Hannu Ainasoja TAVOITTEENA NOLLA TAPATURMAA TYÖTURVALLISUUDEN KEHITTÄMINEN VALIO OY HAAPAVEDEN TEHTAALLA

Transkriptio

1 Hannu Ainasoja TAVOITTEENA NOLLA TAPATURMAA TYÖTURVALLISUUDEN KEHITTÄMINEN VALIO OY HAAPAVEDEN TEHTAALLA Opinnäytetyö KESKI POHJANMAAN AMMATTIKORKEAKOULU Liiketalouden koulutusohjelma Marraskuu 2006

2 SISÄLLYSLUETTELO 1 JOHDANTO Suomen tapaturmatilanne Valion tapaturmatilanne Työn tavoite ja rajaus Kohteen esittely IHMISTEN KÄYTTÄYTYMINEN TURVALLISUUSTILANTEISSA Toimintatutkimus Turvallisuuskulttuuri Turvallisuuskulttuurin kehittäminen Turvallisuuspolitiikka Turvallisuuskäyttäytyminen Turvallisuusarvot ja etiikka Henkilöstön motivointi turvalliseen työskentelyyn Oppiva organisaatio Turvallisuusjohtaminen Muutoksen hallinta Riskien hallinta TUTKIMUSMENETELMÄT JA TYÖN SUORITTAMINEN Kyselytutkimuksen kohdejoukko Kyselomakkeet ja muuttujat Tutkimuksen toteutus ja tulosten analysointi Tutkimuksen luotettavuus Tutkimuksen validiteetti Tutkimuksen reliabiliteetti HAAPAVEDEN TEHTAAN VAHVUUDET JA KEHITYSKOHTEET Työturvallisuus ja perehdytys Työturvallisuus ja riskinarviointi Työturvallisuus ja työympäristö Työturvallisuus ja esimiestyö Kone ja laiteturvallisuus Työturvallisuus ja läheltä piti tilanteet Nolla tapaturmaa ajattelu TULOSTEN TARKASTELUA JA JOHTOPÄÄTÖKSET...56 LÄHTEET

3 KUVIO JA TAULUKKOLUETTELO Sivu Kuvio 1. Toimintatutkimuksen spiraali 6 Kuvio 2. Tapaturmapyramidi 15 Kuvio 3. Suojaamattomat putoamispaikat 52 Kuvio 4. Käsitys nolla tapaturmaa ajattelusta 53 Taulukko 1. Käsityksiä työnopastuksesta 39 Taulukko 2. Riskitasojen luokittelu 40 Taulukko 3. Riskinarviointiin osallistuminen 41 Taulukko 4. Siisteys ja järjestys 43 Taulukko 5. Esimiehet ja työturvallisuus 45 Taulukko 6. Esimiehet esimerkkeinä toiminnoittain 46 Taulukko 7. Työssä koettava kiire 46 Taulukko 8. Korjaavat toimenpiteet 48 Taulukko 9. Vaaratilanteista ilmoittaminen 49 Taulukko 10. Havaitut vaaratilanteet 50 Taulukko 11. Henkilöstön vaikutusmahdollisuudet 50 Taulukko 12. Vaarallisten työpisteiden tunnistaminen 51

4 1 1 JOHDANTO 1.1 Suomen tapaturmatilanne Maassamme sattuu vuosittain noin työtapaturmaa. Työtapaturmiksi luetaan työpaikalla ja työmatkalla sattuneet henkilövahingot. Kuolemaan johtaneita työtapaturmia sattuu noin 80 tapausta, joista puolet työmatkalla. Työpaikalla sattuneiden tapaturmien taustalta löytyy yleensä puutteita ja häiriöitä organisaation toimintatavoissa ja työympäristössä. Työtapaturmista aiheutuu aina taloudellisia menetyksiä tapaturman uhrille, työnantajalle ja yhteiskunnalle. Lisäksi aiheutuu inhimillisiä kärsimyksiä uhrille ja hänen lähiomaisilleen sekä työtovereille. Tapaturmaksi luokitellaan tapahtuma, joka aiheuttaa työntekijälle vamman tai sairauden ja se sattuu työssä tai työstä johtuvissa olosuhteissa. Tapaturmatilastot kuvaavat tilastoituja vahinkoja. Tällaisella menettelyllä saman toimialan yritykset voivat vertailla omaa turvallisuuskehitystään. Tapaturmataajuus kuvaa sattuneita tapaturmia miljoonaa tehtyä työtuntia kohti laskettuna. Työtapaturmissa työkyvyttömyyden kesto on keskimäärin 15 päivää. Riskialttiimpia aloja maassamme ovat teollisuus ja rakentaminen. Tapaturmataajuus on rakentamisessa 80 tapaturmaa miljoonaa työtuntia kohden. Teollisuudessa tapaturmataajuus on noin 50. Nolla tapaturmaa tavoitteena kuuluu nykyaikaiseen turvallisuusjohtamiseen. Lähtökohtana pidetään periaatetta, että kaikki tapaturmat voidaan ennalta ehkäistä. Yksikään tapaturma ei ole hyväksyttävä. Kaikista sattuneista tapaturmista pitää oppia. Vaaratilanteisiin on reagoitava välittömästi ja niitä on seurattava ja tehtävä korjaavat toimenpiteet. Tapaturmavaarat on tunnistettava ja vaaranaiheuttajat poistettava tai sitä on lievennettävä. Työturvallisuus

5 2 onnistuakseen onkin jatkuvaa seurantaa ja korjaavia toimenpiteitä. Nykyaikaiseen yritysjohtamiseen kuuluu kiinteästi turvallisuusjohtaminen. Työturvallisuuden varmistaminen ja kehittäminen edellyttää koko työyhteisön sitoutuminen asian hyväksi. On huolehdittava teknisestä turvallisuudesta ja työympäristön turvallisuudesta. Työtavat ja yrityksen turvallisuuskulttuuri vaativat jatkuvaa parantamista, koulutusta ja tiedonhankintaa. 1.2 Valion tapaturmatilanne Valiolla on 15 toimipistettä, joissa valmistetaan erilaisia maitovalmisteita. Nestetuotantoon keskittyneet toimipaikat pakkaavat maitoja, kermoja ja jogurtteja sekä hapanmaitotuotteita. Juustolat ja jauhetehtaat valmistavat tuotteita niin kotimaan markkinoille kuin vientiinkin. Valion toimipaikoilla sattuu vuosittain noin työtapaturmaa. Yleisimmät syyt tapaturmiin ovat liukastumiset ja kaatumiset. Toinen merkittävä aiheuttaja on esineiden satuttamat ja esineisiin satuttaminen. Valiossa tapaturmataajuus on vaihdellut viimeisen kymmenen vuoden aikana 10,5 12 välillä. Valion henkilöstölle tehdyssä kyselystä (Hoikka 1998) käy ilmi, että 42 % henkilöstöstä joutuu kiirehtimään melko usein tai jatkuvasti suoriutuakseen työtehtävistä (Pehrman 2002, 18). 1.3 Työn tavoite ja rajaus Työn tavoitteena on löytää keinoja työtapaturmien vähentämiseksi. Tavoitteen saavuttamiseksi on koko organisaation siihen sitouduttava. Työsuojeluun liittyvät osa alueet, kuten riskienarviointi, turvallisuusohjeet ja tapaturmien tutkiminen sekä korjaavat toimenpiteet ovat jatkossa jokapäiväistä toimintaa. Henkilöstö omatoimisesti tarkkailee omaa työympäristöä ja siihen liittyviä vaaratekijöitä. Työsuojeluun liittyviä erilaisia teemoja käsitellään tehtaan ja osastojen

6 3 ohjaustiimeissä säännöllisesti. Laiteturvallisuus, turvallinen työympäristö ja turvallinen toiminta työssä ovat alueita, joihin kiinnitetään erityistä huomiota. Tiimit tarkkailevat omaa toimintaansa ja työympäristöä. Tarkkailun kautta toimintaa parannetaan ja tehostaan. Kyselytutkimuksessa kartoitetaan tämän hetkiset asenteet ja arvot, jotka liittyvät työturvallisuuteen. Kyselytutkimuksen avulla saadaan tietoa tehtaalla vallitsevasta turvallisuusilmapiiristä. Tuloksien perusteella haetaan tärkeimmät kehityskohteet, joilla parannetaan työturvallisuutta. Henkilöstön on tehokkaasti ja aktiivisesti tarkkailtava omaa työtään ja työympäristöään sekä tekemään siitä muutos ja parannusehdotuksia. Tutkimuksen pääongelma: Millä keinoin estetään Valio Oy Haapaveden tehtaalla tapaturmat? Tutkimuksen alaongelmina käsitellään: millaisia käsityksiä henkilöstöllä on työsuojelun tasosta ja työsuojelun ilmapiiristä tehtaalla millaisia käsityksiä henkilöstöllä turvallisesta toiminnasta millaisia käsityksiä henkilöstöllä on riskienarvioinnista millaisia käsityksiä henkilöstöllä on työsuojelukoulutuksesta ja työnopastuksesta millaisia käsityksiä henkilöstöllä on työsuojelusta jokapäiväisenä asiana millaisia käsityksiä henkilöstöllä on esimiesten toiminnasta esimerkkinä työturvallisuusasioissa Tutkimuksessa käytettävä aineisto saadaan henkilöstölle tehtävästä kyselystä. Kyselylomake jaetaan jokaisella henkilölle, jolloin koko henkilöstöllä on mahdollisuus osallistua ja vaikuttaa tutkimukseen. Tutkimustuloksia ja niiden

7 4 avulla saatuja kehittämiskohteita sovelletaan käytäntöön toimintatutkimuksen periaatteita noudattaen. 1.4 Kohteen esittely Valio Oy Haapaveden tehdas on toiminnassaan keskittynyt kiinteiden maitovalmisteiden tuotantoon. Päätuotteet ovat juustot ja demineralisoidut herajauheet sekä vasikoiden juomajauheet. Juustoja ja jauheita valmistetaan yhteensä noin 25 milj. kiloa vuodessa. Demineralisoidut jauheet toimitetaan pääosin vientimarkkinoille, juomajauheet kotimaahan ja juustontuotannosta noin 40 % menee vientiin. Tuotantolaitteisto sekä pakkauslinjat ovat pitkälle automatisoituja. Viimeisten vuosien aikana Haapaveden tehtaalla on suoritettu merkittäviä investointeja. Tehtaalla työskentelee Valion palveluksessa keskimäärin 80 henkilöä. Kunnossapito ja siivous on ulkoistettu. Henkilöstöä on noin 20. Lisäksi alueella toimii maidon hankinnasta vastaava hankintaosuuskunta Pohjolan Maito, jonka palveluksessa on noin 10 henkilöä. Henkilöstöstä noin puolet on saanut ammatillisen erikoiskoulutuksen ja he työskentelevät esimiestehtävissä. Henkilöstön vaihtuvuus on pientä ja uusia työpaikkoja on syntynyt melko vähän viimeisten vuosien aikana. Haapaveden tehtaalla todettuja työtapaturmia sattuu tapausta vuosittain. Eniten sattuu liukastumisia ja kaatumisia sekä esineiden satuttamia. Työtapaturmat aiheuttavat välittömiä ja välillisiä kustannuksia. Tapaturmat ovat myös imagokysymys.

8 5 2 IHMISTEN KÄYTTÄYTYMINEN TURVALLISUUSTILANTEISSA 2.1 Toimintatutkimus Toimintatutkimuksella on kaksi keskeistä tavoitetta; kehittäminen ja vaikuttaminen. Periaatteena toimintatutkimuksessa on käytännönläheisyys. Toimintatutkimuksia tehdään pääsääntöisesti kentällä eikä yliopistoissa. Kohderyhmän jäsenet osallistuvat kiinteästi tutkijan kanssa yhteisön elämään ja toimintaan. Yhteistyöllä pyritään hakemaan ratkaisuja ongelmiin. Yhdessä asetetaan tavoitteet, joihin pyritään. Toimintatutkimuksessa pohditaan yhdessä erilaisia ratkaisuvaihtoehtoja ja uusia malleja. Toimintatutkimuksellinen kehittäminen edellyttää työyhteisöltä valmiutta muutokseen. On myös panostettava oman toiminnan tarkasteluun ja kehittämiseen. (Kiviniemi 1999, 65.) Toimintatutkimus on nähty erinomaisena tapana saada aikaan parannuksia ja muutoksia työpaikoilla. Lähtökohtana on usko yhteistyöhön ja demokratiaan. Pyrkimyksenä on saada aikaan tapahtuma, jossa työntekijät ymmärtävät omaa työtään ja oivaltavat sen kehitystarpeet. Tätä voidaan tehdä käytännön kokemusten ja tarkkailun avulla. (Syrjälä 1994, ) Toimintatutkimuksessa toimintaan pyritään vaikuttamaan tutkimuksen avulla. Interventiossa tehdään jotain toisin kuin ennen on tehty ja katsotaan, mitä siten tapahtuu. Toimintatutkimuksen tavoitteena on muutos parempaan. (Heikkinen & Jyrkämä 1999, 44). Toimintatutkijan tehtävänä on myös toiminnan aktivoiminen ja pyrkimys kehittää sitä omalla panoksellaan. (Heikkinen & Jyrkämä 1999, 40).

9 6 Toimintatutkimus on tutkimuksellinen lähestymistapa, jossa yhdistyvät toiminta ja tutkimus. Tarkastelun kohteena on käytännön toiminnan ja sen teoreettisen tarkastelun suhde. Toimintatutkimus ei siis ole varsinainen menetelmä sen tiukassa merkityksessä. Tavoitteena on toiminnan kehittäminen. Siksi lähtökohtana on vakiintuneiden toimintatapojen tarkastelu ja kyseenalaistaminen. Välineenä toimii reflektiivinen ajattelu. Reflektion avulla toiminnasta tehdään tiedostettua ja näkyvä, jolloin sitä on helppo analysoida ja ymmärtää. Toimintatutkimus on luonteeltaan sosiaalista, jolloin tutkitaan yhteisön toimintaa. Tarkastelun kohteena on toiminnallinen prosessi, jolla on historiallinen tausta ja nykytilanne, jota tutkitaan ja kehitetään. Toimintatutkimus sopii ns. hiljaisen tiedon ja käytänteiden näkyväksi tekemiseen. Rutiineita ohjaava tieto on suurelta osin piilevää, ja tässä piilevässäkin tiedossa on erilaisia variantteja. Reflektion yhtenä päämääränä on tavoittaa nämä piilevät toiminnan elementit. ( Aaltola & Syrjälä, 1999, 19.) Kuviossa 1 esitetään toimintatutkimuksen spiraali, joka on jatkuvaa suunnittelua, havainnointia ja toiminnan parantamista. havainnointi toiminta reflektointi parannettu suunnitelma havainnointi toiminta reflektointi suunnitelma

10 7 KUVIO 1. Toimintatutkimuksen spiraali (Huttunen & Heikkinen ja Jyrkämä 1999, 37) Reflektoidessaan ihminen tarkastelee omia ajatussisältöjään ja kokemuksiaan ja tekemisiään itseään tajuavana ja kokevana olentona. Ihminen ikään kuin etääntyy itsestään ja tarkastelee omaa toimintaansa uudesta näkökulmasta. Näin hän pyrkii ymmärtämään miksi ajattelee niin kuin ajattelee ja miksi toimii niin kuin toimii. (Heikkinen & Jyrkämä 1999, 36.) Työyhteisöjen haasteet työn ja toiminnan kehittämiseen kasvavat jatkuvasti. Yksilöiden kehittyminen ryhmässä ja ryhmän kehittyminen työyhteisössä lisää menestymisen mahdollisuuksia. Tehokkuutta ja tuottavuutta seurataan jopa suurennuslasilla. Ammatillisissa organisaatioissa ja yrityselämässä tarvitaan ammattimaisia toimijoita osallistumaan aktiivisesti muutokseen paremman tulevaisuuden puolesta. Toimintatutkimus avaa työyhteisössä toimiville henkilöille uusia mahdollisuuksia oppia yhdessä, tehdä muutoksia ja päästä parempaan. (Heikkinen & Jyrkämä, 1999, 45.) Toimintatutkimus on itseohjautuva kehittämismenetelmä. Tutkija osallistuu myötävaikuttajana ongelmanratkaisuun, mutta ryhmä itse toimii aktiivisesti hankkeen toteuttamiseksi. Muutosehdotuksiin ja toimenpiteiden käyttöönottoon voidaan tarvita yrityksen johdon suostumus. Yhdessä haettu ratkaisu on demokraattinen, jokainen ryhmän jäsen on saanut osallistua ongelmaratkaisuun. Pelkästään tutkijan esittämä ratkaisu ei ole hyvä, sillä yhteisön jäsenet tuntevat ongelman paremmin ammattitaitonsa ja kokemuksensa perusteella. Keskustelumenetelmässä muutoksen toteutustapa edellyttää mahdollisimman

11 8 monen työyhteisön jäsenen osallistuva, henkilöstöryhmien ja työpaikkojen rajat ylittävä keskustelu. (Lahtonen, 1999, 205.) Demokraattisuutta pidetään toimintatutkimuksen piirteenä. Tutkimuksen pääosassa ovat tavalliset ihmiset, jotka pyrkivät toimimaan keskenään tasaarvoisesti. Päätöksentekoon pääset kaikki osallistumaan, kaikkien mielipiteet otetaan huomioon. Pyrkimyksenä on, että ihmiset valtautuisivat tekemään omaa elämäänsä koskevia päätöksiä ja vaikuttaisivat aktiivisesti oman elämänsä kulkuun. (Huttunen & Heikkinen 1999, 187.) Toimintatutkimuksen alkuna on käytännön ongelma. Sen vuoksi toimintatutkimus on tilanne ja ympäristökeskeistä, jossa usean ihmisen joukko hakee yhdessä ongelmaratkaisua. Keskeisenä lähtökohtana pidetään uskoa yhteistyöhön ja demokratiaan. Kaikki mukanaolijat voivat osallistua toimintaan ja halutessaan päästä vaikuttamaan ratkaisuun. Kehittyminen edellyttää, että on olemassa erilaisia näkemyksiä asioista. Toimintatutkimuksessa yhdenvertaisuus ulottuu koskemaan kaikkia osallistujia. Kaikki osallistujat ovat selvillä tutkimuksen tavoitteista. Toiminta ja sen muuttaminen perustuu paljolti osallistujien yhdessä suorittamaan pohdiskeluun ja tasavertaiseen keskusteluun. Tällä tavalla kehittämishankkeissa rakennetaan kriittistä massaa muutosten tueksi. (Lahtonen 1999, 209) Toimintatutkimuksen tavoitteena on enne kaikkea aktivoida kentällä toimivia henkilöitä itse suorittamaan oman työnsä analyysiä ja kehittämistä. Yhteisenä päämääränä on tällöin ongelmien tiedostaminen ja tilanteen muuttaminen siten, että tutkimuksesta muodostuu siihen osallistuneille henkilöille oppimisprosessi. (Syrjälä 1994, )

12 9 Toimintatutkimukseen liitetään käsitys prosessimaisesta kehittämisestä, joka tapahtuu monen vaiheen kautta. Lähtökohtana on tiedostettu ongelma. Keskustelun ja pohdinnan avulla päästään muutoksiin käytännön tasolla. Prosessin edetessä käytäntöjä muutetaan ja samalla seurataan tilanteen muuttumista ja verrataan asetettuun tavoitteeseen. Prosessin läpivieminen edellyttää työyhteisöltä tahtoa ja valmiuksia muutoksiin ja itsensä kehittämiseen. Prosessin päämääränä on opettaa työyhteisö kehittämään omaa tietoisuuttaan uudistuksen kohteena olevasta ilmiöstä tai ongelmasta sekä pohtimaan toimintansa perusteita. (Kiviniemi 1999, 65). Toimintatutkimusten avulla saadaan syntymään myös uutta tietoa. Monia asioita ja työvaiheita tehdään totutun tavan mukaisesti. Vanhat rutiinit istuvat lujasti työtavoissa, vaikka kehittämisen tarvetta olisi. Monesti sitä ei vain havaita tai vaihtoehtoja ei edes ajatella. Myös aikansa eläneet normit ja toimintaohjeet saattavat kahlita muutokseen siirtymistä. (Huttunen & Kakkori & Heikkinen 1999, 112.) Kehittyminen edellyttää sitä, että on erilaisia näkemyksiä ja että pyritään erilaisista näkemyksistä keskustelemaan. Eroavat mielipiteet ovat vertaansa vailla oleva alku uusien toimintatapojen oppimisille. Uusilla vaihtoehdoilla voidaan aina rakentaa parempaa. On totuttu jotenkin vain siihen yhteen oikeaan, ikään kuin se erimieltä oleminen ja erilaisen käsityksen esille tuominen olisi automaattisesti loukkaus. Ristiriidat työn kehittämisen välineinähän ovat kaikkein hedelmällisimpiä, mutta me emme osaa niitä riittävän hyvin käyttää. Suuri määrä energiaa jää sen takia käyttämättä. Toimintatutkimuksen avulla oppii avointa keskustelua, erilaisen mielipiteiden ja ideoiden hyväksymistä sekä käyttämistä koko yhteisön hyväksi.

13 10 Keskustelumenetelmä on yksi toimintatutkimuksen menetelmistä, jonka mukaan tärkeintä on lisätä keskustelua ja luoda uudenlaisia kommunikaatiorakenteita organisaatioon. Keskustelun uskotaan tuovan työyhteisön kehittämisen tavoitteet ja keinot sekä saavan aikaan muutosta. (Lahtonen 1999, 201.) Työyhteisön toimintaa voidaan kehittää hyödyntämällä ihmisten kokemustietoa. Tieto on voimavara muutokseen. Koko työyhteisön laaja osallistuminen tasavertaiseen keskusteluun luo parhaat edellytykset muutoksen aikaansaamiseksi. Keskustelumenetelmä, samoin kuin toimintatutkimus ovat normatiivisia. Niiden avulla pyritään lisäämään henkilöstön suoraa aktiivista osallistumista työelämän demokratiaan. Useinkin henkilöstöllä on runsaasti tietoa ja osaamista, mutta tieto ja taito sen esiin saamiseksi puuttuvat. Keskustelun avulla koko organisaatio pääsee vaikuttamaan asiaa. Yhdessä määritellään tavoitteet. Keskustelut ovat rakentavia ja suoritetut toimenpiteet henkilöstön jokapäiväistä työelämän laatuun tähtääviä parannuksia. (Lahtonen 1999, ). 2.2 Turvallisuuskulttuuri Turvallisuuskulttuuri käsitteenä määritellään ryhmän tapana toimia turvallisuusasioissa. Puhuttaessa ryhmästä käsite voidaan rajata kahteen tai useampaan henkilöön, tiimiin, osastoon tai tuotantoyksikköön. Laajennettuna se voi sisältää konsernin, toimialan tai kansallisia organisaatioita. Turvallisuuskulttuuri sisältää henkilöt, joilla on omaksutut tavat ja historiasta juontuvat mallit, jotka ohjaavat kyseistä käyttäytymistä. Turvallisuuskulttuuri terminä syntyi Tshernobylin ydinvoimalaonnettomuuden tutkinnan yhteydessä. Huhtikuussa 1986 sattuneen onnettomuuden tutkinta johti turvallisuuskulttuuri käsitteeseen. Turvallisuuskulttuuri käsitettä on käytetty kuvamaan

14 11 organisaatiossa toimivien ihmisten käyttäytymistä ja suhtautumista turvallisuuteen. Pääasiassa turvallisuuskulttuuria on käsitelty työ ja laitosturvallisuuden johtamisen yhteydessä. Kulttuuriin liittyy oleellisesti yhteisön käyttämä yhteinen kieli ja muu symbolirakenne. Kulttuurin rajaa tietyn ihmisjoukon omaksuma yhteinen arvoasetelma ja suhtautuminen tiettyyn asiakokonaisuuteen. Turvallisuuskulttuurin arvokohteena on suhtautuminen riskiin. Tällöin yhteisesti omaksuttu ja hyväksytty riskikäsitys muodostaa yhtenäisen arvomaailman ja normikokonaisuuden. (Turvallisuus.net.2006.) Turvallisuuskulttuuri ilmaisee organisaation tavan toimia turvallisuuteen liittyvissä asioissa. Kyselytutkimusten avulla voidaan selvittää yrityksen henkilöstön asenteita ja näkemyksiä yrityksen turvallisuustoiminnasta. Yrityksen turvallisuusilmapiiriä voidaan tutkia kyselyjen asulla. Johdon, esimiesten ja työtovereiden turvallisuuskäyttäytyminen ovat seurausta yrityksen turvallisuuskulttuurista. Näiden tietojen perusteella voidaan suunnitella ja muuttaa turvallisuustoimintaa. Ruuhilehdon ja Vilppolan tutkimuksen mukaan muuttamalla ihmisten käyttäytymistä saadaan aikaa muutoksia asenteissa ja turvallisuusasioiden ja ohjeiden noudattamisessa. Asenteet muuttuvat parhaiten tekemisen kautta. Muutettaessa toimintatapoja ja käyttäytymistä, luodaan perusta uusille turvallisuusmyönteisimmille asenteille. (Ruuhilehto & Vilppola 2000, 54.) Kulttuuri on kaikki se toiminta, mitä yrityksessä tapahtuu. Yrityksen organisaation kulttuuri lähtee yritysjohdosta. Johto toimii esimerkkinä ja se vaikuttaa koko henkilöstön päivittäisiin tekemisiin. Organisaatiolla on aina toiminnassaan erilaisia tavoitteita. Tavoitteet asetetaan yrityksen menestymisen saavuttamiseksi. Tavoitteena on taloudellisuus, tehokkuus, ihmisten hyvinvointi ja turvallisuus. Tavoitteiden painoarvo voi vaihdella yrityksen toimialan tai yrityskulttuurin perusteella. Turvallisuuskulttuuri vaikuttaa siihen, millaisen

15 12 aseman turvallisuus organisaation toiminnassa saa. Ennaltaehkäisevät ja korjaavat toimenpiteet ja niiden toteutuksen taso ovat organisaation turvallisuuskulttuuria. Toimenpiteillä vaikutetaan työntekijöiden toimintaan ja turvallisuuskulttuuriin. Toimintaa muuttamalla ja parantamalla voidaan siten vaikuttaa kulttuuriin. Yrityksen turvallisuuskulttuuri on yrityksen arvoihin ja asenteisiin perustuva tapa, jolla turvallisuusasioita yrityksessä toteutetaan. Muutostarpeen synnyttää usein organisaation sisäinen tyytymättömyys vallitsevaan tilanteeseen. (Euroopan työterveys ja turvallisuusvirasto ) Ilmapiirikysely auttaa pääsemään alkuun työyhteisön kehittämisessä. Tulokset antavat suuntaa, joten ei tarvitse olla arvailujen varassa. Tärkeää on sekin, että saadaan selville ison ihmisjoukon mielipiteet. Ilmapiirikyselyistä saadaan paljon irti, kun tuloksia osataan hyödyntää oikealla tavalla. Tutkimukset tulokset on saatettava kaikkien tietoon. Tarkoituksena on keskustella tuloksista ja tulkita niitä yhdessä. Jokaisella tutkimukseen osallistuneella tulee olla mahdollisuus osallistus keskusteluun. Tulokset eivät yksistään kerro, miten työyhteisöä pitäisi kehittää. Siihen tarvitaan työyhteisön jäsenten ajatuksia. Ideoita alkaa toisinaan tulla esiin jo siinä vaiheessa kun tuloksista keskustellaan. Keskustelun avulla saadaan poimittua kehittämiskohteet. Kehittämiskohteiden lukumäärä on pidettävä maltillisena, jottei jatkossa vaaranneta niiden toteutusta. Onnistumisen kannalta tärkeää on seurata hankkeiden edistymistä ja yhdessä aina hakea ratkaisuja. Lopputuotteena projektista on uusi tapa toimia, näin ideoista tehdään näkyviä asioita, jotka toimivat koko työyhteisön eduksi. (Sarkkinen 2005, ) Yksilöiden kannalta turvallisuus on tärkeäksi koettu myönteinen arvo. Monissa tapauksissa turvallisuus ei aina ole tärkein tavoite mihin aktiivisesti pyritään. Tärkeämpinä tavoitteina esiin tulevat taloudellisuus ja tehokkuus sekä nopeus. Nämä tavoitteet saattavatkin olla usein ristiriidassa turvallisuustavoitteen kanssa.

16 13 Tämän vuoksi turvallisuuskulttuurin huomioiminen turvallisuutta edistävänä tekijänä olisi priorisoitava tarkemmin työyhteisöissä. Turvallisuuskulttuuri koostuu turvallisuutta koskevista perusoletuksista eli opituista arvoista, uskomuksista ja oletuksista. Nämä asiat ovat muodostuneet tietyille työntekijäryhmille yhteisiksi ja itsestään selviksi. Näin tehdään, kun aina on tehty. Turvallisuuskulttuuri muodostuu työyhteisössä kehittyneistä arvoista ja asenteista sekä normeista ja uskomuksista, jotka käsittelevät riskejä ja turvallisuutta. (Ruuhilehto & Vilppola 2000, 15.) Turvallisuuskulttuurin kehittäminen Järjestelmällisellä ja kokonaisvaltaisella turvallisuusohjelmalla voidaan konkreettisesti parantaa yrityksen turvallisuuskulttuuria. Toiminnan keskeisenä periaatteena on omaehtoisen toiminnan tukeminen ja turvallisuuskulttuurin kehittäminen. Yrityksen turvallisuusohjelmalla voidaan tukea johtamiskäytänteitä laajemminkin. Yrityksen johdon ja esimiesten kommunikointitaidot ovat tärkeitä turvallisuusjohtamisessa. Turvallisuuden avainkäsitteitä ovat johtaminen, johtajuus ja vuorovaikutus. Esimiehet, jotka osaavat johtaa muutakin toimintaa, ymmärtävät myös turvallisuuden merkityksen hyvin. Turvallisuusjohtaminen onkin nousemassa uudeksi kriteeriksi esimiestaitoja arvioitaessa. (Työsuojelurahasto 2006.) Turvallisuuskulttuurin kehittäminen on organisaatiossa johdettava muutos ja oppimisprosessi. Kehittämisstrategioita ja näkökulmia on lukuisia. Karkeita jakoja voidaan tehdä sen mukaan, mitä kulttuurin elementtejä ja tasoja muutoksessa korostetaan. Voidaan keskittyä erimerkiksi turvallisuuden

17 14 johtamisjärjestelmän, ihmisten käyttäytymisen tai laajasti koko toimintajärjestelmän kehittämiseen. Tärkeää on henkilöstön näkemysten huomioonottaminen ja henkilöstön laaja osallistuminen. (Ruuhilehto & Vilppola 2000, 26.) Johtamisjärjestelmälähtöisessä kehittämistavassa turvallisuuskulttuurin kehittäminen tarkoittaa turvallisuuden tilannetietoa keräävän ja käsittelevän informaatiojärjestelmän rakentamista yritykseen. Tietoa saadaan onnettomuuksien ja vaaratilanteiden analysoinnin lisäksi erityisesti säännöllisistä, ennakoivista tarkastuksista ja hyviksi havaituista esimerkkiratkaisuista ja käytännöistä. Hyvä ja vahva yrityksen turvallisuuskulttuuri on tilanteensa tunteva kulttuuri. (Ruuhilehto & Vilppola 2000, 27.) Käyttäytymislähtöisessä kehittämistavassa kiinnostuksen keskipisteenä on ihmisten tapa toimia päivittäisissä töissään. Muuttamalla ihmisten käyttäytymistä voidaan muuttaa asenteita ja suhtautumista turvallisuusmääräysten noudattamiseen. Tämä kulttuurin kehittämiskulma korostaa edellisen tavoin lähtemistä siitä, mitä kulttuurissa on nähtävissä. Käyttäytymiseen pyritään vaikuttamaan tradition mukaisesti ensisijaisesti erilaisilla palaute ja kannustusmenetelmillä. Keskeinen ajatus on, että ei turvalliset toimitavat pyritään tunnistamaan ja lopuksi poistamaan ne. Ajatus perustuu yleisesti tunnettuun pyramidikuvaukseen siitä, että yhtä vakavaa tapaturmaa kohden on useita lieviin seurauksiin johtavia onnettomuuksia. Näitä kohden edelleen useita vaaratilanteita, joita kohden on useita ei turvallisia toimia, jotka eivät välttämättä ole johtaneetkaan vaaratilanteisiin. (Ruuhilehto & Vilppola 2000, 28.)

18 Turvallisuuspolitiikka On tärkeää, että yrityksen turvallisuuspolitiikka integroidaan muuhun yrityksen toimintaan. Näin voidaan varmistaa, ettei turvallisuuspolitiikka ole ristiriidassa muun toiminnan kanssa. Tärkeänä pidetään, että yrityksen turvallisuuspolitiikka ymmärretään ja toimeenpannaan organisaation kaikilla tasoilla. Tavoitteena ja keskeisenä ajatuksena on turvallisuustoiminnan kokonaisvaltainen ja jatkuva kehittäminen sekä turvallisuuteen rohkaisevan yrityskulttuurin luominen. Sitoutuminen tapahtuu vähitellen oppimisen ja saavutettujen tulosten perusteella. (Sosiaali ja terveysministeriö, 2001). Turvallisuuspyramidi kuviossa 2 kuvaa sattuneiden vaaratilanteiden suhdetta lieviin sekä vakavaan tapaturmaan. 1 Vakava tapaturma 10 Lieviä tapaturmia 30 Vaaratilanteita ja materiaalivahinkoja Vaaratilanteita ilman henkilö ja 600 materiaalivahinkoja KUVIO 2. Tapaturmapyramidi (Paronen, 2000, 34)

19 16 Kulttuurilähtöisessä kehittämistavassa on piirteitä molemmista edellisistä kehittämistavoista. Lisäksi tässä tavassa tuodaan esille pyrkimys vaikuttaa ihmisten asenteisiin, turvallisuusilmapiiriin, organisaation kulttuuriin tai turvallisuuskulttuuriin. Kulttuuriin vaikuttaminen on pitkä prosessi. Kehittämistavat ja kehittämishankkeet ovat yksilöllisiä ja ainutlaatuisia. Ne noudattavat kuitenkin yleisiä kehittämisen vaiheita; jostain tulee alkuimpulssi, sitten visioidaan ja asetetaan päämäärät, toteutetaan erilaisia toimenpiteitä, seurataan niiden vaikutuksia ja tulosten pohjalta jatketaan samaan tai korjattuun suuntaan. (Ruuhilehto & Vilppola 2000, 32.) Lähtökohtana turvallisuuden kehittämisessä on turvallisuuskulttuurin suhde aiempaan oppiin turvallisuuden edistämisen tavoista ja toimista. Asenteet muuttuvat parhaiten tekemisen kautta. Kun muutetaan toimintatapoja ja käyttäytymistä, luodaan perusta turvallisuusmyönteisille asenteille. On olemassa visio, johon pyritään. Kehittämistyön johdossa on yrityksen johto, joka on sitoutunut tehtävään ja tavoitteeseen. Sitoutuminen ilmaistaan näkyvästi organisaation jokaisella tasolla selkeästi. Laaja, toisiaan tukeva, suunnitelmallinen ja pitkäjänteinen käyttö kehittää turvallisuuskulttuuria, tapaa toimia yhä turvallisemmin. Turvallisuuskulttuurin kehittämisessä on kyse ihmisten toiminnasta. Turvallisuustoiminnan painopiste siirtyy yhä enemmän ennakoimiseen ja informoimiseen. Turvallisuus on jokaisen asia. (Ruuhilehto & Vilppola 2000, ) Työoloihin vaikuttamalla voidaan ylläpitää ja edistää työntekijöiden terveyttä ja turvallisuutta sekä vähentää tapaturmia, ammattitauteja ja muita työperäisiä terveyden menetyksiä. Tähän päästään vahvistamalla työpaikkojen kykyä, taitoa ja halua hoitaa työsuojeluasioita niin, että työntekijöiden työtyytyväisyys ja työn tuottavuus lisääntyy. Tapahtuneista tapaturmista on aina jotakin opittavaa.

20 17 Taaksepäin katsomalla voi saada hyödyllistä tietoa, jolla voidaan tulevaisuudessa ennakoida tapahtumia. Yksilötasolla parannetaan henkilöiden työturvallisuutta ja kehitetään tekniikkaa sekä valitaan turvallisempia työtapoja. Näiden asioiden edetessä parempaan suuntaan vaikuttaa se kokonaisuutena koko yrityksen toimintaan. Oikeilla valinnoilla voidaan kehittää yleistä positiivista asennetta työsuojelua kohtaan. Samalla vahvistetaan yrityksen tuotannollista toimintaa. (Työterveyslaitos 1999, 6 7.) Kehittyneen, ennakoivan turvallisuuskulttuurin tunnuspiirteitä voidaan mitata monella tavalla. Tuloksellisuuden mittaamisessa keskitytään siihen, miten tulokset saadaan. Määritellään järjestelmän avain alueet ja arvioidaan niiden toimintaa. Onnettomuuksien tutkinnassa pyritään löytämään välittömän tilanteen taustalla piilevät järjestelmävirheet. Tarkastellaan johtamisen järjestelmää, jota parantamalla onnettomuudet voidaan estää. Organisaatiota motivoidaan ja innostetaan toimimaan turvallisuuden puolesta. Palkitaan siitä mitä he ovat tehneet turvallisuuden edistämiseksi. Turvallisuusasiat ovat mukana keskusteluissa päivittäin. Yleisesti turvallisuustoiminnassa pyritään parantamaan avainalueiden toimintaa ja käyttäytymistä. Määritellään turvallisen toiminnan kriteeri, arvioidaan käyttäytymistä säännöllisesti ja jatkuvasti, annetaan palautetta ja vahvistetaan toivottua käyttäytymistä. (Ruuhilehto & Vilppola, 2000, ) Turvallisuustavoitteet asetetaan kaikille tasoille ja niiden integrointi muuhun tavoitteenasetteluun. Määrätavoitteiden lisäksi tavoitteena on avainalueiden parantaminen ja henkilöstön osallistuminen. Toimintasuunnitelmat on laadittava ja niille määritellään mittarit. Säännöllinen seuranta ja käsittely sekä korjaavien toimenpiteiden tekeminen ja vastuiden jakaminen on motivoinnin kannalta

21 18 erityisen tärkeä. Turvallisuuskoulutuksen pitää olla suunnitelmallista, omia tavoitteita tukevaa koulutusta. Turvallisuusohjeet perustuvat työtehtäviin liittyviin riskien analysointiin. Ne sisältävät yleisiä toimintaperiaatteita sekä yksityiskohtaisia ohjeita. Kiinnitetään erityisesti huomiota ymmärrettävyyteen, saatavuuteen ja päivittämiseen. (Ruuhilehto & Vilppola, 2000, ) 2.3 Turvallisuuskäyttäytyminen Ihmisten käyttäytymineen vaikuttava turvallisuusjohtaminen vaatii avointa ja ihmisiin luottavaa ilmapiiriä työpaikoilla. Työturvallisuuden perusasioiden on myös jo oltava kunnossa. Pyrittäessä vaikuttamaan ihmisiin, tarvitaan keppiä ja porkkanaa. Työpaikoilla on ensin määriteltävä turvallinen käyttäytyminen, jota halutaan. Kun siitä on päätetty, on siitä myös pidettävä kiinni, eikä lipsumista saa päästää tapahtumaan. Turvallisuuskäyttäytyminen opitaan virheiden kautta. Samoin voimme oppia toisten tekemistä virheistä. (Hill 2003, 8.) Ihmisen käyttäytyminen ei muutu hetkessä, vaan se vaatii aikaa. On muistettava, että johtajien ja työntekijöiden turvallisuustavoitteiden on oltava samat. Turvallisuusjohtamisessa halutaan kitkeä riskikäyttäytyminen pois työpaikoilta. Tavoitteena on, että ihmiset oppivat ja tottuvat toimimaan turvallisesti ja näin myös muuttavat asenteitaan. Kokemukset osoittavat muutoksia alkavan tapahtua, kun ihmiset näkevät, turvallisuusponnistelut alkavat tuottaa tuloksia. Tässä julkinen palaute on äärimmäisen tärkeää. Ihmisiin vaikuttamiseen ei ole oikotietä, vaan se vaatii pitkäjänteisyyttä ja kärsivällisyyttä. Pysyvä muutos toimintakulttuurissa vaatii jatkuvaa työtä. (Työturvallisuuskeskus 2006.)

22 19 Kehittämisen ja muuttamisen aluksi selvitetään, millaista riskikäyttäytymistä työpaikalla tapahtuu ja mitkä ovat turvallisen käyttäytymisen esteet ja kannustimet. Pienryhmissä ratkotaan myös, miten työntekoa pitäisi muuttaa, jotta aina käytettäisiin turvallisia työtapoja. Ei pidä etsiä syyllisiä vaan riskikäyttäytyminen syitä, joista halutaan päästä eroon. Prosessin edetessä työntekijät alkavat tehdä säännöllisesti ja suunnitelmallisesti havaintoja itsensä ja toistensa käyttäytymisestä. Tarkoituksena on, että turvallinen työtapa ja kehitys saadaan näkyväksi. Parantuneet tulokset palkitsevat ja kannustavat käyttäytymisen muutokseen. Heikkenevät tulokset taas osoittavat tarpeen parannustoimille. Ihmisten käyttäytymiseen voidaan myös vaikuttaa turvallisuuskeskusteluilla, joita käydään säännöllisesti ja suunnitelmallisesti. Näin voidaan johdon taholta osoittaa työsuojelun olevan tärkeä asia työpaikoilla. Samalla johto myös aktivoi henkilöstöä turvallisuustoimintaan, antaa palautetta, ohjaa ja kannustaa. (Työturvallisuuskeskus 2006.) Tutkimusten perusteella suurin osa työntekijöistä on melko tarkkaan tietoisia työhön liittyvistä vaaroista ja riskeistä. Työntekijät ymmärtävät myös, että on olemassa vakavien tapaturmien vaaroja. Tiedetään myös, että tapaturmat voivat aiheuttavat terveyden menetyksen, osittaisen tai pysyvän työkyvyttömyyden. Pahimmillaan työtapaturma voi johtaa kuolemaan. Riskejä sisältyy kaikkeen työhön ja niiden arvo vaihtelee, eikä aina kyetä tekemään oikeaa riskinarviointia. Joskus riski arvioidaan liian pieneksi tai yleensä aliarvioidaan riskejä. Tällöin henkilöt luulevat olevansa oikeutettuja turvattomaan käytökseen. Monesti vasta sattuneet tapaturmat saavat heidät tajuamaan turvallisuuden merkityksen työpaikoilla ja työnteossa. Näin opitaan ymmärtämään turvalliset työtavat ja turvallinen käyttäytyminen. Työntekijät, jotka havaitsevat työssä esiintyvät riskit suuriksi todennäköisemmin omaksuvat turvalliset työtavat. Tutkijat ovat havainneet myös, että suurimmalle osalle työpaikalla tapahtuvista

23 20 työtapaturmista ja vahingoista on ominaista enemminkin työntekijän turvaton työskentely kuin turvattomat työskentelyolosuhteet. ( Mullen 2004, 276.) Kiire ja suorituspaineet työssä lisäävät stressiä. Paineen alaisina tarkkaavaisuus ja huolellisuus saattavat ajoittain heiketä. Tilanteissa otetaan riskejä ja samalla altistutaan työtapaturmille. Tiimityöskentely, tehokkuusvalvonta ja alati kasvavat tulostavoitteet ovat kiristäneet työn suorittamista entistä kovemmaksi. Vaikka tiimien valtuuksiin kuuluu huolehtia työturvallisuudesta, on suuntaus ajoittain ollut jopa päinvastainen. Suomessa onkin saavutettu EU:n kirein työtahti. Tiimien niskaan kaadetaan uusia tehtäviä ja velvoitteita entisten päälle. Suomessa ei pidetä siestaa tai syödä kahden tunnin lounaita. Suomalaiset ovat ahkeria ja tunnollisia työntekijöitä. Työn psyykkinen rasittavuus on lisääntynyt 1990 luvun puolivälin jälkeen. Hetkellisesti mennään sietokyvyn rajoilla. Monilla aloilla työtä oli tarjolla enemmän kuin sitä ehti tehdä, työ on henkisesti raskasta ja työtahti erittäin kireä. Vuoden 2002 alussa ilmestynyt Kelan ja Turun yliopiston sosiaalipolitiikan laitoksen tutkimus kertoo, että stressioireita koki 88 % suomalaisista.(lindholm, 2001). Työtahdin kiristymisen vuoksi työuupumuksesta on tullut laajasti kaikkia ammattialoja ja molempia sukupuolia koskeva terveysriski. (Siltala ) Viime aikoina tutkijat ovat kiinnittäneet huomiota työstä aiheutuviin suorituspaineisiin. Tutkijoiden mielestä työntekijät työsuorituksia tehdessään oikaisevat todennäköisesti turvallisuusasioissa, kun he tekevät työtä paineen alaisina. Oikaisuista ja turvattomista työtavoista muodostuu usein tapa tai käytäntö, koska ne sallivat työsuorituksen tekemisen nopeammin ja tehokkaammin. Tutkimustuloksista ilmeni, että työn turvalliseen suorittamiseen ei aina ole riittävästi aikaa. Tilanteessa joudutaan ottamaan tietoinen turvallisuusriski. Työntekijöillä oli myös tuntemuksia, että heitä painostettiin

24 21 työskentelemään turvattomasti, jotta saisivat työn tehtyä loppuun. Onkin selvää, että työntekijät, jotka tuntevat työnsä ylikuormitetuksi, keskittyvät enemmän työn suoritukseen kuin turvallisiin työskentelytapoihin. (Mullen 2004, ) 2.4 Turvallisuusarvot ja etiikka Turvallisuusarvoihin ja yksilön käyttäytymiseen liittyy myös moraali. Moraali tarkoittaa valintoja, joita yksilö tekee käytännön elämän tilanteessa. Moraali ja etiikka kuuluvat myös työpaikoille ja työntekoon ja teettämiseen. Moraalinen teko edellyttää valinnan tekijältä kykyä ja mahdollisuutta harkintaan eri vaihtoehtojen välillä. Pitää osata asettua toisen ihmisen asemaan, pitää osata käyttää tunnetta ja järkeä tehtäessä moraalisia valintoja. Etiikka on moraalikysymyksiä tutkiva tiede, jossa käsitellään periaatetta tai arvoa hyvästä tai oikeasta käytöksestä. Etiikka merkitsee arvoperustaa, käyttäytymistapaa ja ohjeiden noudattamista. Eettisten arvojen noudattamisella pyritään toimimaan yksilöiden parhaaksi. Eettiseen toimintaan sisältyvät päämäärät, joihin tarkoituksellisesti pyritään, motiivit, joilla siihen kannustetaan. (Heikkonen 1993, ) Yksilön ryhmän ja koko työyhteisön tasapainoisen toiminnan kannalta on tärkeä tiedostaa eettiset normit. Järjestäytyneessä yhteiskunnassa noudatetaan säädettyjä lakeja ja normeja. Eettinen käyttäytyminen perustuu lisäksi opittuihin, yleisesti hyväksyttyihin toimintamalleihin. Eettiset arvot sisältävät yksilöiden ja ryhmien käyttäytymistä ohjaavia tekijöitä; oikeudenmukaisuus, rehellisyys ja avoimuus. Eettisesti oikein on pyrittävä hyvään ja tekemällä oikeita valintoja ja päätöksiä. Yksilö käyttäytyy, tai ainakin uskoo käyttäytyvänsä, eettisesti ja moraalisesti oikein, kun hän toimii vastuullisesti omantuntonsa mukaisesti. Kokoamalla yhteen ihmisten hyväksyttävissä olevat vakiintuneet säännöt ja tottumukset

25 22 käyttäytymis ja työtavoista, syntyy niistä kokonaisuus, eettinen normisto. (Heikkonen 1993, ) Hyvinvoiva työyhteisö ja koko sen organisaatio viestittävät toiminnallaan ja omilla esimerkeillään arvostavansa yrityksen tärkeintä resurssia, henkilöstöä. Turvallinen ja kehittävä henkilöstöpolitiikka luo edellytyksiä tuottavalle toiminnalle. Turvallisuusarvot yksinkertaisimmillaan tarkoittavat, että organisaatio ja henkilöstö yhdessä varmistavat työolojen turvallisuuden ja toimivat niiden arvojen mukaisesti. Työyhteisö tarvitsee tiedostettuja sopimuksia siitä, millä tavoin yhteistyötä tehdään ja miten työt hoidetaan. Nämä tavat toimia, niiden rajat sekä toimintaa varten tehdyt sopimukset ja pelinsäännöt määrittelevät työyhteisön toimintakulttuurin ja työskentelyn hengen. Parhaimmillaan turvallisuusarvot ja niiden toteuttaminen tulevat osaksi arkea. Turvallisuusarvot antavat yhteisen pohjan koko organisaatiolle. (Mäkinen 2003, 6.) Eettiset arvot korostuvat tulevaisuudessa yhä enemmän. Mainetekijän merkitys kasvaa, koska monet asiakkaat vaativat, että niille tuotteille ja palveluksia tuottavissa alihankintayrityksissä ei satu tapaturmia ja ilmene ammattitauteja. Tapaturmista ja ammattitaudeista aiheutuvia kustannuksia ei myöskään haluta maksaa. Tulevaisuudessa yritykset ja myös julkinen hallinto joutuvat panostamaan entistä enemmän työoloihin ja työhyvinvointiin, koska töitä tehdään yhä vähäisemmällä työntekijämäärällä ja eräitä aloja uhkaa väistämättä työvoimapula. Hyvistä työntekijöistä halutaan ehdottomasti pitää kiinni. (Työturvallisuuskeskus 2006.) Turvallisuusetiikka käsitetään turvallisuuteen liittyväksi etiikaksi ja se toimii lähtökohtana turvallisuuteen kohdistuville arvoillemme. Turvallisuusetiikka vaihtelee riippuen siitä, miten tärkeäksi asiaksi turvallisuus on asetettu

26 23 organisaatiossa. Omat ja toisten kokemukset ovat paras perusta turvallisuusetiikan oppimiselle. Useissa tapauksissa on mielekkäämpää vähentää riskialtista käyttäytymistä, kuin lisätä sääntöjen noudattamista. (Hill, 2003, 9 10.) 2.5 Henkilöstön motivointi turvalliseen työskentelyyn Henkilöstön motivointi turvallisuusasioihin liittyy ajankohtaan, jolloin turvallisuutta ryhdyttiin johtamaan. Johtamisessa ja motivoinnissa voidaan käyttää erilaisia tapoja. Positiivinen tuki ja erilaiset kannustimet voivat toimia motiivin lisääjinä. Motivointikeinoina voidaan käyttää myös negatiivisia tapoja, kuten pelotteita ja rangaistuksia. Tahtotilaan tarvitaan selkeä muutos. Motivoinnin lähtökohtana on pidettävä yritysjohdon sitoutumista ja koko henkilöstön kovaa ponnistelua turvallisuustyön puolesta. Suomen työturvallisuustilanne on pysynyt tapaturmilla mitattuna viimeiset kymmenen vuotta lähes samalla tasolla. Merkittävää työolojen paranemista ei ole tapahtunut. Työturvallisuuden ja työterveyden perusasiat ovat Suomessa lainsäädännön ja valvonnan osalta kunnossa. Maassamme työsuojelun suurimmat haasteet löytyvät lähitulevaisuudessa ymmärryksestä ja motivaatiosta. Vielä ei ole oivallettu, mikä merkitys turvallisuudella ja terveydellä on kilpailu ja palvelukyvylle. Parhaat yritykset maailmalla ovat käsittäneet, että työturvallisuusasioiden hyvä hoito on yksi tapa lisätä yrityksen tuottavuutta. (Turvallisuuskeskus, 2006.) Tulevaisuudessa työsuojelusta tulee kiinteä osa päivittäistä johtamista ja työntekoa. Työturvallisuus on myös entistä tärkeämpi osa yrityksen kokonaisvaltaista yhteiskuntavastuuta, yksi sen kulmakivistä. Hyvä

27 24 turvallisuuskulttuuri lähtee siitä, kun joka aamu katsomme peiliin ja kysymme, olemmeko aidosti ja oikeasti sitoutuneet turvalliseen ja terveelliseen työntekoon. Kukaan ei voi väistää omaa vastuutaan. Työturvallisuusasioiden on lähdettävä liikkeelle jo suunnittelusta Tulevaisuudessa uskon ja erityisesti muutoksen hallinnan merkitys korostuu: on osattava varautua ja ennakoida. Muutoksella on yleensä suuri vaikutus joko hyvä tai huono sekä työntekijöiden hyvinvointiin ja turvallisuuteen. Turvallisuusasioiden hoito tulisi palkita. Turvallisuusasioiden pitäisi vaikuttaa esimiesten urakiertoon ylöspäin mutta myös alaspäin. Monta kertaa on todettu, että työterveys ja turvallisuusasioita on paljon vaikeampi johtaa ja hoitaa hyvin kuin monia muita yrityselämän asioita. Turvallisuutta on johdettava aivan samaan tapaan kuin muutakin yritystoimintaa. On asetettava tavoitteita, on suunniteltava, on tehtävä jatkuvia parannuksia, kehitystä on seurattava, mitattava ja raportoitava. Henkilöstön motivointi turvalliseen työntekoon on erityisen suuri haaste. Pakottamallahan työsuojelussa ei kovin pitkälle päästä. (Turvallisuuskeskus, 2006.) Motivaation varmistamiseksi yrityksessä on myös pohdittava, mitkä seikat saattaisivat estää toteuttamasta käyttäytymisen muuttamiseen tähtäävää toimintaa. Ensinnäkin, aikaa on varattava riittävästi. On oltava aikaa tehdä työtä. Tuloksia ei saada näkyviin heti. Elleivät ympäristö ja laitteet ole turvallisia, pelkällä käyttäytymiseen vaikuttamisella ei päästä tuloksiin. On pystyttävä myymään uudenlainen, ehkä uhkaavakin ajatus kaikille osapuolille: esimiehille, työsuojeluihmisille ja kaikille, jotka epäilevät arvovaltansa tulevan uhatuksi. Johdon tulee tukea toimintaa ja antaa sen kehittymiselle aikaa. Pakottamalla ei onnistuta. Palkkiojärjestelmää täytyy ehkä korjata: turvallisuudesta on palkittava. Alkuun lähdössä kaikkien osapuolten tulee olla yksimielisiä siitä, että jotain on tehtävä ja että tekeminen toteutetaan näin. Kaikki on saatava mukaan. (Ruuhilehto & Vilppola 2000, 31.)

28 Oppiva organisaatio Oppivaksi organisaatioksi voidaan luonnehtia organisaatiota, joka kouluttaa henkilöstöään tai sillä voidaan tarkoittaa ihmisläheisesti toimivaa organisaatiota. Oppivaa organisaatiota voidaan pitää yritystä, jos ihmiset ottavat opiksi omasta työstään, toiset taas luonnehtivat omia työyhteisöjään oppiviksi, koska siellä opitaan erehdyksistä ja virheistä. Perusajatus on, että henkilöstön esille tuomia ajatuksia on tuettava. Ideoita pitää kehittää ja myös toteuttaa. Oppivan organisaation erilaiset mielikuvat ja määrittelyt johtuvat siitä, että jokainen tarkastelee oppivaa organisaatiota omasta näkökulmastaan. Organisaatiostakin täytyy löytyä tiettyjä oppimista tukevia arvoja, rakenteita ja prosesseja, jotta koko kokonaisuus: organisaatio ja sen ihmiset muodostavat toimivan oppivan organisaation. Yksilötaso on myös tärkeä. Organisaatio ei sellaisenaan opi, organisaatioita ei ole ilman yksilöitä, eikä organisaatio toimi tai muutu ilman yksilöiden toimintaa ja muutosta. Tiedon hyödyntämisen merkitys korostuu oppivassa organisaatiossa. (Pehrman 2000, ) Monissa yhteyksissä mainitaan, että yrityksen tärkein voimavara on sen henkilöstö. Osaavat ja jatkuvasti itseään kehittävät työntekijät ja että yritykset, jotka aktiivisesti panostavat yksilöiden ja sitä kautta organisaationsa oppimiseen, menestyvät epävakailla markkinoilla ja kovassa kansainvälisessä kilpailussa paremmin kuin paikallaan junnaava muutosvastarintainfektiota poteva kilpailija. Ensimmäinen askel kohti aidosti oppivaa organisaatiota on oman organisaatiokulttuurin tiedostaminen ja siihen liittyvän menneen ajan ymmärtäminen ja hyväksyminen. Jatkuva toiminnan kehittäminen edellyttää kykyä tarkastella asioita laajasti, herkkyyttä epäillä tuttua ja turvallista sekä kykyä luoda uutta. Tämän oivaltaminen ja soveltaminen käytäntöön ei kuitenkaan saisi johtaa siihen, että vanha, jo olemassa oleva romutetaan. Päinvastoin. historiaa

29 26 tulisi kunnioittaa ja arvostaa antamatta sen kuitenkaan hallita nykypäivää. (Työterveyslaitos 2006.) Yrityksen johtaminen on käytännössä monitahoinen, vaativa ja haasteellinen tehtäväkokonaisuus. Hyvä johtamistaito edellyttää monenlaisia kykyjä, taitoja ja kokemusta. Johtaminen voidaan jakaa teoriassa kahteen pääalueeseen Ihmisten johtamiseen (leadership) ja asioiden johtamiseen (management). Ihmisten johtaminen on jatkuvaa työskentelyä muutoksen aikaansaamiseksi. Jatkuva muutos on välttämätön ja ihmisten saaminen mukaan muutokseen on todellisia johtamisen koetinkiviä. Ihmisten johtamisessa on varmistuttaa siitä, että ihmiset ottavat vision ja strategiat omakseen ja lähtevät toteuttamaan niitä. Ihmisiä johtaessaan johtaja näyttää suuntaa. Toiminnan tulosten varmistamiseksi henkilöitä on motivoitava ja innostettava. Johtamisena pidetään mitä tahansa vaikuttamisyritystä, joka kohdistuu yksilöön tai ryhmää. Johtamista on kaikki toiminnot, joilla saadaan aikaan toimintaa. Ihmiset ovat aina pyrkineet organisoitumaan. Ihmisten erilaisuudesta johtuen jotkut ovat aina asettuneet suurempaan vastuuseen kuin toiset. Vaikuttamista voi olla myös organisaation alemmilla tasoilla. Johtaminen on aina jossain määrin ihmisten välistä vuorovaikutusta. (Pehrman 2002, ) Organisaation kehittämisellä tarkoitetaan laajassa mielessä organisaation ja sen toiminnan muuttamista asetettujen tavoitteiden suuntaan. Tällöin muutoksen kohteena ovat mm. organisaation toimintaan liittyvien tietojen, taitojen ja asenteiden kehittäminen. Tämä sisältää työyhteisön edistämisen ja ilmapiirin kehittämisen. Organisaation kehittäminen on jatkuvaa vuorovaikutusta. Organisaation kehittäminen on jatkuva prosessi. Sellaisena se on itse asiassa päättymätön tapahtumaketju, eikä mikään kertaluonteinen toimenpide. Sen luonne on dynaaminen, tilanteisiin ja muutoksiin sitoutunut. Organisaation

30 27 kehittäminen on normatiivista uudelleenkoulutusta muutoksen aikaansaamiseksi. Organisaation edustajat päättävät itse muutoksista ja parannuksista. Muutosagentti määrittelee ongelmat ja etsii ratkaisut yhdessä asiakkaan kanssa. Organisaation kehittäminen on asiatietoon perustuvaa suunnitelmallista muutosta. Useimmat kehittämistoiminnot perustuvat toimintatutkimukseen. (Peltonen & Ruohotie 1991, ) Oppiva johtajuus ja oppiva organisaatio on inhimillistä vuorovaikutusta ja oppimista. Oppiva johtajuus pyrkii työyhteisön inhimillisten voimavarojen ja siitä syntyvän energian hyödyntämiseen. Siihen liittyy myös kyky strategiseen ajatteluun ja sen oivaltamiseen sekä kyvykkyys tiedon tuottamiseen ja sen yksilölliseen ja yhteistoiminnalliseen hyödyntämiseen. Oppiva johtajuus korostaa osallistumista, osaamista ja oppimista. Oppiva johtajuus ja oppiva organisaatio ovat eräänlainen ihanteellinen tavoite työyhteisön toiminnalle. Tarkoituksena ei ole ratkaista kaikkia ongelmia yhdellä kertaa, vaan tulosta saadaan aikaan osallistuvan, osaavan ja oppivan henkilöstön avulla. (Pehrman 2002, ) Osallistuminen ja sitoutuminen muutokseen ja toiminnan parantamiseen edellyttää aitoa vaikuttamista ja mukana oloa. Tekemisen kautta muodostuu uusi kokemus, jota ihminen arvio suhteessa saavutettaviin hyötyihin. Jos kokemus jää puuttumaan, vaarana on, että oppiminen uuteen asiaan jää puolitiehen. Oppivan organisaation tulee saada jatkuvasti uutta tietoa, jota hankitaan sekä ympäristöstä, että yrityksen sisältä. Tiedon pitää olla kaikkien saatavilla, jota helpottaa tietotekniikan jatkuva kehittyminen ja hiljaisen tiedon jakaminen työyhteisön sisällä. (Pehrman 2002, ) Alati kiristyvä kilpailu ja kustannustehokas toiminta yrityksissä ajaa henkilöstön jaksaminen äärirajoille. Työntekijöistä pyritään tehokkuuden nimissä ottamaan

31 28 paljon irti. Parhaiten tämä onnistuu, kun samalla huomioidaan ihmisten omat tarpeet, taipumukset, toiveet ja kestokyky. Useimmilla ihmisillä on energiaa suuriin suoritus ja venymiskykyyn. Eläviä esimerkkejä ovat yrittäjät ja huippuurheilijat. Kun asia aidosti kiinnostaa, niin oikein suunnatulla energialla ja tahdonvoimalla voi saada liki ihmeitä aikaan. Työyhteisön ihmissuhteet ovat ratkaisevan tärkeitä pyrittäessä tavoitteisiin. Ilman toimia ihmissuhteita ei yrityskään välttämättä toimi parhaalla mahdollisella tavalla. Ihmissuhteita on hoidettava niin henkilöstön keskuudessa, kuin yrityksestä uloskin. Vuorovaikutustaidot ja eheät ihmissuhteet luovat perustan, sille että tekemisen energia suuntautuu oikeisiin kohteisiin. Johtajan ja johdettavan välillä on vuorovaikutus ja onnistuakseen omissa rooleissaan he ovat toisistaan riippuvaisia. (Kostamo 1998, ) 2.7 Turvallisuusjohtaminen Turvallisuusjohtaminen on yrityksen kokonaisvaltaista turvallisuuden hallintaa. Toiminta perustuu lain noudattamiseen, mutta sisältää lisäksi yrityksen omaehtoista turvallisuushallintaa. Siinä yhdistyy toimintatapojen, menetelmien ja ihmisten johtaminen. Turvallisuusjohtaminen lähtee johdon halusta sitoutua asiaan. Myös henkilöstö on sitouduttava toimimaan aktiivisesti turvallisuus periaatteiden mukaisesti. Turvallisuusjohtaminen on jatkuvaa työympäristön ja työmenetelmien tarkkailua ja parantamista. Kehitystyötä on tehtävä koko työyhteisön. Turvallisuusjohtaminen on saatava osaksi jokapäiväistä toimintaa, se on kiinteä osa muuta yrityksen tuotannollista toimintaa. (Työsuojelupiirit 2006.) Turvallisuusjohtaminen käsittää sekä ennakoivan että korjaavan toiminnan työympäristön jatkuvaksi parantamiseksi. Turvallisuudesta vastaa yrityksen ylin