JÄRJESTÖJEN TOIMINNAN JA VERKOSTOTYÖN KEHITTÄMINEN

Transkriptio

1 YHTEISTYÖTÄ YLI RAJOJEN JÄRJESTÖJEN TOIMINNAN JA VERKOSTOTYÖN KEHITTÄMINEN Kehittämishanke ja toimintamalli Arvoverkko Oy Vuorilinnakkeentie 1 A FI Helsinki, Finland 1

2 Sisällysluettelo Johdanto 3 Tykes-ohjelma 3 1 Tiivistelmä 4 2 Kansalaisjärjestö sosiaalisessa lomatoiminnassa Toiminnanjohtaja Päivö Puhakainen, Lomakotien liitto ry 6 3 Kehitys kumppanuusverkostomaiseen toimintaan Juha Heikkala, koulutusjohtaja, Suomen Liikunta ja Urheilu 9 4 Sosiaalisen lomatoiminnan haasteet RAY:n näkökulmasta Elina Varjonen, kehittämispäällikkö, Raha-automaattiyhdistys/avustusosasto 12 5 Suomalaisten asennoitumisesta ja osallistumisesta vapaaehtoistoimintaan Anne Birgitta Pessi, akatemiatutkija, Helsingin yliopisto 14 6 Lomakotien Liitto ja lähtökohdan määrittely kehittämishankkeelle 17 I ALKUUN- KONKRETISOI LIITON TILANTEEN JA KEHITYSTARPEET 20 Liiton strategiakartta 23 II VAUHTIIN SAATTAA KEHITYSHANKE LIIKKEELLE 24 Teema 1 Rahoituksen vaikuttavuus- RAY:n odotukset liiton toiminnalle 24 Teema 2 Asiakkuusnäkökulma liiton toiminnan kehittämisessä 27 Teema 3 Liiton sisäisen toiminnan uudistaminen 29 Teema 4 Yhteistyöverkoston uudistaminen 32 III MAALIIN VARMISTAA KEHITYSHANKKEEN LOPPUUNSAATTAMISEN 41 Teema 5 Toimeenpanon tuki ja seuranta 41 Teema 6 Kehittämisen levittäminen 43 YHTEENVETO YLEISESTÄ KEHITTÄMISEN MALLISTA 44 2

3 Johdanto Muutoksia on saatava aikaan Vuonna 2012 viisaat kärsivät vähiten RAY:n avustusosaston päällikkö Mika Pyykkö Yllä oleva näkemys järjestöjen kehittämisen tarpeista koskettanee koko RAY:n avustuskenttää Haasteena onkin, miten vastata odotuksiin Oman organisaation toiminnan tarkastelu ja kehittäminen on aina positiivisella tavalla tuskallista Muodostuneita toiminta- ja työskentelytapoja on vaikea tarkastella objektiivisesti Muutoksen tai kehittämisen aloittaminen ja tuloksellisen toiminnan varmistaminen vaatii suunnittelua, resursointia ja oikeanlaisen asenteen Tämän julkaisun tehtävänä on tarjota ideoita ja työkaluja järjestöjen kehittämiseen Julkaisu koostuu kolmesta osasta Asiantuntija-artikkelit käsittelevät järjestöjen nykytilaa sekä tulevaisuuden näkymiä Lomakotien Liitto ry:n TYKES-kehittämisprojektin kulku kuvataan lähtötilanteesta projektin loppuun Kehittämisprojektin rinnalla kerrotaan ja esitellään toimintatavat ja työkalut, jotka voi ottaa käyttöön oman organisaation kehittämistyöhön Käsikirjan laatijat kiittävät lämpimästi kaikkia tekemiseen osallistuneita tahoja (RAY, TYKES, Lomakotien Liitto, artikkeleiden kirjoittajat, asiantuntijatiimi) ja kannustavat kehittämistyön käynnistämiseen Kristian Karimo, Arvoverkko Oy Mika Eskola, Solenoidi Oy Tykes-ohjelma Tykes eli Työelämän tuottavuuden ja laadun kehittämisohjelma on toiminut vuodesta 2003 Toiminta-ajatuksena on tukea johdon ja henkilöstön yhteistoimintaan perustuvaa työorganisaatioiden kehittämistä, jolla edistetään laadullisesti kestävää tuottavuuskasvua suomalaisilla työpaikoilla Kehittämishankkeiden tukemisen lisäksi ohjelman toimintaan kuuluu kehittämisen tiedon ja osaamisen vahvistaminen ja levittäminen Lisätietoa 3

4 1. Tiivistelmä Lomakotien Liiton kehittämishanke toteutettiin vuoden 2009 aikana yhteistyössä Arvoverkko Oy:n asiantuntijoiden kanssa Hanke-ehdotus hyväksyttiin osaksi Työelämän kehittämisohjelmaa Tykes:iä, joka mahdollisti verkostohankkeen toteuttamisen alkuperäisen suunnitelman mukaisesti Tämä julkaisu on laadittu tiivistetyksi kokonaisuudeksi hankkeen tulosten ja toimintatapojen levittämistä varten, kolmannen sektorin järjestöjen kehittämistä ja verkostoitumista silmällä pitäen Julkaisuun on lisätty artikkeleita, jotka kuvaavat toimintakentän laajuutta ja tuovat esille sektorin yleiset muutostarpeet Asiantuntija-artikkeleissa arvioidaan tulevaisuuden kehityslinjoja ja niiden tarkoituksena on antaa virikkeitä ja ajatuksia järjestöjen oman toiminnan kehittämiseen Projektin tavoitteena oli liiton henkilöstöön ja johtamiseen liittyvien toimintatapojen kehittäminen ja liiton sisäisen toiminnan tehostaminen Toiseksi päätavoitteeksi asetettiin suunnitelmallinen ja tavoitteellinen verkostoituminen nykyisten ja potentiaalisten yhteistyökumppanien kanssa Kolmanneksi painopistealueeksi määritettiin lomaohjauksen ja ohjelmien kehittäminen panostaminen asiakkaan näkökulmasta ja liiton tuottamien palvelujen laadun, kysynnän ja tarjonnan kohtaaminen sekä asiakaspalvelun parantaminen Projekti aloitettiin konkretisoimalla liiton tilanne ja kehitystarpeet avainhenkilöhaastatteluilla ja liiton johdon itsearvioinnilla, jonka pohjalta laadittiin liitolle strategiakartta ja täsmennettiin kehittämisen painopistealueet 4 Julkaisun keskeiset teemat: 1. Rahoituksen vaikuttavuus - RAY:n odotukset liiton toiminnalle Teeman alla käsiteltiin mm avustusmäärärahojen käyttöä toimintoluokittain sekä RAY:n avustustoiminnan strategisia päälinjoja ja painoalueita sekä avustuslinjauksia lomatoiminnassa 2. Asiakkuusnäkökulma liiton toiminnan kehittämisessä Asiakkuusnäkökulma käsitti nykyisen asiakaskunnan/jäsenkunnan analysoinnin sekä avainasiakkaiden haastattelut työpajoineen 3. Liiton sisäisen toiminnan uudistaminen Sisäisen toiminnan uudistamisessa määriteltiin ratkaisuehdotukset tavoitetilaan pääsemiseksi sekä syy-seuraussuhteisiin perustuvat mittarit toimintasuunnitelmineen Toimintasuunnitelma laadittiin priorisoituna, vastuutettuna ja aikataulutettuna 4. Yhteistyöverkoston uudistaminen Yhteistyöverkoston uudistamiseksi arvioitiin nykyiset ja potentiaaliset verkostokumppanit ja laadittiin verkostosuunnitelma Tämän tarkoituksena oli toimintojen läpinäkyvyyden lisääminen ja yhteisten resurssien hyödyntäminen verkostossa Kumppanuuden timanttimalli koostui strategiasta, prosesseista sekä toimintajärjestelmästä Yhteenveto on laadittu sekä ulkopuolisten tuottajakumppaneiden että haastatteluista sekä jäsenjärjestöjen ylläpitämien lomakotien haastatteluista

5 5. Toimeenpanon tuki ja seuranta Toimeenpanon tuen ja seurannan keskeisenä tarkoituksena oli varmistaa hankkeen tavoitteiden saavuttaminen Loppuarviointi ja tulosvarmennus tehdään myöhemmin määritettynä ajankohtana vaikuttavuus- ja arviointikyselyn avulla 6. Kehittämisosaamisen mallintaminen ja levittäminen Kehittymisen varmistaminen ja jatkaminen tapahtuu organisaation sisäisissä työpalavereissa sekä tarpeen mukaan ulkopuolisen asiantuntijan tukemana Tavoitteena on ylläpitää kehitystyön jatkumista vastaisuudessakin sekä lisätä yhteistyötä muiden järjestöjen kanssa Projektin tulosten arviointi: Projektin etenemistä seurattiin projektin aikana toteuttamissuunnitelman ja asetettujen tavoitteiden mukaisesti Projektin toteuttamisen aikainen arviointi suoritettiin hankkeen asiantuntijatiimin ja ohjausryhmän toimesta Projektin vaikutusten arviointi toteutettiin hankkeen lopussa Projektin päättyessä sovittiin toimenpiteistä, joilla varmistetaan kehittämistoimenpiteiden jatkuminen sekä toimenpiteiden seurantatavat ja -vastuut Pitkäkestoista vaikuttavuutta arvioidaan vaikuttavuusmittareilla sekä tyytyväisyyskyselyllä Mittarit muodostuvat viiden näkökulman pohjalta: talous, asiakkuus, sisäiset prosessit, henkilöstö ja verkostokumppanit Mittaristo koostunee kaiken kaikkiaan noin 20 eri kohdasta, jolla arvioidaan projektin kokonaisvaikuttavuutta Näistä puolet on ns kovia, tuloksellisuutta (absoluuttisia) kuvaavia mittareita ja puolet ns pehmeitä, kuten tyytyväisyyttä arvioivia mittareita Tuloksellisuuden ja vaikuttavuuden arviointi on osa toiminnan ja talouden ohjausta Hankkeen vaikuttavuutta arvioitiin myös liiton henkilöstön näkökulmasta Lomakotien Liitto ry:n seuraava alustavasti suunniteltu kehittämisaskel on yhteistyömahdollisuuksien kartoittaminen muiden samassa sektorissa toimivien organisaatioiden kanssa Tavoitteena on tätä kautta lisätä toiminnan vaikuttavuutta ja varmistaa tarvittavat toiminnan resurssit sekä poistaa toiminnan päällekkäisyyksiä Toimintamallin viitekehystä ja tästä hankkeesta syntyvää materiaalia voidaan hyödyntää kehittämisen pääperiaatteena kaikissa public-private -tyyppisissä verkostohankkeissa yritysten, järjestöjen ja rahoittajien välillä Hankkeen asiantuntijatiimi koostui seuraavista henkilöistä: Päivö Puhakainen, Lomakotien Liitto ry, toiminnanjohtaja Juha Heikkala, SLU, koulutusjohtaja Vertti Kiukas, Elämäntapaliitto ry, toiminnanjohtaja Kristian Karimo, Arvoverkko Oy, muutosjohtamisen ja verkostoitumisen asiantuntija Jarmo Huumo, Arvoverkko Oy, liikkeenjohdon konsultti Mika Eskola, Solenoidi Oy, yritysten kehittämisen asiantuntija, partner 5

6 2. Kansalaisjärjestö sosiaalisessa lomatoiminnassa Toiminnanjohtaja Päivö Puhakainen, Lomakotien liitto ry Mistä kaikki sai alkunsa? Työväestön ja maaseudun naisia edustaneet järjestöt olivat omin varoin ja talkoovoimin järjestäneet virkistyslomia ja perustaneet tätä varten lomakoteja jo 1900-luvun ensimmäisellä puoliskolla Pientä tukea tuli ensin kunnilta, sittemmin sosiaaliministeriöltä 1950-luvulta lähtien rahoitus saatiin vakaammalle pohjalle Raha-automaattiyhdistyksen tuen turvin Siinä yhteydessä perustettiin myös suurin osa nykyisistä lomajärjestöistä omille kansanliikejuurilleen Äitien Lomahuolto ry syntyi vuonna 1951 koordinoimaan sosiaalidemokraattisen naisliikkeen käynnistämää lomatoimintaa Sen tyyssijoiksi muodostuivat talkoovoimin perustetut ja pyöritetyt lomakodit, henkeä kerrallaan majoittavat kesänviettopaikat Mitä välillä on tapahtunut? 1960-luvulta lähtien osa sosiaalisesta lomatoiminnasta ammatillistui ja kehitti rinnalleen kaupallisen matkailutoiminnan, jonka toimipaikoissa harjoitettiin myös tuettua lomatoimintaa Business ja sosiaalinen tarkoitus tukivat toisiaan Osa tukeutui kokonaan ulkopuolisiin palveluntuottajiin Äitien Lomahuolto muuttui 1982 Lomakotien Liitoksi Toiminnan kohderyhmä oli monipuolistunut, mutta jäsenjärjestöjen ylläpitämät lomakodit säilyivät keskeisinä työmuotoina Enimmillään niitä oli 31 Tällä hetkellä liitolla on 20 jäsenyhdistystä, joista 15 pitää yllä omaa lomakotia (kaksi tosin hyvin rajatusti) Lomia järjestetään myös muissa lomakohteissa, kuten kylpylähotelleissa ja liikuntakeskuksissa 1980-luvulla pienimpien lomakotien hiipuessa eräät suurimmista pyrkivät kasvamaan ja niiden hoito samalla ammattimaistui Nämä yritykset eivät aina osoittautuneet taloudellisesti kestäviksi Kolmen ympärivuotisen lisäksi voimakkaimmin ovat kehittyneet sellaiset kesäkodit, joiden taloudellinen tulos on mahdollistanut korjaus- ja uudisrakentamista Pienimmät ovat pysyneet pystyssä vain voimakkaan talkoopanoksen ja uskollisen kanta-asiakkuuden ansiosta Lomakodeille ovat yhteisiä seuraavat piirteet: - Omistajana on itsenäinen yhdistys, jossa on tavallisimmin jäsentä Joissakin on lisäksi muita paikallisia järjestöjä yhteisöjäseninä - 15:stä tällä hetkellä toimivasta lomakodista vain kolmessa on päätoiminen, ympärivuotinen johto ja muutaman hengen vahvuinen henkilökunta Muut ovat kesäksi kerrallaan viritettyjä projektiorganisaatioita, joissa yhdistyksen johtokunnalla on keskeinen rooli myös operatiivisessa johtamisessa Molemmissa johtamismalleissa vapaaehtoistyöllä on suuri merkitys Sitä tehdään sekä hallinnossa, kiinteistöjen hoidossa että käytännön asiakaspalvelussa Tällä hetkellä haetaan ratkaisuja myös päätoimisen 6

7 ja vapaaehtoisorganisaation yhdistelmistä, esim osa-aikaisesta tai yritysmuotoisesta toiminnanjohdosta - Lomakodeilla on paikallinen yhteistyöverkosto, jossa on kuitenkin kehittämisen varaa - Lomakotien suurimpia vahvuuksia ovat pieni, intiimi ja luonnonläheinen ympäristö sekä pyrkimys yksilölliseen asiakaspalveluun Ne soveltuvat hyvin erityisryhmille ja yksittäisille asiakkaille, joilla on tällaisia tarpeita Monessa tapauksessa lomajärjestöjen yleisesti käyttämät, suuremmat matkailuyritykset eivät tällaisille asiakkaille (esim mielenterveys- tai päihdekuntoutujat, vapautuvat vangit, maahanmuuttajaryhmät, romanivanhukset jne ) sovikaan - Heikkouksia voivat olla oheispalvelujen rajallisuus ja palvelukonseptin uusiutumattomuus Perusasioidenkin järjestäminen tulee pienissä yksiköissä kalliiksi, eikä tuotto aina riitä lomaohjelman rikastamiseen - Uhkatekijöinä voi nähdä kiinteistöjen ja muun palveluvarustuksen vanhentumisen samalla kun uusien asiakassukupolvien vaatimustaso kasvaa Toinen uhka on sitoutuneen vapaaehtoispanoksen väheneminen nykyisen ylläpitäjäsukupolven ikääntyessä - Suurin mahdollisuus on liiton kansalaisjärjestöluonteen kehittäminen Vapaaehtoistyö tuo lisäarvoa erityisesti asiakaspalveluun Samalla se antaa ihmisille mahdollisuuden auttaa tekemällä Vapaaehtoistyötä olisi hyvä laajentaa lomakodin ylläpitämisestä asiakkaiden auttamiseen Liitossa on viisi yhdistystä, jotka tekevät tätä työtä ilman omaa lomakotia kokoamalla muuten vaikeasti saavutettavia lomaryhmiä ja auttamalla niitä lomakohteissa Viidenneksellä suomalaisista ei ole varaa tai uskallusta viikon lomaan kodin ulkopuolella Paitsi taloudellista tukea kynnyksen ylittäminen ja loman onnistuminen vaatii ihmisen apua, vertaistukea Tässä on tilausta vapaaehtoistyölle ja -järjestölle Vireä paikallinen järjestö voi löytää myös paikallisia verkostokumppaneita Ammattimaisuuttakin tarvitaan Sosiaalinen lomatoiminta on julkisten varojen käyttöä RAY avustaa toimintaa 21 miljoonalla eurolla vuodessa Varsinaiset lomajärjestöt, joita on 15, käyttävät siitä 17 miljoonaa lopun jakaantuessa lasten sekä eläkeläis-, vammais- ja potilasjärjestöjen lomatoimintaan RAY:n lähiajan suunnitelma on keskittää toiminta varsinaisille lomajärjestöille ja samalla ohjata niitä kumppanuuteen tuen tarvitsijoita edustavien tahojen kanssa Samalla RAY haluaa täsmentää toiminnan tavoitteita ja ohjata apua sinne, missä tarve on suurin ja ennalta ehkäisevä vaikutus toteutuu parhaiten Tämä kaikki edellyttää vastuullista, ammattitaitoista ja tehokasta järjestöä Ulkopuoliset tarkkailijat ovat esittäneet RAY:n tuella harjoitettavasta sosiaalisesta lomatoiminnasta mm seuraavia huomioita: toimijoita on paljon, työnjako on puutteellista ja kokonaisvaikutus kyseenalainen Järjestöjen omat ja niiden suoraan tai välillisesti omistaminen lomakohteiden taloudelliset intressit hallitsevat liikaa toimintaa Alun perin kansalaisyhteiskunnasta lähtenyt toiminta on vahvasti (liike)laitostunut Asiakkaita tavoitetaan tarpeeseen nähden liian huonosti, eikä tarjonta noudattele kysynnän huippuja Yhteistyö muiden yhteiskunnallisten toimijoiden, erityisesti kuntien kanssa on liian vähäistä Kaiken kaikkiaan toimiala on jähmettynyt ja kaipaa rakenteellisia uudistuksia 7

8 Samantyyppisiä arvioita voidaan esittää monelta muultakin kansalaistoiminnan lohkolta Esim aikojen saatossa syntynyt ja alhaalta lähtenyt järjestöjen moninaisuus on yleistä RAY:n avustuskentässä, se kuuluu järjestömuotoiseen auttamistyöhön Usein talkootyö on korvautunut kansalaisjärjestön kontrolloimalla ammattimaisella toiminnalla, eikä välttämättä huonommin tuloksin Kansalaistoiminta ja vapaaehtoistyö hakevat monella taholla uutta roolia Lomajärjestöjen joukossa Lomakotien Liitto on ollut keskimääräistä enemmän kansalaisjärjestö ja vähemmän taloudellinen organisaatio Muut ovat enemmänkin järjestöjen järjestöjä Se on joukossaan lähes ainoa, jolla on oma paikallisyhdistysten verkosto, yhteensä pari tuhatta jäsentä, suuri osa hyvin sitoutuneita ja paljon panostavia Tämä avaa näköaloja toiminnan kehittämiseen Missä kehittämistä tarvitaan? Kumppanuus muiden sosiaalialan toimijoiden kanssa sekä valtakunnallisesti että paikallisesti Vapaaehtoisorganisaation kehittäminen Koulutus Johtaminen Oikea työnjako Toimintakentän laajentaminen lomakodin pyörittämisestä lomaa tarvitsevan kansalaisen monipuoliseen tukemiseen 8

9 3. Kehitys kumppanuusverkostomaiseen toimintaan Juha Heikkala, koulutusjohtaja, Suomen Liikunta ja Urheilu Kansalaisjärjestöjen strateginen asetelma Kansalaisjärjestöt toteuttavat julkisen ja yksityisen sektorin rinnalla merkittävässä määrin suomalaisten hyvinvointia lisäävää toimintaa Kansalaisjärjestöt ovat 2010-luvulla kahdenlaisten haasteiden edessä: toisaalta niiden jäsenten tarpeet ovat kirjavoituneet, toisaalta yhteiskunnan ja viranomaisten odotukset kansalaistoimintaa kohtaan ovat kasvaneet Varsinkin järjestöjen johtamisessa ja oikean suunnan pitämisessä tasapainoillaan sisäisten vaatimusten ja ulkoisten paineiden välissä Kansalaisjärjestöt ovatkin monin paikoin kasvaneet ja kehittyneet ammattimaisiksi organisaatioiksi, jotka taiteilevat aatteellisen kansalaistoiminnan ja hyvinvointia lisäävän palvelutoiminnan ristiaallokossa Jäsenet kaipaavat henkilökohtaisesti merkityksellistä ja mielekästä toimintaa, päättäjät kaipaavat ratkaisuja yhteiskunnallisiin haasteisiin kuten ikääntymiseen seurauksineen, kansanterveydellisiin ongelmiin ja sosiaaliseen syrjäytymiseen Järjestöjen johtamisesta on tullut ihan oikea ammatti, jossa edellytetään moniosaamista ihmisten innostamisesta ja motivoimisesta strategiseen suunnitteluun ja markkinaehtoisen talouden hallintaan Toisaalta koko suomalainen yhteiskunta on merkittävien haasteiden edessä: miten tulevaisuudessa ylläpidetään hyvinvoinnin tasoa, miten vastataan yhä kasvaviin odotuksiin hyvinvoinnin lisäämisestä sekä kuka toteuttaa hyvinvointipalvelut ja miten ne toteutetaan? Julkinen sektori näyttää ainakin osin vetäytyvän tiettyjen palvelujen toteuttamisesta keskittyen valikoituihin peruspalveluihin Tämä synnyttää tilaa ja odotuksia sekä yksityisen että kolmannen sektorin, kansalaistoiminnan ja järjestöjen suuntaan Kolme sektoria ja näiden rajapinnat Kansalaisjärjestöt toimivat aina jossain toimintaympäristössä ja sen toimijoiden verkostossa Siten ne ovat tavalla taikka toisella riippuvia esimerkiksi poliittisista päättäjistä, julkisen sektorin toimijoista kuten kunnista, rahoittajista ja yhteistyötahoista tai muista kansalaisjärjestöistä Näitä riippuvuuksia voi tarkastella kolmen sektorin, julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin keskinäisten suhteiden näkökulmasta Julkinen sektori on pääsääntöisesti luonut suomalaisessa yhteiskunnassa hyvinvoinnin perusedellytykset, yksityinen sektori tuottanut laajasti erilaisia hyvinvointipalveluja, kansalaistoiminnalla nähty lähinnä täydentävä rooli Lisäksi on muistettava kansalaistoiminnan omalakisuus ja itseisarvoisuus: sellaisenaankin kansalaistoiminta (ihmisten kohtaamiset) tuottaa sosiaalista pääomaa, joka on itse asiassa hyvinvoivan yhteiskunnan perusta 2000-luvun muutoksen ydin on siinä, että sektorikohtainen tarkastelu on liian kapea Olennaista on paitsi näiden sektoreiden keskinäiset muutokset hyvinvointipalvelujen tuottamisen volyymeissä, ennen kaikkea näiden välisten rajapintojen muutos Kunkin sektorin toimijat ovat yhä riippuvaisempia toisistaan ja toisten tarjoamista resursseista 9

10 Eri sektoreiden toimijat tarjoavat merkittäviä mahdollisuuksia esimerkiksi oman toiminnan toteuttamiseen ja kehittämiseen Sektoreiden rajapinnat ovat huokoistuneet ja huokoistuvat edelleen Tästä ovat esimerkkeinä vaikkapa kuntien tilaaja-tuottaja mallit, niiden tekemät ostopalvelusopimukset tai ylipäätään erilaiset kumppanuudet sekä yksityisen että kolmannen sektorin toimijoiden kanssa Nämä uudenlaiset palvelutuotannon mallit kuvastavat perustavanlaatuista muutosta hierarkisesta verkostoituneeseen yhteiskuntaan, keskitetystä monikeskuksiseen järjestelmään (kuva 1) Rakenteellisesti keskitetyn yhteiskunnan harvat keskukset purkautuvat ja tilalle tulee moniulotteinen kollektiivisten toimijoiden kenttä Tässä rakenteessa vaikuttavina tahoina ovat niin valtio, markkinat ja kolmas sektori kuin erilaiset sosiaaliset liikkeet ja kansalaisryhmätkin Keskitetty ohjaus vähenee ja itseohjautuvuus lisääntyy, minkä seurauksena konsensus vaihtuu moniäänisyyteen ja kontrolli sopimuksellisuuteen Monopoliasetelmat purkautuvat ja rakenteellinen eriytyminen kasvaa Muutos on varsinkin johtamisen kannalta haasteellinen, koska yhteiskunnan kehityksen ennustettavuus vähenee Kuva 1 Keskitetyn ja monikeskuksisen yhteiskunnan ideaalimallit Tästä muutoksesta seuraa perustavanlaatuinen kysymys: onko kolmannella KUVA sektorilla 1. KESKITETYN ja sen järjestöillä JA MONIKESKUKSISEN varaa olla YHTEISKUNNAN liittoutumatta IDEAALIMALLIT muiden tahojen kanssa yhteiskunnan monimutkaistuessa ja keskinäisten riippuvuuksien kasvaessa? TŠ stš muutoksesta seuraa perustavanlaatuinen kysymys: onko kolmannella sektorilla ja sen jš rjestš illš varaa olla liittoutumatta muiden tahojen kanssa yhteiskunnan monimutkaistuessa ja keskinš Sulkeutuneisuudesta isten riippuvuuksien kasvaessa? kumppanuuteen Kansalaistoiminnalla ja sitä toteuttavilla järjestöillä on itseisarvoinen roolinsa, jäsenten Sulkeutuneisuudesta motiiveista ja intresseistä kumppanuuteen lähtevä toiminnan tarkoitus Toisaalta kehittyvä ja ammattimaistuva toiminta saa helposti sellaisia välineellisiä palvelutoiminnan piirteitä, joissa itse Kansalaistoiminnalla ja sitš toteuttavilla jš rjestš illš on itseisarvoinen roolinsa, jš senten itselleen toimintaa toteuttavien jäsenten rinnalle tai jopa sijaan tulee palveluja odottavia motiiveista ja intresseistš lš htevš toiminnan tarkoitus. Toisaalta kehittyvš ja ammattimaistuva asiakkaita ja kuluttajia toiminta saa helposti sellaisia vš lineellisiš palvelutoiminnan piirteitš, joissa itse itselleen toimintaa Kansalaistoiminnan toteuttavien jš senten lähtökohtana rinnalle tai jopa sijaan on edelleen tulee palveluja syytä odottavia pitää sen asiakkaita itsenäistä, ja omalakista ja kuluttajia. omaehtoista aatteellista toimintaa Kun toimintaympäristö kuitenkin muuttuu, ei näistä Kansalaistoiminnan periaatteista saa lš htš tulla kohtana järjestön on edelleen elinvoimaisuuden syytš pitš Š sen itsenš varmistamisen istš, omalakista estettä ja Aatteen vaaliminen ei saa aatteellista tarkoittaa toimintaa. sulkeutuneisuutta Kun toimintaympš Muutokset ristš kuitenkin voivat muuttuu, alkuun ei nš näyttää istš uhkilta järjestön omaehtoista periaatteista toiminnan saa tulla tarkoitukselle, jš rjestš n elinvoimaisuuden mutta tarkempi varmistamisen tarkastelu estettš. voikin Aatteen osoittaa vaaliminen ne ei merkittäviksi saa mahdollisuuksiksi tarkoittaa sulkeutuneisuutta. Muutos Muutokset ei ole voivat itsetarkoitus, alkuun nš yttš mutta Š uhkilta se ei jš rjestš saa olla n toiminnan peikkokaan tarkoitukselle, mutta tarkempi tarkastelu voikin osoittaa ne merkittš viksi mahdollisuuksiksi. Muutos Kun ei ole eri itsetarkoitus, sektoreiden mutta rajapinnat se ei saa olla hämärtyvät peikkokaan. ja näiden sektoreiden toimijat tulevat riip- 10 Kun eri sektoreiden rajapinnat hš mš rtyvš t ja nš iden sektoreiden toimijat tulevat riippuviksi toisistaan, korostuu kumppanuuden merkitys. Kumppanuuden ideana on vastavuoroinen ja

11 puviksi toisistaan, korostuu kumppanuuden merkitys Kumppanuuden ideana on vastavuoroinen ja tasa-arvoinen kanssakäyminen, esimerkiksi osaamisen ja resurssien vaihto kumppanien kesken Suomalaisessa yhteiskunnassa on aina ollut tiheitäkin verkostoja eri toimijoiden välillä, mutta nyt kumppanuudet nousevat uudelle tasolla niiden muodostuessa entistä tavoitteellisemmiksi, järjestelmällisemmiksi ja pitkäjänteisemmiksi Onnistuneella kumppanuudella on kuitenkin ehtonsa Lähtökohtana on mukana olevien tahojen oman toiminnan tarkoituksen ja tavoitteiden selkeys Vain siten ne ovat viestittävissä eri osapuolille Toisena ehtona on kumppanin toiminnan aito ymmärtäminen ja kunnioittaminen Tämä edellyttää muun muassa perehtymistä osapuolten tavoitteisiin sekä kunkin erityispiirteiden huomioimista, kansalaistoiminnan näkökulmasta sen aatteellisen perustan kunnioittamista Kolmas ehto on osapuolten vuorovaikutusta säätelevien pelisääntöjen ja vastavuoroisten odotusten, esimerkiksi päätöksenteon, vaihdon luonteen ja sopimusten selkeys ja läpinäkyvyys Kunkin osapuolen on tiedettävä vaikkapa se, mistä, miten ja milloin päätetään, mitkä ovat keskinäisen vaihdon välineet (raha, osaaminen tms ) ja mitä sopimusten rikkomisesta seuraa Näillä ehdoilla syntyy se luottamus, jos pitää yllä kumppanuuden jatkuvuutta ja syventää sitä Järjestöjen strateginen johtaminen kumppanuuksien maailmassa Jotta kumppanuus toteutuu ensimmäisen ehdon osalta, on järjestön toiminnan suunta ja tavoitteet oltava selvillä Strateginen johtaminen ja suunnittelu tähtää tähän, eikä vain kumppanuuden vaan ylipäätään järjestön tulevaisuuden elinvoimaisuuden varmistamiseksi Strategiseen näkemykseen sisältyy edellä kuvatun kaltaisesti toimintaympäristön ymmärtäminen, esimerkiksi yhteiskunnan ja vapaaehtoistoiminnan muutosten sekä sidosryhmien tarpeiden tunnistaminen Strategiassa asetetut tavoitteet toimeenpannaan vuosittaisessa toiminnan suunnittelussa ja johtamisessa, johon sisältyy myös verkostojen ja kumppanuuksien johtaminen Verkottuminen ulottuu kaikille järjestön toiminnan tasoille Sisäinen verkottuminen tarkoittaa tarkoituksenmukaista ja tehokasta hallintoa, kehitystyötä ja uusiutumista osaamista kehittämällä ja jakamalla henkilöstön ja vapaaehtoisten kesken Ulkoinen verkottuminen on käytännössä sekä järjestöjen yhteistä kehitystyötä ja osaamisen kehittämistä että vaikuttamistyötä, vapaaehtoisten ja ammattilaisten rekrytointia ja resurssien varmistamista Verkottumisen joskus salakavalakin haaste on siinä, että maailma on mahdollisuuksia täynnä Pahimmillaan ulkoiset voimat ja verkostot tarjouksineen alkavat ohjaamaan järjestön toimintaa Esimerkkeinä ovat erilaiset projektit rahoituksineen, jotka voivat olla sisällöltään hyvinkin kaukana järjestön perustehtävästä Parhaimmillaan kumppanuuksia johtaa järjestön toiminnan ytimen eli toiminta-ajatuksen kirkkaus, siis se mitä varten ollaan olemassa Kumppanit ja yhteistyön muodot valikoituvat se mukaan, palveleeko kumppanuus järjestön strategisia tavoitteita Strategisesti kurinalainen järjestö pysyy toiminta-aja tuk ses saan ja sen toteuttamiseksi valitussa linjassa, myös kumppanuuksien osalta 11

12 4. Sosiaalisen lomatoiminnan haasteet RAY:n näkökulmasta Elina Varjonen, kehittämispäällikkö, Raha-automaattiyhdistys/avustusosasto Sosiaalisella lomatoiminnalla on pitkät juuret Raha-automaattiyhdistyksen avustuspolitiikassa Vuonna 2009 RAY jakoi järjestöjen toimintaan yhteensä 302,5 miljoonaa euroa, josta sosiaalisen lomatoiminnan ja kuntoremonttitoiminnan osuus oli 20,6 miljoonaa euroa eli vajaat 7 prosenttia koko jakopotista Raha-automaattirahoitteista lomatoiminnan avustusta saavat varsinaisten neljäntoista lomajärjestön lisäksi useat erityisryhmien järjestöt, kuten sairaus- ja potilasjärjestöt, vammaisjärjestöt ja eläkeläisjärjestöt RAY tukee myös lastensuojelun ja nuorisotyön alalla tapahtuvaa kurssi-, leiri- ja lomatoimintaa Lomatoiminnalla on ollut oma paikkansa avustuspolitiikassa, ja se on mahdollistanut lomanvieton niille, joilla ei ole ollut siihen muutoin mahdollisuutta sosiaalisista, terveydellisistä tai taloudellisista syistä johtuen Lomatoiminnan sektori on ollut hyvin staattinen ja perinteisiä toimintatapoja noudattava Sosiaali- ja terveysalan toiminnoissa ja kehittämishankkeissa on viime vuosien aikana kuitenkin alettu yhä enemmän vaatia tulosten ja vaikutusten osoittamista Myös monissa järjestöissä on toteutettu laatu- ja arviointihankkeita, kirkastettu järjestön strategiaa ja kehitetty johtamisjärjestelmiä Saman haasteen edessä on myös sosiaalinen lomatoiminta Myös muutokset Raha-automaattiyhdistyksen toimintaympäristössä haastavat järjestöjä kirkastamaan toimintansa ydintehtävää Järjestöavustuksina jaettavan potin suuruus on sidoksissa rahapelitoiminnan tuottoihin Rahapelitoiminnan tuotot kasvavat tulevina vuosina korkeintaan maltillisesti, mihin vaikuttaa ylipäätään vastuullinen toimintatapa Lisäksi pelaajien odotukset uudentyyppisistä peleistä ja pelaamisen ikärajan nostaminen 18 vuoteen supistavat osaltaan lähivuosina avustuksiin käytettävissä olevia varoja RAY:n avustusstrategian päälinjoja ovat hyvinvoinnin edistäminen, terveyttä ja sosiaalista hyvinvointia uhkaavien ongelmien ehkäiseminen sekä ongelmiin joutuneiden kansalaisten tukeminen Päälinjat tulevat todennäköisesti olemaan varsin samanlaiset jatkossakin, vaikka avustuslinjauksia tarkistetaankin toimintaympäristön muutosten myötä Pelituotot halutaan kohdentaa aiempaa tavoitteellisemmin ja tuloksellisemmin terveyden ja sosiaalisen hyvinvoinnin edistämiseen Avustusosastolla kiinnitetään jatkossa entistä enemmän huomiota avustusta saavien järjestöjen toiminnan sisältöön, laatuun, tuloksiin ja yhteiskunnalliseen merkitykseen Tarkoituksena on suunnata järjestöjen avustaminen niin, että jaettavissa olevalla rahamäärällä pysyttäisiin tukemaan kansalaisja järjestötoimintaa sekä sitä kautta suomalaisten hyvinvointia parhaalla mahdollisella tavalla Raha-automaattiavustusten tuloksellisen käytön varmistaminen ei näin ollen ole vain lomatoimijoiden haaste, vaan kyse on kaikesta RAY-avusteisesta toiminnasta Kun sosiaalisen lomatoiminnan kenttä hakee oikeutusta toiminnalleen ja paikkaansa nyky- 12

13 yhteiskunnassa, sen olisi pystyttävä löytämään vastauksia niin yksilön kannalta kuin toiminnan järjestämisen kannalta nouseviin kysymyksiin Yksilön kannalta on pohdittava mm lomatoiminnan roolia yksittäisen ihmisen tukitoimintona suhteessa muihin häneen kohdentuviin palveluihin tai tukitoimiin On myös tärkeää löytää ratkaisuja siihen, miten lomatoiminta pystyisi paremmin tavoittamaan yhteiskuntamme heikompiosaisia Ratkaisuina voivat olla esimerkiksi etsivä työ ja erityisryhmäkohtaisten lomajaksojen lisääminen lomatarjonnassa Toiminnan järjestämisen kannalta taas haasteiksi nousee lomatoimintaa toteuttavien järjestöjen suuri määrä, mikä väistämättä tarkoittaa päällekkäistä hallinnollista työtä Yhteistyön tiivistäminen sekä varsinaisten lomajärjestöjen että lomatoimintaa mahdollisesti toteuttavien muiden järjestöjen kesken nähdään ratkaisevana Tärkeää on tarkastella myös sosiaalisia lomia toteuttavien ja muiden RAY-avustuksia saavien järjestöjen kehittämismahdollisuuksia Lisäksi kun kyse on julkisella rahalla toteutettavasta toiminnasta, avustuksilla ei saa vääristää kilpailua Näin ollen lomapaikkojen kilpailuttaminen on olennainen osa avointa toimintaa Sosiaalinen lomatoiminta kohtaa siis väistämättä haasteita Lomakotien Liitto on tarttunut kehittämistyöhön, jonka yhtenä tuotoksena on tämä opas Kehittämistyö osuu hyvään ajankohtaan Se pystyy toivottavasti olemaan avuksi ja hyödyksi myös muille järjestöille sekä virittämään yhteistä keskustelua ja toimia eri järjestöjen välille 13

14 5. Suomalaisten asennoitumisesta ja osallistumisesta vapaaehtoistoimintaan Anne Birgitta Pessi, akatemiatutkija, Helsingin yliopisto Kaipuu toisten ihmisten kohtaamiseen ja heidän auttamiseensa ei ole kadonnut minnekään Suomalaisia motivoi vapaaehtoistoimintaan hyvin voimakkaasti auttamishalu Viime vuosikymmenen talouslaman jälkeen julkishallinto on siirtänyt hyvinvointiyhteiskunnalle kuuluvia odotuksia ja velvoitteita yhä enemmän vapaaehtoissektorille Vapaaehtoistoiminnasta on muodostunut yksi kansalaisyhteiskuntamme peruspilareista Selvästi suosituin (30 %) suomalaisten vapaaehtoistoiminnan alue on urheilu ja liikunta Toiseksi eniten osallistutaan terveys- ja sosiaalialoihin (25 %) ja kolmanneksi eniten lasten ja nuorten kasvatusasioihin (22 %) Miehiä kiinnostavat urheilu, asuinaluetoiminta, maanpuolustus ja pelastuspalvelut, kun taas naisilla korostuvat terveys- ja sosiaaliasiat sekä lasten ja nuorten toiminta Nuorille läheisiä vapaaehtoistoiminnan aloja ovat eläinten-, luonnon- ja ympäristönsuojelu, ihmisoikeudet sekä lasten ja nuorten toiminta Iäkkäämpiä suomalaisia puolestaan kiinnostavat terveys- ja sosiaaliasiat, uskonnolliset teemat sekä asuinalueen toiminta Useimmat suomalaiset vapaaehtoiset (62 %) osallistuvat yhdistyksen tai säätiön organisoimaan vapaaehtoistoimintaan Vapaaehtoistoiminnan motiivit Tärkein suomalaisia vapaaehtoistoimintaan motivoiva tekijä on halu auttaa muita: 41 % vapaaehtoisista kokee näin Muut motiivit ovat huomattavasti vähäisempiä Niiden joukosta erottuvat kuitenkin halu käyttää vapaa-aikaa johonkin hyödylliseen toimintaan sekä tarve säännölliseen päiväohjelmaan Naisten motiiveissa korostuvat auttamishalu, into oppia uusia asioita ja toive uusiin ihmisiin tutustumisesta Miehiä puolestaan innostaa erityisesti ystävien ja tuttavien vaikutus, halu käyttää ylimääräinen vapaa-aika hyödylliseen tekemiseen sekä tunne kansalaisvelvollisuudesta Maaseudulla vapaaehtoistoimintaan motivoidutaan mm kansalaisvelvollisuuden tunteesta, suurissa kaupungeissa taas yleisemmin auttamishalusta Moniin Euroopan maihin verrattuna suomalaisten vapaaehtoistoiminnan motiivit ovat altruistisempia, pyyteettömään lähimmäisenrakkauteen perustuvia Vapaaehtoistoiminnan ulkopuolelle jäämistä perustellaan useimmiten (44 %) ajanpuutteella Myös terveydelliset syyt vaikuttavat osallistumattomuuteen Toisinaan osallistumattomuudelle ei kuitenkaan ole mitään erityistä syytä Merkittävää on se, että puolet suomalaisista olisi halukkaita lähtemään mukaan vapaaehtoistoimintaan, jos heitä siihen pyydettäisiin 14

15 Vapaaehtoistyö ja nuoret Nuorissa on suurta rekrytointipotentiaalia: nimenomaan nuoret ja opiskelijat ovat kaikista suomalaisista kiinnostuneimpia osallistumaan vapaaehtoistoimintaan, jos heitä vain pyydetään mukaan Näin kokee lähes kaksi kolmasosaa vapaaehtoistoiminnan ulkopuolisista nuorista On kiinnostavaa, että nuoret korostavat vapaaehtoistoiminnan luonnetta palkattomana, pakottomana ja talkoohenkisenä yhteistoimintana Voisikin luonnehtia, että nimenomaan nuoret pitävät tärkeinä ja ovat oivaltaneet vapaaehtoistoiminnan ominaispiirteet Mitkä vapaaehtoistoiminnan sarat sitten ovat nuorten sydäntä lähellä? Vapaaehtoistutkimuksen mukaan nuorille tärkeitä ja tyypillisiä vapaaehtoistoiminnan muotoja ovat toiminta toisten nuorten sekä lasten parissa (35 %), urheilu (35 %) sekä terveys- ja sosiaalipalvelut (19 %) Verrattaessa nuoria suomalaisia iäkkäämpiin kansalaisiin, huomataan, että erityisesti lapsi- ja nuorisotyö kiinnostaa nuoria vapaaehtoisia muita suomalaisia enemmän Muita erityisesti nuoria kiehtovia vapaaehtoistoiminnan alueita ovat kulttuuri ja taide (14 % nuorista vapaaehtoisista), eläinten-, ympäristön- ja luonnonsuojelu (yht 19 %), sekä ihmisoikeusasiat (8 %) Toimintamuoto, joka nuoria vapaaehtoisia taas kiinnostaa selkeästi muita vastaajaryhmiä vähemmän, on asuinaluetoiminta Nuoret vapaaehtoiset ovat siis intresseissään suuntautuneet enemmänkin yleisempiin ja jopa globaaleihin kysymyksiin kuin lähialueen asioihin Vain yksi sadasta suomalaisnuoresta kokee osallistumattomuutensa syyksi sen, että vapaaehtoistoiminta ei kiinnosta tai että he eivät yksinkertaisesti halua siihen osallistua Lisäksi on huomioitava, että nuorten kohdalla on muita ikäryhmiä enemmän niitä, jotka näkevät vapaaehtoistoiminnan esteekseen sen, etteivät he omien sanojensa mukaan yksinkertaisesti tiedä, miten toimintaan pääsee mukaan Uusien, nuorien vapaaehtoisten rekrytoinnin kannalta tämä on merkittävä tutkimustulos: jopa pelkkä informaation jakaminen voi olla portti - tai sen puuttuminen kynnys tai este - vapaaehtoistoimintaan Suunnittelussa olisi huomioitava myös toiminnan monimuotoisuus; nuoret ovat yksi ryhmä, jotka erityisesti voivat olla kiinnostuneita myös projektiluonteisesta vapaaehtoistoiminnasta Sosiaaliset verkostot ovat hyvin ratkaisevassa roolissa nuorten vapaaehtoistoiminnan kannalta Nuoret lähtevät vapaaehtoistoimintaan usein ystävien vaikutuksesta Nuorilla myös keskimääräistä tavallisempi syy olla osallistumatta vapaaehtoistyöhön on se, ettei heitä ole pyydetty toimintaan mukaan On epätodennäköistä, että nuoret innostuisivat vapaaehtoistoiminnasta aktiivisen oma-aloitteisesti, uusiin sosiaalisiin ryhmiin pyrkien Vapaaehtoistoiminnan tila Suomessa Suomalaisten vapaaehtoistoiminnan osallistujamäärät ovat korkeammalla tasolla kuin useissa muissa maissa kuten Saksassa, Irlannissa, Ranskassa tai Japanissa Kansainvälisessä mittakaavassa korostuu erityisesti suomalaisten vapaaehtoistoimintaan käyttämä aika, joka on enemmän kuin vapaaehtoisuuden kärkimaissa USA:ssa ja Kanadassa Suomalaiset käyttävät vapaaehtoistoimintaan keskimäärin lähes 18 tuntia kuukaudessa Nuoret ( vuotiaat) sekä iäkkäimmät osallistuvat tätäkin enemmän eli noin 20 tuntia kuukaudessa 15

16 Kokonaisuudessaan tutkimustulokset piirtävät positiivisen kuvan niin suomalaisten osallistumisesta vapaaehtoistoimintaan kuin myös halukkuudesta osallistua siihen Tämä kertoo keskinäisestä osallisuudesta ja luottamuksesta Vapaaehtoistoiminta on yksi dynaaminen pohja, jolle sosiaalinen pääoma ja sitä kautta aktiivinen kansalaisyhteiskunta voivat rakentua Voidaankin sanoa, että vapaaehtoistoiminta suomalaisen kansalaisyhteiskunnan rakennusaineksena ei ole vain ihanteita vaan myös todellisuutta ja kanavoimatonta potentiaalia 16

17 6. Lomakotien Liitto ja lähtökohdan määrittely kehittämishankkeelle Johdanto Vuonna 1951 perustettu Lomakotien Liitto ry on yksi maamme vanhimmista ja suurimmista sosiaalisista lomajärjestöistä RAY:n toiminta-avustuksella mitattuna liitto on kolmen suurimman joukossa RAY:n tuella liitto järjestää kohtuuhintaisia ja hyvätasoisia tuettuja lomia aikuisille, lapsiperheille ja ryhmille, joiden omat voimavarat eivät riitä loman kustannuksiin Käsiteltäviä hakemuksia on vuosittain , joista tuki voidaan myöntää noin hakijalle Toiminnan kehittämisessä keskeistä on varautuminen RAY:n rahoituksen mahdolliseen kaventumiseen ja uusien yhteistyökumppaneiden kanssa verkostoitumiseen sekä paikallisella että valtakunnallisella tasolla Lomakotien haasteena ovat ammattimaisen työvoiman varmistaminen ja kyky organisoida vapaaehtoistyötä Lisäksi pienten yksiköiden korkeat kustannukset ja niiden joustamattomuus kysynnän vaihdellessa aiheuttavat ongelmia Asiakaspalvelun edelleen kehittäminen, palveluiden kysynnän ja tarjonnan suhde sekä lomaohjelmien sisällön kehittäminen ovat tulevaisuuden kannalta välttämättömiä kehitystarpeita Tavoitteet Kehittämisprojektin tavoitteena oli liiton henkilöstöön ja johtamiseen liittyvien toimintatapojen kehittäminen ja liiton sisäisen toiminnan tehostaminen Toiseksi päätavoitteeksi asetettiin suunnitelmallinen ja tavoitteellinen verkostoituminen nykyisten ja potentiaalisten yhteistyökumppanien kanssa Kolmanneksi painopistealueeksi määritettiin ohjelmien sisällön kehittämiseen panostaminen asiakkaan näkökulmasta katsottuna ja liiton tuottamien palvelujen laadun, kysynnän ja tarjonnan kohtaavuuden sekä asiakaspalvelun parantaminen Kuvaus Lomakotien Liiton nykyisistä toimintatavoista ja kehittämistarpeista Lomakotien Liitto ry:n toimistossa työskentelee tällä hetkellä 4 työntekijää: toiminnanjohtaja, talouspäällikkö, lomasihteeri ja toimistosihteeri Lisäksi projektiin osallistuivat varsinaisten lomakotien edustajat, yhteensä 15 henkilöä RAY:n uusien linjausten perusteella hallinto- ja käsittelykuluja on vähennetty ja vastaavasti lomatoiminnan määrää lisätty Haaste edellyttää toimintatapojen uudelleenarviointia, toimenkuvien avaamista ja uudistamista, toiminnan yleistä tehostamista ja toimintatapojen uudelleen luomista koko organisaatiossa Koska toiminta edellyttää kumppanuutta muiden sosiaalialan toimijoiden kanssa, keskeinen haaste on myös yhteistyöverkoston uudelleen tarkastelu, uudistaminen ja laajentaminen Ympäri vuoden toimivat lomakodit ovat Haapalahti Enossa, Kotoranta Nurmijärvellä ja Lomapirtti Pieksämäellä, joissa henkilöstöä on 3-5 työntekijää kussakin: johtaja, kokki, lomaohjaaja sekä keittiön ja siivouksen työntekijät Lomakodit ovat gasthaus- tyyppisiä 17

18 30-40 vuodepaikan yksiköitä, jotka ovat itsenäisten yhdistysten ylläpitämiä Pääosa niiden toiminnasta on liiton välittämien tuettujen lomien toteuttaminen, % on muuta myyntiä Keskeisiä ongelmia ovat pienten yksiköiden korkeat kustannukset ja niiden joustamattomuus kysynnän vaihdellessa Heikohko kannattavuus rajoittaa kehittämistä ja korjausinvestointeja Vahvuuksia ovat vapaaehtoistyön suuri merkitys ja yksilöllinen asiakaspalvelu Ammattitaitoisen työvoiman saatavuus ja kyky organisoida vapaaehtoistyötä ovat tulevaisuuden haasteita Kesäkauden aikana toimii 12 lomakotia, joissa on 3-4 kuukauden ajaksi palkattua henkilöstöä Kussakin lomakodissa on keskimäärin viisi henkilöä: lomaohjaajat, kokki sekä keittiön ja siivouksen työntekijät Toiminnan johto ja suuri osa asiakaspalvelusta hoidetaan vapaaehtoistyönä Heikkoudet ja vahvuudet ovat pitkälti samat kuin ympäri vuoden toimivissa lomakodeissa Palveluita ostetaan myös yrityksiltä, mm Siuntion, Yyterin ja Imatran kylpylöistä sekä Pajulahden urheiluopistosta Toteutustapa Lähtökohtana oli liiton sisäisten toimintojen ja verkoston kehittäminen kuudessa osakokonaisuudessa: rahoituksen vaikuttavuus - RAY:n odotukset liiton toiminnalle asiakkuusnäkökulma - liiton toiminnan kehittämisessä liiton sisäisen toiminnan uudistaminen yhteistyöverkoston uudistaminen toimeenpanon tuki ja seuranta kehittämisosaamisen mallintaminen ja levittäminen Kehityshankkeessa hyödynnettiin osallistavaa työpajamenetelmää, yksilöhaastatteluja ja web-pohjaista kyselymenetelmää Benchmarking- tietoja hyödynnettiin soveltuvin osin tehokkaimman toimintatavan luomiseksi Ohjaus- ja mittaamistyökaluina käytettiin soveltuvin osin kumppanuuden timanttimallia, strategiakarttaa ja Balanced Scorecard -menetelmää Osakokonaisuuksien sisältöä päivitettiin projektin etenemisen mukaan Raportointi tehtiin ohjausryhmälle teemoittain Eri teemojen projektiryhmien kokoonpano täsmennettiin ohjausryhmässä Projektin vaikutusten arviointi Hankkeen alussa käytiin läpi projektin toteuttamissuunnitelma sekä tavoitellut tulokset Samalla asetettiin seurantamittarit 18 Projektin aikana seurattiin suunnitelman edistymistä ja tarvittaessa tehtiin korjaavia

19 liikkeitä Projektin toteuttamisen aikainen arviointi suoritettiin hankkeen asiantuntijatiimin ja ohjausryhmän toimesta Projektin päättyessä kiinnitettiin huomiota siihen, miten varmistetaan kehitystoimenpiteiden jatkuminen ja kirjattiin toimenpiteiden seurantatavat ja -vastuut Pitkäkestoista vaikuttavuutta arvioidaan vaikuttavuusmittareilla sekä tyytyväisyyskyselyllä Syy-seuraussuhteisiin perustuvat mittarit muodostuvat viiden näkökulman pohjalta: talous, asiakkuus, sisäiset prosessit, henkilöstö ja verkostokumppanit Mittaristo koostunee kaiken kaikkiaan noin 20 eri kohdasta, jolla arvioidaan projektin kokonaisvaikuttavuutta Näistä puolet on ns kovia, tuloksellisuutta kuvaavia mittareita ja puolet ns pehmeitä mittareita, kuten tyytyväisyyttä arvioivia mittareita Tuloksellisuuden ja vaikuttavuuden arviointi toimii osana toiminnan ja talouden ohjausta Arviointi tehdään myös liiton henkilöstön näkökulmasta 19

20 I. ALKUUN- KONKRETISOI LIITON TILANTEEN JA KEHITYSTARPEET Lähtökohta Lomakotien Liitto ry:n johdon haastatteluun osallistuivat hallituksen puheenjohtaja ja toiminnanjohtaja Haastattelujen aluksi käytiin lävitse johdon itsearviointi, jonka avulla arvioitiin liiton strategian ja mittaamisen nykyistä ja tavoiteltavaa tasoa Itsearvioinnin lisäksi pyydettiin näkemystä liiton visiosta, toiminnan kriittisistä menestystekijöistä sekä vahvuuksista, heikkouksista, mahdollisuuksista ja uhkista MITÄ TEHTIIN 1 Liiton johdon itsearviointi Avainhenkilöhaastattelut: liiton nykytilanne vs tavoitetila (muutosjohtamisen kysely) Menestystekijä/Swot- strategiakartta Kehittämisen painopistealueiden täsmentäminen ja konkretisointi MIKSI TEHTIIN Kehitystoiminta saadaan nopeasti liikkeelle Pystytään paneutumaan oikeisiin asioihin heti alusta lähtien Saadaan avainhenkilöstö sitoutumaan hankkeeseen Itsearvioinnin avulla saadaan selville oman väen mielipiteet kehittämistarpeista Itsearviointi käynnistää uutta ajattelua, oppimisen ja muutokset Itsearviointi lisää myös ymmärrystä kokonaisvaltaisesta kehittämisestä Menestystekijä/Swot-analyysi pohjana strategiakartan laatimiselle Johdon itsearvioinnissa keskeisimmiksi kehitystavoitteiksi määriteltiin strategian osalta: Strategia laadittu, mutta on liian yleisellä tasolla 20 Suunnitelmaan tulisi liittää kuvaus strategiasta (=strategiakartta) Jäsenjärjestötasolla puutteita, esim käytännön arkipäivässä asiat eivät toteudu suunnitelmien mukaan Verkostoyhteyksien luominen on tärkeää Odotukset eivät kytkeydy strategiakarttaan Työntekijöiden tulisi täysin ymmärtää strategia

21 Seuraavat asiat toimivat: Visio ja missio on määritetty selkeästi Johto on sitoutunut toimintaan Asiakaspuolella perussuunta on oikea Henkilöstön lojaliteetti on hyvä Budjettiraamit ovat selvät Johdon itsearvioinnissa keskeisimmiksi kehitystavoitteiksi määriteltiin mittaamisen osalta: Mittauksen edelleen kehittäminen sisäisen toiminnan seuraamiseksi Lomatoiminnan sisällöllisen kehittämisen mittausmenetelmiä ja työkaluja tulee kehittää Seuraavat asiat toimivat: Asiakastyytyväisyyden palautelomake on käytössä Asiakastyytyväisyyttä mitataan jatkuvasti Henkilöstölle ja sidosryhmille viestitään riittävästi asioista Henkilöstön itsearviointi: Henkilöstön haastattelujen yhteydessä suoritettiin myös henkilöstön itsearviointi Henkilöstön itsearvioinnissa oli viisi osa-aluetta, joista ensimmäinen osa-alue käsitti asiakashallintaa ja strategiaa, toinen osa-alue prosessien hallinta, kolmas toimintajärjestelmää, neljäs kehittämistä ja muutoksen hallintaa ja viides osa-alue tuloksia Henkilöstön itsearvioinnin lisäksi avoimilla kysymyksillä pyydettiin arviota liiton vahvuuksista, heikkouksista, mahdollisuuksista ja uhkista sekä tärkeimmistä kehittämisalueista liiton omassa toiminnassa, lomakotien toiminnassa sekä ulkopuolisten palvelutarjoajien toiminnassa Yhteenveto henkilöstön itsearvioinnin tuloksista Kilpailutekijöiden ja asiakastarpeiden tunteminen koetaan tärkeäksi Tulevaisuudessa strategiasta ja mittaamisesta tulee viestiä jatkossa henkilöstölle enemmän Sähköisen tiedonsiirron hyödyntämistä kannattaa harkita Johtamisjärjestelmään halutaan systemaattisuutta lisää Nähtävästi projektikohtaisesti suoritettu toimintaprosessien kehittäminen on järkevin toimintatapa Palvelun toimitusvarmuuteen tulee jatkossakin panostaa ja henkilöstön työtyytyväisyyden systemaattista seurantaa kannattaa tehdä Toimenpiteitä liiton markkinaosuuden kasvattamiseen tulee miettiä huomioimalla liiton omat resurssit 21

22 Kriittiset menestystekijät liiton toiminnan kannalta: Yhdistyspohja kestää ja uudistuu Lomapaikkarakenne saadaan asiakkaiden odotuksia vastaavaksi Lomatoiminnan uusi organisointi (RAY) onnistuu Liitto pystyy tavoittamaan potentiaalisen asiakaskunnan Viestin perille saaminen loman tarpeessa oleville ihmisille Liiton strategiakartta Liiton visio: 2012 Lomakotien Liitto tuottaa ja kehittää yhdessä jäsenjärjestöjensä ja muiden yhteistyökumppaniensa kanssa hinta/laatu-suhteeltaan hyviä tuettuja lomia ihmisille, joiden omat voimavarat eivät riitä loman järjestämiseen Liitto jäsenyhdistyksineen on entistä tietoisempi vapaaehtoistyön ja yhteistyösuhteiden merkityksestä ja kyennyt lisäämään näitä resurssejaan Lomakodit ovat erikostuneet omien toimintaedellytysten mukaisesti ja verkostoituneet alueellaan kohderyhmiä edustavien organisaatioiden kanssa Seuraavassa on kuvattu Lomakotien Liitto ry:n strategiakartta Strategiakartta koostuu liiton toiminta-ajatuksesta, visiosta, tavoiteasetannasta, menestystekijät/swot- analyysistä sekä toiminnan kehittämisen ja muutoksen hallinnan painopistealueista 22

23 Lomakotien Liiton strategiakartta LIITON OMAN TOIMINNAN KEHITTÄMISEN PAINOPISTEALUEENA: Markkinointitoimenpiteiden kehittäminen Verkostoituminen ja kumppanuussuhteet Lomien käsittelyohjelman kehittäminen Mahdollisuudet: Kyky hyödyntää markkinoita esim. hinta/laatusuhde on hyvä Verkostoitumisen ja hyvien yhteistyösuhteiden kasvattaminen Järjestöluonnetta kehittämällä saada vahvempi asema lomajärjestönä LOMAKOTIEN TOIMINNAN KEHITTÄMISEN PAINOPISTEALUEENA: Uusia toimintatapoja ja organisaatiomalleja Työnsuunnittelu ja henkilökunnan mitoitus Lomaohjelmat Paikallinen verkostoituminen Vahvuudet: Perusasiat kunnossa, talous ja suoritteet vakaalla pohjalla Toiminta kohdistuu eniten tarvitseviin Lomakohteet erityisryhmille sopivia Vapaaehtoisresurssit Onnistuminen lomatoiminnan uudessa organisoitumisessa Systemaattinen kumppanuustarkastelu Laadukkaat lomapaikat ja lomapaikkarakenne Liiton sisäisen toiminnan tehostaminen Liiton välittämien palvelujen laatu ja kysynnän ja tarjonnan kohtaavuus Yhdistyspohjan kestävyys ja uudistumiskyky Nykyisten toimintojen uudelleen arviointi ja kehittäminen Viestintä ja asiakaskunnan hallinta Heikkoudet: Liiallinen sitoutuminen vain yhteen lomakonseptiin Puutteita sisäisessä viestinnässä ULKOPUOLISTEN PALVELUTARJOAJIEN PAINOPISTEALUEENA: Parempi paneutuminen sosiaaliseen lomatoimintaan ja erityisryhmien tarpeisiin. Katvealueiden kattaminen, laajempi valikoima Uhkat: Toiminnan rahoitusmahdollisuuksien heikentyminen Toiminnan käpertyminen sisäänpäin LOMAKOTIEN LIITON VERKOSTOHANKKEEN PAINOPISTEALUEENA: Lomien vielä parempi kohdistaminen Oikean asiakaskunnan varmistaminen - Tavoitteet - Menestystekijät - SWOT - Painopistealueet 21 KUVA 2. LOMAKOTIEN LIITTO RY STRATEGIAKARTTA Kuva 2 Lomakotien liitto ry strategiakartta 23

24 II. VAUHTIIN SAATTAA KEHITYSHANKE LIIKKEELLE Teema 1. Rahoituksen vaikuttavuus- RAY:n odotukset liiton toiminnalle Avustustoiminnan päämääränä on terveyden ja sosiaalisen hyvinvoinnin edistäminen sosiaali- ja terveysalan yleishyödyllisten yhteisöjen toimintaa ja hankkeita tukemalla Avustusvalmistelussa noudatetaan toimintaa ohjaavia säädöksiä (arpajaislaki, laki rahaautomaattiavustuksista, valtioneuvoston asetus eräistä raha-automaattiavustuksiin sovellettavista määräajoista ja valtioneuvoston asetus Raha-automaattiyhdistyksestä), RAY:n hallituksen hyväksymää RAY:n avustusstrategiaa vuosille sekä sosiaali- ja terveysministeriön kanssa sovittuja tulostavoitteita Seuraavassa taulukossa kuvataan avustusmäärärahan käyttö toimintoluokittain STM:n ja RAY:n tulostavoitteiden 2009 mukaisesti: Kuva 3 RAY:n avustusmäärärahan käyttö toimintoluokittain 24

25 2) Kš yhyyden ja syrjš ytymisen vš hentš misen vaikuttavuustavoite RAY:n avustusstrategia Ray:n avustustoiminnalla on kolme päälinjaa, avustuksia suunnataan; 1) sosiaali- ja terveysalan kansalaisjärjestöjen perustoiminnan turvaamiseen ja kansalaisten hyvinvoinnin edistämiseen, 2) ongelmia ehkäisevään toimintaan ja 3) heikoimmassa asemassa olevien tukeen ja palveluiden kehittämiseen Ensimmäiseen päälinjaan liittyy monipuolisen ja aktiivisen kansalaisjärjestötoiminnan turvaaminen sekä kansalaisten hyvinvoinnin, toimintakyvyn ja osallistumismahdollisuuksien edistš minen. edistäminen Toisella Toisella pš Š linjalla päälinjalla keskeiset keskeiset tavoitteet tavoitteet liittyvš t terveyttš liittyvät terveyttä ja sosiaalista ja syrjš yt sosiaalista uhkaavien syrjäytymistä ongelmien uhkaavien ehkš isyyn ongelmien ja varhaiseen ehkäisyyn puuttumiseen ja varhaiseen havaittuihin puuttumiseen riskitekijš ihin. Ko havaittuihin pš Š linja riskitekijöihin kš sittš Š muita huonommassa Kolmas päälinja asemassa käsittää olevien muita vš huonommassa estš ryhmien auttamisen asemassa sekš jš rj olevien väestöryhmien auttamisen sekä järjestöjen toteuttaman palveluihin liittyvän toteuttaman palveluihin liittyvš n kehittš mistoiminnan edistš misen. kehittämistoiminnan edistämisen Kullakin Kullakin päälinjalla pš Š linjalla on on asetettu kaksi kaksi painoaluetta. painoaluetta EnsimmŠ Ensimmäisellä isellš pš Š linjalla päälinjalla painotetaan painotetaan jš rjestš jen järjestöjen perustoimintaedellytysten perustoimintaedellytysten turvaamista turvaamista sekš hyvinvointia sekä yllšhyvinvoin- tia ylläpitävien osallistumismahdollisuuksia ja osallistumismahdollisuuksia tarjoavien toimintojen tarjoavien edistš mistš toimintojen. Toisen edistämis- pš Š linjan painoalue pitš vien ja tä Toisen ovat merkittš päälinjan vien painoalueet kansanterveysongelmien ovat merkittävien ehkš iseminen kansanterveysongelmien sekš sosiaalisen ja taloudellisen ehkäiseminen sekä sosiaalisen ja taloudellisen syrjäytymiskehityksen katkaiseminen syrjš ytymiskehityksen katkaiseminen. Kolmannella pš Š linjalla painoalueet ovat muita Kolmannella päälinjalla painoalueet ovat muita heikommassa asemassa olevien väestöryhmien heikommassa auttaminen asemassa sekä olevien palveluiden vš estš ryhmien ja palvelujärjestelmien auttaminen sekš palveluiden kehittäminen ja (RAY:n palvelujš vuoden rjestelmien 2009 avustusvalmistelun kehittš minen. taustamuistio (RAY:n vuoden ) 2009 avustusvalmistelun taustamuistio 1.10 KUVA 4. RAY:N AVUSTUSTOIMINNAN STRATEGISET P LINJAT JA PAINOALUEET Kuva 4 RAY:n avustustoiminnan strategiset päälinjat ja painoalueet Valtion talousarvion raha-automaattiavustuksia koskeva teksti pohjautuu RAY:n ja STM kesken sovittuihin tavoitteisiin. Tavoitteet jakautuvat karkeasti avustustoiminnan kehittš koskeviin yleisiin tavoitteisiin ja RAY-avustusten suuntaamista koskeviin tavoitteisiin. Tulossopimuksen mukaisesti avustusten kohdistaminen ja seuranta perustuu neljš Š n tavoitealueeseen, jotka ovat seuraavat: 1) VŠ estš terveyden ja toimintakyvyn edistš misen vaikuttavuustavoite 25