Päätöksenteon ansat. Jyrki Wallenius Homecoming Day

Transkriptio

1 Päätöksenteon ansat Jyrki Wallenius Homecoming Day

2 Päätöksenteon tärkeys ja vaikeus Yritysjohtajan tärkein, mutta samalla vaikein ja riskipitoisin tehtävä on päätöksenteko Huonot päätökset saattavat tuhota yrityksiä ja yritysjohtajien uria Päätöksentekoa tutkittu systemaattisesti yli puoli vuosisataa, sekä positiiviselta että normatiiviselta kannalta Tutkijat erottelevat päätöksenteon: epävarmuuden/varmuuden vallitessa ympäristössä, jossa seurausvaikutukset voidaan mitata rahassa/tarvitaan useita mittareita (kriteerejä) 2

3 Mistä huonot päätökset johtuvat? Voidaan usein jäljittää tapaan, miten päätökset tehtiin: hyötyjä ja haittoja ei punnittu tarkkaan vaihtoehtoja ei harkittu riittävästi oikeaa informaatiota ei ollut saatavilla tulevaisuuden kehitys arvioitiin väärin. Aina vika ei ole kuitenkaan prosessissa. Vika saattaa olla myös päätöksentekijän päässä Luotimmeko liikaa intuitioon? Sorruimmeko päätöksenteon ansoihin? 3

4 Intuitiosta Kaiken luovan toiminnan kulmakivi, mutta intuitiolla on vaaransa. Esimerkkejä: Köysi kiristetty maapallon ympäri päiväntasaajan kohdalla Lääketieteellinen testi, joka antaa väärän tuloksen 5 %:ssa tapauksia (The Economistlehden artikkeli Think Again vuodelta 1992) Johtopäätös: matemaattisella analyysilla on paikkansa, mutta myös intuitiota tarvitaan 4

5 Heuristiikat hyödyllisiä rutiineja Mitä selkeämmin jokin esine näkyy, sen lähempänä oletamme sen olevan... heuristiikka mitattaessa maantieteellisiä etäisyyksiä Jos sää on tavallista usvaisempi, etäisyysheuristiikkamme pettää Samaan tapaan voidaan puhua päätöksenteon heuristiikoista, jotka auttavat päätöksenteossamme, mutta joihin usein liittyy ansoja: ankkuroituminen estimoitaessa jotakin suuretta; pohjataan todennäköisyyden arvio sille missä määrin joku tapahtuma muistuttaa toista; arvioidaan todennäköisyyksiä sen pohjalta kuinka helppo tapahtumia on palauttaa mieleen 5

6 Esitelmässäni tarkastelen tällaisia ansoja Miksi ansat ovat vaarallisia? Ne ovat näkymättömiä! Emme usein tiedosta niitä! Voitu todeta kokeissa, esiintyvät myös yleisesti luonnossa Niihin voidaan vaikuttaa 6

7 Päätöksenteon ansoja 1. Ankkuroituminen 2. Pyrkimys nykytilan vahvistamiseen 3. Ei päästä henkisesti eroon uponneista kustannuksista 4. Uskotaan enemmän aineistoon, joka vahvistaa alkuperäistä kantaamme 5. Annetaan kysymyksen muotoilun vaikuttaa valintoihimme 6. Liika itsevarmuus 7. Median ja henkilökohtaisten kokemusten merkitystä liioitellaan 8. Operoidaan päätöskriteerien painoilla ymmärtämättä niiden merkitystä 7

8 Ankkuroituminen Vuoden 2013 myynti oli 125 miljoonaa euroa miksi arvioimme myyntimme vuonna 2015? Neuvottelutilanteessa vastapuolen röyhkeä alakanttiin oleva tarjous ankkuroi meitä Aamun lehdessä luki: MIT:n vuosibudjetti on samansuuruinen kuin koko Suomen yliopistosektorin budjetti riittävätkö nykyiset valtion varat yhden uuden huippuyliopiston perustamiseen? Ongelma: ankkuria käytetään lähtökohta-arviona, josta poiketaan, mutta ei riittävästi Mitä ankkuroitumiselle voidaan tehdä? tarkastele ongelmaa monelta kantilta, älä ankkuroi neuvonantajiasi 8

9 Nykytilan (status quo) vahvistaminen Ensimmäiset autot muistuttivat hevosvankkureita Ensimmäiset elektroniset lehdet muistuttivat tavallisia lehtiä Ei myydä perittyjä osakkeita, vaikka Liikemaailmassa: Let s not rock the boat right now Mitä asialle voidaan tehdä? Mieti valitsisitko status quon, jos se ei olisi status quo? 9

10 Uponneet kustannukset: puolustetaan aikaisempia virhevalintoja Ollaan investoitu erään työntekijän kouluttamiseen, vaikka kyseistä henkilöä ei olisi alun alkaenkaan pitänyt palkata Ongelmalainojen alkuperäiset myöntäjät antavat helposti uutta lainaa huonojen lainojen päälle uudet päättäjät eivät Mitä asialle voidaan tehdä? Kaikki tekevät virheitä! Älä ole luomassa yrityskulttuuria, jossa ei saa epäonnistua 10

11 Uskotaan aineistoon, joka vahvistaa alkuperäistä kantaamme Ollaan alitajuisesti päätetty, mitä halutaan tehdä, ennen kuin tiedetään miksi (johtaja usein palkataan visionsa perusteella ) Vaikuttaa siihen, mitä, mistä ja keneltä informaatiota halutaan etsiä, mutta myös informaation tulkintaan Mitä asialle voidaan tehdä? Pyydä luottohenkilöäsi paholaisen puolestapuhujaksi (devil s advocate): etsimään vastaargumentteja sille, mitä olet suunnittelemassa Ole rehellinen itsellesi! 11

12 Kysymyksen sanamuoto Voi vahvistaa nykytilaa tai aikaansaada ankkuroitumisen Kysymyksen muotoilu voittoina tai tappioina: liikenteessä kuolleet ihmiset tai liikenteessä säästyneet elämät Pro life, pro choice debatti Yhdysvalloissa Kysymyksen muotoilu käyttäen eri viitearvoja Kahden vuoren suhteellisen korkeuden tulisi olla sama riippumatta siitä, missä tarkkailija seisoo Hyväksyisitkö vedon hävitä 300 euroa tai voittaa 500 euroa? Entä jos lasket mukaan pankkitilisi saldon euroa? Mitä asialle voidaan tehdä? Älä automaattisesti hyväksy ongelman alkuperäistä sanamuotoa. 12

13 Liika itsevarmuus Ovatko todennäköisyysarviomme oikein kalibroituneita? Arvioi joka kuukausi seuraavan kuukauden myynti? Oletko systemaattisesti optimistinen tai pessimistinen? Kehitä taitojasi (kalibrointiasi) todennäköisyyksien arvioijana! On todettu, että koehenkilöt arvioidessaan subjektiivisten tapahtumien todennäköisyyksiä johdonmukaisesti luulevat tietävänsä enemmän kuin he itse asiassa tietävät ts. eivät riittävästi myönnä tietämättömyyttään 13

14 Media, henkilökohtaiset kokemukset Me tyypillisesti yliarvioimme tapahtumien todennäköisyyden, joita meidän on helppo ajatella mielessämme Lento-onnettomuudet (media) Henkirikokset (media) Auto-onnettomuudet, jos olet samana päivänä nähnyt sellaisen (henkilökohtainen kokemus) Ryöstöt, jos olet hiljattain ollut sellaisen kohteena (henkilökohtainen kokemus) Mitä asialle voidaan tehdä? luota tilastoihin, älä mielikuviin 14

15 Päätöksenteko varmuuden vallitessa useita kriteereitä Työntekijän rekrytointi (älykkyys, työkokemus) Lentokentän sijaintipaikan valinta (meluhaitat, etäisyys kaupungista) Ravintolan valinta (hinta, ruoan laatu, sijainti) Harvoin on olemassa ylivertaista vaihtoehtoa (joka dominoisi muita) Kriteereitä joudutaan punnitsemaan Kuinka tärkeänä pidämme eri kriteerejä? Jos valittavana lisää palkkaa tai lisää vapaaaikaa, kumpaa pitäisitte parempana? (Entä, jos saisitte...?) 15

16 Ansa: painojen problematiikka Luullaan, että painojen antaminen kriteereille olisi yksinkertaista Luullaan, että mitä suurempi paino jollekin kriteerille annetaan, sitä tärkeämpi kyseinen kriteeri on Tutkimuskysymys: mitä ihmiset tarkoittavat sanoessaan, että joku kriteeri on tärkein, tärkeämpi kuin joku toinen kriteeri? Ei ymmärretä kriteerien riippuvuuden vaikutusta Ehkä painotettujen kriteeriarvojen mekaaninen yhteenlasku ei kuvasta päätöksentekijän preferenssejä. 16

17 Esimerkki: painot ja kriteerien riippuvuus (Pekka Korhonen paradoksi) Hinta Patikointi Kalastus Metsästys Uinti Surffaus Painot Σ Kohde Minne mennä lomalle? A B C

18 Ansoja pahentaa niiden esiintyminen yhdessä Päätöksenteon ansat voivat esiintyä yksin tai yhdessä vahvistaen toisiaan Työhaastattelussa hakijasta saamamme vaikutelma voi ankkuroida käsityksemme; etsitään todisteita, jotka tukevat ensivaikutelmaamme; tehdään pikainen työhönottopäätös; puolustetaan valintaamme (uponneet kustannukset ) 18

19 Paras puolustusmekanismi ansoja vastaan on tiedostaa ne ( Forewarned is Forearmed ) Käyttämällä paholaisen puolestapuhujaa ihmistä joka kyseenalaistaa/testaa ajatuksenne Älkää ympäröikö itseänne yes-miehillä ja naisilla ; välttäkää tekemästä johdattelevia kysymyksiä; välttäkää ankkuroimasta neuvonantajianne Luokaa kulttuuri, jossa saa epäonnistua Jos mahdollista, luottakaa tilastoihin Älkää välttämättä hyväksykö probleeman ensimmäistä kuvausta Kehittäkää taitojanne ennustamisessa 19

20 Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu tutkii Mm. Tieto- ja palvelutalouden laitoksella on joukko tutkijoita, jotka ovat kiinnostuneita päätöksenteon ongelmista: Miten päätöksiä tehdään? Yksilö, ryhmä? Psyko-fysiologisten mittarien käyttö Miten päätöksiä voisi parhaiten tukea tietokoneavusteisessa ympäristössä? WWWympäristössä? Päätöksenteko Big Datan pohjalta Päätökset liittyen elektroniseen ja mobiiliin liiketoimintaan, logistiikkapäätökset. 20

21 Lisätietoa aiheesta J. Hammond, R. Keeney, H. Raiffa: The Hidden Traps in Decision Making, Harvard Business Review, 9/10,1998 D. Kahneman: Thinking Fast and Slow, Farrar, Straus and Giroux, 2011 A. Tversky and D. Kahneman: Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases, Science 185, 1974 E. Kasanen, H. Wallenius, J. Wallenius and S. Zionts: A Study of High-Level Managerial Decision Processes, EJOR 120, 2000 P. Korhonen, H. Moskowitz, J. Wallenius: Choice Behavior in Interactive Multiple Criteria Decision Making", Annals of Operations Research 23,