Oppimisverkosto toiminnan, oppimisen ja yhteiskehittämisen foorumina. Tuomo Alasoini Yksikön johtaja, Tekes tuomo.alasoini(at)tekes.

Transkriptio

1 Oppimisverkosto toiminnan, oppimisen ja yhteiskehittämisen foorumina Tuomo Alasoini Yksikön johtaja, Tekes tuomo.alasoini(at)tekes.fi

2 Perinteinen lineaarinen malli innovaatioiden luomisessa ja hyvien käytäntöjen levittämisessä Perinteinen malli perustuu yhdessä tai useammassa, toimintatavaltaan edistyksellisessä kohteessa toteutettavaan demonstraatioprojektiin. Sen tarkoituksena on toimia empiirisenä näyttönä jonkin periaatteen, käytännön tai ratkaisun puolesta. Pilotteina toimivat demonstraatioprojektit onnistuvat yleensä hyvin tai vähintäänkin kohtuullisesti. Niiden kokemusten perusteella luodaan hyviä käytäntöjä, joita pyritään sen jälkeen levittämään muihin, vähemmän edistyksellisiin kohteisiin.

3 Demonstraatioprojektit ovat usein liian onnistuneita. Miksi? Ne saavat käyttöönsä tavallisesti poikkeuksellisen hyvät taloudelliset ja asiantuntijaresurssit. Niissä voidaan harjoittaa pitkälle menevää kohdespesifiä räätälöintiä. Ne toteutetaan edistyksellisissä kohteissa, joilla on usein jo ennestään kokemusta sekä omaehtoisesta kehittämistoiminnasta että yhteistyöstä erilaisten ulkoisten asiantuntijoiden (kuten tutkijoiden, tutkija-kehittäjien tai konsulttien) kanssa. Huomion kohteena oleminen lisää projektin legitiimisyyttä ja läpinäkyvyyttä sekä tätä kautta osallisten sitoutumista sen toteuttamiseksi mahdollisimman hyvin. Huomion kohteena oleminen synnyttää ns. Hawthorne-efektin eli osalliset parantavat suoritustaan tai antavat kokeilun tuloksista myönteisiä arviointeja siksi, että ovat saaneet osakseen erityistä huomiota.

4 Innovaatioiden leviämistä edistäviä piirteitä (Rogers 2003) Innovaatiosta koituva suhteellinen hyöty. Innovaation yhteensopivuus potentiaalisen omaksujan nykyisen toimintatavan ja sosiaalisten normien kanssa. Innovaation yksinkertaisuus. Potentiaalisen omaksujan mahdollisuus testata innovaatiota. Potentiaalisen omaksujan mahdollisuus arvioida innovaation hyödyllisyyttä testauksen perusteella.

5 Paikallisen oppimisen ja uudelleen luomisen merkitys korostuu ei-teknologisissa innovaatioissa On helppo nähdä, että sosiaalisten innovaatioiden leviäminen on kyseisten kriteerien valossa teknologisten innovaatioiden leviämistä haasteellisempaa. Jonkin ilmiön tai idean mekaaninen levittäminen on sitä vaikeampaa, mitä abstraktimmasta ja systeemisesti monimutkaisemmasta ilmiöstä tai ideasta on kyse (helpoimpia yksittäiset yksinkertaiset tekniikat ja työvälineet, vaikeimpia systeemiset monimutkaiset kokonaisuudet). Mitä enemmän potentiaalisilla omaksujilla on mahdollisuus muokata alkuperäistä innovaatiota, sitä paremmat edellytykset tämä luo innovaation juurtumiselle ko. kohteessa (Rogers 2003).

6 Innovaation leviämisen kolmivaiheinen malli LUOMINEN (NÄYTTÖ): jossain organisaatiossa luodaan siellä käyttökelpoisiksi osoittautuvia käytäntöjä. Näitä voidaan kutsua paikallisiksi innovaatioiksi. SIIRTO: näitä, tai osia näistä, pyritään siirtämään joihinkin toisiin organisaatioihin esimerkiksi konsultoinnin, koulutuksen, seminaarien, julkaisujen tai tietopankkien avulla. UUDELLEENLUOMINEN (VASTAANOTTO): joissakin näistä organisaatioista omaksutaan levittämisen kohteena olleita käytäntöjä niitä paikallisesti uudelleen luoden (vastaanotto on tyypillisesti luova oppimisprosessi).

7 Miten parantaa ohjelmien ja projektien kykyä tuottaa levittää hyviä käytäntöjä? Käytetään perinteisiä levittämismekanismeja tehokkaammin, kuten koulutusta, konsultointia, seminaareja, julkaisuja ja tietopankkeja. Siirretään resurssien painopistettä demonstraatiovaiheesta selvästi tulosten levittämisen vaiheeseen. Jalostetaan demonstraatioprojektien tuottamaa tietoa etsimällä yksityiskohtaisempia vaikutusmekanismeja erilaisten ilmiöiden kesken. Tuotetaan demonstraatioprojekteista tietoa helpommin omaksuttavalla, interaktiivisemmalla ja kiinnostavammalla tavalla. Hämärretään erillisen demonstraatio- ja levittämisvaiheen välistä rajaa oppimisverkostojen avulla.

8 Hyvien käytäntöjen erilaisia levittämisstrategioita Strategia Levittämiskanavien tehokkaampi käyttö Vastaanottovaiheen parempi resursointi Näyttövaiheen kausaalisten mekanismien elaborointi Näyttövaiheen sisältämän tietoaineksen rikastaminen Oppimisverkostojen käyttö Innovaatioprosessin vaiheet Näyttövaiheen parantaminen Siirto- ja vastaanottovaiheen parantaminen Peräkkäisyys Ei muutosta Kanavien selektiivisempi käyttö tarkennetulle kohderyhmälle Peräkkäisyys Peräkkäisyys Osittainen päällekkäisyys Päällekkäisyys Fokusoidumpi lähestymistapa Suurempi tutkimuspanostus Laajempi perusta validoinnille Lisätuki toisen vaiheen kehittämiselle Vakuuttavampi evidenssiperustainen argumentaatio Näyttö- ja vastaanottovaiheen välisen sosiaalisen ja kulttuurisen kuilun kaventaminen Verkostossa tapahtuva vuorovaikutukseen ja yhteiskehittelyyn perustuva oppiminen parantaa näyttöä sekä luo laajemman ja validimman perustan siirrolle

9 Strategia: vastaanottovaiheen parempi resursointi Edellyttää jo etukäteen pitkälle menevää näkemystä tavoiteltavasta tulevaisuuden tilasta ja sen saavuttamisen vaatimista muutoksista käytännöissä. Edellyttää myös demonstraatioprojektien tarkkaa valintaa ja niiden tulosten perusteellista validointia. Voi edellyttää varsin suurta taloudellista resursointia. Perustuu lineaariseen malliin.

10 Strategia: näyttövaiheen kausaalisten mekanismien elaborointi Jalostetaan demonstraatioprojektien tuottamaa tietoa sellaiseen muotoon, jonka omaksuminen on Rogersin mainitsemien innovaatioiden leviämisen kannalta kriittisten tekijöiden nojalla yksinkertaisempaa (esim. testattavuus ja hyödyn osoittaminen). Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi yksityiskohtaisempien vaikutusmekanismien etsimistä erilaisten ilmiöiden kesken. Vaikutusmekanismit voivat koskea tällöin erilaisten käytäntöjen keskinäisiä suhteita, niiden suhdetta joihinkin ehdollistaviin ympäristötekijöihin tai niiden suhdetta tuloksellisuustekijöihin (= parempi tutkimukseen perustuva näyttö). Perustuu lineaariseen malliin.

11 Strategia: näyttövaiheen sisältämän tietoaineksen rikastaminen Edellisiä konstruktivistisempi tapa, jolla pyritään tuottamaan helpommin omaksuttavissa olevaa tietoa demonstraatioprojekteista vaikuttamalla siihen, kuinka vuorovaikutteisella ja kiinnostavalla tavalla kokeiluista, niiden kokemuksista ja niissä luoduista käytännöistä pystytään kertomaan potentiaalisille omaksujille. Huomion kohteena ovat enemmän hyvät käytännöt ideoiden tasolla kuin varsinaisina käytäntöinä. Edellyttää perinteisempiin strategioihin nähden selvästi enemmän investointeja hyvien käytäntöjen validointiin, vuorovaikutusfoorumien luomiseen eri toimijoiden kesken sekä ylipäätään ohjelmien ja projektien elinkaarien yli ulottuviin pysyviin kehittämisrakenteisiin.

12 Strategia: oppimisverkostojen käyttö Kyseenalaistaa jo lähtökohtaisesti ajatuksen erillisistä piloteista ja niiden tulosten potentiaalisista omaksujista tai erillisestä kokeilu- ja levittämisvaiheesta. Pyrkii saamaan kokeilujen piiriin jo alusta lähtien useita kiinnostuneita kohteita ajatuksena kannustaa kokeiluja hyvinkin erilaisia lähestymistapoja tai menetelmiä soveltaen. Kokeilujen keskinäistä vertailua tai toisilta oppimista varten luodaan tiedon- ja kokemustenvaihdon areenoita tai suoranaisesti edistetään usean organisaation keskinäistä yhteiskehittelyä projektien sisällä tai erilaisissa muissa verkostoissa.

13 Oppimisverkoston käsite Oppimisverkoston käsite viittaa verkostoon, joka on perustettu nimenomaan oppimista varten. Oppiminen ei ole kokemusten jakamisesta syntyvä sivutuote kuten missä tahansa verkostossa vaan verkoston eksplisiittisenä ja ensisijaisena tehtävänä on tuottaa oppimistapahtumia. Oppijana voivat olla tilanteesta riippuen niin verkoston toimintaan osallistuvat yksilöt, ryhmät tai tiimit tai kokonaiset organisaatiot tai yhteisöt, verkoston sisäiset yhteenliittymät kuin koko verkosto sekä joissain tapauksissa myös verkoston ulkopuoliset toimijat.

14 Vuorovaikutusfoorumit ja yhteiskehittely ydintoimintoina Ydintoimintona on verkoston osapuolten keskinäisen vuorovaikutuksen ja siihen parhaimmillaan perustuvan yhteisen kehittämistyön yhteiskehittelyn edellytysten edistäminen. Yhteiskehittely ei tarkoita, että eri osapuolten kehittämistavoitteet olisivat sellaisenaan yhtenevät. Yhteiskehittely edellyttää kuitenkin, että eri osapuolet pystyvät verkostossa vuorovaikutuksen myötä löytämään yhteisiä kehittämisen kohteita. Yhteisten kehittämisen kohteiden identifioiminen edellyttää kehittyneiden menettelytapojen ja välineiden soveltamista verkoston vuorovaikutusfoorumeilla.

15 Toisiaan täydentävyys motiivina Oppimisverkostosta puhuminen edellyttää, että eri osapuolilla on toisiaan täydentävää tietoa ja osaamista, sekä, että kukin osapuoli voi tilanteesta riippuen olla verkostossa myös oppijan asemassa. Oppimismahdollisuudet ovat eri osapuolille ylipäätään motiivi osallistua verkoston toimintaan. Yksikään osapuoli ei voi olla mukana vapaamatkustajana vaan jokaisen on kyettävä ja oltava valmis antamaan osaamistaan ja ideoitaan myös muiden käyttöön ja hyödyksi. Aidossa oppimisverkostossa kukaan ei voi olla vain joko oppimestarin tai kisällin roolissa.

16 Oppimisverkostojen vuorovaikutusfoorumien asetelmia Osallisten asema Tiedon jakautuminen Tyypillinen oppimistapahtuma Opettaja ja oppijoita Verkoston yhdellä jäsenellä on käsiteltävässä teemassa muihin nähden ylivertaista osaamista. Muut jäsenet saavat ideoita ja rohkaisua tähän teemaan kohdistuvaan kehittämistyöhönsä. Kaikki opettajia ja oppijoita Kaikki oppijoita Verkoston usealla jäsenellä on jo valmiiksi kokemusta käsiteltävästä teemasta. Verkosto käsittelee teemaa, joka on kaikille jäsenille vielä suhteellisen uusi. Benchmarking-tyyppinen kokemusten vaihto jäsenten kesken luo kaikille jäsenille oppimisen edellytyksiä. Yhteisesti käynnistettävä selvitystyö auttaa kaikkia jäseniä lisäämään tietoaan ja osaamistaan kyseisestä teemasta.

17 Asetelmista tarkemmin Opettaja ja oppijoita: perinteinen asiantuntijalähtöinen asetelma, jossa jollain verkoston jäsenellä on ylivertaista osaamista (exploitation). Kaikki opettajia ja oppijoita: benchmarking-asetelma. Kaikki oppijoita: käynnistettävät selvityshankkeet pyrkivät syventämään osaamista joltain alueelta, jakamaan sitä koskevia kokemuksia ja löytämään uudenlaisia käyttökelpoisiksi osoittautuvia paikallisia sovellutuksia verkostossa (exploration).

18 Refleksiivinen benchmarking (1/2) Kontekstiriippuvuus: organisaation toimintaympäristön ominaisuuksilla on vaikutusta siihen, kuinka soveltamiskelpoisia jotkut käytännöt kyseisessä organisaatiossa ovat (kontingenssioletus). Systeemiriippuvuus: organisaation jo aiemmin omaksumille käytännöillä on vaikutusta uusien käytäntöjen soveltamiskelpoisuuteen kyseisessä organisaatiossa (konfiguraatiooletus). Oppiminen ja innovaatiot perustuvat erilaisuuteen ja moninaisuuteen. Joidenkin valittujen standardien mekaaninen käyttäminen kehittämistyön ohjenuorana voi pitkällä aikavälillä pikemminkin kaventaa kuin laventaa eri toimijoiden oppimismahdollisuuksia ja innovatiivisuutta.

19 Refleksiivinen benchmarking (2/2) Erilaisuudesta ja moninaisuudesta oppiminen edellyttää, että eri toimijat kykenevät identifioimaan sellaisia organisaatioilleen yhteisiä toiminnallisia vastaavuuksia, joiden kesken vertailuasetelmat ovat järkeviä. Vertailun kohteena oleva toinen organisaatio ei ole toiselle tällöin standardi vaan pikemminkin peili, joka heijastaa erilaisuuksia ja samanlaisuuksia auttaen paikantamaan organisaation omia käytäntöjä ja ratkaisuja laajemmassa kontekstissa. Keskeistä on dialogisten menetelmien käyttö ja kehittely eikä niinkään mahdollisimman kehittyneiden indikaattorijärjestelmien tai mittaamismenetelmien rakentaminen (kuten mekaanisemmissa benchmarking-asetelmissa).

20 Refleksiivinen benchmarking prosessina (1/3) Osalliset valitsevat jonkin käsiteltävän teeman ja jakavat sen joukoksi alateemoja käyttäen tarvittaessa apuna erilaisia malleja ja muita käsitteellisiä apuvälineitä. Verkoston koordinaattorit tai vastaavat kokoavat osallisilta tietoa näiden omista kyseiseen teemaan liittyvistä ratkaisuista ja niitä koskevista kokemuksista. Tiedonkeruun pohjalta luodaan ensimmäisen asteen tietopankki, joka mahdollistaa osallisten ratkaisujen ja kokemusten keskinäisen vertailun alateemoittain.

21 Refleksiivinen benchmarking prosessina (2/3) Osalliset kokoontuvat yhteiseen foorumiin, jossa kukin alateema käydään läpi sovitulla tavalla ja sovitussa järjestyksessä. Kunkin alateeman käsittely käynnistyy jonkin osallisen ratkaisujen ja kokemusten tarkastelulla. Valinnan perusteena on se, kenen ratkaisut ja kokemukset voisivat tarjota kirkkaimman peilin osallisille. Käsittelyssä on yleensä hedelmällisempää hyödyntää dialogisia kuin luentomaisia (monologisia) menetelmiä. Kun dialogi alkaa tyrehtyä, voidaan alateeman käsittelyä jatkaa vielä toisen ja kolmannenkin peilin avulla. Kun kukin alateema on käyty läpi, keskustellaan tehtyjen muistiinpanojen pohjalta ja kootaan näkemyksiä menetelmän toimivuudesta ja tilaisuuden onnistumisesta.

22 Refleksiivinen benchmarking prosessina (3/3) Foorumin jälkeen koordinaattorit tai vastaavat tekevät täydellisemmän yhteenvedon ja luovat sitä hyväksi käyttäen toisen asteen tietopankin. Yhden benchmarking-kierroksen kokemukset palvelevat seuraavan kierroksen suunnittelua ja toteutusta. Kutakin alateemaa koskevaa tietopankkia voidaan halutulla tavalla täydentää jälkeenpäin kokoamalla sinne tietoa niistä ratkaisuista ja kokemuksista, joita benchmarking-kierroksen myötä käynnistyvistä kehittämistoimista on osallisten keskuudessa syntynyt.

23 Luottamussuhteiden merkitys Verkostojen rakentamisen ja verkostomaisen toiminnan edellyttämän luottamuksellisen vuorovaikutuksen aikaan saamiseen tarvitaan yleensä runsaasti aikaa. Helpointa lähteä liikkeelle, mikäli verkostoon osallistuvien kesken on jo ennestään ollut jonkinlaista vuorovaikutusta tai suoranaista yhteistyötä ja tätä kautta syntynyttä keskinäistä luottamusta. Verkosto tarvitsee yleensä koordinaattorin, jolla on riittävän neutraali asema suhteessa verkoston ydinjäseniin ja joka pystyy sitoutumaan riittävän vahvasti ja pitkäjänteisesti verkostoon ja sen toiminnan kehittämiseen.

24 Verkoston koostumuksen merkitys Verkoston koostumus ratkaisee, millaisia peilejä kokemusten vaihtoa varten verkoston sisälle muodostuu. Koostumukseen liittyviä huomioon otettavia seikkoja ovat mm. verkoston koko, rakenne ja osallisten asiantuntemuksen samanlaisuus vs. erilaisuus. Verkoston koko ja rakenne voivat elää. Osallisten asiantuntemuksen samanlaisuus voi kaventaa verkoston tieto- ja osaamispohjaa. Erilaisuus voi puolestaan olla esteenä toisten osallisten lähtökohtien, tavoitteiden, kielen sekä koko käsite- ja arvomaailman ymmärtämiselle. Vuorovaikutusfoorumien ja oppimisverkoston muun toiminnan kautta on todennäköisesti helpompaa lievittää jälkimmäistä kuin edellistä ongelmaa.

25 Osapuolten motiivien ja odotusten merkitys Millaisin motiivein ja odotuksin osalliset ovat valmiita toimimaan verkostoissa ja kuinka paljon nämä motiivit ja odotukset poikkeavat toisistaan? Koska oppimisverkostot ovat uudentyyppinen ja joiltain osin myös monimutkaisen tuntuinen projektimuoto, voi osallistumiseen liittyvän hyöty-kustannus-suhteen arvioiminen olla vaikeampaa kuin perinteisemmissä projektimuodoissa. Vuorovaikutusfoorumien tärkeimpänä odotettavissa olevana hyötynä osallisten kannalta ei ole välttämättä niinkään valmiiden ratkaisujen löytäminen osallisten itsensä mieltämiin ongelmiin kuin näiden ongelmien uudelleen määrittely ja näkeminen uudessa valossa.

26 Keiden pitäisi osallistua? Oppimista voi tapahtua oppimisverkostoissa monella tasolla. Oppimisverkostojen toiminnan avulla on helpompi saada aikaan yksilötasoista oppimista kuin ryhmä- tai tiimitasoista oppimista puhumattakaan organisaatiotasoisesta oppimisesta. Oppimisen monitasoisuus riippuu monesta eri tekijästä. Tällaisia ovat mm. millaisia ja millaisessa asemassa olevia henkilöistä organisaatiosta osallistuu verkoston toimintaan, kuinka vahvasti organisaation johto tukee heidän osallistumistaan ja kuinka läheisesti verkoston toiminta on integroitunut osaksi organisaation omaa kehittämisjärjestelmää.

27 Oppimisverkostoja soveltavan projektitoiminnan muita kriittisiä kysymyksiä Toimivien vuorovaikutusfoorumien suunnittelu vaatii paljon etukäteissuunnittelua verkoston koordinaattoreilta. Organisaatioita voi olla vaikeaa saada sitoutumaan foorumeihin, ja oppimisverkoston idea jää varsinkin siihen löyhimmin kiinnittyneiltä osallistujilta helposti hämäräksi. Koordinaattorien on varauduttava viemään kehittämistyötä tarvittaessa eteenpäin myös perinteisemmin menetelmin.

28 Perustietoja Tykes-ohjelman ( ) oppimisverkostoprojekteista Oli yksi ohjelman neljästä projektitoiminnan muodosta. Oppimisverkostoprojekteja tuettiin 6,7 miljoonalla eurolla vuosina rahoitettua projektia, joiden kesto vaihteli kolmesta kuuteen vuoteen. Projekteihin osallistui aktiivisesti noin 30 t&k-yksikköä, joista noin 110 asiantuntijaa. 35 tutkijaa valmisteli tohtorinväitöskirjaa projekteihin perustuvia materiaaleja hyödyntäen. Projekteihin osallistui noin 350 työpaikkaa.

29 Tykes-ohjelman oppimisverkostoprojektien tarkoitus Lisätä osallistujien kehittämisosaamista. Luoda ja kokeilla uudenlaisia kehittämisyhteistyön muotoja t&kyksiköiden ja työpaikkojen kesken. Synnyttää uusia, innovatiivisia ratkaisuja suomalaiseen työelämään.

30 Oppimisverkostoprojekteilta edellytettävät ominaisuudet Tykes-ohjelmassa Etusijalla olivat verkostot, jotka tähtäsivät sellaisen uuden ja laajasti hyödynnettävissä olevan tiedon ja osaamisen syntymiseen, joka tuki työn tuottavuuden ja työelämän laadun samanaikaista paranemista. Etusijalla olivat verkostot, jotka tähtäsivät oppimiseen ja uudenlaisten yhteistyömuotojen luomiseen ja kokeiluun usealla eri tasolla. Etusijalla olivat verkostot, joissa aktiivisina osapuolina oli monia ja monenlaisia asiantuntijaorganisaatioita ja työpaikkoja. Etusijalla olivat verkostot, joilla oli selvästi osoitettavissa olevaa kehityspotentiaalia.

31 Luettelo Tykes-ohjelman oppimisverkostoista Strategiakäytännöt-ov STRADA Palkitsemisen ov POPPI Toimintakonseptien osallistavan kehittämisen ov Muutoksen tekijät Osaamisen johtamisen ov TOIVO COBTEC Collaborative Business Networks and Technology Platforms Työelämäosaamisen edistäminen Pirkanmaalla Oppimiskumppanuus oppimisverkostossa Matkailualan ov OVE Itä-Uudellamaalla Hiiden klusteri Oppiva verkosto Strategisen johtamisen yhteys käytäntöön SAKEA Combinno, Innovatiivisten työelämän kehittämiskombinaatioiden ov Työhyvinvoinnin ja työympäristöjohtamisen ov TYHJÖ Etelä-Savon työelämän kehittämisen ov Tuoteväylä Voimaantuva työkulttuuri Avoimen innovoinnin ov Openinno Vertaisoppiva KuntaSuomi Vertaiset wewill wework&innovate Living Lab -ov

32 Kirjoja Tykes-ohjelman oppimisverkostoista Alasoini, Tuomo, Korhonen, Satu-Mari, Lahtonen, Maarit, Ramstad, Elise, Rouhiainen, Nuppu & Suominen, Kimmo (toim.) Tuntosarvia ja tulkkeja: oppimisverkostot työelämän kehittämistoiminnan uutena muotona. Työelämän kehittämisohjelman raportteja 50. Helsinki: Työministeriö. Alasoini, Tuomo, Lahtonen, Maarit, Rouhiainen, Nuppu, Sweins, Christina, Hulkko-Nyman, Kiisa & Spangar, Timo (toim.) Linking theory and practice: learning networks at the service of workplace innovation. Reports of the Finnish Workplace Development Programme 75. Helsinki: Finnish Funding Agency for Technology and Innovation Tekes. Lisäksi useita julkaistuja raportteja yksittäisistä oppimisverkostoista.

33 Joitain kriittisiä näkökohtia (1/2) OV-konsepti oli avoin, joustava ja kokeileva, mutta samalla osittain epäselvä, tavoiteasetteluiltaan osittain ristiriitainen ja osittain vaikeasti ymmärrettävä. OV-projektit eivät olleet riittävästi kytköksissä Tykes-ohjelman muihin toimintoihin, ml. kehittämisprojekteihin ja menetelmäkehitysprojekteihin. OV-projektien välinen vuorovaikutus, yhteistyö ja oppiminen oli suhteellisen vähäistä ja satunnaista lukuun ottamatta yhdeksää ohjelman järjestämää työpajaa.

34 Joitain kriittisiä näkökohtia (2/2) OV-konseptin kehittämiseen käytettiin ohjelman aikana liian vähän voimavaroja (projektitiimin hallinnollinen taakka oli erittäin suuri johtuen ohjelman projektien suuresta kokonaismäärästä). Ohjelmassa ei pohdittu etukäteen riittävästi sitä, onko OV vain kertaluonteinen projekti vai tulisiko sen johtaa jonkinlaisen pidempiaikaisen kehittämisrakenteen syntymiseen. Työpaikkojen osallistuminen OV-toimintaan ja sitoutuminen niiden tavoitteisiin jäi joissain tapauksessa liian ohueksi.