Strategia ja yrittäjyys KATSTA11. Jakso 6:

Transkriptio

1 Strategia ja yrittäjyys KATSTA11 Jakso 6: Strategiatyöskentely osana yrityksen organisaatioelämää: yksilöt ja ryhmät liiketoiminnan kehittäjinä, strategian pohtijoina ja tulevaisuuden tekijöinä: Vallitsevista uskomuksista ja havainnoinnista liiketoiminnassa ja strategiatyöskentelyssä. Uudistaminen ja uudistuminen yksilön ja yhteisön haasteina. Eräitä ihmissidonnaisia strategiatyöskentelyn taustatekijöitä. Mistä strategiat tulevat, miten ja miksi? Liiketoiminta ja riskinotto. Strategia, linjaaminen, riskinotto ja päätöksenteko yksilöllisinä ja ihmisyhteisön ilmiöinä. Kurssin yhteenveto ja Q&A sessio. HUOM: Tenttialue aukeaa maaliskuun alussa ja on auki toukokuun 2016 loppuun. KTT Kari Lohivesi Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulu

2 Mitä on Strategia? Miksi strategiaa tehdään? Mihin sillä pyritään?

3 Kolme strategiatyön osa-aluetta, eli ns. STRATEGIATYÖN KOLMIO Content: MITÄ, eli sisältö. Context: MISSÄ, eli puitteet & toimintaympäristö. Process: MITEN, eli tekemisen tapa. Lopuksi on vielä otettava mukaan strategiatyön vaikein ja haastavin osio: Ihminen

4 Michael Porter: Strategian ytimessä on valintojen tekeminen. Valintoja siitä, mitä tehdään ja mitä ei tehdä.

5 Andrew Pettigrew & Henry Mintzberg: Strategiat tulevat ihmisiltä. Ytimiltään strategiassa ei ole kyse analysoinnista, vaan synteesien tekemisestä. Siis siitä, mitä kerätyillä tiedolla ja niiden analyyseillä tehdään tai ei tehdä.

6 Henri Mintzberg (1987): Kun työskentelemme strategiakysymysten parissa olemme tekemisissä tuntemattoman kanssa. Keskeinen elementti strategioinnissa on pyrkimyksemme tehdä tuntemattomasta tunnettua, tai ainakin, että se olisi edes jonkin verran enemmän kontrolloitavissa.

7 Strategia on vain ajatusrakennelma, käsite : Se ei ole konkreettinen, käsin kosketeltava. Siksi siitä ei voida tehdä täsmällistä kuvausta tai määritelmää. Se on meidän teoriamme maailmasta ja omasta tulevasta roolistamme tässä maailmassa. Se on vain niin hyvä ja osuva kuin on sen yhteensopivuus kulloiseenkin kontekstiinsa. Eri tilanteissa (konteksteissa) aiemmista eduista voi tulla haittoja, puutteista vahvuuksia, mahdollisuuksista uhkia, jne...

8 Strategia on vain kertakäyttöpaperi Strategia on vain niin soveltuva kulloiseenkin tilanteeseen kuin mitä ovat olleet sen luomiseksi tehdyt olettamat. Kun tilanteet muuttuvat, muuttuvat myös keskeiset asiakkaan arvonmuodostukseen sekä oman organisaation suorituskykyyn vaikuttavat tekijät ja niiden kombinaatiot. Uudessa tilanteessa tarvitaan uusi tilanteen tulkinta ja sen mukainen oman toiminnan linjaus; siis uudistettu strategia.

9 Mitä on Strategia? Miksi strategiaa tehdään? Mihin sillä pyritään? Strategiatyö on epämiellyttävää, koska siinä on kyse riskien ottamisesta ja tuntemattoman tulevaisuuden kohtaamisesta. Monet johtajat yrittävät muuntaa tämän mukavaksi toiminnaksi tekemällä hienoja suunnitelmia. Mutta itsensä varmuuttaminen ei tuo menestystä. - Roger Martin Strategiassa on kyse yrityksen selviytymisestä ja menestymisestä tulevaisuudessa. Strategia ei ole suunnitelma. Tarkkojen suunnitelmien tekeminen voi olla mukavaa ja turvallisuuden tunne voi lisääntyä, mutta suunnitelma ei ole strategia. Kuluja voimme manageerata (=suunnitella), mutta tulojen ja toimintaympäristön suunnittelu ja manageeraus ei ole mahdollista: Ne ovat molemmat johdon päätösvallan ulkopuolella ja siksi luonteeltaan tuntemattomia. Strategia ei ole täydellisyyden tavoittelua. Koska strategia keskittyy enemmän tuloihin kuin kuluihin, tarkkaa numeerista täydellisyyttä ei ole mahdollista saavuttaa. Energia kannattaa kohdistaa niihin keskeisimpiin valintoihin jotka liittyvät tuloihin = asiakkaisiin. Strategiassa on kyse panosten asettamisesta ja epävarmuuksien vähentämisestä, eli valinnoista ja riskeistä.

10 Strategiassa on kyse niistä kysymyksistä, joita on kysyttävä voidaksemme edistää yrityksen olemassaoloa ja menestystä. Strategiaa ei voi opiskella käsikirjoista ; strategia ei myöskään ole mikään parhaiden käytäntöjen kokoelma. Strategiointi on ajattelutyötä luvulla tämä ajattelutyö kohdentuu voimakkaasti nykyisen maailman kyseenalaistamiseen ja uuden etsimiseen. Tavoitteena on löytää uusia ideoita ja avauksia. What important company is no one building? -Peter Thiel Vaikutusvaltaisimmat ja menestyneimmät yritysstrategiat ovat yleensä lähteneet liiketoiminnan peruskysymysten miettimisestä alhaalta ylöspäin.

11 Keitä ovat aikakautemme strategit? Olisiko olemassa joitain tiettyjä persoonallisuuspiirteitä tai ominaisuuksia, joita voisimme liittää strategeihin?

12 Vallitsevista uskomuksista ja havainnoinnista liiketoiminnassa ja strategiatyöskentelyssä

13 Mitä ovat Vallitsevat uskomukset? Kaikilla - yksilöillä, organisaatioilla, toimialoilla, kansakunnilla on vallitsevia uskomuksia. Vallitsevat uskomukset ovat henkisiä viitekehyksiä eli ihmisten mieliin juurtuneita käsityksiä, joiden kautta tarkastelemme ympäristöämme. Vallitsevat uskomukset ovat asioita, joita pidetään itsestäänselvyyksinä: näin on aina ollut tai on toimittu tietyllä tavalla ja ajatellaan, että jatkossakin näin tulee oleman. Uskomukset toimivat siten suodattimina, jotka ohjaavat ajatteluamme ja käyttäytymistämme. Vaara syntyy kun henkinen viitekehyksemme ei enää vastaa ympäröivää todellisuutta. Tulisi siis kyetä ja uskaltaa aika ajoin kyseenalaistaa vallitsevia uskomuksia, rikkoa niitä ja luoda uusia innovatiivisia toimintamalleja.

14 Strategiatyön ydinhaaste: Omien ajattelutapojen ja uskomusten tunnistaminen, sekä uusien ajattelutapojen ja uusien liiketoimintakonseptien luominen.

15 Uudistaminen ja uudistuminen harvoin onnistuvat ilman että myös uudistajat uudistuvat. Ajatusten ja ideoiden jakaminen, testaaminen, avoin ventileeraus ja sparraaminen ovat keskeinen hyödynnettävissä oleva kilpailukeino modernin yrityksen toimintapaletissa.

16 Mikään ei ole niin helppoa ja turvallisen oloista kuin toimia samoin kuin ennenkin. Jos vakaasti uskomme, että organisaation huominen jatkuu samalla uralla kuin millä se on tällä hetkellä, silloin helposti ajatellaan, että tilanne on hallinnassa. Näin toimittaessa saattaa kuitenkin asioiden hahmotuskyky irtautua todellisuudesta ja luulot voivat nousta faktojen tilalle. Tällaisia luuloja voivat olla vaikkapa oletukset siitä, että: Kilpailijat ovat huomennakin samoja kuin ennenkin Kilpailijat toimivat samalla tavalla kuin ennenkin Isot pelurit ovat isoja ja pienet edelleen pieniä Tärkeimmät asiakkaat ovat samoja kuin ennenkin Yrityksen päätuotteet ja palvelut ovat kunnossa Asiakkaat ovat tyytyväisiä saamaansa lisäarvoon Asiakkaiden tarpeet ja halut ovat tiedossamme.

17 Suurimpana riskinä oman ajattelun urautuminen Jotta voidaan hahmottaa, mitä huominen tai tulevaisuus voi pitää sisällään, on hyvä pyrkiä ymmärtämään mahdollisimman tarkasti, miten asiat ovat juuri tällä hetkellä: missä ollaan ja millainen on tämänhetkinen toimintaympäristö. Kaikkein tärkeintä on kuitenkin oman ajattelukyvyn kirkkaus ja luovuus, sekä uskallus ajatella ja myös tarvittaessa toimia toisin. Ilman mahdollisuutta suuriin ja pieniin älyllisiin irtiottoihin on strategiaprosessin lopputuloskin todennäköisesti lähinnä vanhojen linjausten ja arvioiden toistoa. Jos tämä on tavoitteena, hyvä niin. Jos ei ole, on uskallettava astua ulos perinteisistä ympyröistä. Aina silloin tällöin kannattaa kysyä koska oli edellinen kerta, kun tein jotain uutta ensimmäistä kertaa?

18 Toimintaympäristön murrokset eivät ole vain uhkia, vaan itse asiassa ja nimenomaan mahdollisuuksia. Samanlainen ajattelutapa pätee myös oman elämän ja vaikkapa ammattiuran ajattelussa. On ehkä viisaampaa pohtia sitä, mitä seuraavaksi aikoo tehdä isompana, kuin sitä, mitä on isona, riippumatta siitä minkä ikäinen sattuu olemaan. Lopullisten ratkaisujen löytyminen niin yksilö- kuin organisaatiotasoillakin tarkoittaa yleensä sitä, että toiminnasta ja ajattelusta katoaa tulevaisuusdynamiikka. Kun dynamiikka katoaa, jäljelle jää vain hiljaa etenevä itsetyytyväisyys, luutuminen ja pysähdys. Murros merkitsee yleensä jonkin vallitsevan toimintamallin päättymistä, mutta samalla myös seuraavan alkua. Strategiaa laadittaessa tulisi varautua siihen, että sekä pieniä muutoksia että isoja häiriyttäviä murroksia tapahtuu aika ajoin ja että tämä on luonnollista ja jopa toivottavaa. Näin ajateltaessa on myös oman strategian ajallisuuden ja rajallisen keston hahmottaminen helpompaa. Ei synny niin suurta kiusausta rakentaa sitä lopullista ratkaisua.

19 Uudet ajattelutavat ja voivat tuoda omaan toimintaan aivan uusia tulokulmia Uudet/ piilevät Asiakastarpeet/ arvotekijät Nykyiset/ tiedostetut Nykyinen peli Nykyiset Asiakkaat Uusi peli Uudet Organisaation syvällinen uudistuminen edellyttää usein uudenlaista ajattelua ja jopa aivan uusien asiakasratkaisujen hakemista. Tällaisiin tulemiin ei todennäköisesti päästä vain analysoimalla nykyisten asiakkaiden ilmaisemia tämän päivän tarpeita tai linjaamalla toimintaamme tulevaisuuteen vain omien nykyisten ajattelumalliemme pohjalta.

20 Uudet toimintamallit edellyttävät uutta ajattelua Tarvitaan siis uusia liiketoimintamalleja, ja niiden luomiseksi tarvitaan uutta ajattelua. Tämä edellyttää aiempaa monipuolisemman osaamisen saamista yrityksen käyttöön. Kuka tahansa voi olla strategi. Strateginen taustatyö ja ideointi ei ole ylimmän johdon etuoikeus, vaikka ratkaiseva päätöksenteko ja juridinen vastuunkanto ovat sitä edelleen.

21 Miksi emme näe vaikka näemme?

22 Miksi se mopo sitten lähtee käsistä? (eli kun riskit alkavat realisoituvat?)

23 Eksploitaatio ja eksploraatio & riskinotto - Kun asiat etenevät mukavasti, koetaan, että otetaan pienempiä riskejä kuin mitä todellisuudessa otetaan. - Vallitsevan toiminnan eksploitaatio koetaan turvallisempana kuin tuntematon ja yllätyksellinen eksploraatio.

24 Miksi organisaatiot ajautuvat ongelmiin??? -Miksi muutos yleensä tapahtuu vasta kun johto vaihtuu?? - Miksi ongelmat pääsevät kasvamaan valtaviin mittasuhteisiin?? - Ovatko päättäjät rationaalisia retrospektiivisesti vai prospektiivisesti??? (=jälkikäteen vai ennakoivasti)

25 Strategia, riskinotto, tilanteiden framing (raamittaminen) - Riskejä otetaan, jotta voidaan saavuttaa jotain. - Asetelmia/haasteita raamitetaan / freimataan, jotta ne ovat helpommin kestettävissä ja ymmärrettävissä. - Freimaaminen tarkoittaa tavallaan strategian luomista. Kerrotaan tarina tulevasta, johon sitten uskotaan ja jota aletaan tehdä. Synnytetään visio.

26 Prospect theory; päätösten raamittaminen 1 -Kumman valitsette, varma mutta pienempi hyöty vai epätodennäköinen mutta suurempi hyöty: A: Varma voitto 200e. B: 50% mahdollisuus saada 1000e tai 50% mahdollisuus menettää 200e.

27 Prospect teoria; päätösten raamittaminen 2 -Kumman valitsette, varma mutta pienempi hyöty vai epätodennäköinen mutta suurempi hyöty A: Varma tappio 500e. B: 50% mahdollisuus menettää 1000e tai 50% mahdollisuus voittaa 200e.

28 Pohdintoja / esimerkkejä -Porakaivon poraaminen -Bussin odottaminen -Vedonlyönti raveissa -Sammakko keitinvedessä -5 kärpästä ja 5 mehiläistä pullossa -Apinat, banaani, ja kylmä vesisuihku

29 Strategialinjausten ja sitoutumisen yhteenkietoutuminen Johdon on sitouduttava, jotta organisaatiokin sitoutuu. Jos kuitenkin sitoutuu liikaa, voi urautua. Se johtaa ongelmiin. -Sitoutuminen ja eskaloituminen. -Sitoutuminen ja taikausko-oppiminen. -Sitoutuminen ja strateginen lock-in & lock-out. -Sitoutuminen ja retrospektiivinen rationalisointi. -Sitoutuminen ja strategiset reseptit (esim. organisaatio- ja toimialatasoilla). -Sitoutuminen ja ryhmäpaine (groupthink).

30 Uudistaminen ja uudistuminen harvoin onnistuvat ilman että myös uudistajat uudistuvat. Koska oli edellinen kerta, kun teit jotain uutta ensimmäistä kertaa? Strategies come from people. Siis jos tulevat

31 Kurssin pääkohtia ja yhteenvetoja