Liiketoiminta-ajattelu ja strategiatyöskentely maailman murroksissa.

Transkriptio

1 Strategia ja yrittäjyys 2016 KATSTA11 Liiketoiminta-ajattelu ja strategiatyöskentely maailman murroksissa. -Toimintaympäristön dynaamisuuden ja muutosvoimien arvioinnin yhdistäminen oman liiketoiminnan nykyiseen ja tulevaan logiikkaan. -Toimialalähtöisyys ja asiakaslähtöisyys strategisina ydinlinjauksina. -Liiketoimintaympäristön analyysi strategian sisällön laatimiseksi. -Strategiaprosessin kokonaisrakenne ja päävaiheet. -Liiketoiminta- ja toimialarakenteet sekä niitä häiriyttävät murrokset. -Asiakas- ja omistajalähtöisyys liiketoiminnassa. -Uuden liiketoiminnan kehittäminen ja yrittäjämäinen innovointi. -Yritysten, toimialojen ja toimintaympäristön keskeisin analysointivälineistö. -Yrityscaset ja niiden läpikäynti. Kurssiin liittyvät aineistot löytyvät kotisivuilta: KTT Kari Lohivesi Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulu

2 Strategia ja yrittäjyys KATSTA11 Jakso 1: Johdanto strategia- ja yrittäjyysasioiden opiskeluun: Strategia, yrittäjyys ja liiketoiminnan kehittäminen teemakokonaisuuden tavoitteet ja sisältö. Strategia ja yrittäjyys -kurssin avaus, rakenne, työskentelytapa, aikataulutus, luentoaineistot, kirjallisuus, luentocaset & ennakkoaineistot. Liiketoiminta-ajattelu ja strategiatyöskentely maailman murroksissa: Mitä on strategia ja mihin/kenelle se on tarkoitettu? Millainen/kuka on strategi ja miksi? Tulokulmia liiketoimintaan. Strategian suunnittelu vs. strategian toimeenpano. Keitä ovat strategit? Kolme strategiatyön osa-aluetta: sisältö, toimintaympäristö ja prosessi (content, context & process). Strategiaprosessin pääkohdat, perusvalinnat ja pääpainotukset: Teknologistuminen Globalisaatio Eksploraatio vs. Eksploitaatio. Toimintaympäristön dynaamisuuden ja muutosvoimien arvioinnin yhdistäminen oman liiketoiminnan nykyiseen ja tulevaan logiikkaan: Murroksia, muutoksia vai suhdanteita? Liiketoimintamallien, toimialarakenteiden sekä yritysten sisäisten rakenteiden ja niiden välisten verkostojen murrokset ja murrosajurit. Mahdollisuusikkunoita murroksissa: Start-up yrittäjyyden aikakausi? Uudentyyppisiä strategiakysymyksiä? KTT Kari Lohivesi Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulu

3 Strategia, yrittäjyys ja liiketoiminnan kehittäminen JKK:ssa 2015 Kanditutkinto Maisterintutkinto Strategia ja yrittäjyys 5 op Readings in Strategy 5 op Liiketoimintamallit / Business Models 5 op Readings in Entrepreneurship 5 op Liiketoiminnan analysoinnin ja kehittämisen case-kurssi 5 op Organisational change dynamics and management 5 op Demola Project Work 5 op Yritysjuridiikan perusteet & Moniulotteinen markkinointi á 5 op TTY/TAMKyhteistyötarjonta -Business Camp -Ideasta yritykseksi -Kasvuyrittäjyys -Liiketoimintasuunnitelma -Teknologian kaupallistaminen -Uuden tiedon luominen ja sen työkalut á 5 op Strateginen johtaminen 5 op Sidosryhmäteoria ja johtaminen 5 op Business Competence 5 op Service Management 5 op Valinnaisia johtamisen kursseja, esim: -Strategic Leadership, -Organisaatioiden kehittäminen ja konsultointi, -Networks in Service Business & -Johtajuus yrityksissä. á 5 op Yrityksen johtamisen kandiseminaari Yrityksen johtamisen tutkimusseminaari (=graduseminaari)

4 Mitä on Strategia? Miksi strategiaa tehdään? Mihin sillä pyritään?

5 Mitä on Strategia? Miksi strategiaa tehdään? Mihin sillä pyritään? Asiakasstrategia, Hinnoittelustrategia, Vastuullisuusstrategia, Osto- ja hankintastrategia, Henkilöstöstrategia, Riskienhallintastrategia Kasvustrategia, Kannattavuusstrategia, Innovaatiostrategia Tuotestrategia, Palvelustrategia, Teknologiastrategia, Kehittämisstrategia, Prosessien johtamisstrategia, Tuotantostrategia, Konsernistrategia, Omistajastrategia, Asiakastyytyväisyyden kehittämisstrategia, Divisioonastrategia, Toimialastrategia, Mediastrategia, Viestintästrategia, Rahoitusstrategia, Patenttistrategia, Kari Lohivesi / kari.lohivesi@uta.fi

6 Michael Porter: Strategian ytimessä on valintojen tekeminen. Valintoja siitä, mitä tehdään ja mitä ei tehdä.

7 Andrew Pettigrew & Henry Mintzberg: Strategiat tulevat ihmisiltä. Ytimiltään strategiassa ei ole kyse analysoinnista, vaan synteesien tekemisestä. Siis siitä, mitä kerätyillä tiedolla ja niiden analyyseillä tehdään tai ei tehdä.

8 Varsin yleisesti ajatellaan, että: Strateginen suunnittelu = tulevaisuutta koskevia linjauksia ja valintoja Strategian toimeenpano = johtamistyötä Kari Lohivesi / kari.lohivesi@uta.fi

9 Mitä on Strategia? Miksi strategiaa tehdään? Mihin sillä pyritään? Strategiatyö on epämiellyttävää, koska siinä on kyse riskien ottamisesta ja tuntemattoman tulevaisuuden kohtaamisesta. Monet johtajat yrittävät muuntaa tämän mukavaksi toiminnaksi tekemällä hienoja suunnitelmia. Mutta itsensä varmuuttaminen ei tuo menestystä. - Roger Martin Strategiassa on kyse yrityksen selviytymisestä ja menestymisestä tulevaisuudessa. Strategia ei ole suunnitelma. Tarkkojen suunnitelmien tekeminen voi olla mukavaa ja turvallisuuden tunne voi lisääntyä, mutta suunnitelma ei ole strategia. Kuluja voimme manageerata (=suunnitella), mutta tulojen ja toimintaympäristön suunnittelu ja manageeraus ei ole mahdollista: Ne ovat molemmat johdon päätösvallan ulkopuolella ja siksi luonteeltaan tuntemattomia. Strategia ei ole täydellisyyden tavoittelua. Koska strategia keskittyy enemmän tuloihin kuin kuluihin, tarkkaa numeerista täydellisyyttä ei ole mahdollista saavuttaa. Energia kannattaa kohdistaa niihin keskeisimpiin valintoihin jotka liittyvät tuloihin = asiakkaisiin. Strategiassa on kyse panosten asettamisesta ja epävarmuuksien vähentämisestä, eli valinnoista ja riskeistä.

10 Strategiassa on kyse niistä kysymyksistä, joita on kysyttävä voidaksemme edistää yrityksen olemassaoloa ja menestystä. Strategiaa ei voi opiskella käsikirjoista ; strategia ei myöskään ole mikään parhaiden käytäntöjen kokoelma. Strategiointi on ajattelutyötä luvulla tämä ajattelutyö kohdentuu voimakkaasti nykyisen maailman kyseenalaistamiseen ja uuden etsimiseen. Tavoitteena on löytää uusia ideoita ja avauksia. What important company is no one building? -Peter Thiel Vaikutusvaltaisimmat ja menestyneimmät yritysstrategiat ovat yleensä lähteneet liiketoiminnan peruskysymysten miettimisestä alhaalta ylöspäin.

11 Keitä ovat aikakautemme strategit? Olisiko olemassa joitain tiettyjä persoonallisuuspiirteitä tai ominaisuuksia, joita voisimme liittää strategeihin?

12 Uusista liiketoimintainnovaatioista ja start-upyrityksistä on tullut maailmanlaajuisia trendejä. Tämä on tapahtunut samalla kun yhä useammat perinteisten toimialojen entry-kynnykset ovat kadonneet. Tämä business-scenen muutos on keskeisessä roolissa myös yritysstrategian voimakkaassa demokratisoitumissa ja uudistumisessa.

13 Liiketoiminta-ajattelu ja strategiatyöskentely maailman murroksissa Mistä liiketoiminnassa on kyse? Mihin liiketoiminnassa pyritään? Miten ja miksi? Kari Lohivesi / kari.lohivesi@uta.fi

14 Eräitä keskeisiä tulokulmia liiketoimintaa koskevaan ajatteluun Organisaatiolähtöisyys, Toimialalähtöisyys, Omistajalähtöisyys, Asiakaslähtöisyys Kari Lohivesi / kari.lohivesi@uta.fi

15 Kolme strategiatyön osa-aluetta, eli ns. STRATEGIATYÖN KOLMIO Content: MITÄ, eli sisältö. Context: MISSÄ, eli puitteet & toimintaympäristö. Process: MITEN, eli tekemisen tapa.

16 Tavanomaisen strategiaprosessin pääkohdat, perusvalinnat ja pääpainotukset Kari Lohivesi / kari.lohivesi@uta.fi

17 Strategiaprosessin pääkohdat Strategian luonti edellyttää, että ensin arvioidaan, millaiseksi liiketoimintaympäristö on kehittymässä, sen jälkeen kiteytetään visio siitä, millaisia päämääriä toiminnalle asetetaan, sitten täsmennetään, millaisilla keinoilla nämä päämäärät voidaan saavuttaa, ja lopuksi valitaan, millaisilla resursseilla ja kehityshankkeilla toteutusta tuetaan. Strategiaprosessiin kuluu tavallisesti viisi keskeistä työjaksoa: 1. Strategisten tietojen keruun ja analysoinnin vaihe 2. Strategian määrittelyvaihe 3. Strategisten projektien suunnitteluvaihe 4. Strategian toteutusvaihe 5. Strategian seurannan, arvioinnin ja päivityksen vaihe. Kari Lohivesi / kari.lohivesi@uta.fi

18 Strategiaprosessin pääkohtien tarkastelu Strategisten tietojen keruun ja analysoinnin vaihe Strategian määrittelyvaihe Strategisten projektien suunnitteluvaihe Strategian toteutusvaihe Strategian seurannan, arvioinnin ja päivityksen vaihe

19 Mitä vakiintuneiden yritysten strategiadokumenttiin yleensä laitetaan? Strategia on operatiivisen toiminnan ohjaukseen tarkoitettu perusdokumentti. Siinä kuvataan ne painopisteet, joihin toiminta rakentuu. Strategian pohjalta laaditaan sitten tarvittaessa yksiköittäin vuotuinen toimintasuunnitelma ja budjetti. Strategia on ensisijaisesti tarkoitettu yrityksen johdon sisäiseksi työvälineeksi. Strategiaa tehdään oman organisaation toiminnan ohjaamiseksi, eli omalle henkilöstölle, jotta nämä tietävät, mitä ollaan tekemässä ja mitä ei olla tekemässä.

20 Vakiintuneiden yritysten strategiadokumenteissa pääsee usein asiakashyöty unohtumaan Usein strategiassa on kovin yksipuolisesti kuvattu lähinnä omistajien päämääriä, kuten sijoitetun pääoman tuottoa, markkinaosuuksia tai liikearvoja. Tällaiset päämäärät eivät yleensä aidosti kiinnosta muita kuin omistajia. Esimerkiksi asiakkaat eivät ole kiinnostuneita jonkin yksittäisen yrityksen omistajien tavoitteista (esim. yrityksen arvon kasvattamisesta), vaan asiakkaita kiinnostaa lähinnä se, miten yritys tuottaa näille asiakkaille juuri heidän toivomaansa hyötyä. Esimerkiksi liiallinen kannattavuus on asiakkaan mielestä usein seurausta ylihinnoista ja puuttuvasta kilpailusta. Modernien liiketoimintastrategioiden ytimessä on siksi rakennuttava asiakashyötyyn liittyviin elementteihin.

21 Liiketoiminnan ja toimintaympäristön analysointi: Mikä saa aikaan kehitystä ja jatkuvuutta? Eksploraatio vs. Eksploitaatio Teknologistuminen vs. Globalisaatio

22 Kehitys voi edetä kahden pääsuunnan mukaisesti: James G. March Jos sinulla on kirjoituskone ja rakennat sata samanlaista, on tapahtunut horisontaalista kehitystä. Jos sinulla on kirjoituskone ja rakennat tekstinkäsittelylaitteen, on tapahtunut vertikaalista kehitystä. Kun teemme jotain jonka jo aiemmin tiedämme ja osaamme, skaalaamme ykköstä suuremmaksi (1 n). Mutta kun luomme jotain uutta, etenemme nollasta ykköseen (0 1) --- What important company is no one building? -Peter Thiel Horisontaalinen eli eksploitatiivinen kehitys tarkoittaa jo olemassa olevan ja toimivaksi todetun kopioimista: 1 n. Horisontaalista kehitystä on helpompi hahmottaa, koska tiedämme miltä se suurin piirtein näyttää. Se on luonteeltaan ekstensiivistä. Vertikaalista eli eksploratiivista kehitystä on vaikeampi edes kuvitella, koska siinä yritetään tehdä jotain jota kukaan ei vielä ole aiemmin tehnyt: 0 1. Vertikaalinen kehitys on luovaa luonteeltaan.

23 Teknologistuminen Globalisaatio (makrotasolla) Globalisaatiossa on pelkistetysti kyse horisontaalisesta kehityksestä. Otamme jonkin jossain toimivan asian ja laitamme sen toimimaan kaikkialla: 1 n. Teknologistumisessa on pelkistetysti kyse vertikaalisesta kehityksestä. Siinä on kyse uuden luomisesta: 0 1. Koska globalisoituminen ja teknologistuminen ovat toisistaan poikkeavia kehityksen muotoja, on mahdollista, että ne esiintyvät tai eivät esiinny joko samanaikaisesti tai eri aikoihin, tai eivät ilmene laisinkaan.

24 TEKNOLOGISTUMINEN Horisontaalinen eli eksploitatiivinen & Vertikaalinen eli eksploratiivinen kehitys 0 1 Emergentit strategiat Uusien ajureiden hakeminen Eksperimentaatiot Etsimiset Kokeilut Eksploraatio Eksploitaatio Nykytilan analyysi Riittävän selkeät visiot GLOBALISOITUMINEN Keskeisten menestystekijöiden täsmennys Asemointi- strategiat 1 n

25 Peter Thiel: Useimmat ajattelevat, että tulevaisuuden maailma määrittyisi globalisaatiovoimien pohjalta. Teknologistumisella on kuitenkin suurempi merkitys. Yrityksen tärkein voima ja varanto on sen kyky uuteen ajatteluun. Monet menestyneet ihmiset ovat löytäneet lisäarvoa yllättävistä paikoista. Heidän toimintatapansa näyttää usein kumpuavan tavasta ajatella liiketoimintaa peruskysymyksistä ylöspäin sen sijaan että heillä olisi ohjenuorana joitain sapluunoja tai testattuja parhaita käytäntöjä. What valuable company is nobody building? Kukaan ei voi ennustaa tulevaisuutta tarkasti, mutta siitä huolimatta tiedämme, että: -se tulee olemaan erilainen kuin nykyisyys -sen juuret ovat nykymaailmassa.

26 Kehittäessämme uusia teknologioita olemme uudelleen kirjoittamassa maailman tulevaisuutta: Uusi teknologia on ihmeellistä, koska se antaa meille mahdollisuuksia tehdä uusia asioita, ja voimme tehdä ja saavuttaa enemmän vähemmällä. ( Uusi teknologia on mikä tahansa uusi ja parempi tapa tehdä asioita). Liiketoiminnassa uusi teknologia liittyy yhä useammin start-up maailmaan. Mikäli yritykset eivät investoi uusien asioiden kehittämisen vaikeaan haasteeseen, ne poikkeuksetta jäävät jälkeen. Jälkeen jääminen johtaa poikkeuksetta epäonnistumiseen täysin riippumatta siitä, miten menestyvä ja kannattava yritys ovat tänään. Nykymaailman parhaat käytännöt johtavat huomisen olosuhteissa umpikujiin; polut tulevaisuuteen ovat uusia ja ennen kokemattomia.

27 TEKNOLOGISTUMINEN Strategiatyön ytimessä 2010-luvulla on kyky tehdä osuva nykytilan analyysi, pyrkimys ymmärtää vahvojen muutosvoimien logiikkaa, sekä taito hahmottaa tulevaisuutta viitoittavia visioita. 0 1 Emergentit strategiat Uusien ajureiden hakeminen Eksperimentaatiot Etsimiset Kokeilut Eksploraatio Eksploitaatio Nykytilan analyysi Riittävän selkeät visiot GLOBALISOITUMINEN Keskeisten menestystekijöiden täsmennys Asemointi- strategiat 1 n

28 TEkHNOLOGISTUMINEN Osuva nykytilan analyysi? Riittävän selkeät visiot? Eksperimentaatiot, etsimiset, kokeilut? 0 1 Eksperimentaatiot Etsimiset Kokeilut Nykytilan analyysi Riittävän selkeät visiot GLOBALISAATIO 1 n

29 Strategiatyössä on keskeistä yrittää hahmottaa muutosvoimien, murrosten, epäjatkuvuuksien, ajureiden ja toiminta-alustojen logiikkaa Digitalisoituminen Automatisaatio, IoT, Robotisaatio & Tekoäly Strategisen uudistumisen lähteitä ja haasteita Regulaatio / Deregulaatio Keskittäminen / Hajauttaminen

30 Mitä ovat teknologiset murrokset? Miten niiden liiketoiminnallista potentiaalia voi arvioida? (Gartner s 2015 Hype Cycle for Emerging Technologies)

31 Onko kyse murroksesta, epäjatkuvuuksista, vai suhdanteista? Murroksissa usein muotoutuu uudenlaisia mahdollisuusikkunoita, joissa aiemmat toimintalogiikat ja niiden taustalla olleiden ajureiden voima ja asemat muuttuvat.?????? Esimerkiksi: Mistä pääoman ylitarjonnassa ja edullisuudessa on kyse? Mihin tämä johtaa? Mitä se mahdollistaa? Esimerkiksi: Mistä raakaöljyn hinnan laskussa on kyse? Mihin tämä johtaa? Mitä se mahdollistaa? Esimerkiksi: Internet ja hakukoneet mahdollistavat lähes rajattoman, reaaliaikaisen ja maksuttoman tiedon saavutettavuuden. Mihin tämä johtaa? Mitä se mahdollistaa? Esimerkiksi: Maapallolla on tänään noin 3 miljardia lasta koulussa. Mihin tämä johtaa? Mitä se mahdollistaa? Esimerkiksi: Mistä Suomen teollisuuden kapasiteetin alasajossa ja investointivajeessa on kyse? Mihin tämä johtaa? Mitä se mahdollistaa?

32 Nykyisellä tuotantokapasiteetilla Suomen teollisuuden tuotanto ja vienti eivät palaudu 2008 tasolle Tuotantokapasiteetti on vähentynyt yli 20 % -23 % Työpäivä- ja kausivaihtelusta korjatut aikasarjat. Lähde: Tilastokeskus / Kansantalouden tilinpito, Teollisuustuotannon volyymi-indeksi

33 Teollisuustuotanto Yhdysvalloissa on kasvanut vahvasti, Suomessa tuotanto on jäänyt matalalle tasolle: Kausipuhdistetut teollisuustuotannon volyymi-indeksit / Lähde: Macrobond

34 The 2013 Shift Index Measuring the forces of long-term change Lähde: Deloitte Center for the Edge Alle 1% USA:an vuosittain perustetuista start-up yrityksistä saa Venture Capital rahoitusta. Kaikki USA:n Venture Capitalpohjaiset investoinnit yhteensä ovat olleet alle 0,2% USA:n BKT:n arvosta. Kuitenkin Venture Capitalrahoitettujen yritysten osuus USA:n BKT:stä on tällä hetkellä noin 21%, ja ne synnyttävät noin 11% yksityisen sektorin uusista työpaikoista. Kaikki 12 USA:n suurinta techyritystä on Venture Capitalrahoitettuja. Niiden markkina-arvo ylitti syksyllä 2014 $2000 miljardia ($2 Trillion), eli enemmän kuin kaikki muut USA:n tech-yhtiöt yhteensä. Lähde: Peter Thiel 2014

35 Elinkaaret ovat lyhentyneet nopeassa tahdissa, ja varsinkin digitaalisissa liiketoiminnoissa myös niiden kasvulogiikka näyttää muokkaantuvan uudenlaiseksi. Lähde: Rogers 1962 Lähde: Downes & Nunes 2013

36 Perinteisten suuryritysten elinkaaret ja kilpailuedun/koon mukainen markkinaasema ovat muuttumassa radikaalisti. Noin 5 vuotta sitten maailman suurinta yritystä tuotti noin 60% maailman koko tuotannosta. Average lifetime tarkoittaa tässä sitä aikaa, jonka yritys on pysynyt S&P listalla (se on ollut oman toimialansa suurin)

37 Suomi on ollut pääsääntöisesti investointihyödykkeitä maailman markkinoille valmistava maa, jossa osaamisen ja kehittämisen painoalueet ovat voimallisesti liittyneet etenkin jo olemassa olevien hyödykkeiden volyymikasvuun (1 n), ja toimintojen tehostamiseen. Taustalla on ollut kokemus, että monien toimialojen ja hyödykkeiden elinkaaria on voitu jatkaa erilaisilla prosessi-innovaatioilla. Uuden liiketoiminnan (0 1) kehittäminen on ollut selvästi vähäisempää kuin verrokkimaissa. Utterback 1994 Chandy & Tellis 1998

38 Amerikkalaistutkimuksen mukaan Suomen vientituotteiden valikoima on erittäin kapea. Suomalaistuotteiden menestys Yhdysvaltain markkinoilla on tutkimustietojen mukaan korkean tulotason Euroopan maista selvästi huonoin. Suomalaiset yritykset eivät ole kyenneet uudistumaan ja luomaan uusia tuotteita. On liikaa jämähdetty paperiin, selluun, yksinkertaisiin tuotteisiin. Tuotantorakenne on kovin yksipuolinen ja perinteikäs, ja siten altis hintakilpailuille. Jalostusaste ja tuottavuus ovat pikemminkin laskussa kuin nousussa. Suomessa on rakenteellinen kilpailukykyongelma. Johtuuko tämä yritysjohtajien heikosta liiketoimintaosaamisesta, osaamattomuudesta myynti- ja markkinointipuolella, vai kyvyttömyydestä uudistaa tuotevalikoimaa? Kuvio on vuodelta Sen jälkeen olemme menettäneet merkittävän osan Nokia-klusteria ja osan metsäteollisuuden ytimestä.

39 Perusväite: Elämme poikkeuksellista aikaa. Poikkeuksellinen aika vaatii aiemmasta poikkeavaa ajattelua ja toimintaa. Strategia (=ulkoinen kilpailuetu) on maailmalla ottanut vetovastuun operatiiviselta johtamiselta (=sisäinen suorituskyky). Yritysten sisäiseen tehokkuuteen painottunut ajattelu on nopeassa käännöksessä kohti asiakashyötylogiikkaa, arvoverkostoja ja uusia rajapintoja painottavaa uutta bisnesajattelua.

40 Nykymaailman alati uudistuvasta liiketoimintaympäristöstä voidaan hahmottaa uusia rakenteita/alustoja, samoin kuin monia laajavaikutteisia rakenteita häiriyttäviä muutosvoimia. Rakenteita häiriyttävien muutosvoimien taustalla on monia pitkään vaikuttaneita kehityskaaria, joiden hahmottaminen on keskeistä rakennemurroksen analysoinnissa. Monilogiikkainen globaali bisnesalusta Kasvavan ja alenevan rajahyödyn skaalautuvuus Yksilöllistyvät verkostot, rajapinnat ja markkinat Demokratisoituneet tietovirrat ja alustat Lähde: Lohivesi 2013

41 Rakenteita häiriyttävää murroksellisuutta ajaa voimakkaasti teknologistumisen ja globalisoitumisen yhteisdynamiikka. Väestönkasvu, elintarviketuotanto, koulutustaso, raaka-ainesaatavuus ja pääomavirrat & yli kolmen miljardin ihmisen siirtyminen markkinatalouteen (toimintaedellytysten vapautumisen murros). Traditionaalisen tuotantotalouden & finanssi-/johdannaistalouden & luovan arvoverkostotalouden alustat Digitalisoituminen (atomit bitit: fyysisyyden ja skaalautuvuuden murros). Processing, Storage, Bandwidth (datan käsittelyn, varastoinnin & siirtäminen murros); Big Data & Pilvi, IoT, Automatisaatio ja Robotisaatio. Search (haku): Sisällöstä kytkentöihin Content to Context Semanttiset verkot. Mobiilius & Sosiaaliset yhteisöt & pilvipalvelut & Freemium. Core Edge / Tietovarannoista tietovirtoihin (Stocks to Flows) (löytämisen, tietämisen, saavutettavuuden ja lokaalisuuden murros). Raaka-ainekilpailu, ekohaasteet ja 3D-valmistaminen. Globaalit alihankinta- ja jakelujärjestelmät (logistis-tuotannollisen saavutettavuuden ja kestävyyden murros). Hierarkkisista Push-instituutioista kohti Pull-podulaarisia alustoja, arvoverkostoja ja ekosysteemejä (From divided to connected companies). From Push to Pull: Value Co-Creation. The Long Tail = Market. B to B & B to C & C to C & C to B & M to M, jne. Lähde: mm. Friedmanin (2005), Grayn & Vander Walin (2012), Denningin (2013) sekä Hagelin et al:n (2010) ajatuksia kombinoiden ja jatkojalostaen Lohivesi 2013 Monilogiikkainen globaali bisnesalusta Kasvavan ja alenevan rajahyödyn skaalautuvuus Yksilöllistyvät verkostot, rajapinnat ja markkinat Demokratisoituneet tietovirrat ja alustat Lähde: Lohivesi 2013

42 Teknologistumisen ja globalisoitumisen yhteisdynamiikan murrosvoima näkyy etenkin liiketoimintamalleja ja toimialarakenteita, samoin kuin yritysten sisäisiä rakenteita ja yritysten välisiä arvoverkostoja häiriyttävinä murroksina. Väestönkasvu, elintarviketuotanto, koulutustaso, raaka-ainesaatavuus ja pääomavirrat & yli kolmen miljardin ihmisen siirtyminen markkinatalouteen (toimintaedellytysten vapautumisen murros). Traditionaalisen tuotantotalouden & finanssi-/johdannaistalouden & luovan arvoverkostotalouden alustat Digitalisoituminen (atomit bitit: fyysisyyden ja skaalautuvuuden murros). Processing, Storage, Bandwidth (datan käsittelyn, varastoinnin & siirtäminen murros); Big Data & Pilvi, IoT, Automatisaatio ja Robotisaatio. Search (haku): Sisällöstä kytkentöihin Content to Context Semanttiset verkot. Mobiilius & Sosiaaliset yhteisöt & pilvipalvelut & Freemium. Core Edge / Tietovarannoista tietovirtoihin (Stocks to Flows) (löytämisen, tietämisen, saavutettavuuden ja lokaalisuuden murros). Raaka-ainekilpailu, ekohaasteet ja 3D-valmistaminen. Globaalit alihankinta- ja jakelujärjestelmät (logistis-tuotannollisen saavutettavuuden ja kestävyyden murros). Hierarkkisista Push-instituutioista kohti Pull-podulaarisia alustoja, arvoverkostoja ja ekosysteemejä (From divided to connected companies). From Push to Pull: Value Co-Creation. The Long Tail = Market. B to B & B to C & C to C & C to B, M to M, jne. Monilogiikkainen globaali bisnesalusta Kasvavan ja alenevan rajahyödyn skaalautuvuus Yksilöllistyvät verkostot, rajapinnat ja markkinat Demokratisoituneet tietovirrat ja alustat Liiketoimintamalleja häiriyttävät murrokset Toimialarakenteita häiriyttävät murrokset Yritysten sisäisiä rakenteita sekä yritysten välisiä arvoverkostoja häiriyttävät murrokset Lähde: Lohivesi 2013

43 Teknologistumisen ja globalisoitumisen yhteisdynamiikan murrosvaikutukset ovat läsnä monissa liiketoiminnan uusissa ilmiöissä, asetelmissa ja voimasuhteissa. Monilogiikkainen globaali bisnesalusta Kasvavan ja alenevan rajahyödyn skaalautuvuus Yksilöllistyvät verkostot, rajapinnat ja markkinat Demokratisoituneet tietovirrat ja alustat Liiketoimintamalleja häiriyttävät murrokset Toimialarakenteita häiriyttävät murrokset Yritysten sisäisiä rakenteita sekä yritysten välisiä arvoverkostoja häiriyttävät murrokset Asiakkaan vallan kasvu ja muutos objektista subjektiksi Asiakashyödyn ja omistajahyödyn uudelleen määrittyminen Liiketoimintojen transparenssi Kilpailuedun aikasidonnaisuus Liiketoimintojen skaalautuvuuslogiikka Omistamisesta saavutettavuuteen Segmentoiduista kuluttajamarkkinoista yksilöllisiin mikromarkkinoihin Arvoverkostoissa asemoituminen Lähde: Lohivesi 2013

44 Näihin murrosvaikutuksiin vastaaminen on nostanut esiin monia uudentyyppisiä strategiakysymyksiä. Monilogiikkainen globaali bisnesalusta Liiketoimintamalleja häiriyttävät murrokset Asiakkaan vallan kasvu ja muutos objektista subjektiksi Asiakashyödyn ja omistajahyödyn uudelleen määrittyminen Explore / Exploit & Asiakas- / Omistajahyödyn & Virrat & Varannot -kysymykset Kasvavan ja alenevan rajahyödyn skaalautuvuus Yksilöllistyvät verkostot, rajapinnat ja markkinat Demokratisoituneet tietovirrat ja alustat Toimialarakenteita häiriyttävät murrokset Yritysten sisäisiä rakenteita sekä yritysten välisiä arvoverkostoja häiriyttävät murrokset Liiketoimintojen transparenssi Kilpailuedun aikasidonnaisuus Liiketoimintojen skaalautuvuuslogiikka Omistamisesta saavutettavuuteen Segmentoiduista kuluttajamarkkinoista yksilöllisiin mikromarkkinoihin Arvoverkostoissa asemoituminen Lock-in / Lock-out Entry / Exit Core / Edge -kysymykset Elinkaarilogiikkaan, asiakashyötyyn, kulutuksen pirstaloitumiseen ja pitkiin häntiin liittyvät dynamiikan kysymykset Value creation / Value capture & skaalautuvuuden -kysymykset Lähde: Lohivesi

45 Uudentyyppisiä strategiakysymyksiä? Explore / Exploit & Asiakas- / Omistajahyödyn & Virrat & Varannot -kysymykset Eilispäivän strategiatyökalut ja ohjausjärjestelmät istuvat heikosti moniin nykymaailman haasteisiin ja kysymyksiin. Lock-in / Lock-out Entry / Exit Core / Edge -kysymykset Elinkaarilogiikkaan, asiakashyötyyn, kulutuksen pirstaloitumiseen ja pitkiin häntiin liittyvät dynamiikan kysymykset Value creation / Value capture & skaalautuvuuden -kysymykset Lähde: Lohivesi

46 Eilispäivän strategiatyökalut ja ohjausjärjestelmät istuvat heikosti moniin nykymaailman haasteisiin ja kysymyksiin. Keskeisinä strategiakysymyksinä on edellisinä vuosikymmeninä pidetty organisaatiolähtöisyyteen, toimialalähtöisyyteen sekä omistajalähtöisyyteen painottuvia kysymyksiä. Energiaa on suunnattu mm: omistajahyötyyn keskittymiseen, kestävään kilpailuetuun, arvoketjuajatteluun, toimialan kilpailusuhteisiin, ydintoimintoihin keskittymiseen, sekä erilaisiin suorituskykyjärjestelmiin liittyvään problematiikkaan.