Tuotannon kontrollia ja valmentamista: työnjohtajan monet roolit arjen esimiestyössä

Transkriptio

1 Jouni virtaharju DI Jouni Virtaharju työskentelee projektipäällikkönä ja opettajana Aalto-yliopiston BIT-tutkimuskeskuksessa ja Tuotantotalouden laitoksella. Organisaatiotutkimuksen alueella hänen työnsä keskittyy erityisesti organisaatioiden kehittämiseen ja johtajuuteen. Jouni on työskennellyt useissa eri toimialoja edustavien yritysten sisäisissä muutoshankkeissa ja kouluttanut esimiehiä monen vuoden ajan. Tämä artikkeli perustuu kolme vuotta jatkuneeseen tutkimustyöhön ensimmäisen tason esimiestyön sisällöstä ja muutoksesta. Tuotannon kontrollia ja valmentamista: työnjohtajan monet roolit arjen esimiestyössä Johdanto Työnjohto ja työnjohtotyö ovat jääneet varsin vähäiselle huomiolle organisaation ja esimiestyön kehittämisessä menneinä vuosikymmeninä. Tieto- ja asiantuntijatyön kehittäminen ja itseohjautuvat tiimit ovat jättäneet tuotanto- ja palveluorganisaatioiden ensimmäisen tason esimiestyön varjoonsa. Työnjohtaminen-sanaa on saattanut jopa leimata tietty vanhakantaisuus; termistä voi tulla mieleen ne tayloristiset tuotanto-organisaatiot, joita henkilöstöjohtamisen tutkijat, kehittäjät ja konsultit ovat yrittäneet purkaa ja muuntaa joksikin toiseksi. Työnjohto ammattiryhmänä ja työnjohtotyö ei kuitenkaan ole hävinnyt tuotanto- ja palveluorganisaatioista. Kiinnostus tähän ammattiryhmään on 2000-luvun aikana palaamassa ja useilla aloilla on aloitettu ammatillinen työnjohtajakoulutus uudelleen (esimerkiksi rakennusmestarikoulutus 2006). Millaista työnjohtaminen on tämän päivän organisaatioissa, millaisia kehittämistarpeita siihen sisältyy, entä miten sitä voidaan kehittää? Tässä artikkelissa tarkastelen työnjohtotyötä kehittämisen kohteena. Artikkeli perustuu Aalto-yliopiston ja Muutostaito Oy:n yhdessä toteuttamiin työnjohtotyön tutkimus- ja kehityshankkeisiin. Tarkastelen työnjohtotyön kehittämisen erityispiirteitä ja kontekstia, sekä esittelen kehittämisen malleja, joita olemme kehittäneet ja soveltaneet esimiestyön kehittämisessä tuotanto- ja palveluorganisaatioissa. Työnjohtaminen Työnjohtamisella tarkoitetaan tyypillisesti teollisuusympäristössä tehtävää operatiivista esimiestyötä. Työnjohtajat työskentelevät keskijohdon alaisina ohjaten ja kontrolloiden työntekijöiden toimintaa tuotannossa. Työnjohtajat toimivat organisaation ensimmäisenä esimiestasona eli he ovat työntekijätason 40

2 välittömiä esimiehiä. He ohjaavat ja johtavat tuotantotiimejä, -ryhmiä, työvuoroja, yksiköitä tai tuotantolinjoja vastaten siitä, että perusprosessit pyörivät. Monissa organisaatioissa työnjohtajat myös itse osallistuvat tuotannolliseen työhön. Työnjohtotyötä tehdään monien ammattinimikkeiden alla, esimerkkeinä mainittakoon vaikkapa tuotantomestari, vuoroesimies, palvelupäällikkö ja tiiminvetäjä. Myös palveluorganisaatioissa tehtävää ensimmäisen tason esimiestyötä voidaan kutsua työnjohtotyöksi. Esimerkiksi kaupan, ravintoloiden ja vaikkapa työttömyyskassojen käsittelijöiden esimiesten työ täyttää työnjohtotyön kriteerit. Työnjohtajaksi on perinteisesti noustu työntekijöiden joukosta: pätevimmästä tai aktiivisimmasta työntekijästä tehtiin ryhmän muiden jäsenten pomo. Tästä johtuen työnjohtajilla ei aina ole ollut koulutusta esimiestehtäviin, vaan he ovat olleet tuotantoprosessin ja/tai tuotantotekniikan taitajia, joiden osaaminen perustui pitkän kokemuksen synnyttämään ymmärrykseen ja tietoon tuotannosta. Viime vuosina tämä trendi on muuttunut, ja yhä useammalla teollisuudessa työskentelevällä työnjohtajalla on insinöörin koulutus. Työnjohtajien ammatilliseen koulutukseen ei ole juurikaan sisältynyt esimiesvalmennusta, vaan se on jäänyt työnjohtajien työnantajien järjestettäväksi. Työnjohtajille suunnatun esimieskoulutuksen määrä vaihtelee toimialasta ja yrityksestä riippuen. Työnjohtotyön historiallinen kehitys Kuten johdannossa kuvasin, on työnjohto ja työnjohtaminen ollut viime vuosikymmeninä varsin epäkiinnostava aihe. Kirjallisuushaku työnjohtotyöstä osoittaa, että siitä kirjoitettiin vuosisadan alusta aina 1970-luvulle saakka, ja sen jälkeen aiheen käsittely väheni merkittävästi. Tähän on monia syitä. Teollistumisen alkuvaiheessa työnjohtajalla (englanniksi foreman) viitattiin tietyn tehtaan omistajan alaisuudessa toimivaan itsenäiseen toimijaan. Hän järjesti tuotannon, palkkasi työntekijät, ohjasi ja ohjeisti heidät, valvoi työntekoa, maksoi työntekijöille palkkaa ollessaan tyytyväinen ja erotti heidät ollessaan tyytymätön. Työnjohtaja oli siis eräänlainen yksikkönsä toimitusjohtaja ; taho, jolta tehdas alihankki tuotannon pyörittämisen. Työnjohtajalla oli valtaa ja vastuuta merkittävästi enemmän kuin myöhempien aikojen työnjohtajilla. Frederick Taylor loi 1900-luvun alussa tieteellisen liikkeenjohdon yhteydessä ajatuksen toiminnallisesta työnjohtajuudesta (Functional Foremanship), jossa työn suunnittelu erotettiin työn suorittamisesta. Tieteellisen liikkeenjohdon ajattelussa työnjohtajan päätehtäväksi muotoutui työprosessin valvonta. Muut toimijat erikoistuivat mm. työntekijöiden valintaan ja kouluttamiseen ja työnjohto muuttui itsenäisestä toimijasta ylempien organisaatiotasojen ohjaamaksi työntekijöiden ja työnantajan väliseksi toimijaksi. Ammattijärjestöjen ja työnantajan välisissä prosesseissa työnjohto sen sijaan sivuutettiin: neuvottelut käytiin johdon ja liittojen välillä. Lisäksi tuotantoteknologian kehityksen voi katsoa siirtäneen ohjausvaltaa yhä enemmän erikoistuneille toimijoille kuten tuotannonsuunnittelijoille. On kuitenkin huomattava, että 1980-luvulle tultaessa työnjohtajan rooli ei tutkimusten mukaan ollut juurikaan muuttunut tieteellisen liikkeenjohdon ajoista: työnjohtaja oli edelleen operationaalisen toiminnan pyörittäjä. Hänen tehtävänään oli edelleen pitää tuotanto pyörimässä. Työnjohtajan valta, vaikuttamisen mahdollisuudet ja mahdollisuudet hallita yksikkönsä työnteon kokonaisuus olivat kaikki vähentyneet, mutta yhä edelleen työnjohtaja oli vastuussa siitä, että työnteko on sujuvaa ja häiriötöntä luvulta alkaen sekä alan tutkimuksessa että julkisessa keskustelussa puhuttiin jopa työnjohtotyön häviämisestä. Erityisesti keskustelut matalammaksi, joustavammaksi ja dynaamisemmiksi muuttuvista organisaatioista (Lean) ja itseohjautuvista tiimeistä väittivät, että työnjohtajien vastuut ja tehtävät tullaan jakamaan organisaatiossa alaspäin ja että esimiesten työ muuttuisi operatiivisesta valvonnasta kohti tiimien kehittämistä ja strategisempaa liiketoiminnan johtamista. Operatiiviset tehtävät jäisivät tiimien itsensä järjestettäviksi ja strategisempi painotus liittäisi työnjohdon osaksi keskijohtoa (kts esim. Schlesinger & Klein, 1987). Nämä keskustelut tekivät työnjohtamisesta epäkiinnostavaa niin tutkimuksen kuin kehittämisenkin piirissä. Varjo työnjohtamisen yllä syveni entisestään. 41

3 Kun kuitenkin katsomme tänä päivänä tuotanto- ja palveluorganisaatioita, voimme havaita, että puheet työnjohtotyön kuolemasta ovat olleet suuresti liioiteltuja: työnjohtajat eivät ole hävinneet yrityksistä mihinkään (Delbridge & Lowe, 1997). Ja aiheesta tehtyjen uusien tutkimusten valossa näyttäisi, ettei työnjohtotyön perussisältökään ole kovin radikaalisti muuttunut. Työn ytimen muodostaa edelleen tuotannon toimivuuden ja tehokkuuden kontrollointi (Hales, 2005). Sen sijaan työnjohtotyö on saanut perinteisten tehtäviensä rinnalle useita uusia tehtäviä, joiden myötä työnjohtajan työkenttä ja vastuu ovat laajentuneet sen sijaan, että työnjohtajat olisivat tyystin kadonneet. Työnjohtotyön kehittäminen Olemme 2000-luvun lopulla osallistuneet seitsemään eri tuotanto- ja palveluorganisaation ensimmäisen tason esimiestyön kehittämishankkeeseen. Näissä hankkeissa työnjohtamisen kehittämiselle on asetettu useita tavoitteita, kuten asiakasrajapinnassa työskentelyn lisääminen, uuden tuotantoteknologian käyttöönotto, osastojen välisen yhteistyön tehostaminen, mittausdatan parempi hyödyntäminen, ja esimiesten roolin muuttaminen strategisemmaksi. Kehittämishankkeissa on ollut lisäksi lähes joka kerta toistuva teema, eli työnjohdon ja työntekijöiden välisen vuorovaikutuksen ja yhteistyön tehostaminen. Ratkaisuksi tähän haasteeseen on organisaatioissa ymmärretty tiimityön tehostaminen ja valmentavan esimiestyöotteen omaksuminen. Eli esimiestyön kehittämiselle asetettavat tavoitteet muodostavat tyypillisesti monitasoisen ja jopa ristiriitaisen kentän. Lisäksi olemme havainneet, että välittömän kehittämistoiminnan ohella työnjohtotyötä muuttaa organisaatioissa tapahtuvat välilliset muutokset. Esimerkiksi uuden toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotto vaikuttaa merkittävästi siihen tapaan, jolla työnjohtajat toimivat organisaatiossa. Esimiestyön kehittäminen rajataan silti monessa organisaatiossa edelleen vain koulutukselliseksi asiaksi. Jotta työnjohtotyön muutos- ja kehittämismahdollisuudet tunnistettaisiin paremmin, olemme määritelleet neljä tasoa, joilla työnjohtotyön muutosta on syytä tarkastella. Nämä tasot ovat: 1. Työnjohtotyön sisältö: Mitä työnjohtotyötä tekevät henkilöt käytännössä tekevät? Mitkä ovat heidän valtuutensa ja vastuunsa? Mitä työn sisällön haluttaisiin olevan? Työnjohtamisen tehtäväkenttää on toisinaan kuvattu sanonnalla paljon vastuuta, vähän valtaa. Havaintojemme mukaan työnjohtaja-nimikkeellä työskentelevien henkilöiden tehtäväkentät vaihtelevat suuresti eri organisaatioissa. Esimerkiksi se, missä määrin työnjohtajat osallistuvat operatiiviseen tekemiseen, vaihtelee organisaatioittain. Toisaalla työnjohtajat tekevät pääsääntöisesti itse operatiivista työtä ja esimiestehtävät ovat pienehkö lisuke. Toisissa organisaatioissa työnjohtajien aika kuluu ns. välillisten tehtävien hoitoon. Kokemukset myös osoittavat, että organisaatioissa ei välttämättä ole kovin selkeää kuvaa siitä mitä esimiehet käytännössä tekevät. Vähittäiskaupan organisaatiossa tekemässämme ajankäyttötutkimuksessa selvisi, että esimiesten työajasta yli 40 % kului hallinnollisten tehtävien parissa ja alaisten kanssa tehtiin yhdessä työtä 30 % työajasta. Kaupassa oli oletettu, että esimiesten aika menisi erilaisten tulipalojen sammutteluun, mutta näihin ennakoimattomiin ongelmiin kului n. 3 % esimiesten työajasta. Elintarvikealan tehtaassa havaitsimme, että työnjohtajanimikkeellä toimivien henkilöiden työnkuvat poikkesivat toisistaan merkittävästi. Yksi työnjohtajista vastasi tuotannon kontrolloinnista, toisesta oli muotoutunut tuotannonsuunnittelija ja kolmas teki toiminnan laatuun ja kehittämiseen liittyvää työtä. Työnjohtajat eivät muodostaneetkaan yhtenäistä joukkoa, vaan kehittämisessä tuli huomioida eriytyneet tehtäväkentät. 2. Johtamisympäristö: Millaisessa organisaatiossa työnjohtajat toimivat? Mikä on työnjako työnjohdon, keskijohdon, työntekijöiden ja tukitoimintojen välillä? Miten tuotantoteknologia(n muutokset) vaikuttavat esimiestyöhön? Missä työnjohdon työpisteet sijaitsevat: samassa pisteessä, lähellä vai kauka- 42

4 na tuotantoprosessista, hajautettuina? Millaista työnjohto on organisaatiossa perinteisesti ollut? Johtamisympäristö on yleistermi kontekstille, jossa esimiehet toimivat. Johtamisympäristöä voi tarkastella sekä sosiaalisesta (organisatorisesta), fyysisestä, teknologisesta että kulttuurisesta näkökulmasta. Esimerkiksi työnjohtajan alaisten määrä vaikuttaa merkittävästi siihen, millaiseksi esimiestyön luonne ja toteutustapa muotoutuu neljän ja neljänkymmenen alaisen käytännön johtaminen on erilaista. Organisatorinen kontekstitekijä oli esimerkiksi panimon osastopäällikkö, joka laiterikkotilanteissa johti tuotantoa työnjohtajien ohi. Hän oli vuosikausia tottunut kantamaan vastuun koneiden korjauksista, olihan hän selvästi kokenein henkilö siinä. Valitettavasti ohitetut työnjohtajat eivät koskaan saaneet edes mahdollisuutta tutustua laitteiden ongelmiin ja olivat tämän myötä ajautuneet irti tuotantoprosessista välillisten tehtävien hoitajiksi. Tässä yhteydessä työnjohtajien työn kehittäminen edellytti muutosta työnjohtajien esimiehen toiminnassa: hänet taivuteltiin irrottautumaan koneiden ja laitteiden korjaamisesta. Vähittäiskaupassa ongelmaksi todettiin se, että esimies tekee vain aamuvuoroja eikä käytännössä näe iltaisin ja viikonloppuisin työskenteleviä alaisiaan. Elintarvikealan yrityksessä työnjohtaja-nimikkeellä toimivan henkilön työpiste sijaitsi toisessa rakennuksessa, lähes 200 metrin päässä tuotantolinjasta. Tehtävänkuva sisälsi lähinnä suunnittelua, eikä esimiehellä käytännössä ollut mahdollisuutta valmentaa tuotantotiimiä. Esimerkkinä teknologian vaikutuksesta työnjohtotyöhön toimii tilanne, jossa panimon varastossa otettiin käyttöön uusi toiminnanohjausjärjestelmä. Muutoksen seurauksena trukkeihin asennettiin näytöt, joiden avulla tietojärjestelmä suoraan ohjasi työntekijöitä keräilytehtävissä. Esimieheltä ei enää odotettu työntekijöiden suoraa ohjeistusta ja aikaisemmin esimiesten ja alaisten suhdetta keskeisesti määritelleet vuorovaikutustilanteet hävisivät. Kehittämishankkeessa esimiehille piti keksiä uusia, relevantteja syitä keskustella alaistensa kanssa. 3. Työnjohtajat itse: Millainen on esimiesten tieto- ja taitotaso sekä heidän asenteensa esimiestyötä kohtaan? Entä millainen on työnjohtajien identiteetti? Tämä osa-alue on esimiestyön kehittämisessä epäilemättä eniten tarkasteltu kokonaisuus. Esimiesten kyvykkyydet ovat erilaisia ja myös valmiudet omaksua uusia asioita vaihtelevat. Työnjohtajien omat käsitykset työnsä merkityksestä ja tavoitteista ovat keskeisiä vaikuttajia kehittämishankkeissa. Valmentavaa esimiestyötä korostettaessa voi tuotantoteknologian osaamisen merkitys jäädä pimentoon. Esimerkiksi prosessiteollisuuden yrityksessä pidettiin turvallisuusriskinä sitä, että nuorilla työnjohtajilla ei ole kokemusta seisokkien aikaisesta toiminnasta. Esimiestaidot eivät ole syrjäyttäneet teknistä osaamista työnjohtajien tärkeimpänä osaamisalueena: analysoimme alkuvuodesta 2011 Helsingin Sanomissa ja Tekniikka & Taloudessa julkaistuja työnjohtajia hakevia työpaikkailmoituksia ja jok ikisessä ilmoituksessa ensimmäiseksi mainittu kyvykkyysvaade liittyi oman alan tekniseen osaamiseen ja kokemukseen. 4. Työnjohtotyön tavoitteet: Millaisia tulostavoitteita työnjohtotyölle asetetaan, miten tavoitteiden toteutumista mitataan? Ovatko työn tavoitteet strategisia vai operatiivisia, entä onko työhön liitetty organisaation kehittämistavoitteita? Tämä keskustelun alue liittyy siihen, mitä työnjohtajilta organisaatiossa odotetaan. Kokemustemme perusteella tämä osa-alue kuitataan usein varsin nopeasti, ikään kuin se olisi kaikille itsestään selvää. Näin ei havaintojemme mukaan kuitenkaan ole. Esimiestyön tavoitteet voivat olla jopa ristiriitaisia, etenkin jos tarkastellaan sekä työlle asetettuja julki- ja piilotavoitteita. Esimerkiksi toistuva keskustelu kehittämishankkeissa on ollut ristiriita välillisten tehtävien kuten raportointien, suunnittelun yms. ja valmentavan työotteen toteuttamisen, eli oman työryhmän kanssa työskentelyn, keskustelujen yms. välillä. Vaikka teemat eivät ole toisiaan poissulkevia, on valmentavan työotteen edistämiseksi usein perusteltua muuttaa myös muita työtehtäviä, eli vapauttaa aikaa uutta toimintaa varten. Muutokset voivat olla myös haastavia. Esimerkiksi vähittäiskaupassa tunnistettiin, että esimiesten työlle asetetut tavoitteet perustuivat myymälän taloudelliseen tulokseen. Vahvasti konseptoidussa toimintamallissa esimiehen mahdol- 43

5 lisuudet vaikuttaa taloudelliseen tulokseen ovat kuitenkin rajoitetut. Tavoitteita muutettiin siten, että myymälän toiminnalliset tavoitteet kuten asiakastyytyväisyys ja henkilöstötyytyväisyys olisivat painottuneemmassa asemassa esimiehen tuloskortissa ja edelleen tulospalkkauksessa. Tämä muutospyrkimys vaatii paljon työtä kuten palkkiojärjestelmien uudelleenmäärittelyä. Työnjohtajien roolikartta Edellä kuvatut tekijät auttavat tarkastelemaan työnjohtotyön kehittämismahdollisuuksia kokonaisvaltaisesti. Kokonaisvaltainen tarkastelu helpottaa valmentavan esimiestyön omaksumisen esteiden ja edisteiden hahmottamista työnjohtotyössä. Näitä keskusteluja voi edelleen kiteyttää esimiestyön kehittämisen tavoitteiksi työnjohtajien roolikartan avulla. Roolikartta on väline, jonka avulla voi käydä keskustelua työnjohtotyön nyky- ja tavoitetilasta. Sosiaalipsykologiassa roolilla tarkoitetaan esimieheen ulkoa kohdistuvia, jossain määrin sisäistettyjä odotuksia käyttäytymisestä erilaisissa sosiaalisissa tilanteissa. Organisatorisilla sidosryhmillä, eli työntekijöillä, työnjohtajien esimiehillä, henkilöstöhallinnolla sekä työnjohtajilla itsellään on erilaisia käsityksiä ja odotuksia työnjohtotyön sisällöstä, tavoitteista ja toimintamalleista. Näiden yhtenevien ja eroavien käsitysten tarkastelu on keskeinen osa kehittämistyötä. Esimiesten rooleja jäsennämme kahden dimension avulla: mitä esimiehet tekevät (tehtävä) ja miten he sen tekevät (toimintatapa). Keskustelua rooleista käydään sekä a) nykytilanteen että b) tavoitetilan tasolla. Eli a) miten asiat käytännössä yrityksessämme ovat ja b) miten niiden tulisi olla. Kuva 1 jäsentää eräitä tyypillisiä työnjohtajien rooleja. Miten (Tapa) Mitä (Tehtävä) Hallinnoiden Asiantuntevasti Ongelmia ratkaisten Valmentaen Ihmiset CoaCh Talous manageri Tuote-/ teknologiaprosessit Perinteinen työnjohtaja Kuva 1. Työnjohtajien roolikartta Yksinkertaistaen työnjohtajien tehtäväkenttää voidaan tarkastella kolmen luokan avulla. Nämä luokat ovat ihmiset, talous sekä tuote/teknologia. Ihmisiin liittyvät tehtävät koskettavat esimiesten alaisia ja omaa esimiestä. Tyypillisiä tämän luokan tehtäväalueita ovat viestintä, henkilöstöhallinto, henkilöstöresurssien ohjaus, työsuoritusten arviointi ja palkitseminen, koulutus ja neuvonta jne. Talouteen kuuluvat ne työnjohdon tehtävät, jotka liittyvät organisaation talouteen ja liiketoimintaan. Näitä tehtäviä ovat esimerkiksi budjettiin ja budjetointiin liittyvät toimet, tuloksen ja kulujen seuranta, tilaukset ja varastosaldojen seuraaminen, investointisuunnittelu ja asiakkaisiin liittyvät tehtävät. Tuote/teknologia -luokkaan kuuluvat ne tehtävät, jotka liittyvät ensisijaisesti työnjohtajan vastuulla olevaan teknologia- tai tuoteprosessiin ja sen hallintaan. Esimerkkejä näistä tehtävistä ovat laadunohjaus, tuote- ja prosessimuutokset, tuotantoteknologian yksityiskohdat, työympäristöstä huolehtiminen, tuotespesifikaatiot ja operatiivisen työn itse tekeminen. 44

6 Johtamistavalla tarkoitamme tyyliä, jolla työnjohtaja työtään tekee: miten hän viestii sidosryhmilleen, miten vastaa raportoinnista, miten toimii ongelmatilanteissa jne. Johtamistavat jaamme neljään luokkaan: hallinnoiden (yleensä järjestelmiin liittyvää tiedon keruuta, käsittelemistä ja tallentamista), asiantuntevasti (syvällistä osaamista esimerkiksi tuotteen sisällöstä tai tuotantoprosessin toiminnasta), ongelmia ratkaisten (aktiivista vastuunottoa käytännön ongelmatilanteiden selvittämisestä) sekä valmentaen (fasilitoivan työotteen toteuttamista sekä toisten aktivointia ja sitouttamista). Hallinnoivalla johtamistavalla tarkoitamme toimintaa, joka tapahtuu pääosin erilaisten järjestelmien kautta. Tällä tavalla toimiessaan työnjohtaja ei ole suoraan vuorovaikutuksessa esimerkiksi alaistensa kanssa. Sen sijaan tähän toimintatapaan kuuluu paljon erilaista tiedon keräämistä, käsittelyä ja tallentamista. Hyvänä esimerkkinä tästä johtamistavasta on erilaisten toiminnanohjausjärjestelmien käyttö. Työnjohtaja voi esimerkiksi havaita järjestelmää tutkiessaan, että jokin työprosessin osa on jäämässä jälkeen muusta toiminnasta. Tällöin hän voi järjestelmän kautta osoittaa lisää henkilöitä tätä prosessia edistämään. Asiantunteva tapa kumpuaa työnjohtajan tiedoista, taidoista ja kokemuksesta. Esimerkiksi perinteinen työnjohtaja, joka usein nousee työnjohtajan asemaan tehtyään ensin töitä yrityksen lattiatasolla, hallitsee tyypillisesti teknologia- ja tuoteprosessiin kuuluvat tehtävät erinomaisesti. Tavallisesti työnjohtaja tuntee hyvin myös välittömän työympäristönsä sekä oman organisaationsa rakenteet, piirteet ja toimintatavat. Työnjohtaja on se henkilö, jolta tullaan kysymään neuvoa ongelmatilanteissa. Ongelmia ratkova toimintatapa tarkoittaa työtä ja työympäristöä kehittävää ja muuttavaa työskentelytapaa. Tällä johtamistavalla viitataan sellaiseen toimintaan, jolla työnjohtaja ratkaisee ja ennaltaehkäisee erilaisia ongelmatilanteita. Ongelmat voivat liittyä niin henkilöstöön, tuote- ja teknologiaprosessiin kuin talouteenkin. Ongelmia ratkaiseva tapa eroaa asiantuntevasta esimiehen proaktiivisuuden suhteen. Siinä missä asiantunteva tapa on reaktiivinen: toiminta alkaa ongelman ilmettyä, on ongelmia ratkaiseva tapa ennakoiva, uusia toimintatapoja ja -mahdollisuuksia hakeva, luovuutta hyödyntävä tapa. Valmentava johtamistapa pitää sisällään erityisesti työntekijöitä vastuuttavia, motivoivia, sitouttavia ja kannustavia toimintatapoja. Tälle johtamistavalle on ominaista fasilitoiva työote, työntekijöiden ammatilliseen kehitykseen ohjaaminen, keskustelulähtöisyys, yksilön erityispiirteet huomioiva työskentelytapa. Työnjohtajien ammatilliset roolit muodostuvat näiden kategorioiden leikkauspisteistä ja niiden yhdistelmistä. Kuvaan 1 on liitetty kolme usein toistuvaa työnjohtajan roolia. Perinteinen työnjohtaja viittaa työnjohtajuuteen, jonka lähtökohdat ovat pitkän kokemuksen tuottamassa ammatillisessa osaamisessa. Työnjohtajalla on yrityksen paras käytännön ymmärrys yrityksen tuotantoprosessista ja hän on esimerkiksi tärkeä yhteistyötaho tuotekehitykselle tuotteen valmistettavuuden näkökulmasta. Manageri tarkoittaa työnjohtajaa, joka keskittyy välillisten tehtävien hoitamiseen. Hän seuraa mittausdataa ja raportoi, suunnittelee tuotantoa ja työvuoroja, tekee tietojärjestelmiin liittyvää työtä. Coach viittaa työnjohtajaan, joka ohjaa tiimiään, asettaa henkilöstönsä kanssa sekä yksilöllisiä että yhteisöllisiä kehittämistavoitteita, antaa palautetta jne. Nämä roolit ovat vain ideaalisia yleistyksiä ja arjen esimiestyö sisältää näitä ja lukuisia muitakin rooleja. Roolikartta on kuitenkin yksi tapa, jolla yrityksessä voidaan käydä keskustelua esimiestyöhön tarvittavista muutoksista. Kuten aiemmin jo mainittiin, tutkimissamme yrityksissä toistuvasti haluttu muutos on ollut esimiesten coach-roolin vahvistaminen. Roolikartta voi auttaa ymmärtämään kuinka suuresta käsitteellisestä muutoksesta esimiestyön ytimen jäsentämisessä on kysymys: perinteisestä työnjohtajasta ei helposti muunnuta tehokkaaksi valmentajaksi. Kehittämishankkeissa usein toistunut havainto on ollut myös se, että siinä missä esimiestyön kehittämisen retoriikka korostaa valmentavan työotteen tärkeyttä, on työnjohtajilla arjessa niin paljon erilaista raportointi-, dokumentointi- ja hallintotyötä, että organisaatio ohjaa heitä ennemmin managereiksi. Esimerkiksi vähittäiskaupan organisaatiossa esimiesten odotettiin käyttävän 15 erilaista tietojärjestelmää osana työtään. Koska kehittämispyrkimyksenä oli vahvistaa esimiesten asiakas- ja tiiminjohtamispanosta, mietitään ko. organisaatiossa nyt mahdollisuuksia palauttaa osan tietojärjestelmistä käyttö takaisin tukitoimintoihin. 45

7 Yhteenveto Tässä artikkelissa on tarkasteltu työnjohtotyön kenttää sen kokonaisvaltaisen kehittämisen näkökulmasta. Artikkelissa kuvattiin neljä osa-aluetta, jotka on huomioitava mietittäessä työnjohtotyön kehittämistä. Lisäksi kuvattiin roolikartaksi nimetty väline, jonka avulla esimiestyön nykytilasta ja kehittämistavoitteista voidaan käydä keskustelua organisaatioissa. Kiinnostus työnjohtotyön kehittämiseen on lisääntynyt viime vuosina ja tuotanto- ja palveluyritykset miettivät miten ammattiryhmän toimintaa veisi eteenpäin. Aihealueesta tehdyt kansainväliset tutkimukset, sekä tämän artikkelin kirjoittajan kokemukset suomalaisista kehittämishankkeista kertovat, että työnjohtotyön perussisältö on edelleen varsin samanlainen kuin mitä se on ollut läpi 1900-luvun. Työnjohtotyön ydintä on edelleen tuotannon toimivuuden ja tehokkuuden kontrolli. Perustehtävän rinnalle on kuitenkin tuotu uutta sisältöä. Tehtävän laajentuminen on näkynyt mm. kiinnostuksena valmentavan työotteen omaksumiseen työnjohtotyössä. On tärkeää tiedostaa, että valmentava työote ei ole syrjäyttänyt perinteistä kontrollilähtöistä esimiestyötä tuotanto-organisaatioissa. Yritykset pikemminkin haluavat lisätä valmentavaa työotetta perinteisen työnjohtamisen rinnalla. Missä määrin tämä käytännössä on mahdollista, on mielenkiintoinen kysymys. Valmentava työote pyrkii erottautumaan käske-ja-kontrolloi tehokkuusjohtamisesta jo ideologisella tasolla. Näillä johtamisen eri koulukunnilla on siis merkittäviä eroja jo niiden käsitteellisissä lähtökohdissa ja arvoperustassa: miten siis tavalliset esimiehet oppivat arjessa yhdistelemään näitä hyvin erilaisia johtamistulkintoja. Johtamisretoriikka korostaa hyviä valmentajamaisia piirteinä tavoitteena, mutta samaan aikaan organisaation rakenteet ohjaavat esimiehiä tekemään välillisiä tehtäviä ja lopulta esimiesten odotetaan kontrolloivan tuotannon pyörimistä. Kokemukset kehittämishankkeista osoittavat, että esimiehet tekevät yksilöllisiä ratkaisuja ristiriitaisten rooliodotusten äärellä. Vähittäiskaupassa osa esimiehistä omaksui ennemmin managerin roolin ja keskittyi toimistossa paperitöihin, toiset jäsensivät itsensä ennemmin duunariksi ja keskittyivät oman operatiivisen työn laadukkaaseen tekemiseen. Kolmas esimiesryhmä pyrki aktiivisesti delegoimaan toimistotehtäviä eteenpäin organisaatiossa ja ohjaamaan ryhmäänsä arjessa. Esimiestyölle asetettujen odotusten paletti ei siten kokonaisuudessaan toteutunut yksittäisten esimiesten työssä. Yritysten unelmana näyttäisikin olevan siis sekä syödä että säästää kakku työnjohtotyön kehittämisessä. Työnjohtajat itse suhtautuvat heihin kohdennettaviin kehittämistavoitteisiin moninaisin tavoin. Toiset innostuvat, jotkut hämmentyvät, eräät loukkaantuvat muutosretoriikasta, jonka he ovat kokeneet väheksyvän heidän olemassa olevaa ammatillista osaamistaan. Paras apu kehittämistilanteissa on eri osapuolten välinen avoin keskustelu, jossa realistisesti käsitellään sekä esimiestyön mahdollisuuksia että sen kehittämisen esteitä. Lähdeluettelo Delbridge, R. and Lowe, J. (1997). Manufacturing control: supervisory systems on the new shopfloor. Sociology, Vol. 31, No. 3, pp Hales, C. (2005), Rooted in supervision, branching into management: continuity and change in the role of first line managers. Journal of Management Studies, May, Vol. 42 No.3, pp Schlesinger, L. A. and Klein, J. A. (1987). The first line supervisor: past, present and future. Kirjassa Lorsch, J. (Ed.), Handbook of Organizational Behaviour, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp