Voiko ja pitääkö innovatiivisuutta johtaa?

Transkriptio

1 Voiko ja pitääkö innovatiivisuutta johtaa? Markku Aarni

2 Suomen Projekti-Instituutti Oy Perustettu 1990 Henkilöstö 11 henkilöä Liikevaihto 1,4 M (2016) Kansainvälinen 15 henkilöä, verkosto 10 yritystä Palvelut toteutetaan asiakkaan haluamalla kielellä Kumppanit: 2

3 Tuloksellisen projektikulttuurin osa-alueet Onnistuneet projektit, mittavat hyödyt Toimintaedellytykset, johdon tuki Projektijohtamisen ja tarvittavien menetelmien osaaminen Projektijohtamisen prosessit, toimintatavat ja työkalut 3

4 Siinäpä innovatiivinen henkilö vai? Ideoija Keksijä Kokeilija Ketterä Mikä hänen toimintaa ohjaa? 4

5 Innovaatio Innovaatio on jokin uusi tai olennaisesti parannettu, taloudellisesti tai muulla tavalla hyödyllinen tuote, prosessi, palvelu tai keksintö. Innovaatioprosessilla tarkoitetaan yleensä ketjua ideasta keksinnön kautta innovaatioksi. Pelkkä idea tai keksintö ei näin ollen ole innovaatio. 5

6 Mikä rooli tällä henkilöllä on innovaatiotoiminnassa? Strategi Rahoittaja Priorisoija Kaupallistaja Levittäjä Mikä hänen toimintaa ohjaa? 6

7 Innovaatioprosessi, vaiheet, esimerkki Idea ja keksintö Verstaalla kehitetty toimiva prototyyppi (laite) Hyödynnettäväksi jalostaminen Työmaaolosuhteissa toimiva ja kestävä laite, tuotannollistaminen (miten saadaan tuotettua sarjatuotantona, myytävään hintaan) Levittäminen Alihankinta / tuotanto / myynti / huolto ketjujen rakentaminen, tuotannon käynnistäminen Hyödyntäminen ja laajentaminen Kasvattaminen globaaliksi liiketoiminnaksi 7

8 Täällä se homma ratkeaa, kokopäiväinen tiimi Kenen osoittamaan suuntaan? Onko maksava asiakas mielessä? Kenen rahoilla? Onko ao. ryhmän osaamiselle jatkuvasti työtä? Voidaanko tämän tiimin tulosta myydä? 8

9 Miksi ideat eivät aina jalostu innovaatioiksi ja menestykseksi? Lopputulos Havainto Syy Markkinoilla kaivattu idea ei edennyt kassavirraksi Olimme tehottomia tai keskityimme keksimiseen Ratkaisu Loistavasta ideasta ei tullut taloudellista menestystä Kukaan ei tarvinnutkaan Rahaa ja osaamista puuttui Emme ymmärtäneet ihmisiä, asiakkaita Emme osanneet verkottua ja myydä Kattava innovaatioiden realisointiprosessi eli toimintatapa Ajoitus oli väärä (liian myöhään, liian aikaisin) Haaskasimme aikaa Olimme liian visionäärisiä 9

10 Jos pitää ideoinnin lisäksi esim kehittää tuotekonsepti kehittää tuotetta tukeva ohjelmisto rakentaa tuotantokapasiteetti rakentaa jakeluorganisaatio käynnistää markkinointi käynnistää tukiorganisaatio Ja resursseja tarvitaan sieltä täältä kokonaisuuden realisoimiseksi Pysyvä tiimi Työn tarpeiden mukaan organisaation eri osista koottu väliaikainen tiimi Alihankkija 10

11 Toimintaa on johdettava kokonaisuutena tulosten saavuttamiseksi Strategia Ohjelmat, roadmapit miten strategia toteutetaan Valinnat mitä pitää valita työn alle tuloksen saavuttamiseksi Projektit / ohjelmat / nimetyt tiimit / pienkehittäminen miten tavoitteet saavutetaan Tekeminen tarvittaessa kokeillen Ohjaus pitääkö ja jos niin mitä muuttaa opitun ja ympäristömuutosten seurauksena Ihmiset tekevät ideat ja konkretian miten yksilöt ja tiimit toimivat tuloksekkaasti, yksilönä ja yhdessä Bottom up / top down 11

12 Projektinjohtamisesta Projektinjohtamista on se että harkitaan ja sovitaan yhdessä riittävästi, miksi panostamme ja miten asiakkaan tarve aiotaan ratkaistua, millä tavalla toimimme ja miten ohjaamme työtä oikeaan lopputulokseen, oppiminen ja ympäristömuutos huomioiden, niin että pääsemme nauttimaan hyödyistä. Ja tarvittaessa muutamme tai keskeytämme. Ja projektisalkkua sekä ohjelmia johtamalla tiedämme mihin keskitymme milloinkin.!!!!!! Projektinjohtamista ei ole se että suunnitellaan päivän tarkkuudella, mitä seuraava puoli vuotta tehdään. Eikä se että kaikki asiat keksitään yksi kerrallaan, joka päivä uudestaan. 12

13 Resources Resources Project 1 Project 1 Project 2 Project 2 Project 3 Project 3 Project 4 Project 4 Projektikulttuurin kehittämisen hyödyt eri näkökulmista Risk Strateginen projektisalkun johtaminen high low A B C D E Hyödyt Toteutuva strategia Suurempi ROI ja NPV Vähemmän riskejä low high Benefit (NPV) Task A B C h/week Project 1 Project 2 Project 3 Project The workload of expert expected by tasks A, B and C h/week t Work hours 90 h 80 h 150 h Normal working week t Operatiivinen projektisalkun johtaminen Hyödyt Projektien kestot lyhenevät Tuotokset ja hyödyt nopeammin käyttöön Kyvykkyys reagoida nopeammin liiketoimintaympäristön muutoksiin Projektisalkun välivarastoon on sitoutunut vähemmän pääomaa Vähemmän resurssikonfliktitilanteita Euro, Value added A development project has two different objectives Project I + Business benefits: what business- / imago- / wellfare benefits the project creates End results / Deliverables: what is the concrete end result / what characteristics it has time Projektinjohtaminen Hyödyt Projektit päättyvät ajallaan, budjetissaan ja tuottavat halutun lopputuloksen sekä laadun Työntekijät jaksavat paremmin Pitkällä tähtäimellä projektien kestot ja kustannukset pienenevät Project Institute Finland Ltd. 13

14 Tarvitaan ihmisten yhteinen toimintatapa eli prosessi, jonka mukaan toimitaan Tarvitaan prosessia tukeva ohjelmisto ja muut työkalut Pitää osata toimia ja tehdä tarvittavat asiat omassa roolissa Viestintä ja yhteistyö kaiken perusta Project Institute Finland Ltd. 14

15 Tarpeen mukaan = Ketterästi ja Leanisti Asiakasohjautuvuus! Projektinjohtaminen ja ketterät menetelmät eivät ole toisiaan pois sulkevia vaan toisia täydentäviä. Projektien ABC luokitus (=haastavuuden tunnistaminen) ohjaa johtamisen ja tekemisen oleelliseen, byrokratia karsitaan Tehdään samaan aikaan harvempia asioita = nopeampi läpimenoaika, nopeammin hyötyjä, parempi kokonaistulos Intensiivinen tiimityöskentely on usein järkevä tapa organisoida työ, aina se ei ole mahdollista Yrityksen kannalta ratkaisevaa on, mitä kaikkea pitää tehdä jotta päästään keräämään tuotot (esim. tuotantokapasiteetin rakentaminen, myynti- ja tukiorganisaation käynnistys, ) Miten valita tärkeimmät, kaikkeen ei panokset riitä Uskalletaan kokeilla, uskalletaan lopettaa 15

16 ABC Projektimalli TM Salkunhallinnan taso = vakioprosessi + pysyvä organisointi Käytössä jo yli 70:ssa organisaatiossa - koko organisaation projektisalkun, ohjelmien ja projektien yhtenäisen johtamisen ohjeistus - kytketään organisaation muihin johtamis- ja ohjausprosesseihin Valmistelun aloitus G0 G1 G2 G3 G4 Projektinjohtamisen taso = vakioprosessi Toteutusvaihe Tuotosten hyväksyminen Lopetusvaihe Projektin lopetus Hyötyjen arviointi Suunnitteluvaihe Valmisteluvaihe Suunnittelupäätös Toteutuspäätös Projektiidea/ Asiakastarve Jälkiarviointi PE Asettaminen Projektisuunnittelu Toteutuksen ohjaus Raportit MS MS MS Lopetus Projektikuvaus Projektisuunnitelma Loppuraportti Toteutuksen taso = toteutustapa valitaan projektisuunnitteluvaiheessa, vieressä esimerkki TUOTE IT TUOTANTO Myytävä ja toimitettava tuote Project Institute Finland Ltd. 16

17 ABC Projektimalli TM Salkunhallinnan taso = vakioprosessi + pysyvä organisointi Valmistelun aloitus VALINTA Projektinjohtamisen taso = vakioprosessi OHJAUS G0 G1 G2 G3 G4 Toteutusvaihe Käytössä jo yli 70:ssa organisaatiossa - koko organisaation projektisalkun, ohjelmien ja projektien yhtenäisen johtamisen ohjeistus - kytketään organisaation muihin johtamis- ja ohjausprosesseihin Tuotosten hyväksyminen Lopetusvaihe Projektin lopetus Hyötyjen arviointi PE KETTERÄ TARPEEN TUNNISTA- MINEN Asettaminen Projektisuunnittelu Toteutuksen taso = toteutustapa valitaan projektisuunnitteluvaiheessa, vieressä esimerkki TUOTE IT TUOTANTO Toteutuksen ohjaus MS MS Raportit MS KETTERÄ TOTEUTUSOSIO Lopetus Suunnitteluvaihe Valmisteluvaihe Suunnittelupäätös Toteutuspäätös Projektiidea/ Asiakastarve Jälkiarviointi Projektikuvaus Projektisuunnitelma Loppuraportti Myytävä ja toimitettava tuote Project Institute Finland Ltd. 17

18 Esimerkki kokonaisprojektin osaprojekteista 18

19