Naisjohtajuus ja työyhteisön vuorovaikutus

Transkriptio

1 Naisjohtajuus ja työyhteisön vuorovaikutus Työyhteisöjen sosiaalipsykologia - 21C Lauri Holländer, Jenni Kynnös, Tatu Peltonen, Iina Ryhänen

2 Naisjohtajuus ja työyhteisön vuorovaikutus Aiheen taustoitus: naisjohtajuus tilastojen ja lukujen valossa Tatu Peltonen Esteet naisten etenemiselle johtotehtäviin Iina Ryhänen Naisjohtajuuden vaikutukset työyhteisön vuorovaikutukseen Lauri Holländer Keskustelua aiheesta Jenni Kynnös Lähteet

3 Aiheen taustoitus: naisjohtajuus tilastojen ja lukujen valossa Tatu Peltonen

4 Tilastoja Naisjohtajien määrät kaikista johtajista eri vuosina: 1980: 13% 1988: 17% 1992: 25% Naisten osuus yrityksen huippujohdossa v.2003: Toimitusjohtajista: 7,6% Hallituksen puheenjohtajista 7,1% Hallituksen jäseninä 22,3%

5 Segmentoituneet työmarkkinat Sen lisäksi, että naisjohtajia on vähemmän, naisten osuus on suurempi palvelusektorilla ja naisvaltaisilla aloilla Naisjohtajien osuus yrityksissä kasvaakin yrityksen naisvaltaisuuden mukaan.

6 Palkkamarkkinat Suomessa naiset ansaitsevat keskimäärin 82 prosenttia miesten ansioista (Naiset ja miehet Suomessa, 2003) Tilastokeskuksen työssäkäyntitilaston mukaan yksityisen sektorin naisjohtajien veronalaisten vuositulojen mediaani vuonna 2000 jäi 67% miesjohtajista Tällaista karkeaa laskutapaa on kuitenkin kritisoitu paljon. Tarkasteltaessa samantasoisissa tehtävissä toimivia mies- ja naisjohtajia erot kuitenkin säilyvät, joskin eri ryhmissä erot ovat erisuuruisia Toimialoittain tarkasteltuna havaitaan, että naisvaltaisilla aloilla myös miesjohtajilla on naispalkka

7 Naisjohtoisten yritysten kannattavuus naistoimitusjohtoinen yritys on keskimäärin reilun prosenttiyksikön muutoin vastaavaa miestoimitusjohtoista yritystä kannattavampi. Näin senkin jälkeen, kun yritysten toimiala- ja kokoerot sekä kymmenet muut kannattavuuteen mahdollisesti vaikuttavat tekijät on huomioitu. Naisten hallitusosuuden vaikutus on samansuuntainen.

8 Esteet naisten etenemiselle johtotehtäviin Iina Ryhänen

9 Niin ja sitten en haluaisi henkilön olevan sellainen naimaiässä oleva nuori tyttö, joka kohta menee naimisiin ja saa lapsia, eikä sellainen joka on juuri mennyt naimisiin, koska silloinhan niitä lapsia hankitaan eikä oikeastaan sellainenkaan jolla on vain yksi pieni lapsi, koska silloin hankitaan heti toinen ja nehän ovat koko ajan sairaanakin, ne lapset.

10 Yhteiskunnalliset tekijät Vaikuttavat suoraan ennen työmarkkinoille ja organisaation palvelukseen siirtymistä, epäsuoraan kaikkiin työuran vaiheisiin (Puttonen 2011) Naisen sukupuolirooliin sosiaalistuminen (Wirth 2001) Ohjaa naista käyttäytymään naisen rooliin kohdistuvien odotusten mukaisesti Sukupuolirooliin kohdistuvat stereotypiat Saavat aikaan naisiin kohdistuvia ennakkoluuloja ja negatiivisia asenteita (Puttonen 2011) Stereotypioiden vuoksi naisia ei koeta välttämättä hyvinä johtajina ja yritysten kannalta kannattavilta inhimillisen pääoman sijoitus- ja kehityskohteina

11 Organisaatiotaso Naisia syrjivät käytänteet rekrytoinnissa (Puttonen 2011) Homososiaalisuuden ilmiö niin uuden työntekijän rekrytoinnissa kuin ylenemiskäytänteissä Osa vapautuvista paikoista ei tule julkiseen hakuun Mahdollisuus perheenlisäykseen Maskuliiniset käsitykset menestyvästä johtajasta (Liff & Ward 2001) Organisaation arvot sekä näkyvät ja näkymättömät säännöt perustuvat yleensä maskuliinisiin normeihin (Puttonen 2011) Organisaation järjestämät urasuunnittelut ja -ohjaukset sekä koulutus- ja kehittämismahdollisuudet (Puttonen 2011)

12 Ihmissuhdetaso Ihmissuhdetason tekijöillä on keskeinen rooli monien organisatoristen tekijöiden taustalla, kun taas ihmissuhdetasoon vaikuttavat erityisesti yhteiskunnan tasolta peräsin olevat tekijät, jotka konkretisoituvat ihmissuhteissa (Puttonen 2011) Huonot mentorointikäytännöt (Wirth 2001) Erityisesti epävirallisten mentorisuhteiden luominen naisille haastavaa (Puttonen 2011) Verkostojen pienuus Erityisesti organisaation epävirallisiin sisäisiin verkostoihin pääseminen vaikeaa varsinkin miesvaltaisilla aloilla (Puttonen 2011) naiset ei tule tunnetuksi organisaation sisällä eivät saa tietoonsa avautuvia työpaikkoja Kahdenkeskiset suhteet esimiesten kanssa Lähimmän esimiehen negatiiviset ennakkoluulot naisten johtamistaitoja kohtaan saattavat estää naista ylenemästä

13 Yksilötaso Aikaisemmat tasot vaikuttavat voimakkaasti tämän tason tekijöihin Erot miesten ja naisten persoonallisuuden piirteissä Piirteistä johtuvien erojen voidaan nähdä vaikuttavan jo ennen työmarkkinoille siirtymistä naisten tekemiin koulutus- ja ammatinvalintapäätöksiin, mutta ne vaikuttavat vahvasti myös työuran myöhemmissä vaiheissa (Puttonen 2011) Erityisesti itsevarmuuden puute on tutkimuksissa noussut uralla etenemistä hidastavana tekijänä (Altman 2005) Urataktiikka ja koulutusratkaisut (Wirth 2001) Sukupuoliroolien odotukset Tietämättömyys omista urahaaveistaan Vaikka nainen ryhtyisi työskentelemään alalla, joka tukee johtamisuraa, voi esteenä urakehitykselle toimia sukupuolittunut erikoistuminen johonkin naisille tyypilliseen tehtävään, joka ei suoranaisesti edistä yrityksen johdolta vaadittavaa liiketoimintaosaamista

14 Ura ja perhe Useissa naisten johtamisuria käsittelevissä tutkimuksissa avioliitto ja erityisesti lapset nousevat säännöllisesti esiin naisten urakehitystä hidastavina tekijöinä (Puttonen 2011) Äiteys tuo ylimääräisiä katkoksia työuraan, joka on yhteydessä hitaampaan ylenemisvauhtiin ja alhaisempaan palkkaan (Wirth 2001) Äidit tulevat työnantajalle kalliiksi pitkän äitiyslomansa takia Lasten saanti saattaa myös vaikeuttaa osallistumista erilaisiin kehitysohjelmiin ja koulutustilaisuuksiin Äiteyteen liitetään usein stereotypioita, jotka synnyttävät negatiivisia asenteita organisaatiossa ja jopa äidissä itsessään Scheinin Think manager, think male voidaankin laittaa muotoon think female manager, think childless superwoman. (Liff & Ward 2001).

15 Naisjohtajuuden vaikutukset työyhteisön vuorovaikutukseen Lauri Holländer

16 Miten naiset ja miehet johtavat? Erot ovat pieniä Mutta silti: naistoimitusjohtoinen yritys on keskimäärin reilun prosenttiyksikön käytännössä noin kymmenisen prosenttia muutoin vastaavaa miestoimitusjohtoista yritystä kannattavampi. Näin senkin jälkeen, kun yritysten toimiala- ja kokoerot sekä kymmenet muut kannattavuuteen mahdollisesti vaikuttavat tekijät on huomioitu. Naisten hallitusosuuden vaikutus on samansuuntainen. (Kotiranta, Kovalainen & Rouvinen 2007) we find a positive relationship between board gender diversity and innovation (Miller & Triana 2009) aihe on tärkeä myös työelämän tasa-arvon näkökulmasta (Lämsä 2011) naiset mainitsivat miehiä kovemman työnteon ja ahkeruuden tärkeinä avuina (Lämsä 2011)

17 Käsitys hyvästä johtamisesta kytkeytyy maskuliinisuuden perinteeseen Perinteinen, maskuliininen käsitys hyvästä johtamisesta Stereotypiat: naiset ovat miehiä kyvyttömämpiä johtajina think manager, think male Miehet koetaan vallanhaluisemmiksi, motivoituneemmiksi johtamaan, itsevarmemmiksi ja suoritusorientoituneemmiksi Johtamisen feminisaatio nostaa esiin erilaisia ominaisuuksia Vastuun jakaminen Työtovereiden auttaminen Työtovereiden kehittymisen kannustaminen Verkostojen rakentaminen Maskuliinisia ominaisuuksia Aggressiivisuus Henkinen ja fyysinen kovuus Tunteettomuus (Hiillos 2004; Puttonen 2011) (Fondas 1997; Hiillos 2004)

18 Miehen, naisen ja johtajan sosiaaliset roolit Rooli on ihmisen omaksuma toimintatapa tietyssä tilanteessa suhteessa muihin ihmisiin Omaksumansa roolin kautta ihminen on vuorovaikutuksessa ryhmän muiden jäsenten kanssa Naisen rooli Yritys muuttaa rooliaan ryhmässä edellyttää muiden hyväksynnän. Työelämässä sukupuolten väliset roolierot kaventuvat Naisjohtajuus saattaa johtaa rooliristiriitoihin (Wager 2016) Johtajan rooli Miehen rooli

19 Mies- ja naisjohtajuus sosiaalisten roolien näkökulmasta (Eagly & Johannesen-Schmidt 2001) Erot ovat pieniä, mutta piirteitä voidaan jaotella esimerkiksi seuraavasti. Miesjohtajuuden piirteitä Naisjohtajuuden piirteitä Määrätietoista Kontrolloivaa Aggressiivista Kunnianhimoista Dominoivaa Voimakasta Itsenäistä Rohkeaa Itsevarmaa Kilpailuhenkistä Vähemmän hierarkioita Enemmän yhteistyötä Keskittyy ihmisten omanarvontunnon vahvistamiseen Avuliasta Ystävällistä Sympaattista Ihmisläheistä Hoivaavaa Hellää

20 Feminiiniseksi miellettyjen piirteiden kääntäminen johtamisen voimavaraksi Miehet sääntöjä seuraavina johtajina Toiminnan perusteena Ohjenuorat Käskyt Lakipykälät Määritellyt tavat toimia Säännöstöt Byrokratia Naiset äitimäisinä johtajina Äitimäisyys Empaattisuus Lempeys Pehmeys Hoivaus ja huolenpito Mutta: leimautumisen pelko Transaktionaalinen johtamisen malli Transformatiivinen johtamisen malli (Hiillos 2004)

21 Keskustelua aiheesta Jenni Kynnös

22

23

24

25

26

27 Lähteet

28 Lähteet Eagly, A. H., & Johannesen-Schmidt, M. C. (2001). The leadership styles of women and men. Journal of social issues, 57(4), Fondas, N. (1997). Feminization unveiled: management qualities in contemporary writings. Academy of Management Review, 22(1), Green. L., Parkin, W. & Hearn, J. (2001). Power. Teoksessa E. Wilson (toim.) Organizational Behaviour Reassessed. The Impact of Gender. Lontoo: Sage, Hiillos, M. (2004). Tupla tai kuitti äitiydestä ammentaminen johtajuudessa. Teoksessa Eriksson, P., et al (toim.). Sukupuoli ja organisaatiot liikkeessä? Gender and Organisations in Flux?. Helsinki: Svenska handelshögskolan, Kotiranta, A., Kovalainen, A. & Rouvinen, P. (2007). Naisten johtamat yritykset ja kannattavuus, EVA analyysi No. 3. Liff, S. & Ward, K. (2001). Distorted views through the glass ceiling: the construction of women's understandings of promotion and senior management positions. Gender, Work & Organization, 8(1),

29 Lähteet Lämsä, A.-M. (2011). Mikä edistää naisten johtamisuria?. Teoksessa Husu, L., et al (toim.). Women, Management and Leadership Naiset ja johtajuus. Helsinki: Svenska handelshögskolan, Miller, T., & del Carmen Triana, M. (2009). Demographic diversity in the boardroom: Mediators of the board diversity firm performance relationship. Journal of Management studies, 46(5), Naisjohtajuuden tutkimus- ja koulutushanke. Naiset ja johtajuus. Verkko-opetusaineisto. ali.pdf. Puttonen, T. (2011). Naisten johtamisuria estävät tekijät. Teoksessa Husu, L., et al (toim.). Women, Management and Leadership Naiset ja johtajuus. Helsinki: Svenska handelshögskolan, Wager, M. (2016). Työyhteisöjen sosiaalipsykologia. Luentosarja. Espoo: Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu, kevätlukukausi 2016.