KIINTEISTÖJOHTAMISEN VAIKUTUSMAHDOLLISUUKSISTA ORGANISAATION TOIMINTAAN

Transkriptio

1 Kiinteistöopin ja talousoikeuden julkaisuja Espoo 2006 B 117 KIINTEISTÖJOHTAMISEN VAIKUTUSMAHDOLLISUUKSISTA ORGANISAATION TOIMINTAAN Joona Reunanen, Suvi Nenonen, Mika Eskelinen Teknillinen korkeakoulu Maanmittausosasto Kiinteistöopin laboratorio

2 Jakelu: Teknillinen korkeakoulu Kiinteistöopin laboratorio PL TKK Puh. (09) Telefax (09) ISBN ((PDF-julkaisu, ISSN Espoo 2006

3 ALKUSANAT Yritysten toimintaympäristö ja sen myötä toiminta ovat muuttuneet voimakkaasti. Maapalloistumisen ja kiristyneen kilpailun myötä niin taloudellisen kuin toiminnallisenkin toimintaympäristön muutos on herättänyt monet yritykset tarkastelemaan ero toimintojensa tehokkuutta ja tarkoituksenmukaisuutta. Erityisesti tehokkuusvaatimukset sekä toiminnan että pääoman näkökulmasta ovat saaneet yritykset kiinnittämään huomiota käytössään oleviin resursseihin. Yrityksen ja julkishallinnon kiinteistöjohtaminen (Corporate Real Estate Management, CREM) on samaan aikaan kehittynyt passiivisesta ja reaktiivisesta toiminnasta parhaimmillaan yrityksen perustoimintaan integroiduksi toiminnaksi, jossa toimitilavarallisuus ja tilojen käyttö ovat osa yrityksen keskeisiä resursseja. Tällöin kiinteistöjohtaminen tukee ydinliiketoiminnan pitkän aikavälin toimintatapoja ja yrityksen työympäristöä. Tämä julkaisu on tehty Teknillisen korkeakoulun kiinteistöopin laboratoriossa kiinteistöjohtamisen tutkimusalalla. Raportti on osa Teknillisen korkeakoulun kiinteistöopin laboratoriossa toteutettua ja Tekesin ja suomalaisten yritysten ja kuntien rahoittamaa Kiinteistöjohtamisen lisäarvo organisaation ydintoiminnalle metodologia ja työkalu tutkimushanketta, joka kuului Tekesin Rembrand palveleva kiinteistöliiketoiminta teknologiaohjelmaan ja toteutettiin vuosien aikana. Tämä projekti on ensimmäisiä ellei ensimmäinen perustutkimuksen tasoinen projekti, jossa kiinteistöjohtamisen lisäarvoa yrityksen ydintoiminnalle on selvitetty. Tutkimusprojektia on ohjannut johtoryhmä, johon ovat kuuluneet puheenjohtajana Harri Brandt Suomen Pankki sekä jäseninä Seppo Holste Espoon kaupunki, Asko Kauppinen Kuopion kaupunki, Sirpa Kokki Yleisradio Oy, Kari I. Leväinen Teknillinen korkeakoulu, Kim Lindholm Insinööritoimisto Olof Granlund Oy, Jouko Oravisjärvi Lahden kaupunki, Ilkka Pusa VR-yhtymä Oy, Tiina Tanninen-Ahonen Tekes ja Mikko Tavastila Fortum Oyj. Tutkimusta ovat rahoittaneet edellä mainitut organisaatiot. Tämä julkaisu kuvaa erilaisia tekijöitä, joilla kiinteistöjohtamisen keinoilla voi tuottaa lisäarvoa organisaation ydintoiminnalle. Se on yhdistetty kahdesta eri tutkimusraportista, jotka on tehty tässä projektissa: - Reunanen Joona. Kiinteistöjohtamisen vaikutuksista yrityksen ydintoimintaan ja talouteen. - Nenonen Suvi. Tuottava tila lisäarvotekijänä. Raportit on yhdistänyt ja toimittanut yhdeksi julkaisuksi Mika Eskelinen. Tämä julkaisu on toinen tutkimushankkeen kolmesta pääraportista, jotka kuuluvat Kiinteistöopin ja talousoikeuden julkaisuja -sarjaan: - Lindholm Anna-Liisa. Kiinteistöjohtaminen organisaation tukiresurssina - nykyiset käytännöt ja lisäarvomahdollisuudet, 2006 (A38). - Reunanen Joona, Nenonen suvi ja Eskelinen Mika. Kiinteistöjohtamisen vaikutusmahdollisuuksista organisaation toimintaan, 2006 (B117). - Lindholm Anna-Liisa ja Nenonen Suvi. Kiinteistö- ja toimitilajohtamisen onnistumisen mittaaminen käyttäjäorganisaation näkökulmasta mittareita, työkaluja ja menetelmiä, 2006 (B118). Lausun parhaat kiitokset tämän tutkimuksen rahoittajille, johtoryhmän jäsenille, tutkijoille ja tutkimusapulaisille sekä kaikille muille, jotka ovat vaikuttaneet tämän julkaisun tekemiseen. Kari I. Leväinen Toimitilajohtamisen professori 2

4 TIIVISTELMÄ Yritystoiminnan kiristyvän kilpailun myötä monet yritykset ovat alkaneet kiinnittämään suurempaa huomiota myös muihin tekijöihin kuin ydintoimintoihinsa. Tehostaakseen toimintaansa on alettu tarkastelemaan kaikkia käytössä olevia resursseja ja niiden mahdollisuuksia tuottaa lisäarvoa ydintoiminnalle. Kiinteistöjohtamisen lisäarvon tuottamisen ongelmana on ollut tiedon puute, mikä osaltaan johtuu alan tutkimuksen pääpainon suuntautumisesta kiinteistökeskeisiin aiheisiin resurssinäkökulman sijasta. Perinteisesti juuri kiinteistöjohtaminen on yrityksissä keskittynyt yksittäisiin transaktioihin ja kustannusten alentamiseen huomioimatta yrityksen pitkän tähtäimen tavoitteita ja päätökset onkin monesti tehty puhtaasti tekniseltä ja taloudelliselta pohjalta unohtaen yrityksen ydintoiminnan ja henkilöstön tarpeet. Teknillisessä korkeakoulussa on käynnissä tutkimusprojekti Kiinteistö- ja toimitilajohtamisen lisäarvo organisaation ydintoiminnalle - metodologia ja työkalu, jonka tarkoituksena on määritellä yrityksen kiinteistöjohtamisen perustarkoitus eli mitä lisäarvoa asiakkaat saavat siitä, että heillä on osaava kiinteistöjohto. Koko tutkimusprojektin tavoite on kartoittaa tapoja, joilla kiinteistö- ja toimitilajohtaminen tuottavat parhaan mahdollisen lisäarvon yrityksen ja julkisyhteisön ydintoiminnalle, sekä kehittää niihin liittyvät työkalut ja mittaustekniikat. Aihetta lähestytään sekä tässä työssä että itse tutkimuksessa seitsemästä lisäarvostrategiasta johdettujen toimintoryhmän kautta. Tämä raportti keskittyy kuvaamaan niitä tekijöitä, joita kiinteistöjohtaminen ottaa huomioon lisäarvon tuottamisessa kokonaisuudessa, ja tunnistamaan aikaisemmin tehdyistä tutkimuksista kiinteistöjohtamisen lisäarvovaikutuksia yrityksen ydintoimintaan sekä työntekijöiden tuottavuuteen. Tutkimus myös kartoittaa ja jäsentää niitä tekijöitä, joita toimitiloissa voidaan huomioida, kun halutaan tukea toimitilastrategioita, jotka tukevat innovaatioita, tuottavuutta sekä yksilöiden tyytyväisyyttä. Lähtökohtana työllä on selvittää erilaisia keinoja, joilla kiinteistöjohtaminen tuottaa lisäarvoa yrityksen ydintoiminnalle. 3

5 MÄÄRITELMÄT JA KÄSITTEET Benchmarking Benchmarking tarkoittaa menetelmää, jonka avulla organisaatio tai yksikkö voi määrittää asemansa ja suoritustasonsa suhteessa toisen organisaation tai yksikön vastaavaan toimintoon (Kreodi, 1999). Brandi Brandi on nimi, termi, merkki, symboli tai luomus, tai näiden yhdistelmä, jolla hyödyke tai palvelu tunnistetaan ja erotetaan kilpailijoista (Kotler 2000, s. 404). Desk-sharing Desk-sharing toimistomallissa työntekijöillä ei ole nimettyä työpistettä käytössä (e-work 2000, s. 29). Diskonttaus Tulevaisuudessa odotettavissa olevien maksujen tai tulojen muuttaminen nykyarvoksi (tarkasteluhetken arvoon) laskentakorkoa käyttäen (Kiinteistötalouden ja kiinteistöjohtamisen keskeiset käsitteet 2005) Due diligence Due diligence on selvitysporsessi, jossa pyritään riittävällä tasolla ymmärtämään, mittaamaan ja määrittämään toiminnan riskit ja alentamaan ne ymmärrettävälle ja hyväksyttävälle tasolle. (Huffman 2002, s. 38.) Hot desk -työpisteratkaisu Työpiste, joka ei ole kenellekään osoitettu, vaan sitä käytetään tarpeen mukaan tehtävän mittaisen ajan verran. Imago Imago, eli yrityskuva, on tapa, jolla ihmiset hahmottavat yrityksen tai sen tuotteet (Kotler 2000, s. 296). Kiinteistöjen hallinta ja hoito (Property Management, PM). Kiinteistökohteen johtaminen; operatiivinen kiinteistöjohtaminen keskittyy kiinteistöön, rakennukseen ja sen toimivuuteen. Kiinteistön hallinta ja hoito on kiinteistöjohtamista, jonka tarkoituksena on vastata tietyn kiinteistön tai sen osan käytettävyydestä ja arvon kehittämisestä ottamalla huomioon kiinteistönomistajan edut ja tarpeet. Kiinteistökohteen johtamisessa pyritään ohjaamaan erityisesti kiinteistön hallintaan ja kiinteistön ylläpitoon liittyviä toimintoja kiinteistönomistajan näkökulmasta. Kiinteistökohteen johtamisesta huolehtivat suomalaisissa yrityksissä ja muissa organisaatioissa tyypillisesti kiinteistöja kohdepäälliköt. (Brown et al. 1993; Kiinteistöliiketoiminnan sanasto 2001.) Kiinteistöjohtamisella (Real Estate Management, REM) turvataan tuotannontekijöiden [työvoima, pääoma, tieto, taito] avulla kiinteistöjen ja tilojen (esim. toimitilat, maa-alueet) ja niihin liittyvien palvelujen saanti. (Leväinen 1996, s. 26). Kiinteistöjohtaminen (Real Estate Management) määritellään yläkäsitteenä, jossa käytännön johtamistyötä voidaan tarkastella neljästä eri näkökulmasta, joita ovat kiinteistösalkun johtaminen (Property Portfolio Management), kiinteistön hallinta ja hoito (Property Management), omaisuuden hoito (Asset Management) ja toimitilajohtaminen (Facilities Management) (Kiinteistöliiketoiminnan sanasto 2001; Brown et al. 1993). Kiinteistösalkun johtaminen, portfoliojohtaminen (Real Estate Portfolio Management). Kiinteistösijoitussalkun johtamisella tarkoitetaan kiinteistöjohtamista, jonka tarkoituksena on vastata 4

6 useita kiinteistösijoitusmuotoja ja -kohteita sisältävän salkun sijoitusstrategiasta ja osien painotuksista eri osamarkkinoilla tuotto- ja riskivaatimusten mukaisesti. Kombi- toimisto Kombi-toimistoissa on yleensä avoin yhteistila, jonka ympärille ryhmitetyt työhuoneet ovat lasiseinän kautta yhteydessä avotilaan (Seppänen 2004, s. 24). Kustannusetu Yrityksellä on kustannusetu, jos sen kaikkien arvoa tuottavien toimintojen suorittamisesta koituvat yhteiskustannukset ovat kilpailijoiden kustannuksia alhaisemmat (Porter 1985, s. 125). Käyttöomaisuus Käyttöomaisuutta on kirjanpitolain mukaan pysyviin vastaaviin kuuluvat esineet, erikseen luovutettavissa olevat oikeudet ja muut hyödykkeet, jotka on tarkoitettu tuomaan tuloa useampana tilikautena. Tällaisia ovat esimerkiksi maa-alueet, rakennukset, koneet ja kalusto sekä arvopaperit, jos ne on hankittu pysyvään käyttöön tulojen lisäämiseksi tai menojen pienentämiseksi. (Ihantola & Leppänen 2001, s. 39.) Myynti ja takaisinvuokraus (Sale and leaseback) Järjestelyssä omistaja myy kiinteistön sijoittajalle ja vuokraa sen omaan käyttöönsä takaisin. Vaikka vuokrasopimus teknisesti tehdäänkin vasta kaupan jälkeen, molemmat sopimukset valmistellaan samanaikaisesti. (Kiinteistötalouden ja kiinteistöjohtamisen keskeiset käsitteet 2005) Omaisuudenhoito (Asset Management, AM). Kiinteistöomaisuuden hoito; kiinteistövarallisuuden johtaminen; kiinteistösijoituksen johtaminen keskittyy tarkastelemaan kiinteistöä ja tiloja omistajan ja sijoittajan näkökulmasta. Omaisuudenhoito on kiinteistöjohtamista, jonka tarkoituksena on vastata tietyn kiinteistösijoitussalkun rakenteen toteutuksesta ostamalla, myymällä tai kehittämällä yksittäisiä kiinteistöjä tai niiden osia sekä seuraamalla ja ohjaamalla kiinteistöjen kannattavuutta. (Brown et al. 1993; Kiinteistöliiketoiminnan sanasto 2001.) Riski Tavallisimmat määritelmät riskeille ovat tappion todennäköisyys todennäköisyys, että odotukset eivät toteudu odotusten ja toteuman välinen ero toteutuneiden tuottojen varianssin ja odotettujen tai todennäköisten tuottojen välinen suhde todennäköisyys sille, että sijoittaja ei saa vaadittua tuottoa. Sairasrakennus-oireyhtymä (SBS) Sairasrakennus-oireyhtymällä (Sick Building Syndrome) tarkoitetaan tilannetta, jossa merkittävä osa rakennuksen käyttäjien sairauksista on rakennukseen liittyviä. Tällaisia sairauksia ovat muun muassa silmien, nenän ja kurkun ärsytykset, kuivunut iho, vuotava nenä, väsymys, päänsärky, yskä ja huimaus. (Clements-Croome 2000, s.111.) Sisäympäristö Sisäympäristöllä käsitetään rakennus ja sen tilat, sisäilmasto, akustiset olot ja valaistus. Sisäilmastolla tarkoitetaan rakennuksen sisäilman ja lämpötilaolosuhteiden muodostamaa kokonaisuutta. (Seppänen 2004, s.1.) 5

7 Taloudellinen lisäarvo (EP) Yritys tuottaa omistajilleen taloudellista lisäarvoa ainoastaan jos oman pääoman tuottoaste on korkeampi kuin oman pääoman kustannus. Yritys voi tehdä positiivisen tuloksen, mutta se ei ole välttämättä toiminut omistajien näkökulmasta kannattavasti ja siten tuota taloudellista lisäarvoa. (Fogelholm & Karjalainen 2001, s. 12.) Toimitilajohtaminen; tilajohtaminen (Facilities Management, Facility Management, FM). Integroitu prosessi, jolla tuetaan ja parannetaan organisaation ydintoiminnan tehokkuutta tuottamalla ja johtamalla sovittuja tukipalveluja, joita tarvitaan organisaation tavoitteiden toteuttamiseen (pren 15221). Prosessi, jossa organisaatio tuottaa ja ylläpitää tukipalveluja laatuympäristössä strategisten tarpeiden täyttämistä varten (Alexander 1996, s. l). Toimitilajohtaminen tarkastelee tiloja käyttäjän ja palvelujen näkökulmasta. Toimitilajohtaminen koostuu käytettävyyden ja käyttäytymisen hallinnasta, tilatoimintojen johtamisesta, tilasuunnittelusta ja tilapalvelujen johtamisesta (Kiinteistöliiketoiminnan sanasto 2001). Tuottavuus Tuottavuuden käsite tarkoittaa tuotoksen ja sen aikaansaamiseksi käytettyjen panosten suhdetta. Mitä parempi tämä tuotos-panos -suhdeluku on, sitä parempi on toiminnan tuottavuus. Tuotoksella tarkoitetaan aikaansaatujen tuotteiden ja palvelujen määrää ja laatua. Panoksella taas tarkoitetaan tuotoksen aikaansaamiseksi käytettyjen panosten määrää ja laatua. (Seppänen 2004, s. 15.) Vajaakäyttöaste Tunnusluku, joka kertoo vapaana olevien tilojen prosentuaalisen osuuden tilakannasta tietyllä osamarkkinoilla. Vajaakäyttöaste on yksi seuratuimpia kiinteistömarkkinoiden tunnuslukuja. (Kiinteistötalouden ja kiinteistöjohtamisen keskeiset käsitteet 2005) Velkaantumisaste Velkaantumisaste tarkoittaa korollisten nettovelkojen suhdetta omaan pääomaan. Nettovelkaantumisasteessa erona on se, että korollisista veloista vähennetään lyhytaikaiset sijoitukset ja rahat ja pankkisaamiset. Workplace Työpiste ja siihen kuuluvat palvelut, muodostaa työympäristön. Yrityksen kiinteistöjohtaminen (Corporate Real Estate Management, CREM). Tuotannontekijöiden, joita ovat työvoima, pääoma, tieto ja taito, avulla optimoidaan ja turvataan yrityksen kiinteistöjen ja tilojen (esim. toimitilat, maa-alueet) ja niihin liittyvien palvelujen saanti (Leväinen 1996, s. 26; Brown et al. 1993). Yrityksen kiinteistöjohtamisen tarkoituksena on integroida toimitilavarallisuus ja toimitilojen käyttö osaksi yrityksen keskeisiä resursseja siten, että ne tuottavat lisäarvoa yrityksen ydinliiketoiminnalle. Yrityksen strategisella toimitilajohtamisella pyritään siihen, että omaisuudenhoidon, kiinteistön hallinnan ja hoidon ja toimitilajohtamisen näkökulmat integroidaan yrityksen ydinliiketoiminnan strategioihin ja prosesseihin. (Kiinteistöliiketoiminnan sanasto 2001, s. 14). 6

8 SISÄLLYSLUETTELO ALKUSANAT... 2 TIIVISTELMÄ... 3 MÄÄRITELMÄT JA KÄSITTEET... 4 SISÄLLYSLUETTELO JOHDANTO TUTKIMUKSEN TAUSTA TUTKIMUKSEN TAVOITE, TUTKIMUSONGELMAT JA -MENETELMÄT TUTKIMUKSEN VIITEKEHYS TUTKIMUSRAPORTIN RAKENNE LISÄARVO JA TILARATKAISUT KIINTEISTÖJOHTAMISEN LISÄARVON TUOTTAMISEN LÄHTÖKOHDAT TYÖTILAN MUUTTUMINEN TILARATKAISUMALLIT Toimistohuoneratkaisu Avotoimistoratkaisu Kombitoimistoratkaisu Monitilaratkaisu PÄÄOMIEN ARVON KASVU TASEVAIKUTUKSET Omistaminen vs. vuokraus Myynti ja takaisinvuokraus TUOTTOVAIKUTUKSET Riskit Portfoliojohtaminen MARKKINOINNIN JA MYYNNIN EDISTÄMINEN BRANDIAJATTELU KIINTEISTÖALALLA TOIMITILAN IMAGON TEKIJÄT INNOVAATIOIDEN KASVU INNOVATIIVISUUDEN KEHITTÄMINEN INNOVATIIVISUUDEN KOKEMINEN TILARATKAISUJEN VAIKUTUKSET TYYTYVÄISYYDEN JA TYÖN TUOTTAVUUDEN LISÄÄMINEN TYÖNTEKIJÖIDEN TYYTYVÄISYYS TYÖN TUOTTAVUUDEN LISÄÄMINEN Sisäympäristön viihtyisyyteen vaikuttavat tekijät Sisäympäristöolosuhteiden merkitys työntekijöiden tyytyväisyyteen ja tuottavuuteen TILARATKAISUJEN VAIKUTUKSIA JOUSTAVUUDEN LISÄÄMINEN TOIMINNALLINEN JOUSTAVUUS FYYSINEN JOUSTAVUUS

9 7.3 TALOUDELLINEN JA SOPIMUKSELLINEN JOUSTAVUUS TILARATKAISUJEN VAIKUTUKSIA KUSTANNUSTEN ALENTAMINEN TILAHALLINTAKUSTANNUSTEN RAKENNE KUSTANNUSTEN ALENTAMISEN TEKIJÄT KÄYTTÖ- JA YLLÄPITOKUSTANNUSTEN ALENTAMINEN TILARATKAISUJEN VAIKUTUKSIA YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET LÄHDELUETTELO

10 1 JOHDANTO 1.1 Tutkimuksen tausta Kiinteistöjohtaminen alana on ollut viime vuosina uusien haasteiden edessä. Globalisaation ja kiristyneen kilpailun myötä niin taloudellisen kuin toiminnallisenkin toimintaympäristön muutos on herättänyt monet organisaatiot tarkastelemaan myös muiden kuin ydintoimintojensa tehokkuutta ja tarkoituksenmukaisuutta. Erityisesti tehokkuusvaatimukset sekä toiminnan että pääoman näkökulmasta ovat saaneet organisaatiot kiinnittämään huomiota kaikkiin käytössään oleviin resursseihin ja niiden mahdollisuuksiin tuoda lisäarvoa ydintoiminnalle. Perinteisesti tilat ja tukipalvelut on hankittu tiukasti kustannusperusteisesti, jolloin varsinainen ydintoimintojen tila- ja palvelutarvenäkökulma on usein unohtunut kokonaan. Ongelmaksi on muodostunut se, ettei kiinteistöjohtamisen lisäarvoa ydintoiminnan prosessien ja yrityksen tavoitteiden tukijana ei usein havaita tai tunnisteta riittävästi. Tämä on herättänyt kysymyksiä kiinteistöjohtamisen roolista organisaatiossa; millä tavalla kiinteistöjohtaminen voi omalta osaltaan edistää organisaation muuttuneen toimintaympäristön myötä tulleisiin tehokkuusvaatimuksiin, miten kiinteistöjohtamista voidaan hoitaa huomioiden paremmin ydintoiminnan vaatimukset ja luoda lisäarvoa ydintoiminnalle? 1.2 Tutkimuksen tavoite, tutkimusongelmat ja -menetelmät Kiinteistöjohtamisen vaikutuksia organisaation ydintoimintaan on tutkittu, mutta tutkimukset ovat käsitelleet pääasiassa hyvin pieniä kokonaisuuksia, eikä kokoavia tutkimuksia kiinteistöjohtamisen mahdollisuuksista tuoda lisäarvoa organisaation ydintoiminnalle ole juurikaan tehty. Tämän tutkimuksen tavoitteena on koota yhteen olemassa olevien tutkimusten tuloksia kiinteistöjohtamisen ja työtilan vaikutuksista yritysten ydinliiketoimintaan sekä selvittää ja tunnistaa tuottavan työympäristön elementit. Tutkimuksessa keskitytään niin taloudellisten, fyysisten kuin sosiaalistenkin vaikutusten kartoittamiseen. Tässä tutkimusraportissa pyritään vastaamaan seuraaviin kysymyksiin: Mihin kiinteistöjen ja tilojen käyttäjät tarvitsevat kiinteistö- ja toimitilajohtamista? Mitä lisäarvoa kiinteistöjohtaminen tuo käyttäjäorganisaation ydintoiminnalle? Mihin ja miten paljon kiinteistöjohtamisella voidaan käyttäjäorganisaation ydintoiminnassa vaikuttaa? Miten kiinteistö- ja toimitilajohtamista voitaisiin parantaa ja kehittää edelleen käyttäjän ydintoiminnan vaatimusten mukaisesti? Tutkimustuloksista pyritään tekemään johtopäätöksiä siitä, mitä olemassa olevat tulokset merkitsevät lisäarvon tuottamisen kannalta ja mitä asioita tulisi vielä tutkia lisää. Tutkimusmenetelmät ja aineisto Pääasiallisena tutkimusmenetelmänä käytetään eksploratiivista eli etsinnällistä tutkimusmenetelmää, jossa tavoitteena on olemassa olevan tiedon kerääminen ja järjestäminen (Järvenpää & Kosonen 1999, s. 13). Kirjallisuustutkimuksen lisäksi tutkimuksen tiedonkeruumenetelminä käytetään 9

11 kysely- ja haastattelututkimusta. Empiirinen aineisto muodostuu kyselytutkimuksesta käyttäjille. Kyselytutkimuksen avulla pyrittiin selvittämään mistä osatekijöistä innovatiivinen, tuottava ja tyytyväisyyttä lisäävä työtila muodostuu. Sen lisäksi on koottu haastatteluaineistoa siitä, minkälaiset tekijät vaikuttavat yksilön asenteisiin työtilaan, erityisesti on keskitytty tutkimaan jaettua, hot-desk työpisteratkaisua kohtaan koettuja seikkoja. Tutkimusaineistoa on koottu myös tutkimusprosessin aikana workshopeista. Eri menetelmien avulla pyrittiin kartoittamaan moninaista ilmiötä ja tarkentamaan osa-alueita, joista on vähemmän koottua tietoa. Triangulaation keinoin pyrittiin luomaan tutkimustuloksiin luotettavuutta ja validiteettia. Triangulaation avulla eri menetelmin voidaan päästä samanlaisiin tuloksiin (Cohen & Manion 1991). Haastattelututkimus toteutettiin kahdessa eri vaiheessa. Ensimmäisessä vaiheessa haastattelututkimuksen kohderyhmänä olivat työpisteiden käyttäjät eli organisaatioiden työntekijät. Puhelinhaastatteluna toteutetun haastattelun otokseen valittiin kohderyhmäksi satunnaisotannalla henkilöitä, jotka työssään joutuvat olemaan poissa työpöytänsä ääreltä merkittävän osan työajastaan, jolloin oman kiinteän henkilökohtaisen työpisteen käyttö ei ollut välttämätöntä ts. henkilöille sopi ns. hot-desk. työpisteratkaisu. Näillä haastatteluilla haluttiin selvittää, mistä toimiva työpisteratkaisu muodostuu käyttäjän näkökulmasta katsottuna. Toisessa vaiheessa toteutettiin teemahaastattelu, johon valittiin mukaa henkilöitä, jotka vastaavat erään kohdeorganisaation toimitilaratkaisuista käytännön tasolla ja jotka joutuvat hakemaan perusteluja erilaisille työpisteratkaisuille osana organisaation muutosprosessia. Teemahaastattelulla pyrittiin hahmottaa, miten tilaratkaisuista kohtaamispaikkaratkaisua tukeva hot-desk koetaan ei niinkään käyttäjän vaan työympäristön manageeraajan näkökulmista. Kolmanneksi kyselytutkimuksella selvitettiin, mitä käyttäjä työpisteratkaisuissa pitää tärkeänä. Kyselyssä esitettiin viis työympäristötekijää aistiympäristö, joustavuus työympäristössä, tilaratkaisut, työympäristön tunnelman sekä sen edellytykset vuorovaikutusympäristön luomiselle, joiden merkitystä sekä kriteereitä arvioitiin. Aineiston kerättiin hankkeeseen osallistuvat organisaatioiden työntekijöiltä, joskin otoskoko jäi melko pieneksi. Neljänneksi yhteenvedot hankkeen workshopeista analysoitiin kahteen eri luokkaan: työpisteratkaisu ja siihen liittyvät pehmeät tekijät sekä kiinteistöjohtamisen rooli organisaation kokonaisuudessa. 1.3 Tutkimuksen viitekehys Tässä raportissa on käytetty koko tutkimuksen projektisuunnitelmassa esitettyä mallia siitä, kuinka kiinteistöjohtaminen on osa yrityksen strategista viitekehystä (Kuva 1). Mallissa pääasiallisena tavoitteena on omistajien varallisuuden maksimoiminen. Mallin mukaan yritys kehittää omat strategiansa kullekin liiketoiminta-alueelle, jotka tukevat yrityksen visioon perustuvaa yritysstrategiaa. Kiinteistöstrategia toteutetaan yhdistämällä omaisuudenhoito (AM), kiinteistöjen hallinta ja hoito (PM) sekä toimitilajohtaminen (FM). Tässä mallissa kiinteistöstrategia linkitetään liiketoimintastrategiaan identifioimalla ja mittaamalla vaikutukset taloudelliseen menestykseen. (Sarasoja et al. 2004, s. 7-8.) 10

12 Visio, Missio Lisäarvoa ydintoiminnalle Toiminnan kannattavuus Kiinteistöstrategia Yritysstrategia Muut liiketoiminta - strategiat Päätökset ja toiminta AM FM PM Kiinteistöjohtamisen lisäarvoelementi Kuva 1. Yrityksen strateginen toimitilajohtaminen osana yrityksen strategista viitekehystä (Sarasoja et al. 2004, s. 4) Kirjallisuustutkimus rajautuu aiemmin tutkimusprojektissa (Sarasoja et al. 2004, s. 8-10) luotuun seitsemän kiinteistöstrategian viitekehitysmalliin (Kuva 2), joiden katsotaan tuovan lisäarvoa yrityksen omistajille. Lisäarvoviitekehysmalli toimii lähtökohtana tutkimukselle. Sen kantavana ajatuksena on, että kaikki kiinteistöstrategiat ovat taloudellisesti kannattavia, jolloin ne palvelevat perimmäisiä tavoitteita eli omistajien varallisuuden kasvattamista. Mallin eri strategiat muodostavat myös tämän tutkimusraportin rakenteen: pääomien arvon kasvu markkinoinnin ja myynnin edistäminen innovaatioiden kasvu työntekijöiden tyytyväisyyden lisääminen työn tuottavuuden lisääminen joustavuuden lisääminen kustannusten alentaminen. 11

13 Yrityksen tavoitteiden tukeminen Lisäarvoa omistajille Toiminnan laajeneminen Kasvu vanhojen asiakkaiden kautta Liikevaihdon kasvu Kannattavuuden kasvu Resurssien tehokkaampi käyttö Kustannusrakenteen parantaminen Lisäarvoa ydintoiminnalle Pääomien arvon kasvu Markkinoinnin ja myynnin edistäminen Innovaatioiden kasvu Työntekijöiden tyytyväisyyden lisääminen Työn tuottavuuden lisääminen Joustavuuden lisääminen Kustannusten alentaminen Kiinteistöjohtamisen toiminnot jotka tuovat lisäarvoa ydintoiminnalle ja tukevat yrityksen tavoitteita Kuva 2. Lisäarvoviitekehysmalli (Sarasoja et al. 2004, s. 8-10) Määritettyjen strategioiden perusteella voidaan identifioida kiinteistöjohtamisen toimintoja, jotka tuottavat strategian mukaista lisäarvoa. Työn tarkastelu rajoittuu toimistotilojen kiinteistöjohtamisen vaikutuksiin ja lisäarvon tutkimiseen. Tulokset pitävät sisällään osittain myös muiden tilatyyppien kiinteistöjohtamisen vaikutuksia, mutta eivät kokonaisuutena kata riittävissä määrin niihin liittyviä tekijöitä. 1.4 Tutkimusraportin rakenne Tutkimusraportti jakaantuu 9 lukuun. Johdannossa esitetään taustaa tutkimukselle sekä lisäarvon tuottamisen lähtökohtia. Johdannossa esitetään myös tutkimuksen tavoite, rajaukset, rakenne ja tutkimusmenetelmät. Siinä esitetään myös koko tutkimusprojektin perustana toimiva viitekehys sekä projektin osatuloksena syntynyt malli, jossa kuvataan kiinteistöjohtamisen lisäarvon tekijät. Tekijöitä eli strategioita on seitsemän, jotka toimivat tämän raportin runkona. Poikkeuksena on luku 6, jossa on yhdistetty työntekijöiden tyytyväisyyden ja työn tuottavuuden lisääminen, koska tutkimusten yhdistämisen aikana esille tuli se, että nämä kaksi strategiaa ovat hyvin lähellä toisiaan, ettei niitä voida aina erottaa. Yleisesti luvut on jaoteltu asioiden, ei tutkimusvaiheiden mukaan. Raportti loppuu yhteenvetoon tuloksista, johon on samalla listattu mahdollisia jatkokehittämistarpeita tutkimukseen liittyen. (Kuva 3.) 12

14 Lisäarvoviitekehysmallin strategiat Pääomien arvon kasvu Työn tavoite ja alustus Johdanto Lisäarvo ja tilaratkaisut Markkinoinnin ja myynnin edistäminen Innovaatioiden kasvu Tyytyväisyyden ja työn tuottavuuden lisääminen Tutkimustulosten yhteenveto Yhteenveto ja johtopäätökset Joustavuuden lisääminen Kustannusten alentaminen Kuva 3. Raportin rakenne 13

15 2 LISÄARVO JA TILARATKAISUT Manningin ja Roulacin (2001, s. 9-10) mukaan kiinteistöjohtamista tulisi tarkastella perinteistä taloudellista tarkastelua laajemmin ottamalla huomioon myös liiketoiminnan tyyppi ja kiinteistökannan luonne sekä sisäisesti että ulkoisesti tarkasteltuna. Heidän luomassaan viitekehysmallissa (Kuva 4) kiinteistöjohtamisen tutkimuskenttä on jaettu neljään eri sektoriin. Ensimmäisessä neljänneksessä on muun muassa yrityksen liiketoimintastrategiaan, yrityskulttuuriin, markkinointistrategiaan ja kansainväliseen kauppaan liittyviä kiinteistöjohtamisen tutkimusalueita. Mallin toinen neljännes kuvaa kiinteistöjohtamisen tutkimuksia, jotka liittyvät yrityksen ydintoimintaan ja yrityksen tuottavuutta ja laatua parantaviin tekijöihin. Kolmas neljännes kuvaa tutkimuksia, jotka käsittelevät asioita kiinteistömarkkinoiden näkökulmasta keskittyen kiinteistöjen kehittämiseen ja kiinteistösalkun hallinnointiin sekä kiinteistöstrategian hallintaan. Viimeisessä eli neljänneksessä on tutkimuksia, jotka liittyvät yrityksen kiinteistöpalvelujen tuottamiseen joko sisäisesti tai ulkoistettuna. Ulkoinen 1 3 Liiketoiminta Päätökset, joissa kiinteistöjohtaminen on liiketoiminnan resurssi Liiketoimintastrategia (yrityksen ja eri liiketoimintayksiköiden) Ydintoiminta 2 Kiinteistöstrategiat, markkina-analyysit, hankinta- ja myyntipäätökset 4 Sisäinen Kiinteistöjohtamisen tuki organisaatioille (oma vai ostettu, hajautettu vai keskitetty) Kiinteistö Transaktiot ja toimintapolitiikka kiinteistöjen omistamisesta ja hallinnasta Kuva 4. Yrityksen kiinteistöjohtamisen tutkimuskenttä (Manning & Roulac 2001, s. 10) Manningin ja Roulacin (2001, s ) tutkimusten mukaan suurin osa aikaisemmista kiinteistöjohtamisen tutkimuksista on liittynyt mallin 3. tai 4. neljännekseen (kiinteistö) palvellakseen enemmän julkaisutoiminnan ja tieteellisen yhteisön tarpeita, kuin yritysten ylintä johtoa tai kiinteistöjohtajia. Tarkastelun puute 1. ja 2. neljänneksissä (liiketoiminta) johtunee alalla vallinneesta kovin kapeasta taloudellisen tarkastelun näkökulmasta. 2.1 Kiinteistöjohtamisen lisäarvon tuottamisen lähtökohdat Osakkeenomistaja sijoittaa rahaa yrityksen liiketoimintaan ja odottaa saavansa osansa yrityksen tekemästä voitosta osinkoina tai arvonnousuna. Osakkeen arvonnousu heijastaa yrityksen kykyä maksaa osinkoja joko nyt tai tulevaisuudessa. (Fogelholm & Karjalainen 2001 s. 10.) Lisäarvon tuottaminen osakkeenomistajille tarkoittaa siten yrityksen voiton maksimoimista. Voittoa voidaan 14

16 parantaa kahdella perustavalla eli kasvattamalla tulosta tai alentamalla kustannuksia liiketoiminnan kehittämisen kautta. Pärjätäkseen kustannustietoisessa yhteiskunnassa, yritykset ovat yleensä keskittyneet kustannusten alentamiseen ja ei-ydintoimintojen ulkoistamiseen. Monet yritykset ovat keskittyneet ulkoistamiseen pienentääkseen käyttökustannuksiaan, ja siten lisätäkseen kilpailukykyä. (Dewulf et al. 2000, s. 108.) Perinteisesti juuri kiinteistöjohtaminen on yrityksissä keskittynyt yksittäisiin transaktioihin ja kustannusten alentamiseen huomioimatta yrityksen pitkän tähtäimen tuloksia ja tavoitteita. Monet tiloja koskevat päätökset onkin monesti tehty puhtaasti tekniseltä ja taloudelliselta pohjalta unohtaen yrityksen ydintoiminnan tarpeet. Tunnistaakseen kiinteistöjohtamisen mahdollisuuksia tuottaa lisäarvoa on ymmärrettävä yritystoiminnan lähtökohdat. Yleensä yritysten päätavoitteena on kasvattaa omistajien ja investoijien varallisuutta. Tätä tarkoitusta varten yritykset laativat liiketoimintastrategian, jossa määritetään kaikkien toiminta-alueiden, myös kiinteistöjohtamisen, kehityssuunta. Kehityksen seuraamiseksi yritysten tulee määritellä oleelliset toiminnan ja talouden mittarit ja tunnusluvut, jotka perustuvat liiketoimintastrategiaan. Kiinteistöjohtamisen vaikutusten seuraamisessa ja tunnistamisessa on ongelmallista ollut se, että kiinteistöjohtamisesta aiheutuvien sekä välittömien että välillisten kustannusten ja vaikutusten identifioimiseen ja mittaamiseen ei ole ollut työkaluja. Näin ollen kiinteistöjohtamisen tuottamaa lisäarvoa ei ole kyetty määrittämään. Tällä on strategisen suunnittelun kannalta oleellinen merkitys. Strateginen suunnittelu voi vaikuttaa yrityksen taloudelliseen menestykseen vain silloin, kun yritys on identifioinut kriittiset menestystekijät sekä kehittänyt menetelmän, joka seuraa strategian ja tavoitteiden toteutumista ja antaa palautetta onnistumisesta. (Sarasoja et al. 2004, s. 1-3.) Kuten Michael Porter (1996) toteaa, perimmäinen syy moniin yritysten ongelmiin on kyvyttömyys erottaa toiminnallinen tehokkuus strategiasta. Kustannustehokkaat ja laadukkaat tuotteet tai palvelut eivät enää takaa menestystä, vaan ne ovat ainoastaan pääsylippu kilpailukentälle. Kilpailuedun saavuttamiseksi yritysten täytyy todella ymmärtää omat kykynsä ja resurssinsa. Eräässä mallissa kiinteistöjohtamisen strategiaa on pyritty määrittelemään markkinoiden ja yrityksen kehitysasteen perusteella (Kuva 4). Kehittynyt yritys kehittyneillä markkinoilla haluaa todennäköisesti käyttää perinteistä tulo- ja menoarvioperusteista lähestymistapaa tilojensa hallinnassa eli minimoida kustannuksen. Rahoituslaskennan näkökulmasta kustannustehokkain tapa on tilojen omistaminen, koska pitkässä juoksussa kiinteistöjen arvot kasvavat. Jos kehittynyt yritys toimii kehittyvillä markkinoilla, on usein tärkeimpänä tehtävänä tukea uutta tuotetta, jota voidaan tukea esimerkiksi sopivilla tilaratkaisuilla. Kehittyvän yrityksen täytyy olla innovatiivinen, jos se aikoo pärjätä kehittyneillä markkinoilla (Kuva 5). Sen täytyy pystyä luomaan kasvua kasvamattomilla markkinoilla. Kiinteistöjohtamisen tulee tällöin kyetä reagoimaan nopeasti ja toimimaan kustannustehokkaasti sekä tarkoituksenmukaisesti. Mikäli kehittyvä yritys toimii kehittyvillä markkinoilla, on yleensä strategiana markkinaosuuden kasvattaminen, jolloin kiinteistöjohtamiselta odotetaan ensisijaisesti joustavuutta vastaamaan muuttuviin tarpeisiin. (Louargand 2000, s. 73.) 15

17 Markkinatilanne Kehittyvä Kehittynyt Yrityksen tilanne Kehittynyt Kehittyvä Markkinaosuuden lisäys juostavuus Uuden tuotteen tukeminen toimintaa tukevat tilat Innovointi nopeus, kustannus, tarkoituksenmukaisuus Kustannusten minimointi omistaminen Kuva 5. Kiinteistöstrategia eri markkinoiden ja yrityksen kehitysvaiheissa (Louargand 2000, s. 72) Vuonna 2002 Saksassa tutkittiin 160 yrityksen kiinteistöjohtamisen kykyä tuottaa lisäarvoa omistajille taloudellisella optimoinnilla. Ainoastaan noin puolella yrityksistä oli selkeä kiinteistöstrategia, ja niistäkin vain alle puolella se oli yhteydessä ydintoiminnalle luotuun strategiaan (Kuva 6). Tutkimuksen tulokset kokonaisuudessaan osoittivat, että yritykset eivät olleet hyödyntäneet läheskään kaikkia mahdollisuuksiaan tuottaa lisäarvoa taloudellisella optimoinnilla. Kiinteistöstrategian ja yritysstrategian välisen yhteyden puuttuminen on todennäköisesti yksi merkittävimmistä syistä miksi kiinteistöjohtamisen mahdollisuuksia tuottaa lisäarvoa ei ollut kyetty hyödyntämään täysin. Toinen yhtä merkittävä syy oli, että yrityksiltä puuttuivat sekä osaaminen että keinot valvoa ja hallita strategioidensa toteutumista. Esimerkiksi vain harvoissa tapauksissa tilankäyttäjiltä oli kysytty heidän mielipidettään tilojen toimivuudesta. Kyseenalaiseksi jää voiko tehokasta kiinteistöstrategiaa toteuttaa ilman ydintoiminnan strategian luomia suuntaviivoja ja niiden toteutumisen valvontaa. (Pfnuer & Armonat 2003, s ) Yrityksen kiinteistöjohtamisen strategia Yritysstrategia 54% Ei kiinteistöstrategiaa 46% Kiinteistöstrategia olemassa Strategian sisältöjä Ajankohtaisia haasteita Omistus vs. vuokraus 88 % Yritysrakenteen muutokset / prosessien 63 % Ydintoiminnan tukeminen 84 % uudelleenluonti Sijoitusstrategia 81 % Sijainti 78 % Ydintoiminnan uudelleenjärjestelyt 57 % Taloudelliset mittarit 78 % Yhteydessä Tilojen laajentamismahdollisuudet 72 % 53% Uusien liiketoiminta-alueiden yhdistäminen 47 % Tilatehokkuusvertailut 69 % Tilatyyppiratkaisut 69 % Ei yhteyttä IAS-kirjanpitostandardi 33 % Vaikutukset taseeseen 66 % 47% Palvelut 63 % Pääomatransaktiot 26 % Pääomasijoitusten tukeminen 56 % Työtyytyväisyys 53 % Liiketoimintayksiköiden myynti 23 % Kuva 6. Kiinteistöstrategian yhteys yritysstrategiaan. (Pfnuer & Armonat 2003, s. 315) 16

18 Kiinteistöjohtamisen roolin ei tulisi olla ainoastaan tiloista aiheutuvien kustannusten alentaminen, vaan kiinteistöstrategian suunnittelussa tulisi yhdistää tilainfrastruktuuri ydintoiminnan kanssa ja kiinteistöjohtaminen ydintoiminnan prosesseihin ja työntekijöihin. Kiinteistöpäätökset voivat vaikuttaa yrityksen liiketoimintaan sekä suorien että epäsuorien kanavien kautta. Yksi merkittävä epäsuora vaikutuskanava on juuri työntekijöiden tuottavuuden parantaminen. (Sarasoja et al. 2004, s.1-3.) 2.2 Työtilan muuttuminen Työpaikat on usein suunniteltu välitöntä työn tekemistä varten. Toistaiseksi vain huippuyritykset suunnittelevat työtilansa "transparentiksi"; keskustelua, arviointia ja epävirallista innovointia tukeviksi. Kuitenkin on tunnettua, että kahvitiloissa ja käytävillä käydään hyvin tärkeää keskustelua. Bryson & Crosby (1992, ) määrittelevät foorumit paikoiksi, joissa keskustelemalla, väittelemällä ja sopimalla etsitään eri asioiden merkityksiä ja uusia toiminnan muotoja. Konferenssi voi olla yksi tällainen foorumi kuten myös työryhmät, aivoriihet, näytelmät ja sähköiset keskustelupalstat. On itse asiassa yllättävää, ettei työpaikoilla yleensä ole varsinkaan henkilöstölle varattua - nimenomaista tilaa oman toiminnan arviointiin (reflektointiin). Mikäli organisaation oppimisen on tarkoitus edetä oppimisen tasoilla, olisi normaalein kokoustarvikkein sekä pc-/internet yhteyksin varustettu huone hintansa arvoinen. Viihtyisä ja varustettu tila voisi täyttää tiedon tuottamisen tekniset minimiehdot ja antaa mahdollisuuden innovaatioprosessien käynnistymiseen. Tässä tutkimuksessa tuottava työpaikka (workplace) on määritelty yksityisten ja yhteisöllisten työprosessien mahdollistajaksi, joka lisää tuottavuutta, tyytyväisyyttä sekä innovaatiota. Tässä luvussa esitellään lyhyesti erilaiset työtilat ja tilaratkaisumallit. Työtila on kokenut muutoksen viime vuosikymmeninä. Toimistohuone-ratkaisut ovat vähentyneet alle puoleen 1950-luvulta 2000-luvulle. Tämä johtuu osittain kustannussäästöistä, sillä toimistohuoneratkaisu vie paljon huoneistopinta-alaa. Avotoimistotilat ovat olleet kasvussa ja luvulla luvulta asti avotoimistot ovat kokoajan vähentyneet. Toimistohuoneiden ja avotoimistojen tilalle on tullut tukitiloja (vastaanottopiste, ravintola), ryhmätiloja (kabinetti- ja neuvottelutilat) ja etätyönteko. Ryhmätilat ja tukitoimintatilat tulivat arvoonsa 1980-luvulla. Etätyötä on tehty 1980-luvulta asti. (Nissinen 2003; Rayfield 1994, s. 95.) Työtiloja on luokiteltu usealla tavalla, mm. lyhyen-, keskipitkän- ja pitkän ajan tilojen pysyvyys toimistoissa (kuva 7). Pitkän ajan tiloja ovat toimistot, sillä niiden muuntaminen on kallista. Keskipitkän ajan tiloja ovat avotilat, sillä niiden tilojen muuntamiskustannukset on keskinkertaisia. Koska henkilökustannukset ovat paljon korkeammat kuin tilakustannukset, tulisi pyrkiä henkilöstön tyytyväisyyteen hyviä työtiloja tarjoamalla. Henkilöstön tyytyväisyys puolestaan parantaa tuottavuutta. 17

19 Kuva 7. Tilojen pysyvyys (Raymond & Cunliffe 1997) Raymond ja Cunliffe (1997) jakavat organisaation tilat kuuteen erityyppiseen tilaan (Kuva 8), joita ovat: ensisijainen välillinen tukeva sosiaalinen palvelu kulkutila. Välillinen Tuki Ensisijainen Kulkutilat Palvelut Sosiaalinen Kuva 8. Organisaation tilat (mukautettu Raymond & Cunliffe 1997) Ensisijaiseen (primary) tilaan kuuluvat olennaiset työtilat. Näitä ovat työpisteet, freelancetilat (hot desking), henkilökohtaiset työtilat, rentoutumistilat, ryhmätilat ja kokoustilat. Freelancetiloissa ei 18

20 ole omia työpisteitä, vaan jokainen voi itse valita vapaan työpisteen. Jaetut työpisteet ovat taloudellisia, mutta niistä puuttuu persoonallisuus. Rentoutumistiloissa voi rentoutua tai ottaa vaikka päiväunet. Henkilökohtaisissa työtiloissa tulee tehdä töitä. Ryhmätiloissa ihmiset tapaavat toisiansa ja voivat luoda yhdessä ratkaisumalleja. Kokoustiloissa on tarkoitus tavata asiakkaita. Välilliseen (ancillary) tilaan kuuluvat funktiot, jotka tukevat yksittäistä työryhmää. Tyypillisimmät välilliset tilat ovat asiakirjojen käsittelytilat ja henkilökohtaisen hyvinvoinnin tilat. Asiakirjojen käsittelytiloissa ovat tulostimet, faksit ja valokopiolaitteet ja silppurit. Henkilökohtaiseen hyvinvointiin kuuluvat kahvilat ja myyntiautomaatit. Tukevaan (support) tilaan kuuluvat organisaation työtä tukevat tilat. Näitä ovat vastaanottopisteet ja kirjastot. Vastaanotto on erittäin tärkeä tila, sillä se on ensimmäinen paikka, jonka asiakkaat näkevät. Siksi vastaanoton tulee olla siisti, esteettinen ja puhdas. Sosiaalinen (social) tila on tarkoitettu työn ulkopuolisille aktiviteeteille. Tällaisia tiloja ovat ravintolat, kuntosalit ja kerhotilat. Palvelut (services) tarkoittavat kiinteistönpitoa, talotekniikkaa ja toimitilapalveluita. Palvelut ovat tärkeä osa toimitiloja, sillä ne tukevat yritysten ydintoimintaa. Ilman toimivia palveluita, tiloja ei pystytä käyttämään parhaimmalla tavalla. Kulkutilat (circulation) muodostuvat hisseistä, portaista ja porraskäytävistä. Kulkutiloissa tapahtuu usein sosiaalista kanssakäymistä. On tärkeää saada innovatiivinen, tyytyväinen, tuottava ja hyvinvoiva tila käyttäjälle. Tähän vaikuttavat myös muut työntekijät ja ulkoiset tekijät. (Raymond & Cunliffe 1997; Partanen 2004.) Englantilainen arkkitehti Francis Duffy (1997) jaottelee nykyaikaiset toimistosisustukset erilaisiin ryhmiin riippuen siitä, kuinka tilan käyttäjä toimii tai haluaa toimia (kuva 9). Pääryhmiä on neljä: 1 ampiaispesä (hive) 2 toimisto (cell) 3 olohuone (den) 4 kerho (club). Ampiaispesä viittaa suureen määrään rutiinitehtäviä suorittavia ihmisiä avotilassa. Toimistoon vetäydytään, kun halutaan yksityisyyttä asioiden arkaluonteisuuden tai keskittymisrauhan vuoksi, tyyppiesimerkkinä asianajotoimisto. Olohuone taas kuvaa ryhmätyöhön soveltuvaa toimistotyyppiä, jossa työtehtävät ovat toistensa kaltaisia kuten arkkitehtitoimistossa. Olohuone on kiireinen ja vuorovaikutteinen tila. Kerho on samankaltainen, mutta se tarjoaa mahdollisuudet keskenään eriluonteisten tehtävien hoitamiseen, sillä kerhossa on rauhallisempi työympäristö kuin olohuoneessa. Olohuoneessa ja kerhossa on enemmän vuorovaikutusta kuin ampiaispesässä ja toimistohuoneessa. 19

21 vuorovaikutus lisääntyy Olohuone (den) Ampiaispesä (hive) Kerho (club) Toimistohuone (cell) Itsenäisyys lisääntyy Kuva 9. Francis Duffyn toimistotyypit (mukaelma Duffy 1997) Mitä enemmän työntekijällä on itsenäisyyttä, sitä enemmän hän haluaa kontrolloida työympäristöä. Duffyn mukaan toimistohuoneessa työskentelevä haluaa siis vaikuttaa enemmän esimerkiksi valaistukseen ja ilmastointiin kuin ampiaispesässä työskentelevä. (Seppänen 2004.) 2.3 Tilaratkaisumallit Tyypillisesti on olemassa kolme erilaista tilaratkaisumallia: 1 toimistohuone 2 avotoimisto 3 kombitoimisto. Lisäksi uutena tyyppinä on tullut monitilaratkaisu, josta voidaan myös käyttää nimitystä kohtaamispaikkaratkaisu. Kohtaamispaikkaratkaisussa keskitytään tarkastelemaan hot desking työpisteratkaisua. Tarkemmin eri tilaratkaisujen vaikutuksia käsitellään myöhemmin omissa luvuissaan Tilaratkaisujen vaikutukset. Haastatteluissa toimivista työpisteratkaisuista selvitettiin käyttäjän kokemuksia siitä, millainen on toimiva työtila, kun pysyvän työpisteen tarve ei ole suuri vaan työtä tehdään useassa paikassa. Alla olevassa taulukossa 1 on kuvattu toimiva ja houkutteleva työtila työntekijöiden näkökulmasta. Taulukko 1. Toimiva työpiste 1. Työpisteen sijainti ja vuorovaikutus TOIMIVA TYÖPISTE Äänieristetty ja akustisesti toimiva työpiste, johon voi sulkea itsensä pois ympäröivästä avoimuudesta ja jossa hiljaisuus on mahdollista Työpiste sijaitsee siten, että kollegat ovat lähellä, tietoa kuulee ikään kuin sattumalta, sitä kykenee jakamaan ja epävirallista kommunikaatiota tapahtuu. Myös energiaa pystytään antamaan toinen toisilleen. Sijainti on hienolla paikalla, ikkunan lähellä. kulkureitillä ja maisema on 20

22 2. Työpisteen kalustus ja välineet kaunis Hyvä työtuoli, säädöt sekä sähköisesti säädettävä pöytä (alhaalla työskentelytaso, ylhäällä myös kokouspöytä seisoen pidettävälle kokoukselle) Kannettava tietokone, telakka-asema, langaton puhelin, toimivat yhteydet, kynä, paperi ja lehtiö Viherkasvit Vaihtuvat värit sermien avulla (vrt. jouluverhot/kesäverhot) Keskitetyt varastot: kaikki asiat samasta paikkaa, hyvin saatavilla Toimistotarvikkeet, kirjasto (käsikirjasto, yleinen kirjasto) Keittiö, kanttiini, kahvipiste lähellä 3. Työpisteen tunnelma 4. Työpisteen käytön opastus Siisti (voi aloittaa työnteon heti: pöytä ja tietokoneen työpöytä puhdas) Viihtyisä Miellyttävä Sosiaalinen Toimiva Kompakti Valoisa Helposti havaittava (läpinäkyvyys) Rento (sohva, nojatuoli) Opastus ja ohjeistus ergonomiaan ja kunkin yksilön henkilökohtaisiin säätöihin Käytettävyydestä huolehtiminen Toimistohuoneratkaisu Huonetoimistossa (Kuva 10) jokaisella työntekijällä on oma kiintein seinin eristetty huone, jossa on yksityisyyttä ja rauhallista tehdä työtehtäviä. Huonetoimistoympäristössä myös yhteiset aputilat ovat omina huoneinaan. Tilatehokkuus voi olla huonetoimistoratkaisussa noin huoneistoneliömetriä työntekijää kohden. (Seppänen 2004, s.23.) 21

23 Kuva 10. Toimistohuoneratkaisu (Rayfield, 1994, s. 93) Toimistohuoneratkaisu on ideaali, kun organisaatio tarvitsee yksityisyyttä eikä joustavuus ole prioriteetti. Etuina ovat kontrolloitu ympäristö, korkea turvallisuus, visuaalinen yksityisyys ja fyysinen erottautuminen muista työntekijöistä. Haittoina ovat joustavuuden puute, uudelleensijoittamisen kustannukset ja maisemat. (Rayfield 1994.) Avotoimistoratkaisu Avotoimistoja tehtiin jo 1950-luvulla, jolloin suunnittelijoiden perusteena oli avotoimistojen parempi muunneltavuus ja kommunikaatio työntekijöiden välillä. Suunnittelijoiden mukaan avotoimisto sallii paremmin organisaation koon ja rakenteen muutoksiin sopeutuvan työpisteiden sijoittelun, jossa tilaa voidaan muokata minimaalisin kustannuksin vastaamaan muutostarpeita. (Brennan et al ) Ensimmäisissä avotoimistoissa ongelmaksi muodostui melu ja yksityisyyden puute. Toimivan talotekniikan avulla on ratkaistu osa näistä ongelmista, esimerkiksi sermit luovat yksityisyyden tunnetta ja akustiikkalevyt vähentävät meluongelmia. Näitä ongelmia pyritään yhä edellään ratkomaan. Avotoimistoissa on myös omat hyvät puolensa. Työtovereiden ja johdon saavutettavuus paranee ja työntekijöillä on usein enemmän työtilaa. Työtila on joustavaa, usein muunneltavissa ja näin tilaa voidaan käyttää tehokkaasti. Tilat tulee suunnitella muunneltaviksi ja toimiviksi rakennusvaiheessa, sillä valmiiden toimitilojen muuntaminen voi aiheuttaa huomattavia kustannuksia. (Aronoff & Kaplan 1995.) Avotoimistossa eli maisemakonttorissa työpisteet ja suuri osa aputiloista on sijoitettu avoimeen tilaan ilman kiinteitä rakenteita (Kuva 11). Yksityisyys ja työrauha ovat heikommat kuin huonetoimistossa, mutta avoimuus ja vuorovaikutus muiden henkilöiden kanssa on huomattavasti helpom- 22

24 paa. Avotoimiston tilatehokkuus voi olla huoneistoneliömetriä työntekijää kohden. (Seppänen 2004, s. 23.) Kuva 11. Avotoimisto (Rayfield, 1994, s. 94) Avotoimisto tarjoaa joustavuutta, mutta yksityisyyden tunne ei ole niin korkea kuin toimistohuoneessa. Etuina ovat maisemat, kommunikoinnin helppous ja alhaiset tilakustannukset. Haittana voi olla melu ja yksityisyyden puute. Avotoimistoon siirtyminen huonetoimistosta voi olla haasteellista. Koettu henkilökohtainen yksityisyys on usein vähäisempää avotoimistoon muuton jälkeen erityisesti niillä työntekijöillä, jotka työskentelevät asiantuntijan tai johdon asemassa. Esimerkiksi oman huoneen menetys avotilamaiseen työpisteeseen nähden voi merkittävästi heikentää työmotivaatiota, jos työntekijä kokee sen oman statuksen ja arvostuksen laskuna. Avotoimistojen käyttäjille tulisi opettaa avotoimistoissa työskentelemisen käytäntöjä (Rayfield 1994; Seppänen 2004). MacKeith toteaa (Talouselämä 2005), että mikäli työprosessi todella vaatii jatkuvaa, esteetöntä tiedonkulkua, työntekijä näkee avotilan edut. Muuten sitä on vaikea käsittää. Työnantaja voi sanoa hakea tilaratkaisulta avoimuutta, luovuutta ja tehokkuutta. Jälkimmäistä on helppo mitata: minkä verran rahaa työtilat imevät. Avokonttoriin mahtuu paljon väkeä pieneen tilaan. Myös tilojen omistajille avotila sopii paremmin kuin kiinteät työhuoneet: saman avotilan voi vuokrata yhdelle 200 hengen organisaatiolle tai kymmenelle 20 hengen organisaatiolle Kombitoimistoratkaisu Kombitoimistossa (Kuva 12) työntekijöillä on myös oma huonetilansa, mutta avoimuutta on lisätty huonetoimistoon verrattuna käytäväseinien lasisuudella sekä ainakin osan aputilojen sijoittamisella avotilaan. Tilatehokkuus kombitoimistoissa on samalla tasolla huonetoimiston kanssa eli noin huoneistoneliömetriä työntekijää kohden. (Seppänen 2004, s. 23.) 23

25 Kuva 12. Kombitoimisto (Rayfield, 1994, s. 95) Kombitoimistossa on ominaisuuksia sekä avotoimistosta että toimistohuone-ratkaisusta. Työntekijät saavat itse valita työtilansa haluamallaan tavalla. Avotoimistossa tila on tehokkaammassa käytössä kuin toimistohuone-ratkaisussa. Avotoimistossa aloituskustannukset ovat usein korkeat, mutta ajan myötä kustannukset laskevat matalammalle tasolle kuin toimistohuone-ratkaisussa. Organisaation kommunikointi on usein tehokkaampaa avotoimistossa kuin toimistohuone-ratkaisussa. (Rayfield 1994.) Viime vuosikymmeninä kombi-toimistot ovat yleistyneet vastaamaan yritysten tarpeita joustavuudelle ja tilatehokkuudelle ilman avotoimistossa ilmeneviä haittoja. Ajatuksena kombitoimistokonseptissa on, että eri työtehtävät vaativat erilaisia työtiloja. Työ tehdään siinä tilassa, joka siihen parhaiten sopii. (Vos & van der Voordt 2001, s ) Monitilaratkaisu Termi hot desking on tullut käyttöön 1990-luvulla kuvaamaan yhtä työpistetyyppiä tukemaan uutta työn tekemisen mallia. Monitilaratkaisu ja siihen liittyvä hot desking ajattelu on tuttua hotellien tavasta toimia. Siellä asiakas saapuu hotelliin matkalaukkuineen ja viipyy huoneessa tietyn ajan. Ennen hotellihuoneesta lähtöään hän pakkaa tavaransa ja jättää huoneen tyhjilleen. Tällöin se on taas vapaana seuraavaa asiakasta varten. Samoin toimii hot desking. Työntekijä vie vapaaseen työpisteeseen tavaransa ja ryhtyy työhön. Työt lopetettuaan hän kokoaa tavaransa ja jättää sen vapaaksi seuraavalle työpistettä tarvitsevalle. (Kooymans 1998.) Alla olevassa kuvassa on esitetty monitilaratkaisun periaate tarkemmin (Kuva 13). 24

26 Kuva 13. Monitilaratkaisu (Siitonen & Valkama 2004, s. 11) Esimerkkinä tällainen joustava toimisto löytyy Tukholmasta, jossa Siemens Nixdorf toimii. Heidän liiketoimintansa keskittyy erilaisiin ryhmiin, joilla on oma tilansa ja niissä tietty määrä työpisteitä. Tällä menettelyllä yritys korvaa yksilölliset alueet ryhmien alueiksi, jolloin organisaation muutokset ovat helppoja toteuttaa. Siemens Nixdorf tavoittelee tällä tavoin (sekä etätyöhön kannustamalla) työpisteiden vähenemiseen puoleen työntekijöiden määrään nähden. (Ecophon 2002, s. 75.) Toimistohotellipalvelut ovat koko ajan kehittyvä palvelutuote kiinteistöliiketoiminnassa. Tilaratkaisumalleja on useita ja niiden kehittymiseen vaikuttavaa mm. uudet tavat tehdä työtä. Tilaratkaisu on yksi organisaation arvovalinta. KTI:n tekemän tulevaisuuden työympäristö barometrin mukaan yritykset haluavat omiin tarpeisiinsa räätälöityjä, tehokkaita ja muunneltavia tiloja, joissa ilmanvaihto toimii, tietoverkot eivät kaadu ja kustannukset pysyvät aisoissa. Toisin sanoen yritykset haluavat avo- ja yhdistelmätoimistoja. (KTI 2005b.) Tilaratkaisu on yksi osa organisaation tuottavuutta, mutta vain yksi tekijä. Tilaratkaisun tulee olla sekä ydintoiminnan strategian että henkilöstöjohtamisen, tietoliikennejohtamisen ja kiinteistöjohtamisen tavoitteiden keskiössä välineenä tukea tuottavaa toimintaa. 25

27 3 PÄÄOMIEN ARVON KASVU Taloudellista lisäarvoa (EP, Economic Profit) voidaan tuottaa vaikuttamalla tuottavuuteen tai siihen, miten tehokkaasti sijoitettua pääomaa käytetään. Taloudellista lisäarvoa voidaan tuottaa neljällä perustavalla: 1. Yritys voi kasvaa investoimalla kohteisiin, joiden tuotto on korkeampi kuin pääoman hinta. Investointien on tuettava toisiaan, toisin sanoen niiden on liityttävä yrityksen strategiaan. 2. Parannetaan kustannustehokkuutta, jolloin nykyisen toiminnan sijoitetun pääoman tuotto kasvaa. Kannattamattoman toiminnan laajentaminen ei tuo lisäarvoa. 3. Tehostetaan pääoman kiertoa, jolloin nykyisen toiminnan sijoitetun pääoman tuotto kasvaa. 4. Pienennetään yrityksen pääomakustannuksia dynaamisella rahoituspolitiikalla, eli korvataan kallista omaa pääomaa halvemmalla vieraalla pääomalla siten, että yrityksen riskinsietokyky pidetään kohtuullisena. (Fogelholm & Karjalainen 2001, s ) Kun etsitään keinoja yrityksen liiketoiminnan tehostamiseen, kohteena on usein juuri kiinteistötoimi. Kiinteistöt muodostavat yritykselle suuren kustannuserän, ja niihin sitoutunut pääoma on usein % yrityksen taseesta. Tämän pääoman käyttö on siten merkittävä tekijä koko yrityksen tehokkuudelle, ja sen järjestäminen tehokkaalla tavalla on osattu ottaa jo useiden yritysten tavoitteeksi. (Tuominen 2000, s. 10.) Investointien näkökulmasta arvon tuottamisen konsepti on hyvin yksinkertainen: yritysten tulisi investoida ainoastaan asioihin, joiden tuotto on korkeampi kuin niiden pääoman kustannus. Kuitenkin käyttöomaisuuden, kuten kiinteistöpääoman, tehokkuuden seuraaminen on usein hankalaa, koska sen yhteensovittaminen nykypäivän nopeasti muuttuvien tarpeiden kanssa on haasteellista ja vaikutuksia tuottoihin vaikeaa mitata. Lisäarvon tuottamisen strategia ei ole välttämättä kaiken ulkoistamisessa tai vuokraamisessa, vaan sen tulee perustua pääoman budjetointijärjestelmien ja -prosessien kehittämiseen, eli parempien hyötyjen saamiseen jokaista käytettyä euroa kohti ja siten vastaamaan tarkasti organisaation tarpeita. (Lynch 2002a, s. 48.) Kun budjetointijärjestelmät ovat kunnossa ja toiminnassa yhdessä kehittyneiden tukiprosessien kanssa, voidaan pääoman tehokkuutta parantaa (Kuva 14). 26