A.A B.B Y.Y Lisäksi erillisasiantuntijat Ohjausryhmän sihteeri. Esittelee projektin ohjausryhmälle. Huolehtii konseptin yhtenäisyydestä ja kommunikoinnista. Koordinaattori (Ohjausryhmän sihteeri) (mm. lähdejärjestelmien avainhenkilö(t) A.A vastaa ohjelman ratkaisuarkkitehtuurin laadukkuudesta sekä näihin liittyvistä projekteista ja resursseista. RATKAISUARKKITEHTUURIRYHMÄ A.A Data-arkkitehti / -mallintaja Tieto- ja informaatioryhmä B.B Analyytikko Tutkimus- ja benchmarking vastaava B.B vastaa ohjelman liiketoimintatarpeiden kirkastamisesta sekä tuotosten lisäarvosta (hyödynnettävyydestä) Samanaikaisesti perustetaan pysyvä tiedolla johtamisen kehitysyksikkö.

17 17(28) Kehittämisen tiekartta Asiantuntijat laativat ehdotetut kehittämistoimenpiteet tiekartan (Kuvio 13) muotoon. Tämän avulla on mahdollista raivata pois esteitä, jotka haittaavat Kainuun soten tuloksellista tiedolla johtamista. KUVIO 13. Kehittämisen tiekartta Palveluiden ohjausmalli Palvelujen ohjausmallin valmistelu Palvelujen tuotteistaminen, kustannusten ja resurssien kohdistamisen kehittäminen Asiakassegmentoinnin kehittäminen Kysynnän ennustamisen ja tarjonnan suunnittelun kehittäminen Tuotteistus ja resurssien kohdistus Asiakassegmentointi Ennustemalli Tietotuotannon organisointi Ohjelmaorganisaation perustaminen Avainroolien tunnistaminen Tiedolla johtamisen kehittämisohjelma Tiedolla johtamisen kehitysyksikön suunnittelu Tiedolla johtamisen kehitysyksikkö Tiedolla johtamisen osaamisen kehittäminen Analytiikkaosaamisen yhteistyön kehittäminen Kainuun sote mukana valtakunnallisessa benchmarking- ja analytiikkapalvelussa Master datan hallinta Tuote- master data esiselvitys Master datan hallinnan esiselvitys Master datan hallinnan kehittäminen Master data mahdollistaa tiedolla johtamisen Tietolähteet, tiedonkeräys ja tietojen laatu Kirjaamisen kehittäminen Datan laadun seurannan kehittäminen Parempi tiedon laatu Johdon työpöytä ja taustajärjestelmäratkaisut Johdon työpöydän kehittäminen Johdon työpöytä tulosaluejohtajille Johdon työpöytä vastuualueille Tietojärjestelmien muutokset ja kehittäminen Johdon työpöytää tukevat tietojärjestelmät Mobiilin kotihoidon kehitysprojekti (välillinen ja välitön työaika) Mobiili kotihoito HR-ERP-kehitysprojekti ERP HR Projektit Tulokset Tietoa tehokkaasti hyödyntävä johtamisjärjestelmä Tavoitetila: Ajantasainen, luotettava, helposti ja nopeasti käytettävä tieto menneestä, nykyisestä ja tulevasta toiminnasta, sen poikkeamista ja poikkeamien syistä Johtamismalli, joka hyödyntää tehokkaasti käytettävissä olevaa tietoa, reagoi nopeasti muutoksiin ja mahdollistaa Kainuun soten nousun parhaaseen neljännekseen (mm. THL:n tekemissä) sairaanhoitopiirien vertailussa.

18 18(28) Taulukossa 3 on kuvattu tiivistetysti yhteenveto Tiedolla johtamisen kehittämisen etenemisestä tämän ja seuraavan raportointikauden aikana. TAULUKKO 3. Yhteenveto Tiedolla johtamisen kehittämisen etenemisestä Tavoitteet Toimenpiteet Tulokset Tiedolla johtamisen perusteiden vahvistaminen Käytäntöjen luominen tiedolla johtamisen perusteiksi ja johtoryhmätason yhteistoiminnan kehittämiseksi Johdon toiminnanohjausjärjestelmän kehittäminen Määritetään ja testataan johdon toiminnanohjausjärjestelmä käyttöönottoa varten Toteutuneet toimenpiteet Asiantuntijapalvelun käytön loppuun vieminen Asiantuntijapalvelun loppuraportin katselmointi ja hyväksyntä Suunnitellut jatkotoimenpiteet Tiedolla johtamisen toimintamallin hyväksyntä Tiedolla johtamisen organisoitumisesta päättäminen Johdon työpöytäratkaisun määritysten laatiminen Tiekartan laadinta ja päätös jatkosta Tiedolla johtamisen toimintamallin esittely valtakunnallisesti Johdon tietotarpeet (99 kpl) tunnistettu, joista priorisoitu kuusi jatkoanalyysia varten Tietojärjestelmäkartta ml. integraatiot laadittu Tietovirrat kuvattu Priorisoitujen tietotarpeiden pohjalta mittarit ja niiden tietorakenne kuvattu Nykytila analyysi ko. tietotarpeiden ja niiden saatavuuden välillä tehty Kainuun soten tiedolla johtamisen kypsyystaso määritelty Hankkeiden väliset riippuvuudet tiedolla johtamisen näkökulmasta kuvattu Tiedolla johtamisen toimintamalli kuvattu Tiedolla johtamisen vuosikalenteri laadittu Tiedolla johtamisen organisoitumisehdotus tehty Tiedolla johtamisen kehittämistoimet ja tiekartta laadittu Vertailutietoa johdon työpöytäratkaisuista

19 19(28) Lähiesimiestyön kehittäminen Tavoitteena on ollut kehittää lähiesimiestyöhön liittyviä johtamisen vuorovaikutuksellisia toimintamalleja ja työkaluja muun muassa etäjohtamisen ja prosessijohtamisen alueilla henkilöstön osaamisen, osallisuuden ja johtamisen vahvistamiseksi sekä johtajareservin varmistamiseksi myös tulevaisuudessa. Lähijohtamisen osaamista vahvistetaan tiedolla johtamisen (Esimiehen työkalupakki) ja valmentamisen (Trainee ohjelma) keinoin siten, että kehittämisen pääpaino on Trainee ohjelman mallintamisessa. Esimiehen työkalupakki sisällytetään yhtenä osana toimialan sisäistä viisivaiheista valmennussohjelmaa. Kainuun soten intraan kootaan eri osioista muodostuva infokonsepti, jonka osiot muodostuvat mm. organisaation kootuista hallinnollisista esimiesohjeista, multimediamateriaaleista (lähijakso ja verkkomateriaali) ja esimiestyöhön liittyvistä linkityksistä eri palveluntarjoajien sivuille. Yhtenäisiä käytäntöjä näin tehostamalla organisaation sisällä luodaan edellytyksiä lähijohtamisen osaamisen vahvistamiselle sekä osaavan työvoiman saatavuuden turvaamiselle. Tämän raportointikauden aikana hallinnollisten esimiesohjeiden linkittämistä intran koontisivustolle on jatkettu taustatyönä. Trainee ohjelman prosessin eri vaiheiden määrittelytyötä on myös jatkettu kuvaamalla esimiesten osaamisalueet, työstämällä tarvittavia lomakkeita ja linkittämällä materiaalia trainee ohjelmaan sekä kartoittamalla tarpeita infokonseptien sisällöille ja selvittämällä edelleen myös olemassa olevien tietoteknisten ratkaisujen käyttömahdollisuuksia lähiesimiesjohtaminen kehittämisen tueksi. Kehittämistyön tueksi on kuvattu lähiesimiestyön kehittämispolku (Kuvio 14). KUVIO 14. Lähiesimiestyön kehittämispolku Raportointikaudella on jatkettu alla olevan taulukon (Taulukko 4) mukaisesti jäsenneltyjen hallinnollisten esimiesohjeiden linkittämistä hallinnollisten esimiesohjeiden koontisivustolle Kainuun soten intranet sivuille. Esimiesten työssään tarvitsemat ohjeet ja lomakkeet ovat hajallaan useissa eri pai

20 20(28) koissa, joista niiden hakeminen voi olla joskus erittäin työlästä. Myös päivittäminen voi olla haasteellista lomakkeiston hallinnoijalle. Jaottelu onkin pyritty luomaan mahdollisimman kevyeksi, enintään kolmiportaiseksi linkkilistaksi. Otsikot on linkitetty varsinaisiin ohjeisiin, joiden sijaintia ei tulla muuttamaan. Ohjeistuksen yhteenkokoamisen ja koordinoinnin tavoitteena on helpottaa ohjeistuksen ajantasaistamista ja parantaa niiden saatavuutta. TAULUKKO 4. Hallinnolliset esimiesohjeet Osaaminen on yksi tärkeä osa strategiaa organisaation toiminta perustuu siihen osaamiseen, mitä henkilöstöllä on. Kehittämistyössä onkin pyritty kuvaamaan ne osaamiset, joita lähiesimiestyössä tarvitaan nyt ja tulevaisuudessa. Osaamisalueet on lähtökohtaisesti jaoteltu BSC:n mukaisesti: yleiset esimiestaidot, henkilöstöhallinto ja henkilöstöjohtaminen, talousosaaminen ja talouden johtaminen, asiakastyön/prosessien johtaminen sekä kehittämisosaaminen ja verkostojen johtaminen. Nämä on edelleen tarkennettu konkreettisiksi osaamisprofiileiksi. Osaamistarpeiden kuvaaminen luo pohjan Trainee ohjelman toteuttamiselle ja sen edellyttämien kehittämissuunnitelmien tekemiselle. Osaamiskartta auttaa tunnistamaan nyt ja tulevaisuudessa tarvittavaa osaamista, se toimii osaamisarvioinnin ja osaamisen itsearvioinnin apuna, se on myös viitekehys osaamisen kehittämiselle ja kehitystoimien arvioinnille. Osaamisten tavoitetasojen avulla saadaan työkalut osaamisen kehittämisen arviointiin mihin kehittymiskohteisiin tulisi keskittyä ja mille tasolle osaamiset tulisi saada. Numeroarvioinnin lisäksi tulisi myös pohtia, mitä käytännössä tarkoittaa mikin osaamisen taso tietyssä tehtävässä. Näiden tavoitetasojen määrittelyä ei tulla tekemään tämän hankkeen puitteissa. Trainee ohjelman tueksi tarvittavien dokumentaatio lomakkeiden työstämisessä on hyödynnetty organisaatiossa jo olemassa olevia materiaaleja soveltuvin osin muun muassa seuraavasti: osaamisalueet, osaamisalueiden tarkentaminen osaamisprofiileiksi, osaamisen tason arviointi, osaamisen kehittymisen arviointi, henkilökohtaisen osaamisen kehittymisen suunnitelma (HOKS).

21 21(28) Lähijohtamisen osaamista vahvistetaan tiedolla johtamisen (Esimiehen työkalupakki) ja valmentamisen (Trainee ohjelma) keinoin siten, että kehittämisen pääpaino on Trainee ohjelman mallintamisessa (Kuvio 15). Esimiehen työkalupakki sisältyy yhtenä osana toimialan sisäistä kehittymisohjelmaa, joka on viisivaiheinen tarvelähtöinen prosessi. KUVIO 15. Trainee ohjelman mallintaminen (luonnos) Tulevan raportointikauden aikana Trainee ohjelman prosessin eri vaiheiden määrittelytyötä jatketaan infokonseptien sisältöjen määrittelyllä ja jäsentämisellä, materiaalien viemisellä verkkoympäristöön sekä niiden käytettävyyden testaamisella. Trainee ohjelma mallinnetaan QPR työkalulla. Taulukossa 5 on kuvattu tiivistetysti yhteenveto Lähiesimiestyön kehittämisen etenemisestä.

22 22(28) TAULUKKO 5. Yhteenveto Lähiesimiestyön kehittämisen etenemisestä Tavoitteet Toimenpiteet Tulokset Vahvistaa lähijohtamisen osaamista infokonsepti esimiehille tuottava työntekijä infokonsepti Toteuttaa toimialan sisäinen kehittymisohjelma tulevaisuuden johtajille Trainee ohjelma Toteutuneet toimenpiteet Keskitetty esimies ohjeistukset intraan Esimiesvalmennus prosessin mallintaminen Esimiestyön osaamisalueiden määrittelytyön jatkaminen Tarvittavien lomakkeiden työstäminen Sisältöjen linkittäminen prosessin eri vaiheisiin Yhtenäisten käytäntöjen selvitystyö kehittymisohjelman toteuttamiselle aloitettu Hallinnollisten esimiesohjeet koontisivustolla intrassa suurin osa ohjeistuksesta linkitetty Trainee ohjelman luonnosrunko mallinnettu Osaamisalueet määritelty (luonnos) Lomake luonnokset työstetty (osaamisalueiden tarkentaminen osaamisprofiileiksi, osaamisen tason arviointi, osaamisen kehittymisen arviointi)) Linkitykset trainee ohjelmaan osittain tehty (hyödynnetään jo olemassa olevia materiaaleja) Yhtenäisten käytäntöjen selvitystyö menossa Suunnitellut jatkotoimenpiteet Kartoitetaan tarpeet infokonseptien sisällölle Infokonseptien sisällön ja koulutustarpeiden jäsentäminen edellisten pohjalta (toteutusmalli) Materiaalin vieminen verkkoympäristöön hyödyntäen jo olemassa olevia järjestelmiä Lähijakso ja verkkomateriaalin pilotointi Esitys Trainee ohjelman toteutuksesta Toteutetaan Trainee ohjelman asiantuntijalähtöinen arviointi Infokonseptien sisällöt määritelty ja jäsennelty Materiaalit viety verkkoympäristöön Lähijakson ja verkkomateriaalin käytettävyys testattu Kuvattu QPR malli Trainee ohjelmasta Tarkennukset ohjelmaan Trainee ohjelman toimintamalli hyväksytty

23 23(28) 2.3. Osahankkeen osallistuminen teemaryhmiin Koordinaatiohankkeen teemaryhmät ovat kokoontuneet kerran raportointikauden aikana. Johtamisvalmiudet teemaryhmässä mietittiin kehittämiskohteita, joiden osalta yhteistyö osahankkeiden kesken olisi mahdollista. Tiedolla johtamisen teemaryhmässä käsiteltiin koordinaatiohankkeen asiantuntijapalvelun toteuttamista asiakastiedolla johtamisen kehittämiseksi. Työhyvinvoinnin teemaryhmässä esiteltiin Oulun Huoli puheeksi mallia ja sairauspoissaolojen vähentämiseen liittyviä projekteja kunkin osahankkeen organisaatiossa. Asiakastiedolla johtaminen ja vuorovaikutuksellinen johtaminen ovat Hyve johtamisen karttahankkeen kehittämiskohteita. Koordinaatiohanke on toteuttanut alkukesästä tarjouskilpailut asiantuntijapalveluista koskien asiakastiedolla johtamisen ja vuorovaikutuksellisen johtamisen kehittämistä koordinaation teemaryhmissä ja osahankkeissa. Asiakastiedolla johtamisen osalta tarjouskilpailun voitti Pivotal Consulting Oy ja vuorovaikutuksellisen johtamisen osalta Tamora Oy. Asiantuntijapalvelut koostuvat molempien kehittämistöiden osalta kuvion 16 mukaisesti keväällä 2014 toteutettavista lähipäivistä, joista 1 2 päivää toteutetaan ensin teemaryhmälle suuntautuvina kehittämispäivinä, kaksi päivää kussakin osahankkeessa tehtävään kehittämistyöhön ja 1 2 päivää teemaryhmässä tehtävään yhteenvetoon. Nämä kehittämistyöt tukevat Kainuun osahankkeessa tehtävää kehittämistyötä. KUVIO 16. Asiantuntijapalveluiden kehittämispäivät Teemaryhmä Kehittämispäivät (1 2 pv) Oulun osahanke Kehittämispäivät (2 pv) Kainuun osahanke Kehittämispäivät (2 pv) Oulunkaaren osahanke Kehittämispäivät (2 pv) Teemaryhmä Kehittämispäivät (1 2 pv) Kokemusten jakaminen ja kokonaiskuvan jäsentäminen Lisäoptio: Kehittämispäivien jatkuminen teemaryhmässä ja/tai osahankkeissa 2.4. Osahankkeen arviointi Kainuun osahankkeessa ei ole tehty arviointia kuluvan raportointikauden aikana. Seuraava arviointi toteutetaan johtoryhmän kokouksessa Kumppanuudet ja merkitys sidosryhmille Palveluiden ohjausmallilla pyritään vaikuttamaan asiakkaisiin, palvelun sisältöön ja kustannustehokkuuteen 1) tunnistamalla kunnan ja soten palvelujen kysyntään vaikuttavat tekijät ja määrittelemällä

24 24(28) tavoitteet tuleville palvelutarpeille, 2) tunnistamalla palvelujen mitoitukseen ja laatuun vaikuttavat tekijät ja määrittelemällä tavoitteet vaikuttavuudelle sekä 3) tunnistamalla palveluiden tuotannon rakenteiden kehittämiseen sisältyvä potentiaali tuotantotaloudellisesta näkökulmasta. Palvelustrategian kehittämistyöllä on tunnistettu olevan vaikutusta ja riippuvuuksia strategisen ja tiedolla johtamisen kehittämisessä Kainuun sotessa. Edelliseen liittyen osahankkeen projektipäällikkö on osallistunut Palvelustrategia yhteinen Kainuu kehittämistyöhön palvelustrategia työryhmässä yhteistyössä Kainuun soten ja Kainuun kuntien kanssa tavoitteena sosiaali ja terveydenhuollon sekä kuntien strategioiden yhteensovittaminen yhteisten pelisääntöjen ja käytäntöjen löytämiseksi palvelujen järjestämiseksi sekä toisaalta kaikkia kuntia palvelevien toimintatapojen löytämiseksi. Tavoitteena on ollut sosiaali ja terveyspalvelujen ja kuntien palvelujen räätälöinti asiakasryhmä ja kuntakohtaisten tarpeiden mukaisesti ja kuntien välisen yhteistyön selvittäminen palvelujen tuottamisessa. Palvelustrategiatyössä etenemismallina on ollut sote kuntayhtymän ja kahden pilottikunnan osalta palvelujen tarkempi kuvaaminen kokonaiskuvan saamiseksi siitä, millaisia julkisia palveluja kuntalaiset saavat ja mihin hintaan. Kehittämiskohteiden priorisoinnissa keskitytään niihin asioihin, joilla on suurin vaikutus ja niihin, jotka ovat helposti toteutettavissa. Tarpeiden ja palveluiden määrittelyn pohjalta prosessi etenee yhteisten kehittämisehdotusten mukaisten kehittämispolkujen kautta. Niiden mukaisesti kukin kunta voi jatkaa omaa kehittämistyötään. Asiantuntijapalveluiden yhtenä tavoitteena oli kuvata sidokset ja riippuvuudet eri hankkeiden välillä tiedolla johtamisen ja strategiaprosessin kehittämisen näkökulmasta. Kuvausta tarvitaan, jotta kokonaisuuden hahmotus helpottuu, estetään päällekkäinen kehittäminen ja saadaan tietojärjestelmät tukemaan toimintaa ja johtamista. Kuviossa 17 on esitetty sidosryhmien pääkohdat sekä niiden liittyminen tiedolla johtamisen ja strategiaprosessin kehittämiseen. KUVIO 17. Sidosryhmien liittyminen tiedolla johtamisen ja strategiaprosessin kehittämiseen

25 25(28) 1. ERP esiselvitys Kuntien Tiera ja Kunnan Taitoa ovat toteuttaneet 5 6/2013 esiselvityksen Kainuun siirtymisestä Tiera ERP palvelun käyttäjäksi. ERP esiselvityksestä on saatu tietoa mm. taloushallinnon ja henkilöstöhallinnon järjestelmistä ja niiden liittymistä sekä Tiera ERP:n käyttöönoton tuomista hyödyistä Kainuun sotelle ja tiedolla johtamiseen. 2. Kainuun Uusi Sairaala Kainuun Uusi Sairaala hankkeessa suunnitellaan ja toteutetaan keskussairaalan korjaus ja uudisrakentaminen. Hankkeen tavoitteena on kehittää toimintamalleja perustuen erikoissairaanhoidon, perusterveydenhuollon ja sosiaalihuollon yhteistyöhön. Kainuun soten tiedolla johtamiseen vaikuttavia asioita määritellään toiminnallisen suunnittelun edetessä. 3. DRG DW DRG hankkeen tavoitteena on ollut erikoissairaanhoidon tuotteistaminen ja hinnoittelu sekä DRGpohjaisen laskutuksen käyttöönottaminen. Tähän liittyen on kehitetty yhdenmukaista tietojen kirjaamista, joka on merkityksellistä myös tiedolla johtamisen näkökulmasta. OYS ERVA DRG tietokanta on tulossa käyttöön Kainuussa noin vuonna VAKAVA / OYS ERVA VAKAVA projektissa tuetaan sosiaali ja terveydenhuollon alueellisten kokonaisarkkitehtuurien suunnittelua ja kuvaamista. Kainuun Sote on mukana VAKAVAn OYS ERVA aluekohtaisessa projektissa. Kokonaisarkkitehtuurityössä OYS ERVAssa pyritään yhtenäistämään alueellista prosessi ja järjestelmäarkkitehtuuria. 5. Hyvinvointikertomus Hyvinvointikertomus on kunnan ja/tai alueen hyvinvointipolitiikan suunnittelun, seurannan, arvioinnin ja raportoinnin työväline. Hyvinvointikertomuksessa kuvataan mm. väestön terveys ja hyvinvointi sekä siihen vaikuttavien tekijöiden muutos, palvelujärjestelmän toimivuus ja kyky vastata hyvinvointitarpeisiin sekä hyvinvointi indikaattorit. 6. Tieto toiminnaksi Tieto toiminnaksi hankkeessa tavoiteltiin terveyserojen kaventamista ja kehitettiin lapsiperheiden päihdepalvelumallia. Hankkeessa on luotu työkaluja toiminnan analysointiin ja tiedon tuottamiseen johdon ja päätöksentekijöiden käyttöön eriarvoisuuden poistamiseksi. Hankkeessa on tuotettu mittareita kuntalaisten teveydestä, hyvinvoinnista, työ ja toimintakyvystä, palvelujen tarpeesta ja käytöstä sekä niihin vaikuttavista tekijöistä 7. Kuntatieto ohjelma Kuntien talous ja toimintatietojen, tilastoinnin ja tietohuollon kehittämisohjelma luo edellytyksiä julkisen sektorin tuloksellisuuden ja vaikuttavuuden lisäämiseen laadukkaamman tiedon ja tiedolla johtamisen avulla. Ohjelmassa tuotetaan standardoidut tietomääritykset, uusi kuntien talous ja toimintatilastopalvelu, kuntatilastotietopankki, uusi toimipaikkarekisteri ja tietopalvelu, kuntien tiedonhallinnan ja tietohuollon prosessi ja tietomääritykset sekä toteutusohjeet ja hallintamalliesimerkit tietohuollon kehittämisen käynnistämiseksi kunnissa Viestinnän toteutuminen Kainuun osahankkeen viestintä on toteutunut viestintäsuunnitelman mukaisesti. Kainuun osahankkeen etenemisestä tiedottaminen johtoryhmän jäsenille on tapahtunut johtoryhmän kokouksissa, josta johtoryhmän jäsenet ovat voineet viedä tietoa omille toimialueilleen. Työryhmien

26 26(28) jäsenille tiedottaminen on tapahtunut säännöllisissä työryhmien kokouksissa ja intranetin työryhmätilassa, jonne on tallennettu kokousmuistiot ja hankkeessa tuotettua materiaalia. Sinne on myös tallennettu hankkeen kehittämisteemoihin liittyvää ulkoista materiaalia sekä linkkejä tapahtumiin ja koulutuksiin, jotka tapahtuvat organisaation ulkopuolella. Osahankkeen henkilöstö on järjestänyt Kainuun sosiaali ja terveydenhuollon kuntayhtymän hallituksen puheenjohtajalle ja uudelle henkilöstöjohtajalle sekä palvelussuhdepäällikölle erilliset infotilaisuudet hankkeen tavoitteista ja tuloksista ja jatkosuunnitelmista. Hallituksen puheenjohtaja luottamushenkilöiden edustajana on kutsuttu johtoryhmän jäseneksi. Henkilöstöjohtaja on kutsuttu myös johtoryhmän ja strategisen työryhmän jäseneksi ja palvelussuhdepäällikkö johtamisvalmiudet työryhmän jäseneksi. Koordinaatiohankkeen järjestämästä Työnilo pää(n)asia seminaarista tiedotettiin näkyvästi Kainuun soten intranetissä. Tapahtumasta lähetettiin myös mediatiedote paikalliselle medialle, mikä ei kuitenkaan johtanut toivottuun tulokseen näkyvyyden lisäämiseen. Seminaarissa jaettiin osallistujille hankkeen esittelymateriaalia. Kainuun osahankkeen henkilöstö on osallistunut säännöllisesti hankkeen yhteisiin projektiryhmän palavereihin ja on vienyt kokousmuistiot ja hankkeessa tuotettua materiaalia koko hankkeen yhteiseen työtilaan Innowikiin. Seuraavan raportointikauden tavoitteena on viedä Innokylän sivuille hankkeessa kehitetyt toimintamallit Sopimusten ja hankintojen tilanne Kehittämistyö on tehty tiiviissä yhteistyössä asiantuntijoiden ja osahankkeen henkilöstön kesken, jotta tavoiteltavat tulokset ovat hankesuunnitelman mukaisia. Osahankkeen henkilöstö on myös valvonut asiantuntijapalvelun toteutumista koko projektin ajan ja tarvittaessa ohjannut asiantuntijoiden työskentelyä hankkeen tavoitteiden suuntaan. Sopimuksia asiantuntijapalveluiden käytöstä tiedolla johtamisen ja strategisten perusteiden vahvistamisen kehittämisen tukena jatkettiin aikataulullisista syistä saakka. Sopimusten jatkaminen ei muuta asiantuntijapalvelun sopimusten sisältöä eikä vaikuta kustannuksiin. Tällä varmistetaan asiantuntijapalvelun käytölle asetettujen tavoitteiden saavuttaminen Riskianalyysi Riskianalyysin tavoitteena on seurata hankkeen riskitekijöitä ja muuttaa toimintaa, mikäli riskit käyvät liian suuriksi. Hankekokonaisuudelle on tehty yhteinen riskianalyysi, minkä lisäksi osahankkeella on käytössä riskienhallintalomake oman riskianalyysin toteuttamiseksi. Riskianalyysi toteutetaan noin puolen vuoden välein. Viimeisin tehtiin joulukuussa Sen mukaan riskit ovat hallinnassa. Riskianalyysin (Liite X) mukaan toimintaan ei tarvitse tehdä muutoksia Talouden toteutuma Kainuun osahankkeen kokonaiskustannusarvio on ,00. Alla olevasta taulukosta 6 ilmenee tämän hetken tilanne käytettyjen kustannusten osalta eri kustannuslajeittain eriteltynä ajalta ja kuviosta 18 vastaavasti väliseltä ajalta.

27 TAULUKKO 6. Kainuun osahankkeen toteuma ajalta (28)

28

29 HYVE -JOHTAMISEN KARTTA -HANKE Kainuun osahankkeen riskienarviointi Pvm: Laatijat: PirjoJokelainen Niina Komulainen Riskin vaikutus Vähäinen (1) Vakava (2) Erittäin vakava (3) Riskin todennäköisyys Ei merkitystä (0) Alhainen (1) Keskimääräinen (2) Korkea (3) Värikoodien merkitykset: Riski on hallinnassa, seurataan säännöllisesti Projektipäällikkö valmistelee toimenpide-ehdotukset vastuulliselle johtajalle Projektipäällikkö valmistelee toimenpide-ehdotukset ohjausryhmälle Riski Riskin kuvaus Riskin vaikutusten kuvaus TN Vaik. Budjetti Alimitoitettu budjetti Kaikkia tavoitteita ei saada hankkeen tavoitteisiin toteutettua nähden Merki -tys Toimenpiteen kuvaus Vastuutaho Hankkeen tavoitteiden Ohjausryhmä rajaus Rahoitus Omarahoitusosuudet ja KASTE rahoitus kunnossa Ei vaikutuksia Ei toimenpiteitä Ohjausryhmä Henkilöstö Henkilöstön vaihtuvuus/pysyvyys Hankkeen eteneminen hidastuu, asetettujen tavoitteiden saavuttaminen vaikeutuu Riittävä dokumentointi, jolla varmistetaan tiedon siirtyminen henkilöstön vaihtuessa Projektipäällikkö

30 Aikataulu Henkilöstö saatu rekrytoitua myöhässä. Projektin tavoitteet suhteessa käytettävään aikaan suuret Projektin tavoitteita ei saada projektin aikana toteutetuksi Hankkeen tavoitteiden rajaus Johtoryhmä, projektihenkilöstö Yhteistyö-kumppanit Käytettyjen asiantuntijoiden epäselvät roolit tai vastuut Asiantuntijat keskittyvät muun toiminnan kehittämiseen kuin hankkeen tavoitteen mukaiseen työskentelyyn Tavoitteet jäsennellään riittävän selkeästi sekä kirjallisesti että suullisesti käytetetyille asiantuntijoille Projektipäällikkö Viestintä ja tiedonkulku Tietoa ei jaeta riittävästi ja/tai se ei tavoita kohderyhmiä. Käytetään kohderyhmälle sopimatonta viestintätapaa Hidastaa tavoitteiden saavuttamista ja vähentää kohderyhmän sitoutumista Viestintä suunnitellaan hyvin ja se hoidetaan suunnitellusti, viestinnän toteutumista seurataan prosessiarvioinnissa Johtoryhmä, projektihenkilöstö Sitoutuminen Rahoittaja Osaaminen Organisaatio Henkilöstön, johdon tai muiden osallistuvien tahojen puutteellinen sitoutuminen Määrärahoja jää käyttämättä, jolloin rahoittaja karsii budjettia Asiantuntijoiden ja projektihenkilöstön kehittämisosaaminen, projektiosaaminen Projektiorganisaation rooli epäselvä suhteessa osahankkeen organisaatioon. Projektiorganisaatio epäselvä. Projektihenkilöstö ei saa tarvittavaa tukea toteuttajaorganisaatiosta, kaikkia tavoitteita ei saavuteta Budjetti pienenee hankkeen aikana Hankkeen tavoitteiden saavuttaminen vaikeutuu. Projektiorganisaatio on vain muodollisesti olemassa Johdon sitoutuminen Budjetin toteutumisen jatkuva seuranta Oikeat ihmiset oikeissa työryhmissä, oman tiedon lisääminen Johtoryhmä, projektihenkilöstö, työryhminen jäsenet, henkilöstö Projektipäällikkö Johtoryhmä, projektipäällikkö Vastuiden ja roolin Johtoryhmä, selkeyttäminen. projektipäällikkö Tavoitteiden jäsentäminen suhteessa muun organisaation toimintaan.

31 Sopimukset Toiminnan jatkuminen projektin päättymisen jälkeen Riittämättömät sopimukset, sopimusten valmistelun väärä ajoitus Kehittämisen tuloksia ei oteta käyttöön organisaatiossa Kilpailutusten epäonnistuminen heikon valmistelun sekä kriteeristön vuoksi Henkilöstöllä ei ole motivaatiota uusien hankkeiden implementointiin tai nykyisten toimintojen, prosessien tms. uudistamiseen Kilpailutusten huolellinen valmistelu, asiantuntija avun käyttö, olemassa olevien sopimusten hyödyntäminen Johdon ja henkilöstön sitouttaminen Johtoryhmä, projektihenkilöstö, hankintatoimi Johto Johtaminen Resurssien riittävyys ja johtamisen oikean tason määrittely Hankkeen kokonaistavoitteet eivät täyty Tuen antaminen ja sen kysyminen Projektijohtaja, osahankkeen vastuullinen johtaja, projektipäällikkö Dokumentointi Asiakirjahallinta Dokumentaatiota ei ole riittävästi ja/tai se on varastoitu eisystemaattisella tavalla Asiakirjanhallinta ei vastaa projektin hyvälle hoitamiselle asetettuja tavoitteita Tavoite/tulos muuttuu Tavoitteiden rajaaminen muuttaa oleellisesti hankehakemuksen tavoitteita Vaikeuttaa uuden henkilöstön perehtymistä ja rahoittajalle raportointia, kehittämistoiminnan seurantaa Vaikeuttaa uuden henkilöstön perehtymistä ja rahoittajalle raportointia, kehittämistoiminnan seurantaa Osahankkeelle asetetut tavoitteet eivät täyty Dokumentaatio Projektijohtaja, hoidetaan hankkeen projektipäällikkö alusta asti systemaattisella tavalla. Yhtenäinen ohjeistus, jota noudatetaan hankkeen alusta saakka. Rajaaminen pyritään tekemään siten, ettei osahankkeen tavoitteet muutu. Projektijohtaja, projektipäällikkö Johtoryhmä, projektipäällikkö Merkittävä toimintaympäristön muutos Organisaatiomuutos, Sote alueen lainsäädännöllinen tms. muutos Vaikeuttaa osahankkeelle asetettujen tavoitteiden saavuttamista Mukaudutaan muutoksiin, tehdään tarvittaessa muutoksia tavoitteisiin, priorisoidaan Johtoryhmä, projektipäällikkö Muut mahdolliset riskit Määrittele muut hankekohtaiset riskit 0