Tämä on opinnäytetyön loppuliite: koko teos on tässä osoitteessa ersonal.inet.fi/p alve lu/molari/huonekalut.pdf

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Tämä on opinnäytetyön loppuliite: koko teos on tässä osoitteessa http://p ersonal.inet.fi/p alve lu/molari/huonekalut.pdf"

Transkriptio

1 1 Juha Molari, 2004: JOHTAMIS EN S TRATEGIS UUS S TRATEGIAN JOHTAMIN EN Tämä on opinnäytetyön loppuliite: koko teos on tässä osoitteessa ersonal.inet.fi/p alve lu/molari/huonekalut.pdf Michael Porterin analyyttisellä mallilla on oma historiansa varhaisemmissa malleissa, joita oli kehitetty liiketoiminnan suunnittelun tehostamiseksi. Hänen arvoketju- ja timanttimallinsa ovat saaneet myös kovasti kritiikkiä. T utkijat ovat tahtoneet korostaa liiketoimintaprosessissa mahdollisesti muita tekijöitä enemmän kuin Porter, joka on koettu liian analyyttiseksi ja liiaksi kilpailutilanteeseen keskittyväksi. T ässä liitteessä tarkastellaan eräitä tunnettuja strategian analyysia ja strategista johtamista varten esitettyjä malleja sekä pohditaan kunkin mallin vahvuuksia ja heikkouksia itse opinnäytetyön tutkimusongelman selvittämiseksi PEST EL 4.2. Klassinen johtaja Varsinaisen strategisen asemoinnin rinnalla kulkee monissa eri menetelmissä Johnsonin ja Scholesin kehittämä PEST -analyysi, jossa kuvataan analyysin kohdetta poliittisessa ja lainsäädännöllisessä (political/legal), taloudellisessa (economic), sosiaalisessa ja kulttuurisessa (socio-cultural) sekä teknologisessa ympäristössä. Menetelmällä halutaan selvittää toimintaympäristön vaikutus yritykseen sekä luoda edellytykset mahdolliseen skenariotyöskentelyyn. Uudessa painoksessaan vuonna 2001 Johnson ja Scholes käyttävät ilmaisua PESTEL, jolloin poliittinen ja juridinen ympäristö olivat irroitettu toisistaan ja ympäristölliset (environmental) kysymykset olivat saaneet oman tunnuksen lyhenteeseen. Johnson ja Scholes määrittelivät strategiseksi näkökulmaksi yrityksen pyrkimyksen saavuttaa menestystä kilpailussa pitkällä aikavälillä, joka sisältää aina myös epävarman elementin, kun taas operationaalinen johtaminen rakentuu lyhyen tähtäimen odotuksiin rutinoidussa ympäristössä. Strategia on yhteisön suunta (direction) ja kenttä (scope) pitkää aikaväliä varten, jotta yritys saavuttaa etua (advantage) voimavarojensa (resources) avulla muuttuvassa ympäristössä täyttäen omistajiensa (stakeholder) odotukset (Johnson & Scholes 2001). Johnson ja Scholes eivät näet PEST- tai PEST ELanalyysiään strategisen analyysin työkaluna vaihtoehtoiseksi monille muille strategisen analyysin viitekehyksille, vaan he esittelevät vuoden 2001 teoksessaan myös mm. Porterin viiden voiman mallin, SWOT-analyysin käytön ja Portfolio-analyysin. Opinnäytetyössä ei keskitytä Venäjän toimintaympäristön makroanalyysiin, sillä lukuisat suomalaiset tutkijat ovat jo tehneet näitä makroympäristön analyyseja vuosien ajan. Myös opinnäytetyöntekijä on kirjoittanut useita kymmeniä julkaistuja artikkeleita, katsauksia ja uutisia Venäjän poliittisen, taloudellisen ja sosiaalisen ympäristön kehitysnäkymistä. Näissä katsauksissa on haastateltu Venäjän keskeisten pankkien johtajia ja muita merkittäviä vaikuttajia sekä seurattu keskeisiä tietotoimistoja ja lehtiä. Johnsonin ja Scholesin PEST EL-menetelmä tuottaa hyvin niukasti uutta tietoa itse opinnäytetyötä varten eikä vastaa tutkittavan yrityksen kysymyksiin riittävällä tarkkuudella. PEST - tai PESTEL-analyysin kiinnostavuus olisi suurempi, jos yritys olisi vasta tutkimassa strategiaansa aloittaakseen toimintaansa uudella markkina-alueella.

2 2 Viime vuosisadan alusta 60-luvulle sovellettiin yritysmaailmassa pitkän tähtäimen suunnittelua. Ympäristö uskottiin vakaasti kehittyväksi. Haasteena oli vain investointipäätösten oikea ajoitus. Tässä vaiheessa liike-elämän strategia-ajattelu perustui sotilaalliselle traditiolle, sinänsä liian kapealle semanttiselle ymmärrykselle sanasta strategi. Yritykset toimivat hierarkkisessa maailmassa, toimitusjohtajat tekivät siirtoja pyrkimyksenään voiton maksimointi. Työvälineitä olivat rationaalinen suunnittelu ja tehokas tuotantoprosessi. Thompson (1999) käyttää nimitystä 'classical administrator' tästä 1900-luvun alun johtamisen mallista. Henri Fayolia (1949) pidetään klassisen johtamisen oppi-isänä. Fayol jakoi johtamisen viiteen osaan: suunnitteluun, järjestelyyn, käskemiseen, koordinoimiseen ja valvontaan (planning, organising, commanding, co-ordinating and controlling). Suunnittelu sisälsi tulevaisuuden tutkimisen, päätöksen teot niistä tarpeista jotka tulee saavuttaa sekä toiminnan kehityssuunnitelman. Järjestelyyn kuului hankkia materiaa ja inhimillisiä resursseja sekä luoda organisaation rakenne suorittamaan organisaation toimia. Käskeminen tuotti optimaalisen suorituksen, jotta kaikki työntekijät toteuttivat yhteisön päämääriä. Koordinoiminen tähtäsi toimien harmonisointiin. Valvonta huolehti, että kaikki tapahtuu suunnitelmien ja ohjeiden mukaan. Fayolin mallia seurasi Frederick T aylor (1948), joka kehitti ns. tieteellisen johtamisen mallin. Klassinen malli kehitti organisaation sisäistä tehokkuutta ylhäältä-alas (top-down) suunnittelun, valvonnan ja muodollisten tavoiteasettelun avulla. Näissä malleissa kuluttaja ei ollut kuningas, vaan vain satunnaisesti implisiittisesti läsnä. Kuluttajasegmenttejä ei arvioitu edellä esitetyissä malleissa riittävästi, jotta nämä mallit voisivat palvella opinnäytetyön viitekehyksenä. Strategia ymmärrettiin yrityksen operationaaliseksi tehokkuudeksi, organisaation toimintastrategiaksi, mutta ei kuluttajalle arvoa tuottavaksi ketjuksi tai kilpailustrategiaksi Suunnittelun koulukunta Vuoden 1974 öljykriisi loi edellytyksiä strategisen suunnittelun koulukunnan muotoutumiselle. Vanhat suunnittelujärjestelmät eivät pystyneet vastaamaan kattaviin ympäristömuutoksiin. Igor Ansoff oli esitellyt jo 60-luvulla vaiheittaisen suunnittelumallin. 70-luvulla hän uudisti teoriansa. Taitavan johtajan piti sopeuttaa yrityksensä ympäristöön ja sen häiriöihin. Johanson (1999, 29) on liittänyt sekä Chandlerin, Ansoffin että Porterin yhden ja saman koulukunnan alaiseksi, jota hän kutsuu klassiseksi koulukunnaksi, koska johtajaa pidetään tuolloin rationaalisena toimijana. Alfred Chandler (1962), Igor Ansoff (1965; 1989) ja Kenneth Andrews (1980) luokitellaan yleensä ns. suunnittelun koulukunnan (design school) edustajaksi. (Turner 1998; Thompson 1999). He korostivat, että johtaja suunnittelee keskipitkän ja pitkän aikavälin kehitysohjelmat. T austana oli suunnitteluteoreettinen näkemys hyvin suunniteltu on puoleksi tehty. Maailma oli kausaalinen ja rationaalinen, yritys oli koneen kaltainen. Maailman muutokset saatiin hallintaan, kun analysoitiin ja toimittiin järjestelmällisesti (esim. SWOTanalyysi). Ympäristön ja markkinoiden analyysin sekä omien resurssien analyysin avulla voitiin valita menestyvä kilpailustrategia (ks. Näsi 1987). Suunnittelun koulukunnassa johtaja muotoili strategian valvotusti ja tietoisesti. Hän oli johtaja, joka etsii menestystä kysyen ja vastaten kysymyksiin: Missä on yrityksemme nyt, missä me tahdomme olla ja kuinka me saavutamme päämäärämme. Suunnittelu tapahtui analyysitekniikoiden avulla. Nämä tekniikat auttoivat ymmärtämään, millainen on tulevaisuuden liiketalouden ympäristö, ja löytämään vahvuudet ja heikkoudet tulevaisuutta varten. Suunnittelustrategia loi yritykselle pätevyyttä kehittyä visiossaan, valita sopivat tuotekehitysohjelmat, ennakoida tulevaisuuden skenaarioita sekä laatia muodolliset

3 SWOT analyysi liiketoimintasuunnitelmat. Ansoffin kolmivaiheissa strategisen muutoksen suunnittelutyössä ensimmäiseksi yrityksen johtaja asemoi yrityksen muuttuvassa ympäristössä, sitten vaurautui muutoksiin ja lopulta suunnitteli tavan hallita muutosvastarintaa. 80 luvulla yritysjohto kohtasi kuitenkin todellisuuden, jossa monet strategiset suunnitelmat sortuivat. (T urner 1998). Opinnäytetyössä tutkittavat kohdemarkkinat, Venäjän markkinat, muuttuvat ja ovat vaikeasti hallittavissa suunnittelumallin avulla. T oimitusjohtaja Mikko Rotola-Pukkila lausui haastattelussa nimenomaisesti, että he eivät suunnittele mitään Venäjän varaan, koska yritys haluaa välttää riskejä. Strateginen johtaminen ei käsitellyt vain yrityksen sisäistä tehokkuutta, vaan strategiseen suunnitteluun kuului ratkaisevana osana myös analyysit kuluttajan kysyntätilanteesta tällä hetkellä sekä ennustukset tulevaisuuden kuluttajan käyttäytymistä, jotta riittäviin toimenpiteisiin voitaisiin varautua yrityksessä. Yrityksen johdon tuli tämän koulukunnan mukaan selvittää kulutustilanteen kehittymistä, jotta se osaa laatia menestyksellisen strategian. Maailman nopean muuttumisen tähden on kuitenkin esitetty kritiikkiä näiden ennustusten pätevyyttä vastaan. Kuinka yritys voi muotoilla strategiaa sellaisessa maailmassa, joka nopeasti muuttuu ja joka ei ole ennustettavissa? Kuinka johtajat voivat panna toimeen strategioita, kun he eivät voi valvoa, että vaaditut voimavarat ovat käytössä menestystä varten (T urner 1998). Suunnittelun koulukunta on kohdannut kritiikkiä. Koulukunnan esittämät kysymykset ovat kuitenkin liiketoimien johtamisen peruskysymyksiä, joita ei voida välttää edes tässä opinnäytetyössä. Kuluttajan kysyntätilanteen kehittyminen oli yksi niistä kysymyksistä, jonka myös yritys P. Rotola-Pukkila on kokenut kiinnostavaksi tutkimuskohteeksi. SWOT -analyysi merkitsee organisaation sisäisten vahvuuksien ja heikkouksien ja ulkoisten mahdollisuuksien ja uhkien analysointia. Termi SWOT tulee englanninkielisistä sanoista Strengths, Weaknesses, Opportunities ja Threats. Kyseessä on ulkoisen ja sisäisen toimintaympäristön analyysi, joka on perustyötä strategian luomisessa. SWOT-analyysissa yritys voi selvittää, mitä se osaa tehdä nyt ja mitä se voisi tehdä tulevaisuudessa, kun otetaan huomioon ulkoinen ympäristö ja sen muutokset. (Olve 1998, 52) Toiminnan mahdollisuuksia ja uhkia selvittäessään yrityksen täytyy tuntea niin makroympäristön tekijät (demografiset, geografiset, ekonomiset, ekologiset, teknologiset, poliittiset, sosiaaliset; Kotler 1991, ) kuin mikroympäristön tekijät (asiakkaat, kilpailijat, jakelukanavan; Kotler 1991, 129). Edmund Learnedin mukaan yritysten kilpailuvoiman tulisi perustua erityisosaamiseen. SWOT -analyysin perusta on Edmund Leanerdin, C. Roland Christiansenin, Kenneth Andrewsin ja William D. Guthin (1969) tutkimuksissa Harvard Business Schoolissa. T utkijoiden mukaan yritysten oli tarpeetonta muotoilla strategioita ja etsiä markkinamahdollisuuksia, jos nämä yritykset eivät olleet kartoittaneet omia kykyjään toteuttaa päätökset tai hankkia tarvittavat kyvyt. Swotmalli jakautuu yrityksen sisäisiin resurssitekijöihin ja ulkoisiin (yritys ei voi vaikuttaa) menestymistekijöihin. SWOT Resurssit: S VAHVUUDET Miten voimme näitä hyödyntää? W HEIKKOUDET Miten korjaamme? Menestyminen: O MAHDOLLISUUDET Miten hyödynnämme? T UHAT Miten varaudumme näihin?

4 4 SWOT -analyysia on käytetty huonekalutoimialan selvityksissä. Huuhka (2003) esitti Etelä- Pohjanmaan puutuotealan teknologiastrategian SWOT-analyysin muodossa. Puutuoteteollisuuden yritysten kilpailuasemaa pitäisi vahvistaa markkinoinnin avulla. Heikkouksia olivat markkinataidon puutteet ja puutteelliset liikkeenjohtotaidot. Uhkana oli tilanne, jossa tuotanto- ja markkinointiyhteistyö eivät lisäänny. Yleinen trendi oli kansainvälistyvät markkinat. Huuhkan mukaan Etelä-Pohjanmaan yrittäjät voivat olla kansainvälisesti kilpailukykyisiä, koska yritykset hyödyntävät uutta teknologiaa ja verkostoja sekä soveltavat asiakaslähtöisten ratkaisuissa uusinta teknologiaa. Keski-Pohjanmaan Yrittäjät r.y. ja Oy House Chydenia Ab käyttivät SWOT-menetelmää julkaistussa huonekaluteollisuutta käsittelevässä Keski-Pohjanmaata käsittelevässä kilpailukykyohjelmassa Mekaaninen Puu. Taulukko 1. Mekaanisen puun SWOT-analyysi (Keski-Pohjanmaan Yrittäjät & Chydenia 2000) VAHVUUDET -vahva perusteollisuus -metsävarat -perinteet -vahvoja tavaramerkkejä HEIKKO UDET -yrityskoko -mäntypainotteisuus -tuottavuus -teknologiasisältö -tuotantolähtöisyys -lopputuotteitten vähyys -vain harvoja kansainvälisesti tunnettuja tavaramerkkejä MAHDOLLISUUDET -verkostoituminen -tuotekonseptit -synergiat -tiedonsiirto -julkitilakalustaminen -julkiset hankinnat -vaihtoehtoiset puulajit -erikoistuminen -innovaatiot -ekoajattelu ja bioenergia UHAT -riskirahan puute -jakelukanavien ylivalta -painopiste bulkkituotannossa -työvoiman ikääntyminen -alan vetovoima suhteessa uusiin aloihin -asiakasketjujen kasvu, vahvistuminen ja globalisoituminen 70-luvulla huomattiin, että yrityksillä oli suuria vaikeuksia saada selville, mitkä olivat yrityksen todellisia vahvuuksia ja heikkouksia. Ylimmän johdon ja keskijohdon käsitykset olivat aivan erilaiset. SWOT -analyysi sivuutettiin usein hedelmättömänä. SWOT -mallia on korjattu 90-luvun resurssipohjaisessa strategiateoriassa, joka on perinteisen SWOT -analyysin ja Porterin kilpailumallin välimuoto. (Olve 1998, 52) Weihrich (1982) on

5 5 esittänyt T OWS-matriisin, joka yksinkertaisesti SWOT toisinpäin: Lähtökohtana on ulkoisen ympäristön analyysi. Weinreich (2000) on halunnut esittää TOWS-matriisin myös vaihtoehdoksi Porterin analyysimallille. Taulukko 2. T OWS-matriisi (Weinreich 1982, 60) S = vahvuudet W = heikkoudet O = mahdollisuudet SO-strategia: Maxi Maxi WO-strategia: Mini Maxi T = uhat ST -strategia: Maxi Mini WT -strategia: Mini Mini Kaikki haluaisivat olla tilanteessa SO. Siinä organisaatio pystyy käyttämään hyväkseen ympäristön mahdollisuudet sisäisten vahvuuksiensa avulla. ST -tilanteessa maksimoidaan vahvuudet ja minimoidaan heikkoudet. Organisaation vahvuuksien avulla selviydytään uhista. Uhkiin on kuitenkin suhtauduttava vakavasti, erityisesti voimakkaalta yritykseltä saattaa jäädä huomaamatta merkittäväkin uhka. Ruudussa WO organisaatio näkee ympäristössä mahdollisuuksia, mutta sen sisäiset heikkoudet estävät käyttämästä niitä hyväksi. Organisaation tulisi kehittyä niin, että se pystyisi voittamaan kriittiset heikkoutensa. Vaarallisessa ruudussa WT yritetään minimoida sekä uhat että heikkoudet. Jos heikkoudet ja uhat osuvat kohdakkain, saattaa edessä olla konkurssi. Weihrich esitti myös, että kussakin strategisesta ruudusta voidaan laatia tarkka ristiintaulukointi eri tekijöiden välillä. Analysoitaessa liiketoimintastrategiaa SWOT ei riitä, vaan tarvitaan huolellista sisäisten ja ulkoisten tekijöiden identifiointia sekä näiden kunkin vaikutuksen arviointia. Jokin tekijä voi olla yritykselle sekä uhka että voimavara (ks. Grant 1998). Karlöf (1996, 55) on luonnehtinut SWOT -analyysia osaksi "sisältä ulos" suunnittelumallia. Hänen mukaansa menetelmä korostaa liikaa yrityksen sisäisiä tekijöitä eikä ota riittävästi huomioon ulkoista ympäristöä, josta yrityksen menestys lopulta riippuu. Vaikka SWOT -mallia on korjattu 90-luvun resurssipohjaisessa strategiateoriassa sekä TOWS-mallissa, niin opinnäytetyötä SWOT- tai T OWS analyysi puutteidensa tähden ei ole riittävä: Nyt tutkimuksellinen mielenkiinto kohdennetaan yhden tekijän kuluttajan ostovoiman arviointiin Evoluutionäkökulma (Hannan, Freeman, Williamson) Hannan ja Freeman sekä Williamson edustavat johtamisen mallia, jota on luonnehdittu evoluutionäkökulmaksi (Johanson 1999, 30). Näkökulman mukaan markkinaviidakko karsii heikot organisaatiot ja palkitsee parhaat. T utkijat poikkeavat jo runsaasti Ansoffin ja Porterin ajattelusta, joissa strategisella suunnittelulla oli edelleen merkittävä tehtävä. Hannan ja Freeman sekä Williamson pitävät strategioita melko turhina. Johtajat voivat vain yrittää sopeutua markkinoihin. Opinnäytetyössä tutkittavan yrityksen itsensä esittämiin kysymyksiin vastaaminen olisi varsin vaikeaa, jos evoluutionäkökulma strategisen analyysin viitekehys Prosessinäkökulma (Mintzberg, Quinn)

6 6 Strategian on väitetty olevan johtajien puolustuskeino hallita monimutkaista todellisuutta (Cyert & March; Mintzberg; Pettigrew; ks. Johanson 1999, 32). Strategian järkevyys on vain rajallista. Inhimillisen toiminnan epätäydellisyys takaa, että strategiaa jää aina epätäydelliseksi. Sen vuoksi myös strateginen suunnittelu on turhaa. Markkinat antavat kuitenkin anteeksi virheitä. Liiketoiminta on jatkuvaa oppimista ja jatkuvia kompromisseja. Juuri prosessinäkökulman edustajien keskuudesta on tullut ankarin kritiikki Porterin analyyttistä mallia vastaan. Henry Mintzbergin mukaan on epärealistista esittää, kuinka johtajuus ja organisaation kehitys täsmällisesti pitäisi tapahtua. Hän pyrki luomaan kuvan pikemmin johtajan todellisesta työstä (Mintzberg 1973; ks. myös Virkkunen 1990). Strategisesta todellisuudesta tulee tehdä havaintoja pikemmin oikean liiketoiminnan keskellä kuin muotoilla suunnitelmia. Todellisen tilanteen havaitseminen on paras tapa johtaa strategista muutosta. Minzberg on esittänyt kuusi teesiä strategisen johtamisen syntymekanismista: (1) Strategiat kehittyvät kuin rikkaruohot puutarhassa. Strategian laatimista voidaan johtaa liikaa. (2) Strategiat kehittyvät lähes missä tahansa, koska ihmisillä on kyky oppia. (3) Oppimisesta tulee strategia, kun oppimiskokemus muuttuu yhteisön käytännöksi. (4) Yleistyminen strategiaksi voi toteutua monella eri tavalla. (5) Uudet toimintatavat syntyvät usein toiminnan eriytymisen kautena, jota on edeltänyt yhdenmukaisuuden kausi. (6) Prosessin johtaminen merkitsee kehittyvien toimintatapojen havaitsemista ja niiden kehityksen tukemista. Minzbergin kritiikki on tähdellinen. Prosessinäkökulma ei kuitenkaan poista yrittäjän kokemaa tarvetta ja oikeutta kysyä kuluttajan aikomuksia ja mieltymyksiä liiketoimintaa kehitettäessä. Opinnäytetyön tutkimusongelman selvittämiseksi Minzberg ei tuo vaihtoehtoa. Minzberg (esim. 1998b) selvittää kysymystä, miten strateginen johtajuus syntyy, mutta opinnäytetyössä kysytään, millaiseksi strateginen tilanne kehittyy Pietarissa. Nämä ovat läheiset kysymykset toisilleen, mutta eri kysymykset. Minzbergin kysymyksessä selvitetään strategisen johtamisen prosessoinnin mekanismia ja historiaa post priori, kun taas opinnäytetyössä etsitään vastausta a priori, millainen on Pietarin markkinatilanne kuluttajan ostovoiman näkökulmasta. Quinn (1980; 1998a; 1998b; ks. erityisesti Quinn & Voyer 1998) luonnehti strategisen kehityksen prosessia ilmaisulla looginen kasvu (logical incrementalism). Strateginen kehitys tapahtuu oppimisen ja tekemisen prosessissa, jolloin strategia nousee pintaa poliittisessa ja sosiaalisessa kontekstissa. Strategiaa ei niinkään laadita systemaattisena suunnittelujärjestelmänä. Quinnin kuvailu strategian syntymisestä muistuttaa P. Rotola-Pukkila Oy:n tosiasiallista strategian kehkeytymistä Venäjällä: vientitoiminta on noussut itsestään eikä sitä ole suunnitelmallisesti ohjailtu tiettyjen visioiden toteuttamiseksi. Porterin analyyttinen malli johtaa helposti suunnitelmallisten skenaarioiden ja strategioiden laatimiseen. Juuri suunnitelmallisuus on saanut Porterin mallissa kritiikkiä. Useiden yritysten on väitetty noudattavan loogisen inkrementalismin mallia: General Motors, Chrysler, Volvo, General Mills, Xerox, Texas Instruments, Exxon, Pilkington ja Continental (Canniford 2003). Mintzbergin ja Quinnin mallissa strategiat muotoutuvat asteittain ajan kuluessa yrityksen ja erehdyksen kautta (Turner 1998; Thompson 1999, Canniford 2003). Vaikeutena on kehkeytyvässä strategiassa, että johtajat eivät juurikaan saa neuvoja taistelussaan navigointiongelmien kanssa epävarmassa maailmassa (T urner 1998). Inkrementalistinen näkökulma on olennaisesti reaktiivinen, minkä vuoksi se ei tarjoa myöskään tukea opinnäytetyön tutkimusongelman selvittämiseen. Esimerkiksi Freeman (1984) korosti vielä huomattavasti strategisesti suuntautuneempaa liikkeenjohdon mallia

7 7 kuin Quinn ja Mintzberg. Strateginen johtaminen edellytti kuitenkin yhä myös sisäisen ja ulkoisen ympäristön tuntemusta, kriittisten strategisten kysymysten tunnistamista sekä muutoksen johtamista haasteiden kohtaamista varten. Sidosryhmät (asiakkaat, valtiovalta, tavarantoimittajat) ja ympäristömuutokset saattoivat olla voimia, jotka uhkaavat yrityksen säilymistä (ks. Thompson 1999) Visiojohtaja (Peters, Waterman Jr) Peters ja Waterman Jr (1982) näkivät johtajan vision välittäjäksi. Opinnäytetyön analyyttinen mielenkiinto kuluttajan ostoaikomuksia kohtaan ei saa juuri myötätuntoa tämän visiojohtajuuden kannattajien keskuudessa. Johtajan tulee näyn varassa päättää, kuinka yrityksen pitäisi olla strategisesti sijoittunut markkinoilla, kuinka organisaation pitäisi toimia yhteiskunnassa, mikä on yrityksen missio sekä kuinka yritys kokonaisuudessaan toimii tasapainoisesti missionsa kanssa. Johtajan kyvykkyys ilmenee hänen kyvyssään nähdä ennakkoon menestyksellinen tulevaisuus, johtaa ja ohjata asianmukaisesti yritystä sekä kyetä toimeenpanemaan visio. Monella tavalla visiojohtajassa on samoja piirteitä, joita esiintyi myös strategisen suunnittelun koulukunnassa, mutta visiojohtajan strateginen ajattelu tapahtuu ikään kuin vaivihkaa muttei analyyttisen suunnitteluprosessin avulla. Visiojohtaja tuo prosessiin mukanansa motivaationsa, innostuksensa ja emotionaaliset arvonsa. Visiojohtaja tarvitsee enemmän henkilökohtaista karismaa, empaattista ymmärrystä ja ihmisjohtamisen kykyä kuin laskelmoiva analyyttinen johtaja Visiojohtaja voi sortua kuitenkin myös epärealistisiin todellisuuskuviin (ks. Thompson 1999). Thomas Petersin ja Robert Watermannin Jr. mukaan yrityksen keskeiset menestystekijät ovat: (1) toiminnallisuus ennen kaikkea, (2) asiakaslähtöisyys, (3) yrittäjämäinen toimintaote, (4) ihmisten luova tuottavuus, (5) ihmisten johtaminen arvoilla ja kädestä pitäen, (6) korostettu huomio ja keskittyminen omaan osaamiseen, (7) yksinkertainen ja matala organisaatio, (8) johtajuus vapautta antaen ja tiukasti ohjaten. (Kettunen 1997). Luettelon on sanottu olevan ikäänkuin koko kulttuurisen strategia-ajattelun ihanteiden ja näkemysten perusjulistus. (Kettunen 1997) Mallit liiketoimintaympäristön kansainvälisestä kulttuurista Yrityksen suorituskykyn parantamista kansainvälisessä ympäristössä ovat tarkastelleet mm. Hoecklin (1995), Dean (1999) ja Sánchez (2000). Heidän päähuomionsa oli organisaation käyttäytymisessä, resurssien allokoimisessa ja työntekijöiden valinnassa. T ärkeiksi mielenkiinnon kohteiksi ovat myös muodostuneet liike-elämän kansainvälistyessä työntekijän ja työyhteisön psykologiset tarkastelut kansainvälisessä kanssakäymisessä (Hofstede, Bond & Luk 1993; Schneider & Barsoux 1997). Yrityskulttuuria on korostettu strategisen ajattelun ja johtamisen mallina 80-luvulta alkaen yhä useammin. T erence Deal ja Allan Kennedy, Edgar Schein, Geert Hofstede sekä Charles Hampden-T urner ovat tahtoneet määritellä yrityskulttuurin niiden yhteisten perusolettamusten kokonaisuudeksi, joilla yritys on oppinut käsittelemään ulkoisen sopeutumisensa. Kulttuuri on olettamuksia, jotka ovat pitäneet paikkansa riittävän hyvin, jotta ne voidaan opettaa uusille yhteisöön tulijoille toiminnan malleina. Trompenaars ja Woolliams (1999) ovat korostaneet kulttuurin vaikutusta yrityksen toimintaan ja johtamiseen. Kulttuuripainotteisia analyysimalleja ovat mm. Vivien Martin, Euan Henderson, Alan Watson ja Andrei Shuinov (2002) soveltaneet selvityksissään venäläisestä työympäristöstä ja johtamisesta. Hofstede (1997) luokitteli tunnetusti kulttuurit neljän ulottuvuuden perusteella: valtaetäisyys, individualismi, maskuliinisuus ja epävarmuuden sietokyky. Nämä kysymykset ovat tärkeitä kansainvälisessä kanssakäymisessä, mutta eivät opinnäytetyön tutkimusongelman selvittämistä varten, jossa mielenkiintona on yritysten kilpailu kuluttajista Pietarissa. Toki mainonnassa ja rajojen

8 8 ylittävässä kanssakäymisessä ei voida välttää kohtaamasta Hofsteden esittämiä näkökohtia. Kansainvälisessä ympäristössä organisaation käyttäytymistä selvittävät tutkimukset muistuttavat monessa suhteessa myös tieteellisen johtamisen klassista mallia, vaikka nykyään ei puhuta tieteellisestä johtamisesta, vaan pikemmin inhimillisten resurssien hallinnasta. Markoczy (2000) sekä Pressey ja Selassie (2002) ovat arvostelleet voimakkaasti Hofsteden mallia: he eivät olet juurikaan löytäneet empiirisestä aineistostaan tukea kulttuurin keskeiselle vaikutukselle kansainvälisen liiketoiminnan kanssakäymiselle. Bartlett ja Ghoshall loivat 80-luvun puolessa välissä käsitteen kansojen välinen (transnational) yritystoiminta vastatakseen muuttuneisiin haasteisiin. Perinteisesti ei oltu nähty kansainvälisessä yritystoiminnassa useita ulottuvuuksia, mutta nyt he nimeävät neljä perusratkaisua (ks. taulukko 3), joista kullakin on erityinen luonteensa niin tiedon omaksumisen kuin kilpailustrategian suhteen. Tutkimusprojektissaan Bartlett ja Ghoshall (1987, 7) haastattelivat 9 suuren monikansallisen yritykset johtajia (Philips, Matsushita, General Electrics, Kao, Procter & Gamble, Unilever, ITT, NEC ja C.M. Ericsson). Tutkijat määrittelivät, että globaali yritys kokee korkean paineen integroida toiminnat. Keskitetyt globaalit toiminnat luovat kustannusedun. Kansainvälinen (international) yritys keskittää sen sijaan joitakin toimia, kun toiset on hajautettu. Kansojen välinen yritys (transnational) kehittää globaalia tehokkuutta, mutta yritykset eri osat pikemmin kanssakäymisessä kuin keskitetty. Bartlett ja Ghoshall ovat korostaneet, että kansainvälinen menestys vaatii yhä enemmän globaalia tehokkuutta ja paikallista vastuuta, jolloin kaksi vastakkaista elementtiä täytyy kyetä yhdistämään. Yrityksen on etsittävä menestystä kansallisen erityisosaamisen avulla: kansallisesti erilaiset osat ovat tasa-arvoisia, toinen ei hallitse toista. Kauan aikaa Percy Barnevikin johtamaa ABB:a pidettiin menestysesimerkkinä monikotimaisesta yrityksestä, mutta ABB:n kriisit sittemmin asettivat Bartlettin ja Ghoshallin teorian koetukselle (ks. Grote 2002). Taulukko 3. Organisaatiotyypit (Bartlett & Ghoshall 1989)

9 Ydinkompetenssi Porterin arvoketjumallissa eräs tärkeä tekijä oli yrityksen tukitoimet, joissa korostuvat vahvuudet, heikkoudet ja organisaation arvot (ks. mm. Mannermaa 1999), mutta vasta erityisesti 90-luvulla tutkijoiden näkökulma kääntyi yritysten sisälle. Hamel ja Pralahad esittelivät ydinkompetenssin käsitteen. He korostivat organisaation osaamista ja kollektiivista oppimista sekä johdon kykyä käyttää näitä hyväksi. Kilpailukyvyn perusta oli heidän mukaansa organisaation sisällä. Hamelin ja Pralahadin mukaan yrityksen tuli määritellä, kuinka se pääsee tavoitteeseen tulevaisuudessa (yrityksen tahtotila; ks. Grant 1998). Hamelin ja Prahaladin (1994; 1998) mukaan kilpailuedun määräävänä tekijänä on ydinpätevyys tai ydinosaaminen (core competencies), joka myötävaikuttaa erityisen voimakkaasti asiakkaan kokemaan arvoon, arvonluonnin tehokkuuteen sekä luo uusille markkinoille menemiselle edellytykset (ks. Grant 1995). Olennaista ei ole itse osaaminen vaan se, miten eri yritysten osaamiset eroavat toisistaan. Kilpailuedun luominen riippuu siitä, mitä yritys osaa tehdä paremmin kuin muut. Hamel ja Prahalad (1994; 1998) olivat kiinnostuneet siis itse asiassa asiakkaan tyytyväisyydestä, vaikka tarkastelivat asiakasta yrityksen ydinosaamisesta käsin. Tyytyväisyyden määrittämiseen he sovelsivat porterilaista mallia: kustannustehokkuus tai erikoistuneisuus, korkea tuottavuus tai korkea laatu. Yrityksen oma osaaminen oli strategisen menestyksen lähtökohta, mutta menestyvä strategia edellytti tyytyväistä asiakasta. Yrityksellä täytyy olla tarkoituksenmukainen suunnitelma kehittää osaamistaan. Ongelmaksi havaittiin, että keskimääräinen työntekijä kokee muutospaineet kielteisesti (Hamel 1996, 69-82). Hamelin mukaan strategian rooli on ihmiset saada suhtautumaan muutoksiin positiivisesti. Organisaation ydinosaaminen (Core Competence) perustuu tietoresursseihin (Knowledge Resources) ja muodostaa kollektiivisen oppimisen, työn organisoinnin ja viestinnän perustan. Tietoresurssien tulee tukea nimenomaisesti organisaation suorituskykyä (Performance) (Prahalad & Hamel 1990). Yrityksen sisäisiä luovia voimavaroja painotetaan taloudellisten mittareiden rinnalla myös monissa uusissa yrityksen suorituskyvyn mittareissa. General Electricin pääjohtaja Jack Welch on todennut suorituskyvyn mittaamisesta: Kolme tärkeintä asiaa mitä liiketoiminnassa tulee mitata ovat asiakastyytyväisyys, henkilökunnnan tyytyväisyys ja kassavirta (Hannus, Lindroos & Seppänen 1999, 74). BSC:n mallin esittelyssä Hannus, Lindroos ja Seppänen (1999, 74) toteavat, että hyvä taloudellinen suorituskyky ja markkina-asema on seuraus siitä, että yritys tuottaa hyvää arvoa asiakkailleen ja toimii sisäisesti tehokkaasti sekä siitä, että ihmisellä on korkea osaaminen ja sitoutuminen. Organisaation tehokkuus ja innovatiivisuus on BSC:n mallissa yksi strateginen avaintekijä, yrityksen voimavara. Kaplan ja Norton esittivät alkuperäisen BSC:n laatikkokuviona, jossa kaikki neljä näkökulmaa - talous, asiakas, sisäinen tehokkuus sekä innovatiivisuus - olivat kaksisuuntaisessa suhteessa toisiinsa. Mallia moitittiin kuitenkin voimakkaasti. Yrityksen menestymiseen vaikuttavat syy- ja seuraussuhteet laitettiin kausaaliseen järjestykseen BSC:n uudemmassa versiossa (1996). Sittemmin Kaplan ja Norton (2000) alkoivat jo puhua strategisesta kartoittamisesta (strategic mapping). BSC:n käyttökelpoisuutta rajoittaa merkittävästi opinnäytetyön viitekehyksenä valmistus- ja myyntiorganisaatioiden erillisyydet sekä strategian määrittelemättömyys yrityksessä. Porterin arvoketju on nähty karikatyyrinä, jos Hamelin ja Prahaladin katsotaan siirtyneen Porterin pelkistä liiketoiminnan tekniikoista kokonaisvaltaiseen tarkastelutapaan, jossa yrityksen sisäiset resurssit on vasta ensimmäistä kertaa otettu vakavasti huomioon (vrt. Luoma 1997, 7; Thompson- Richardson 1998; T hompson 1999; Langlois 2000, 6-7). Lahti (1999, 117) on kritisoinut ankarasti Porterin klusterimallia, joka nousisi hänen mukaansa Yhdysvaltojen valtavien sisämarkkinoiden

10 10 tilanteesta, vaikka todellisuudessa kriittisiä tekijöitä klustereiden menestykselle olisivat osaamisen ja teknologian siirto, korkeakoulu- ja tutkimuslaitosyhteistyö, innovatiivisuus, lahjakkuudet, ammatillinen osaaminen, senioriteetin syntyminen sekä julkisyhteisöjen ja yritysten välinen yhteispeli kansainvälistä kauppaa säätelevillä foorumeilla. Sen sijaan Mika Mannermaa (1999) on korostanut oikein, että Porterin timanttimalli on dynaaminen malli, jossa kiinnitetään huomiota todellisuudessa myös työelämässä vaadittaviin resursseihin. Porterin arvoketju- ja timanttimallit sekä sittemmin Hamelin ja Prahaladin malli ja BSC tuovat ilmi, ettei organisaation tehokkuutta ja innovatiivisuutta saa ignoroida yhtenä strategisena avaintekijä. T ässä opinnäytetyössä ei arvioitu työntekijöiden osaamista ja sitoutumista useastakin eri syystä. (1) P. Rotola-Pukkila Oy:n työntekijöiden osaamista ja sitoutumista on jo aiemmin tutkittua ammattikorkeakoulua varten valmistuneessa opinnäytetyössä. (2) Pietarin markkinoiden kehitystä olisi erittäin vaikea selvittää osaamisen ja sitoutumisen mittaamisella, koska itsenäinen pietarilainen huonekalukauppias noutaa huonekalut Suomesta huonekaluvalmistajalta ex works ehdolla. Hamel-Prahaladin ja BSC:n organisaation inhimillisiä resursseja korostavien mallien ongelma on myös niiden heikko toimivuus kansainvälisessä ja rajojen ylittävässä kaupankäynnissä, jossa tavarantoimittajan menestykseen vaikuttavat itsenäisen jälleenmyyjän toiminta toisessa maassa. Havainnoinnilla voidaan toki täyttää joitakin niitä tarpeita, joita ei ole kyetä mittaamaan inhimillisten resurssien suhteen. (3) Venäjällä toimitettavat pietarilaisten huonekalumyyjien osaamisen selvitykset ovat vaikeasti toteutettavissa kielellisten ongelmien ja mahdollisten ennakkoluulojen tähden. (4) Vaikka osaaminen on jo osa myös Porterin arvoketjumalli ja tärkeä strateginen tekijä menestyksen saavuttamiseksi, niin opinnäytetyön tutkimustehtävän rajaamista varten tämä ulottuvuus joudutaan kuitenkin tietoisesti sulkemaan pois TQM Uudeksi ajattelumalliksi 90-luvulla nousi ydinosaamisajattelu. Siinä yhdistyy kansantaloustieteestä resurssiajattelu ja oppivan organisaation ihmiskeskeinen ajattelu. Strategia vastaa tällöin kahteen peruskysymyksiin: missä toimitaan (areena) ja miten (toimintatapa). Yrityksen on itsensä luotava ydinosaaminen. Organisaation on oltava itsessään oppiva (Kettunen 1997). Joseph M. Juran ja W. Edwards Deming kehittivät näiden lähtökohtien varassa laatujohtamisen mallin (TQM). Japanilaisen laadunohjauksen keskeisiksi tekijöiksi on nimetty useita eri tekijöitä (ks. Hannus 1993). (1) Asiakaskeskeinen laatunäkemys. Laadun tulee tyydyttää asiakasta. (2) Laatu, kustannukset ja aika ovat keskeisiä suoritustekijöitä. (3) Prosessikeskeisyys. Sisäiset toimittaja-asiakas ketjut tutkitaan tarkoin. (4) Laatu on rakennettava sisään tuotantoprosessiin ja virheet ehkäistävä ennakolta (5) Laadun jatkuva parantaminen pienin askelin (6) T uhlauksen ja hukan eliminointi (7) Laatu on kaikkien asia. TQM tutkimukset ovat havaineet joitakin eroja Venäjän ja länsimaisten tai Itä-Aasian yritysten välillä. Valtaosa venäläisistä johtajista korostaa, että laatu ja kuluttajan kuunteleminen pyrkien tyydyttämään tämän tarpeet on mitä tärkeintä. Nämä julistukset eivät kuitenkaan johda varsinaisiin toimenpiteisiin. Venäläinen johtaja on autoritäärinen, hän kunnioittaa teknistä laatua ja motivointijärjestelmä on negatiivinen. (Selivanova & Eklöf 2001) Laatuajattelun katsotaan tuovan klassisen strategisen työskentelyn rinnalle kyvykkyysstrategian. Toimintoprosessien arvioimiseksi on syntynyt laatupalkintokriteereitä (ks. esim. Laamanen 1997). Laatumotivaation on arvioitu olevan eräs tärkeimmistä ellei tärkein liiketoiminnan menestykseen

11 11 vaikuttava tekijä (Kristensen, Dahlgaard & Kanji 1993). Christian Grönroosin (1998, 69) mukaan nyt kilpaillaan palvelulla: laatu sisältää teknisen laadun lisäksi uskottavuuden, laadullisen imagon sekä prosessien toimivuuden. Laadulla on ratkaiseva merkitys asiakassitoutumiseen, jonka selvittämistä varten on myös syntynyt Reengineering-malli, jonka avulla on mm. Nokia T elecommunications selvittänyt suorituskyvyn johtamista (Nolan, Stoddard, Davenport & Järvenpää 1995). Asiakkuuden hallintaa (ks. esim. Hannus, Lindroos & Seppänen 1999, ) korostavat mallit tahtovat kehittää vuorovaikutteista asiakasyhteyttä ja oppia tuntemaan loppuasiakkaiden yksilöllisyys ja ennakoida loppuasiakkaan ostokäyttäytymistä. Reaaliaikaisen myyntitiedon kerääminen sekä vähittäiskaupan kassajärjestelmien integroiminen varastojärjestelmiin on keskeistä. Näin voidaan seurata markkinointikampanjoiden vaikutusta kysyntään. Michael Hutt ja T homas Spen (1995) jakoivat asiakkuuden selvittämistä varten segmentoinnin kahteen osaan. Makrosegmentointi selvitti ostavan organisaation kokoa, sijaintia, tuotteen käyttöastetta ja ostotapaa sekä ostotilannetta. Mikrosegmentoinnissa tarkasteltiin hankintaa, ostostrategiaa, roolia ostopäätöksessä, oston tärkeyttä asiakkaan liiketoiminnassa, organisaatioiden innovatiivisuutta ja persoonallisuustekijöitä. Varsin läheinen Huttin ja Spenin näkökulmalle on myös Storbackan, Blomqvistin, Dahlin ja Haegerin malli, jossa selvitetään takautuvassa segmentoinnissa asiakkuuden historiaa sekä ennakoivassa segmentoinnissa ryhmitellään asiakkaat toimenpiteitä varten. Avaintekijöitä asiakkuuslähtöisyydessä ovat saavutettavuus, vuorovaikutteisuus ja arvostus. Yrityksen on tärkeää tunnistaa sille oikeat asiakkaat sekä ymmärtää ne asiakasyritykset, jotka eivät sovellu valittuihin menetelmiin (Storbacka, Blomqvist, Dahl & Haeger 1999, 41-42). Laatuajattelu ja asiakkuuden johtaminen eivät ole täydellisessä ristiriidassa Porterin kilpailustrategisen mallin kanssa (ks. Surowieckl 1999), mutta mallien välillä on korostuseroja. Asiakkaan referenssit, brandiuskollisuus, tuotantoprosessi ja logistinen prosessi olivat esillä toki myös Porterin kilpailustrategiamallissa. Opinnäytetyön tutkimusongelmassa oli kilpailullinen tekijä ja väestön ostovoiman selvittäminen voimakkaammin esillä kuin mitä T QM-tutkimuksiin tai asiakkuuden hallintaa korostaviin näkökulmiin luontevasti soveltuu. T utkimusongelman mukaan oli päämääränä selvittää pikemmin markkinoiden yleistä kehitystä Pietarissa kuin enemmän tai vähemmän tyytyväisten loppuasiakkaita venäläisen jälleenmyyjän avustuksella. Huonekaluvalmistajalla P. Rotola-Pukkila Oy ei ole integroituja kassa- tai varastojärjestelmiä pietarilaisen jälleenmyyjän kanssa, minkä vuoksi jouduttaisiin opinnäytetyössä turvautumaan haastatteluihin. Asiakkaiden haastattelu voidaan kokea Pietarissa niin venäläisen huonekaluyrittäjän kuin itse loppuasiakkaan puolelta myös häiritseväksi kiusalliseksi tarkkailuksi. TQM-tutkimuksissa on lähtökohtaisesti korostettu yrityksen tarvetta kommunikoida asiakkaan kanssa laadukkaan tuotteen kehittämiseksi (Jamieson 1994) ja asiakkaan tyydyttämiseksi (Oliver 1996; Narayandas 1998). Kuluttajan käyttäytymistä selvittävissä tutkimuksissa on koettu kuitenkin lisääntyvää tarvetta palata psykologista epävakaista kuluttajan tunnelmista takaisin porterimaiseen ajatteluun strategisen asemoinnin tärkeydestä: Yrityksen on kyettävä esittämään erilainen arvoväittämä kuin kilpailijoilla voittaakseen uskollisia asiakkaita (ks. Romano 1994; Wood 1998; Buttle & Burton 2001).

Tuotantotalouden analyysimallit. TU-A1100 Tuotantotalous 1

Tuotantotalouden analyysimallit. TU-A1100 Tuotantotalous 1 Tuotantotalouden analyysimallit TU-A1100 Tuotantotalous 1 Esimerkkejä viitekehyksistä S O W T Uudet tulokkaat Yritys A Yritys B Yritys E Yritys C Yritys F Yritys I Yritys H Yritys D Yritys G Yritys J Alhainen

Lisätiedot

Market Expander & QUUM analyysi

Market Expander & QUUM analyysi Market Expander & QUUM analyysi KANSAINVÄLISTYMISEN KEHITYSTASOT Integroitua kansainvälistä liiketoimintaa Resurssien sitoutuminen, tuotteen sopeuttaminen, kulut, KV liiketoiminnan osaaminen Systemaattista

Lisätiedot

JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI

JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI Mitä tietojohtamisessa johdetaan? Palaveri HAUS:ssa, Leena Kononen 21.3.2014 Johtamisen arkkitehtuuri on johtamisen kokonaisuus On taitoa ymmärtää yhteyksiä ja yhteentoimivuutta

Lisätiedot

Asiakassuhteen merkitys. Asiakassuhteen merkitys JÄRJESTELMÄKESKEINEN ASIAKASKESKEINEN

Asiakassuhteen merkitys. Asiakassuhteen merkitys JÄRJESTELMÄKESKEINEN ASIAKASKESKEINEN Asiakassuhteen merkitys JÄRJESTELMÄKESKEINEN LAKIPAINOTUS - Lain täyttäminen - Lain velvoite ASIAKASKESKEINEN YHTEISTYÖPAINOTUS - Lisäarvon tuottaminen - Luottamus Asiakassuhteen merkitys Yhteiskunnan

Lisätiedot

Sokeat miehet ja elefan/ näkökulmia palvelustrategiaan

Sokeat miehet ja elefan/ näkökulmia palvelustrategiaan Sokeat miehet ja elefan/ näkökulmia palvelustrategiaan Marja Sivula, sairaanhoitajaopiskelija, Laurea- amma/korkeakoulu Teemu Ylikoski, yliope@aja, Laurea- amma/korkeakoulu, Lohja Länsi- Uudenmaan HyvinvoinJfoorumi

Lisätiedot

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 1 JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 Long-range planning does not deal with the future decisions, but with

Lisätiedot

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN LEAD13 3.9. 2013 Helsinki ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN Prof. Aino Kianto Lappeenrannan teknillinen yliopisto aino.kianto@lut.fi Sisältö Organisaation uudistumiskyky Uudistumiskyvyn avaintekijät

Lisätiedot

Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 4/19/201 6

Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 4/19/201 6 Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 1 4/19/201 6 Mihin meitä korkeakoulusektorilla ja koulutuksessa yleisesti haastetaan? Hallituksen yksi strateginen painopiste: Osaaminen ja

Lisätiedot

Liiketoimintaosaamisen haasteet Suomessa. 30.8.2010 Matti Alahuhta

Liiketoimintaosaamisen haasteet Suomessa. 30.8.2010 Matti Alahuhta Liiketoimintaosaamisen haasteet Suomessa 30.8.2010 Matti Alahuhta Agenda Liiketoimintaosaamisen haasteet Suomessa Mitä liiketaloustieteiden tutkimus antaa suomalaiselle elinkeinoelämälle? 2 KONE Corporation

Lisätiedot

Alustava liiketoimintasuunnitelma. Miksi alustava LTS? Ajattele vaikkapa näin. Hyvin suunniteltu on jo melkein puoleksi perustettu

Alustava liiketoimintasuunnitelma. Miksi alustava LTS? Ajattele vaikkapa näin. Hyvin suunniteltu on jo melkein puoleksi perustettu Alustava liiketoimintasuunnitelma Hyvin suunniteltu on jo melkein puoleksi perustettu 15.1.2013/LTPT1013 22.4.2013/EO1213 HM Miksi alustava LTS? Jäsennetään ja selvennetään aiotun yritystoiminnan kannattavuutta

Lisätiedot

Projektin suunnittelu A71A00300

Projektin suunnittelu A71A00300 Projektin suunnittelu A71A00300 PESTLE-malli Poliittinen - mitä poliittisia riskejä projektiin voi liittyä? (verotus, hallinto ) Ekonominen - mitä taloudellisia riskejä projektiin liittyy? (työvoiman saatavuus,

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

KRITEERIT laatu, hinta, teho., aika. INPUT PROSESSI TULOS tietoa ihmiset, osaaminen tuote työmenetelmät materiaalit laitteet ympäristö

KRITEERIT laatu, hinta, teho., aika. INPUT PROSESSI TULOS tietoa ihmiset, osaaminen tuote työmenetelmät materiaalit laitteet ympäristö 1 PROSESSIJOHTAMINEN Prosessijohtamisen tavoitteet eivät sinänsä eroa yleisistä johtamisen tavoitteista, joita ovat mm: hyvä taloudellinen tulos asiakkaiden tyytyväisyys korkea tuottavuus oman henkilöstön

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus code name 1 2 3 sum YAKJA16XPROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 45 YAKJA16XYKJ05-1000 Toimintaympäristön muutoksiin varautuminen

Lisätiedot

OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY 24.9.2015. Marika Kilpivuori

OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY 24.9.2015. Marika Kilpivuori SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY Laatu- ja ympäristöjärjestelmät 24.9.2015 Marika Kilpivuori OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 BRC ISO 14001 OHSAS 18001 IFS 1 MIKÄ JÄRJESTELMÄ MEILLÄ TARVITAAN? Yrityksen

Lisätiedot

Projektin suunnittelu A71A00300

Projektin suunnittelu A71A00300 Projektin suunnittelu A71A00300 Projektisuunnitelma 1. Projektitiimi 2. Projektin tausta 3. Projektin tavoitteet 4. Tiimin roolit 5. Sisäinen viestintä 6. Riskianalyysi 7. Aikataulutus Projektisuunnitelman

Lisätiedot

Webinaari 3.3.2010. Tervetuloa päivän seminaariin: Taantumasta uudelle kasvu-uralle Esiintyjä: Matti Lainema, Denali Oy Seminaari alkaa kello 13.

Webinaari 3.3.2010. Tervetuloa päivän seminaariin: Taantumasta uudelle kasvu-uralle Esiintyjä: Matti Lainema, Denali Oy Seminaari alkaa kello 13. Webinaari 3.3.2010 Tervetuloa päivän seminaariin: Taantumasta uudelle kasvu-uralle Esiintyjä: Matti Lainema, Denali Oy Seminaari alkaa kello 13.30 Taantuma on toisille uhka, toisille mahdollisuus Paras

Lisätiedot

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle?

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle? Kilpailuylivoimaa johtamisen avulla 1.6.2010 Mitkä ovat oikeita kysymyksiä? Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus j antaa johtamiselle? Väitöstutkimuksen tarkoitus TUTKIMUSKYSYMYS: Onko löydettävissä

Lisätiedot

5.10. Työ Työkykyjohtamisen opintopolku 2017, osa 8/9: Työkyvyn johtaminen tiedolla

5.10. Työ Työkykyjohtamisen opintopolku 2017, osa 8/9: Työkyvyn johtaminen tiedolla 5.10. Työ 2040 - Työkykyjohtamisen opintopolku 2017, osa 8/9: Työkyvyn johtaminen tiedolla Hanna Kankainen, työkykyjohtaja, Varma Juho Kettunen, suurasiakasjohtaja, Varma Työkyvyn johtaminen tiedolla Liiketoimintalähtöinen

Lisätiedot

Vahvuudet: Mitä on tiiminne osaaminen suhteessa valitsemaanne yritykseen perusteluineen

Vahvuudet: Mitä on tiiminne osaaminen suhteessa valitsemaanne yritykseen perusteluineen KILPAILUTEHTÄVÄ: YRITTÄJYYS A1: Case yritys Joukkue valitsee case yrityksen annetuista oikeista yrityksistä saamansa pohjatiedon perusteella. Joukkue perustelee valintansa joukkueensa vahvuuksilla/osaamisella

Lisätiedot

Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo

Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo Jaana Bom Merja Prepula Balanced Scorecard Yritysstrategian ja rakenteen yhdensuuntaistamisjärjestelmä Strateginen johtamisjärjestelmä Strategiset

Lisätiedot

Miten asiakas tekee valintansa?

Miten asiakas tekee valintansa? Miten asiakas tekee valintansa? ja miten me voimme vaikuttaa siihen? TkT Asiantuntija Harri Karkkila Strategia Asiakkaan kokema arvo Asiakastyytyväisyys ja asiakaskokemus Kilpailuedut Yrittäjä Kouluttaja

Lisätiedot

Strategiatyön malleja

Strategiatyön malleja : Tammikuu 2009 Strategiatyön malleja Strategiasta ja sen laatimiseen ja toimeenpanoon liittyvistä vaiheista ja osa-alueista on useita koulukuntia. Tässä artikkelissa esitellään lyhyesti eräitä suomalaisten

Lisätiedot

markkinointistrategia

markkinointistrategia Menestyksen markkinointistrategia kaava - Selkeät tavoitteet + Markkinointistrategia + Markkinointisuunnitelma + Tehokas toiminta = Menestys 1. markkinat Käytä alkuun aikaa kaivaaksesi tietoa olemassa

Lisätiedot

III Workshop Strateginen suunnittelu 16.10.2009

III Workshop Strateginen suunnittelu 16.10.2009 Välkky-projektin teema- ja kehittämistyöskentely Sosiaaliset yritykset III Workshop Strateginen suunnittelu 16.10.2009 Jussi Mankki Jaana Merenmies Syfo Aamupäivän ohjelma 8.30 Aloitus, kotitehtävän purku

Lisätiedot

Palvelujen esittely. Kaupaks - aamiaistilaisuus 24.8.2012

Palvelujen esittely. Kaupaks - aamiaistilaisuus 24.8.2012 Palvelujen esittely Kaupaks - aamiaistilaisuus 24.8.2012 Tradella Oy Communicon Oy PL 248, 80101 Joensuu Puh. 050 5172 976 info@tradella.fi Puh. 044 271 8451 info@communicon.fi Y-tunnus 2342 155-3, kotipaikka

Lisätiedot

Kiitos... 13 Esipuhe... 15 Kirjoittaja... 17 Johdanto: globalisaatio ja sen asettamat haasteet kansainvälistyville yrityksille...

Kiitos... 13 Esipuhe... 15 Kirjoittaja... 17 Johdanto: globalisaatio ja sen asettamat haasteet kansainvälistyville yrityksille... Sisällys Kiitos................................................ 13 Esipuhe.............................................. 15 Kirjoittaja............................................. 17 Johdanto: globalisaatio

Lisätiedot

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto 28.3.2014 Mitä on ennakointi? SUUNNITTELU ENNAKOINTI VERKOSTOI- TUMINEN TULEVAI- SUUDEN- TUTKIMUS Lähde: Euroopan

Lisätiedot

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA Oppiminen ja oppimisympäristöt 8.3.2004 Merja Eskola, Senior Executive Consultant, 16.3.2004 1 Talent Partners Oy Sisältö Liiketoimintastrategia Kilpailukyky

Lisätiedot

Arvot ja eettinen johtaminen

Arvot ja eettinen johtaminen Arvot ja eettinen johtaminen Erika Heiskanen +358 40 7466798 erika.heiskanen@juuriharja.fi Juuriharja Consulting Group Oy Eettinen strategia Eettinen johtaminen Eettinen kulttuuri Valmennamme kestävään

Lisätiedot

Älykäs johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä: pk yrityksen johtamisen kehittäminen

Älykäs johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä: pk yrityksen johtamisen kehittäminen Älykäs muuttuvassa toimintaympäristössä: pk yrityksen johtamisen kehittäminen Pohjois-Savon liitto 11.3.2015 Pentti Sydänmaanlakka - Johtamisen suurimmat haasteet - Älykäs vai älytön organisaatio? - Älykäs

Lisätiedot

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja PHKKn visio 2017 Olemme oppimisen ja kestävän uudistamisen kansainvälinen

Lisätiedot

Ennakoiva strategia. Tulevaisuus- näkymät. Suunniteltu tulevaisuus. Nykytila. Mennyt

Ennakoiva strategia. Tulevaisuus- näkymät. Suunniteltu tulevaisuus. Nykytila. Mennyt ENNAKOIVA STRATEGIA Ennakoiva strategia Mennyt Nykytila Suunniteltu tulevaisuus Tulevaisuus- näkymät Strategialinjaukset Ennakoiva strategia Suunniteltu tulevaisuus Palvelut Henkilöstö Yleiset ja toimialakohtaiset

Lisätiedot

Asiakastarpeiden merkitys ja perusta. asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja

Asiakastarpeiden merkitys ja perusta. asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja Asiakastarpeiden merkitys ja perusta asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja Mihin asiakastarpeiden selvittämistä tarvitaan yhteisen kielen/tarkastelutavan

Lisätiedot

Oriveden kävelyn ja pyöräilyn kehittämisohjelma. Liite IV Päättäjätyöpajan tulokset

Oriveden kävelyn ja pyöräilyn kehittämisohjelma. Liite IV Päättäjätyöpajan tulokset Oriveden kävelyn ja pyöräilyn kehittämisohjelma Liite IV Päättäjätyöpajan tulokset Työpaja Työpaja järjestettiin 17.8. klo 17-19 Paikalla oli 11 poliittista päättäjää ja neljä viranhaltijaa Tärkeää saada

Lisätiedot

Liiketoimintasuunnitelma vuosille

Liiketoimintasuunnitelma vuosille Liiketoimintasuunnitelma vuosille Yrityskonsultointi JonesCon 2 TAUSTATIEDOT Laatija: Yrityksen nimi: Yrityksen toimiala: Perustajat: Suunnitelman aikaväli: Salassapito: Viimeisimmän version paikka ja

Lisätiedot

Toimintatapa lajin urheilutoiminnan kehittämisen etenemiseen

Toimintatapa lajin urheilutoiminnan kehittämisen etenemiseen Toimintatapa lajin urheilutoiminnan kehittämisen etenemiseen Lajin urheilutoiminnan kehittäminen yleistä työkalusta taustalle LUONNOS 7.10.2016 toimintatapa lajin urheilutoiminnan kehittämiseen kuvaa 5

Lisätiedot

Sosiaaliset yritykset

Sosiaaliset yritykset Välkky-projektin teema- ja kehittämistyöskentely Sosiaaliset yritykset III Workshop Strateginen suunnittelu 16.10.2009 Jussi Mankki Jaana Merenmies Syfo Aamupäivän ohjelma 8.30 Aloitus, kotitehtävän purku

Lisätiedot

Tulevaisuus on hybrideissä

Tulevaisuus on hybrideissä Tulevaisuus on hybrideissä HENRY-seminaari 25.9.2003 Liiketoimintaverkostot ja verkostojohtaminen Kesko Oyj, Strateginen kehitys Lasse Mitronen Sivu 1 Liiketoimintaverkostot ja verkostojohtaminen, HENRY-seminaari

Lisätiedot

KUNNAN MAINEEN JA ELINVOIMAN JOHTAMINEN Kaukolämpöpäivät , Mikkeli. Timo Halonen kaupunginjohtaja, Mikkeli VTM, väitöstilaisuus 2.9.

KUNNAN MAINEEN JA ELINVOIMAN JOHTAMINEN Kaukolämpöpäivät , Mikkeli. Timo Halonen kaupunginjohtaja, Mikkeli VTM, väitöstilaisuus 2.9. KUNNAN MAINEEN JA ELINVOIMAN JOHTAMINEN Kaukolämpöpäivät 24.-25.8.2016, Mikkeli Timo Halonen kaupunginjohtaja, Mikkeli VTM, väitöstilaisuus 2.9.2016 Unelmayhteiskunta (Jensen) Tulevaisuuden maailmassa

Lisätiedot

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab SKI-kyvykkyysanalyysi Kyvykäs Oy Ab Sisällysluettelo STRATEGISEN KYVYKKYYDEN INDEKSI... STRATEGISET TAVOITTEET JA PÄÄAKSELIEN STRATEGISET PAINOARVOT... 5 PÄÄAKSELIT... 6 1. HENKILÖSTÖKYVYKKYYS... 7 1.1

Lisätiedot

Testaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana

Testaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana Testaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana Muutamia ajatuksia siitä, miten testaus pärjää lama-ajan säästötalkoissa. Laman patologioita ja mahdollisuuksia. Säästämisen strategioita.

Lisätiedot

YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO

YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO Alla oleva kaavio kuvastaa tehdyn testin tuloksia eri osa-alueilla. Kaavion alla on arviot tilanteestasi koskien henkilökohtaisia ominaisuuksiasi, kokemusta ja osaamista, markkinoita

Lisätiedot

Suomi nousuun. Aineeton tuotanto

Suomi nousuun. Aineeton tuotanto Suomi nousuun Aineeton tuotanto Maailman talous on muutoksessa. Digitalisoituminen vie suomalaiset yritykset globaalin kilpailun piiriin. Suomen on pärjättävä tässä kilpailussa, jotta hyvinvointimme on

Lisätiedot

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä.

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä. Suomen Karateliitto STRATEGIA 2013-2020 1 SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020 YHTEINEN TEKEMINEN ON VOIMAVARAMME Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti

Lisätiedot

Viestinnän ja johtamisen yhteispeli. TAMK, Teiskontie 33, Tampere klo Tuottavuus ja viestintä

Viestinnän ja johtamisen yhteispeli. TAMK, Teiskontie 33, Tampere klo Tuottavuus ja viestintä Viestinnän ja johtamisen yhteispeli TAMK, Teiskontie 33, Tampere 31.05.3007 klo 12.00 Tuottavuus ja viestintä Teknologiayhteiskunnan haaste Tehokkuuden tavoittelu on aina ohjannut kehitystämme. Ihmisen

Lisätiedot

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Keijo Mäenpää Liikkeenjohdon konsultti Diplomi-insinööri Tavoitteena Sujuvasti toimiva kyvykäs organisaatio

Lisätiedot

PK-yritysten kansainvälistysmisohjelma

PK-yritysten kansainvälistysmisohjelma PK-yritysten kansainvälistysmisohjelma Mitä? 2 Valtakunnallinen pk-yritysten kansainvälistymisvalmiuksien arviointi- ja kehittämisohjelma Yritys-, tuote- ja maakohtaisesti suoritettava asiantuntijapalvelu

Lisätiedot

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Suomalaista sotea rakentamassa Lapin sairaanhoitopiiri Rovaniemi KTT, dos. Mikko Luoma 19.5.2016 Kuka? Mikko

Lisätiedot

Suomi nousuun. Aineeton tuotanto

Suomi nousuun. Aineeton tuotanto Suomi nousuun Aineeton tuotanto TEM/EIO nostaa keskusteluun yrityksille tärkeitä pullonkauloja ja luo edellytyksiä toimivalle toimintaympäristölle jossa yritykset voivat uudistua ja kasvaa. Tunnistamme

Lisätiedot

Muutokset henkilökunnan määrässä yrityksen perustamisesta alkaen. 10 % 15 % kasvanut vähintään viidellä henkilöllä 9 % kasvanut 3-4 henkilöllä 44 % 22 % kasvanut 1-2 henkilöllä pysynyt ennallaan vähentynyt

Lisätiedot

Strateginen ketteryys

Strateginen ketteryys Strateginen ketteryys Strategisen ketteryyden ja herkkyyden rakentaminen organisaatioon ForeC Advisors Asko Horttanainen 1.9.2012 STRATEGINEN KETTERYYS STRATEGINEN KETTERYYS tarkoittaa kykyä tehdä tosiaikaisia

Lisätiedot

Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla. Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille

Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla. Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille Maine tulee nostaa hallituksen ja johdon agendalle Hallituksen ja johdon tärkein tehtävä on yrityksen

Lisätiedot

OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN. organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla

OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN. organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN Anita Keskinen 4.2.2008 organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla sisältää kaiken sellaisen tarkoituksellisen toiminnan,

Lisätiedot

Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki

Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki Kirjastonjohtajat 23.9.2010 Ydinkysymykset Mitä varten organisaatio on olemassa? (missio) Millaista tulevaisuutta tavoittelemme? (visio) Kuinka saavutamme

Lisätiedot

NextMakers-kasvuyritysbarometri. Julkaistu Microsoft Fluxissa

NextMakers-kasvuyritysbarometri. Julkaistu Microsoft Fluxissa NextMakers-kasvuyritysbarometri Julkaistu 9.2.2017 Microsoft Fluxissa NextMakers-kasvuyritysbarometri 1/2017 NextMakers-barometri käsittelee kasvuyrityksille kiinnostavia, ajankohtaisia aiheita. Ensimmäisen

Lisätiedot

Lionsklubin strategian teko-ohje. Ossi Eloholma

Lionsklubin strategian teko-ohje. Ossi Eloholma Lionsklubin strategian teko-ohje Ossi Eloholma 2010 2 Lionsklubin strategian teko-ohje Johdanto Sana strategia on peräisin antiikin Kreikasta 510 eaa, jolloin heimon johdossa oli Strategos, jonka tärkein

Lisätiedot

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu Riitta Konkola 26.4.2016 Metropolia lyhyesti Monialainen ammattikorkeakoulu Osakeyhtiö; omistajat Helsinki, Espoo, Vantaa,

Lisätiedot

Talousjohtaja strategiavaikuttajana: Kohti dialogista johtamista? Eero Vaara

Talousjohtaja strategiavaikuttajana: Kohti dialogista johtamista? Eero Vaara Talousjohtaja strategiavaikuttajana: Kohti dialogista johtamista? Eero Vaara http://www.hanken.fi/staff/vaara Strategisen johtamisen ongelmia» Toiminnallistamisen ( implementointi, jalkauttaminen ) vaikeudet»

Lisätiedot

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Kompleksisuus ja dynaamisuus Kuntien kuten muidenkin organisaatioiden nähdään toimivan

Lisätiedot

Saarijärven elinkeinostrategia.

Saarijärven elinkeinostrategia. Saarijärven elinkeinostrategia www.ssypkehitys.fi Sisällys 1. Strategian iso kuva 2. Visio 3. Asiakkaat 4. Toiminnan tärkeimmät fokukset 5. Toimintatapa 6. Isot strategiset muutokset 7. Strategian sisällölliset

Lisätiedot

JOHTAMINEN. Yritystoiminta Pauliina Stranius

JOHTAMINEN. Yritystoiminta Pauliina Stranius JOHTAMINEN Johtaminen Johtajuus yrityksen eri kehitysvaiheissa Aiemmin on kenties tarkasteltu pk-yrityksen kehitystä elinkaarimallin mukaisesti. Myös johtajuus muuttaa muotoaan yrityksen eri kehitysvaiheissa.

Lisätiedot

Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa. StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén

Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa. StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén Markkinoinnin tila -kyselytutkimus Tavoitteena laaja yleiskuva suomalaisen markkinoinnin tilasta ja kehityksestä

Lisätiedot

SFS, 27.11 2014 STANDARDIEHDOTUKSEN ISO/DIS 14001 ESITTELY

SFS, 27.11 2014 STANDARDIEHDOTUKSEN ISO/DIS 14001 ESITTELY SFS, 27.11 2014 STANDARDIEHDOTUKSEN ISO/DIS 14001 ESITTELY Anna-Liisa Koskinen SISÄLTÖ Uusi rakenne Uusia määritelmiä Keskeisistä muutoksista 2 ISO 14001 ympäristöjohtamisjärjestelmä ISO 14001 on tunnettu

Lisätiedot

TAVOITE EDELLYTTÄÄ. Ilona Autti-Rämö Terveystutkimuksen päällikkö Tutkimusprofessori Kela tutkimusosasto. Yksilön muutosta ajavat voimat (Drivers)

TAVOITE EDELLYTTÄÄ. Ilona Autti-Rämö Terveystutkimuksen päällikkö Tutkimusprofessori Kela tutkimusosasto. Yksilön muutosta ajavat voimat (Drivers) MITÄ HYVÄ SMART TAVOITE EDELLYTTÄÄ ÄÄ? Ilona Autti-Rämö Terveystutkimuksen päällikkö Tutkimusprofessori Kela tutkimusosasto Yksilön muutosta ajavat voimat (Drivers) Tarpeet Fysiologiset Psykologiset Sosiaaliset

Lisätiedot

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA TRIPLEWIN KEHITYSTARINA Mistä olemme tulossa, mitä olemme tänään ja mihin olemme menossa? will invest into customer xperience leadership TripleWinin juuret ovat General Motorsissa (GM) ja Saturn automerkissä

Lisätiedot

KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) merkityt kohdat ovat pakollisia.

KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) merkityt kohdat ovat pakollisia. KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) merkityt kohdat ovat pakollisia. OSALLISTUJATIEDOT Kilpailutyön nimi* Mainostoimisto* Mainostava yritys / yhteisö* Mediatoimisto* Muut KILPAILULUOKKA* Vuoden paras lanseeraus

Lisätiedot

Projektin suunnittelu 71A00300

Projektin suunnittelu 71A00300 Projektin suunnittelu 71A00300 Tiimijako Projektisuunnitelma 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Projektitiimi Projektin tausta Projektin tavoitteet Tiimin roolit Sisäinen viestintä Riskianalyysi Aikataulutus Projektisuunnitelman

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3)

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) code name 1 2 3 sum YAKJA15APROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 90 YAKJA15AYKJ01-1000 Toimintaympäristön muutos

Lisätiedot

Strateginen johtaminen tässä ajassa. Henry-foorumi KTT Mikko Luoma, JTO 9.11.2010

Strateginen johtaminen tässä ajassa. Henry-foorumi KTT Mikko Luoma, JTO 9.11.2010 Strateginen johtaminen tässä ajassa Henry-foorumi KTT Mikko Luoma, JTO 9.11.2010 Strateginen johtaminen organisaation ohjaavana voimana Vakiintuneen johtamisajattelun ja -tutkimuksen mukaan strategia muodostaa

Lisätiedot

MAINOSTAJIEN LIITTO KAMPANJAKUVAUS

MAINOSTAJIEN LIITTO KAMPANJAKUVAUS 1/9 KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) TÄRKEÄÄ 1. Tallenna lomake ensin omalle koneellesi. 2. Täytä tallentamasi lomake. 3. Tallenna ja palauta. Täytä kampanjakuvaus huolella! Kampanjakuvaus on tuomareiden tärkein

Lisätiedot

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Vanajaveden Rotaryklubi Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Organisaatio, systeemi, verkostot Yksilöiden ja tiimin kasvumahdollisuudet, oppiminen Tiimin tehtäväalue, toiminnan

Lisätiedot

Katse tulevaisuuteen: Kooste I työpajasta Jaakko Paasi VTT

Katse tulevaisuuteen: Kooste I työpajasta Jaakko Paasi VTT TEKNOLOGIAN TUTKIMUSKESKUS VTT OY Katse tulevaisuuteen: Kooste I työpajasta Jaakko Paasi VTT For Industry -skenaariot Miten tehdä menestyksekästä liiketoimintaa suomalaisissa valmistavan teollisuuden yrityksissä

Lisätiedot

Liiketoiminnan pelikenttiä on erilaisia,

Liiketoiminnan pelikenttiä on erilaisia, YRITYKSEN Srateal Oy, Niilo Kurikka niilo.kurikka@strateal.com PELIKENTTÄ, TILANNE, TAVOITTEET JA KEHITTÄMINEN PELIKENTTÄ: Yritysten menestyminen on haasteellisempaa kansainvälistymisen ja entistä nopeampien

Lisätiedot

Elinvoimainen Ylivieska 2021

Elinvoimainen Ylivieska 2021 Elinvoimainen Ylivieska 2021 Elinvoimainen Ylivieska 2021- kaupunkistrategia Ylivieskan kaupunkistrategia perustuu Ylivieskan asemaan alueensa kasvavana keskuksena. Kaupunki edistää asukkaidensa hyvinvointia

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Liikenneväyliä ja yleisiä alueita koskeva mittariprojekti Päijät-Hämeen kunnissa PÄIJÄT-HÄMEEN LIITTO PAKETTI Kuntien palvelurakenteiden kehittämisprojekti

Lisätiedot

Verkostojen tehokas tiedonhallinta

Verkostojen tehokas tiedonhallinta Tieto Corporation Verkostojen tehokas tiedonhallinta Value Networks 3.9.2014 Risto Raunio Head of Lean System Tieto, Manufacturing risto.raunio@tieto.com Sisältö Mihin verkostoitumisella pyritään Verkoston

Lisätiedot

YRITYSJOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTO TUTKINNON PERUSTEET (LUONNOS)

YRITYSJOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTO TUTKINNON PERUSTEET (LUONNOS) YRITYSJOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTO TUTKINNON PERUSTEET (LUONNOS) S I S Ä L T Ö I Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinnon osat ja muodostuminen ---------------------------------------- 3 II Yritysjohtamisen

Lisätiedot

Yrityksen juoksevat asiat. Lyhyt keskustelu nykyisen yrityskulttuurin vahvuuksista ja heikkouksista.

Yrityksen juoksevat asiat. Lyhyt keskustelu nykyisen yrityskulttuurin vahvuuksista ja heikkouksista. Päivän ohjelma. 7:30 Aamiainen 8:30 Hyvän aamun aloitus. Mieli ja keho auki. 8:40 Tervetuloa! 8:45 Johtoryhmätyöskentelyä. Yrityksen juoksevat asiat. Lyhyt keskustelu nykyisen yrityskulttuurin vahvuuksista

Lisätiedot

Strateginen markkinointi

Strateginen markkinointi Strateginen markkinointi Sisällysluettelo ESIPUHE 1. JOHDANTO 2. LIIKETOIMINNAN STRATEGIATASOT 2.1. Konsernistrategiat 2.2. Liiketoimintastrategiat 2.3. Toimintostrategiat 3. STRATEGISEN SUUNNITTELUN PROSESSOINTI

Lisätiedot

Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä. Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi

Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä. Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi Dynaamisessa liiketoimintaympäristössä on valtavasti informaatiota mutta vähän tietoa. Koska suurin osa yrityksistä ja ihmisistä

Lisätiedot

Avaimet arviointiin. Museoiden arviointi- ja kehittämismalli. Avaimet arviointiin

Avaimet arviointiin. Museoiden arviointi- ja kehittämismalli. Avaimet arviointiin Museoiden arviointi- ja kehittämismalli Arviointitoiminta on kokenut viimeisten vuosien aikana muodonmuutoksen Vanha paradigma Lineaarinen selittäminen Top-down -arviointiprosessi Riippumaton arvioitsija

Lisätiedot

Onnistunut ohjelmistoprojekti

Onnistunut ohjelmistoprojekti Onnistunut ohjelmistoprojekti 2.12.2008 Hermanni Hyytiälä Reaktor Innovations Oy Agenda Yritysesittely Keinoja onnistuneeseen ohjelmistoprojektiin Ihmiset Menetelmät Käytännöt ja työkalut Tulevaisuuden

Lisätiedot

Kuinka turvaat työllisyytesi?

Kuinka turvaat työllisyytesi? Kuinka turvaat työllisyytesi? Ida Mielityinen Akava Työurat ja osaaminen koetuksella 20.9.2016 Esimerkkejä tulevaisuuden ammateista ihmisten keinotekoisten kehonosien valmistajat nano-teknikot, geneettisten

Lisätiedot

MAL-verkoston koulutus 12.-13.10. Ryhmätyöt

MAL-verkoston koulutus 12.-13.10. Ryhmätyöt MAL-verkoston koulutus 12.-13.10. Ryhmätyöt Työpajatyöskentely MAL-suunnittelun ulottuvuuksien kriittinen arviointi MAL strategisena tavoitteenasetteluna Mikä on MAL-suunnittelun asema osana strategisen

Lisätiedot

Saumattomien hyvinvointipolkujen tukemisen keinoja

Saumattomien hyvinvointipolkujen tukemisen keinoja Saumattomien hyvinvointipolkujen tukemisen keinoja Hyvinvointifoorumi 10.4.14 Teemu Ylikoski www.laurea.fi Saumattomien hyvinvointipolkujen tukemisen keinoja Palvelustrategian Elinympäristö luomat puitteet

Lisätiedot

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Käsitteellisesti osaamisen johtaminen määritellään organisaation strategiaan perustuvaksi osaamisen kehittämiseksi, joka

Lisätiedot

HALLITUSPARTNERIT ESITTÄYTYY

HALLITUSPARTNERIT ESITTÄYTYY Seppo Mustonen HALLITUSPARTNERIT ESITTÄYTYY Pohjois-Suomen Hallituspartnerit ry Jäsenet 91 kpl PKyritykset Hallituspartnerien tarkoituksena on edistää ammattimaista ja eettisesti korkeatasoista Suomessa

Lisätiedot

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Toimintatutkimus? Toimintatutkimus on sosiaalinen prosessi,

Lisätiedot

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin tilannekuva - Työnantajan nykyiset tiedot ja taidot toimintaan Rauno Pääkkönen Elina Ravantti Selvityksen tarkoitus ja toteutus Muodostaa käsitys mitä työhyvinvoinnilla

Lisätiedot

Teknologiaosaamisen johtamisen koulutus (YATJAI15A3)

Teknologiaosaamisen johtamisen koulutus (YATJAI15A3) Hämeen Ammattikorkeakoulu Teknologiaosaamisen johtamisen koulutus (YATJAI15A3) code name 1 2 sum YATJA15APROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 85 YATJA15AYTJ01-1000 Toimintaympäristön muutos 10 YTJ0101 Societal Change

Lisätiedot

Ohjelma, perjantai klo

Ohjelma, perjantai klo Ohjelma, perjantai 9.12. klo 8.30-15.00 Valmentajat: Marikka Heikkilä ja Hilkka Halla, Turun kauppakorkeakoulu, Timo Makkonen, Koneyrittäjien liitto. 8.30 Mikä on tärkeää metsäalan liiketoiminnassa? Osallistujien

Lisätiedot

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hanke Kansanopiston kehittämissuunnitelma Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hankkeessa ryhmä kansanopistoja laati

Lisätiedot

Inno-Vointi -projektin alkuseminaarin avaus

Inno-Vointi -projektin alkuseminaarin avaus Inno-Vointi -projektin alkuseminaarin avaus Tuomo Alasoini tuomo.alasoini(at)tekes.fi Tekesin rooli työelämän tutkimuksessa ja kehittämisessä Suomen innovaatiopolitiikkaa ohjaa nykyään kansalliseen innovaatiostrategiaan

Lisätiedot

Strategiatyön toimintasuunnitelma 2013

Strategiatyön toimintasuunnitelma 2013 Strategiatyön toimintasuunnitelma 2013 Strategiatyöryhmä 18.2.2013 HUOM! Tämän toimintasuunnitelman on tarkoitus kuvata strategiatyöryhmän työtä ja tavoitteita, ei vielä itse strategiaprosessin yksityiskohtia.

Lisätiedot

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa Versio: Luonnos palautekierrosta varten Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi

Lisätiedot

3. Arvot luovat perustan

3. Arvot luovat perustan 3. Arvot luovat perustan Filosofia, uskonto, psykologia Integraatio: opintojen ohjaus Tässä jaksossa n Omat arvot, yrityksen arvot n Visio vie tulevaisuuteen Osio 3/1 Filosofia Uskonto 3. Arvot luovat

Lisätiedot

Innovatiivisuus Suomen elintarvikeketjun menestystekijänä

Innovatiivisuus Suomen elintarvikeketjun menestystekijänä Innovatiivisuus Suomen elintarvikeketjun menestystekijänä Visio- ja uutispäivä Toimitusjohtaja Elintarviketeollisuusliitto ry Tämä ei ole uutinen: Innovatiivisuus on ja on aina ollut kehittyvän yrityksen

Lisätiedot