TYÖVALMENNUKSEN LAADUN VARMENTAMINEN JUPITER-SÄÄTIÖSSÄ

Transkriptio

1 PIRJO KEKÄLÄINEN TYÖVALMENNUKSEN LAADUN VARMENTAMINEN JUPITER-SÄÄTIÖSSÄ OPINNÄYTETYÖ KESKIPOHJANMAAN AMMATTIKORKEAKOULU YRITTÄJYYDEN JA LIIKETOIMINTAOSAAMISEN KOULUTUSOHJELMA /YLEMPI AMK-TUTKINTO KESÄKUU 2009

2

3

4 1 SISÄLLYSLUETTELO 1 JOHDANTO Opinnäytetyön tarkoitus ja tavoitteet Opinnäytetyön metodologia Opinnäytetyön rajaukset MITÄ LAATU ON? Laadun määritelmiä Laadun näkökulmat Laatuajattelun historiaa LAADUN SOVELTAMINEN Osaaminen ja tiedon johtaminen organisaatiossa SECI-malli Ympäristön vaikutukset organisaation tietoon ja osaamiseen Oppiva tai älykäs organisaatio osana laatuajattelua Oppiva organisaatio käsitteenä Oppiva organisaation timantti Organisaation oppiminen ja älykäs organisaatio Laatufilosofia Laatujohtaminen TQM laatujohtamisen ajattelumalli Johdon rooli laadunhallinnassa Asiakas ja laatu Demingin PDCA-laatuympyrä Balanced scorecard, BSC; strategisen johtamisen väline Laatutekniikat Laatupalkintomallit STL- Sosiaalisen Työllistämisen Laadunarviointimalli Benchmarking ISO laatustandardisarja ISO stardardiston sekä EFQM-kriteeristön vertailua ORGANISAATION RAKENTEET Organisaatio käsitteenä Organisaatiorakenne Pienyritysrakenne Toimintorakenne Tulosyksikkö- ja divisioonarakenne Matriisiorganisaatio Verkostorakenteet... 75

5 Projekti- ja prosessiorganisaatiorakenne PROSESSIT LAADUN KEHITTÄMISEN VÄLINEENÄ Prosessit, mitä ne ovat? Prosessilajit Prosessien kuvaaminen CASEYRITYKSEN ESITTELY: JUPITER-SÄÄTIÖ Jupiter-säätiön asiakkaat ORGANISAATIOKAAVION JA PROSESSIKARTAN LAATIMINEN JUPITER-SÄÄTIÖLLE Jupiter-säätiön organisaatio toiminnallisena rakenteena Oppiva organisaatio osana Jupiter-säätiön organisaatiorakennetta Tiimit Jupiter-säätiössä Johtoryhmä Jupiter-säätiössä Tiedon ja toimintamallien syntyminen SECI-mallin näkökulmasta Osaamisen dokumentointi Jupiter-säätiössä Jupiter-säätiön ydin- ja avainprosessit organisaatiorakenteessa JUPITER-SÄÄTIÖN TYÖVALMENNUKSEN LAADUNVARMISTUS Laatufilosofia Jupiter-säätiössä Toiminnan suunnittelu ja kehittäminen Toiminta- ja kehittämissuunnitelmat ja Balanced Scorecard (BSC) osana Jupiter-säätiön kehittämistoimintaa Jupiter-säätiön toiminnan tarkastelu laadun varmentamisen näkökulmasta Valmennusprosessi (valmentautuja-asiakkaille) Palveluprosessi (tilaaja- ja ostaja-asiakkaille) Kumppanuusajattelu Tuotteistaminen osana palveluprosessia Jupiter-säätiössä Poikkeamien huomiointi Jupiter-säätiössä Kehittämis- ja johtamisprosessit Toiminnan seuranta ja arviointi Laadun parantamisen työyhteisöarviointi STL- Sosiaalisen Työllistämisen Laadunarviointimalli Jupiter-säätiössä Jatkuva parantamisen ajatus Jupiter-säätiössä POHDINTA JA SUOSITELTAVAT JATKOTOIMENPITEET LÄHDELUETTELO

6 3 1 JOHDANTO Kiristyvän kilpailun ja nopeiden toimintaympäristön muutosten aikakaudella organisaatioilla on onnistuakseen oltava kykyä reagoida nopeasti ja kustannustehokkaasti sekä toimittava lähellä asiakasta (Hannus, 1993, 27). Miksi organisaatiossa sitten tulisi pohtia juuri laatuun liittyviä asioita? Vastaus tähän löytyy laadun perusolemuksesta ja luonteesta: Määrittelemätöntä laatua ei voi mitata; jos sitä ei voi mitata, ei voi myöskään erottaa hyvää laatua huonosta; jos ei voi erottaa hyvää laatua huonosta, laatua ei voi johtaa; jos sitä ei voi johtaa, mikä tahansa toiminta on yhtä hyvä kuin jokin muu (Lipponen, 1993, 34; Lillrank, 1998, 6). Jupiter-säätiö on tavoitteellisesti panostanut valmennuksen/toimintansa laadun varmentamiseen erilaisilla laadun osajärjestelmillä, kuten EFQM:stä johdettujen Laadun parantamisen työyhteisöarvioinnin ja Sosiaalisen työllistämisen laadunarvioinnin (STL) sekä tasapainotetun tuloskortin (BSC) avulla. Jupitersäätiössä toiminta on oppivan organisaation periaatteiden mukaista ja osa toiminnasta on dokumentoitu prosessimuotoon. Säätiön nuoren ikänsä vuoksi säätiössä ei kuitenkaan vielä ole koottu näitä osajärjestelmiä kokonaisuudeksi. Hypoteesini mukaan yllä mainitut eri osiot ovat, Jupiter-säätiössä laadun varmentamisen kannalta, tällä hetkellä tehokkuudeltaan vain osakäytössä. Mainittuja osioita käsitellään ja analysoidaan erikseen eri foorumeissa ja eri

7 4 aikaan. Yhteen koottuna laadun osajärjestelmät antaisivat Jupiter-säätiön johdolle, säätiön palvelujen tilaaja-asiakkaille sekä toiminnan rahoittajille lisätyökaluja käytännön työskentelyn ohjaamiseen ja suuntaamiseen, laadun varmentamiselle sekä mahdollisuuden seurata työvalmennuksen toimintaa ja tuloksia systemaattisella tavalla asetettujen tavoitteiden pohjalta. Organisaation laatuajattelun kokoaminen yhden sateenvarjon alle antaa myös Jupiter-säätiölle mahdollisuuden viestiä sen valmennuspalveluista ja laadukkaasta toiminnasta entistä jäsennetymmällä tavalla, säätiön toiminnan ollessa hyvin monisäkeinen ja moniulotteinen. 1.1 Opinnäytetyön tarkoitus ja tavoitteet Opinnäytetyön päätavoitteena on auki kirjoittaa ja koota Jupiter-säätiössä olemassa olevat laadun varmentamisen osajärjestelmät yhdeksi kokonaisuudeksi sekä käynnistää säätiön valmennuksen ala-prosessien kokoamistyö Jupitersäätiön Intranet-järjestelmään toimintakäsikirja-kohdan alle, jossa ne ovat koko henkilökunnan käytettävissä toiminnan kehittämistyöhön, valmennuksen käytännön työkaluiksi, perehdytykseen, viestintämateriaalina j n e. Kirjallisuuskatsauksen pohjalta tavoitteenani on koota case-yritykselle laadun varmentamisen rakenteita sekä laatia konkreettisia laatuun liittyviä työkaluja, kuten uudistettu organisaatiokaavio, laatutekniikoille selosteet ja prosessikaaviot, organisaatiolle prosessikartta sekä alaprosesseille laadintaohjeet ja prosessikaaviomalli yksittäiselle toiminnolle.

8 5 1.2 Opinnäytetyön metodologia Tutkimuksen metodologiaksi olen valinnut tapaustutkimuksen, eli case studyn. Opinnäytetyössä on myös piirteitä laadullisesta (kvalitatiivisesta) tutkimuksesta. Toimintaa on vuoden ajan sykleittäin suunniteltu, toteutettu, havainnoitu, arvioitu ja reflektoitu, jonka jälkeen sykli on aloitettu uudestaan. Tapaustutkimuksen tutkimusaineistona on toiminut case-yrityksestä koottu materiaali, kuten kokouspöytäkirjat, kehittämispäivien ja -kokousten materiaalit, toiminnan havainnointi sekä kirjallisuuskatsaus. Case yrityksestä kerätyn materiaalin pohjalta olen kirjallisuuskatsaukseen nojaten koonnut case yritykselle kokonaisuuden, joka on subjektiivisen päättelyn tulosta. Opinnäytetyössäni olen kuitenkin pyrkinyt objektiivisuuteen siten, että kirjallisuuskatsaus on laadittu antamaan vertailukohtia aineistolle ja tukemaan opinnäytetyössä koottua case yrityksen materiaalia objektiivisesti. Opinnäytetyö seuraa perinteistä rakennetta; johdantokappaleessa raamitetaan opinnäytetyö (luku 1) jonka jälkeen kirjallisuuskatsaus (luvut 2-5) antaa tarvittavan tietopohjan Case-osuudelle (luvut 6-8). Itse case-yritykseen liittyvät luvut ovat sivumäärältään huomattavasti kirjallisuuskatsausta lyhyempiä. Tämä osittain sen vuoksi että tekemäni työ case-yritykselle on luonteeltaan ollut enemmän rakenteiden hahmottelua esim. organisaatiokaavion ja prosessikaavioiden muodossa.

9 6 1.3 Oppinnäytetyön rajaukset Tämän opinnäytetyön pohjana on teoriaosan kirjallisuuskatsauksen lisäksi Case yrityksen luonne, koko, toimiala ja opinnäytetyön toimeksianto sekä toimialaan liittyvät ominaistekijät. Edellä mainitut tekijät vaikuttavat luonnollisesti opinnäytetyössä tehtyihin valintoihin ja rajauksiin. Jupiter-säätiön tarkoitus ja ydintehtävä on sääntöihin kirjattu selkeästi; säätiön ydintehtävä on työllistää nuoria, pitkään työttöminä olleita ja muita vaikeasti työllistyviä henkilöitä, kuten osatyökykyisiä, maahamuuttajia j n e. Työn lisäksi Jupiter-säätiö järjestää muuta elämänhallintaa ja työllistymista tukevia palvelua, kuten kuntoutusta ja koulutusta. Säätiössä työvalmennus on jaettu kolmeen peruselementtiin, jolla ydintehtävä toteutetaan; yksilö- ja ryhmävalmennus sekä työtoiminta työosastoilla. Työvalmennuspalvelujen lisäksi Jupiter-säätiö myy tuotteita, palveluja sekä suorittaa aliurakointia, joka tekee säätiön toiminnasta kokonaisuudessaan liian laajan ja monisäkeisen käsiteltäväksi opiskelutyönä. Keskityn kehittämistehtävässä Jupiter-säätiön ydintehtävään liittyvän laatuajattelun kuvaamiseen. Kehittämistyössä käsittelen vain perifeerisesti säätiön tukipalveluja ja työosastojen tuotannollista toimintaa osana kokonaisuutta, jotta kokonaiskuva säätiön laadun varmennuksesta säilyisi. Rajaan siis pois työosastojen tuotannollisen toiminnan laadun varmentamisen, koska kehittämistehtävä paisuisi muutoin liian laajaksi. Kehittämistyön toteuttajan kiinnostuksen aiheet sekä tiedolliset ja taidolliset vahvuudet vaikuttavat myös yllämainittuun välttämättömään rajaukseen.

10 7 Opinnäytettä työstäessäni huomasin laatuun liittyvien osa-alueiden määrän ja monimutkaisuuden kaikessa laajuudessaan. Laatuun liittyviä teorioita ja tekniikoita on olemassa huomattavasti enemmän kuin tässä opinnäytetyössä esitetään. Vaikka kirjallisuusosio sivumäärältään paisuukin suhteellisen isoksi, valitsen tässä opinnäytetyössä olla rajaamatta sitä tämän enempää. Tavoitteenani on ymmärtää case-yrityksessä jo käytössä tai harkinnan alla olevia laatuajattelun osa-alueita voidakseni hahmottaa case-yrityksen laadun varmentamista. Tämä tuo työskentelyyn oman luonnollisen rajauksensa. Vaikka yksilön tarkastelu organisaatiossa on kiistatta hyvin antoisaa ja kiinnostavaa, keskityn aiheen laajuuden vuoksi opinnäytetyössä laadun tarkasteluun lähinnä organisaatiokohtaisesti. Tämä näkyy erityisen selvästi oppivan organisaation kohdalla, jossa yksilötaso on läsnä lähinnä oppivan organisaation käsitteen selventämisen vuoksi.

11 8 2. MITÄ LAATU ON? Laatu voidaan sanoa toteutuneen kun tuote täyttää asiakkaan asettamat vaatimukset, tarpeet ja odotukset. Tuote voi olla fyysinen tavara, jolloin laadun olettamukseen liittyvät erilaiset käyttäjänäkökulmat. Tällöin laatua arvioidaan tuotteen suorituskyvyn, sen erikoisominaisuuksien perusteella tai sen perusteella miten kestävä, luotettava, virheetön, esteettinen ja huollettava se on (Lipponen, 1993, 39-40). Tuotteella voidaan myös tarkoittaa palvelua, jolloin edellämanitut käyttäjänäkökulmat eivät sovellu laadun arvioinnin välineeksi. Palvelujen markkinointia tutkinut Christian Grönroosin mukaan kuluttaja arvioi palvelun laadun subjektiivisesti odotustensa (esim. markkina- ja suusanallinen viestintä) sekä kokemustensa (palvelun tekninen ja prosessin toiminnallinen laatu) pohjalta (Lipponen, 1993, 41-42). Palvelun laatuun liittyvää tutkimusta suorittaneiden A. Parasumanin, Valarie Zeithamlin ja Leonard Berryn mukaan palvelun laatu voidaan katsoa muodostuvan asiakaslähtöisesta ja luotettavasta toiminnasta; pätevästä, kyvykkäästä ja ystävällisestä henkilökunnasta; uskottavuudesta (hyvä imago ja yritysprofiili); saavutettavuudesta (sis. sijainnin, jakelun, nopeus sekä palvelun toiminta-aika); turvallisesta ja varmasta toiminnasta ja tuotteesta; fyysisestä palveluympäristöstä (mm tilat, työvälineet, tiedotusvälineistö). Laadukkaassa palveluorganisaatiossa painotetaan myös palvelualttiutta, kykyä viestiä palvelukäyttäjän kanssa (sis. palautteen hankintakyvyn ja kyvyn hyödyntää saatu palaute) sekä asiakkaan tarpeiden ymmärtämistä (erityistarpeet ja mielihalut). (Lipponen, 1993, 43-44)

12 9 Laatuajattelun kehitykseen merkittävästi vaikuttanut laatuguru Philip B. Crosbyn mukaan laatuajattelussa keskeiset lähtökohdat liittyvät johtajuuteen, laatupoikkeamien mittaamiseen sekä laatuvirheiden ennalta karsimiseen. Hän avaa edelleen laatuajattelua neljän laatuabsoluutin avulla; *Laadun määrittäminen; laadulla tulee vastata asetettuihin vaatimuksiin. Mitä laatu on? *Laatujärjestelmän on luonteeltaan ehkäistävä laatuongelmia. Minkälainen järjestelmä vaaditaan, jotta saavutetaan hyvä laatu? *Laatustandardin tavoitteeksi on asetettava, ettei virheitä tehdä lainkaan; nk Zero Defect-konsepti. Minkälainen käyttöön otettava laatustandardi on? *Laadun mittaaminen keskitetään standardin mukaiseen toimintaan. Mikä on käyttöön otettava mittausjärjestelmä? (Virtanen, 2001, 35-36) 2.1 Laadun määritelmiä Laatukäsite voidaan tulkita eri tavalla riippuen tarkastelunäkökulmasta. Esim. laadun määritykseen voidaan sisällyttää virheettömyyden pyrkimyksen ja oikeiden asioiden tekemisen lisäksi olleellisesti asiakastyytyväisyyden huomioiminen sekä tarve suoritustason jatkuvaan parantamiseen (Lecklin, 2006, 18). Alla olevaan taulukkoon on koottu laatua paljon tutkivien henkilöiden ja tahojen laatumääritelmiä.

13 10 Laatugurut Laatu on: Walter Shewhart asetettujen vaatimusten mukaisuutta Edwards Deming Joseph Juran asiakkaiden tämänhetkisten ja tulevien tarpeiden täyttäminen soveltuvuudeksi käyttötarkoitukseen (fittnes for use) Armand Feigelbaum tuotteen tai palvelun määriteltyjä ominaisuuksia, jotka syntyvät teknisen osaamisen, tuotannon ja huollon tuloksena ja jotka tyydyttävät asiakkaiden tarpeet Philip Crosby vastaavuutta vaatimuksiin Timo Silén ISO 9000 jatkuvan kilpailukyvyn ylläpitoa muuttuvissa olosuhteissa (toiminnan laatu) missä määrin luontaiset ominaisuudet täyttävät vaatimukset Kaoru Ishikawa Olli Lecklin Asiakastyytyväisyys asiakkaan tarpeiden täyttämistä yrityksen kannalta mahdollisimman tehokkaalla ja kannattavalla tavalla Taulukko 1: Laadun määritelmiä. Määritelmät koottu Silénin (2001, 15), Lillrankin (1998, 11) ja Lecklinin (2006, 17, 20) teoksista. 2.2 Laadun näkökulmat Yksittäisessä yrityksessä laatu painottuu eri tavalla eri ajankohtina riippuen yrityksessä vallitsevasta kulttuurista, jossa laatuajattelua sovelletaan. Yrityksien toiminnallinen lähestymistapa vaihtelee tuotanto-, tuote-, markkinointi-, myyntisuuntautuneisuuden välillä. Tietyn yrityksen lähestymistapa on myös kiinni muun muassa yhteiskunnallisesta ja poliittisesta toimintaympäristöstä sekä

14 11 markkinatekijöistä (onko markkinat puuttelliset vai täytetyt) ja jokainen lähestymistapa on oltava perusteltavissa yrityksen menestymisen kannalta (Lipponen, 1993, 34). Laatuominaisuuksien painotukset vaihtelevat siis yrityksessä sen mukaan mitä tarkastellaan; tuotetta, prosessia, tuotatojärjestelmää j n e. Yllämainitut näkökulmat laatuun vaihtelevat eri teoreetikkojen mukaisesti, seuraavassa on yhteenvedettynä Garwinin, Sile nin sekä Lillrankin ryhmittelyt laadun näkökulmista (Lipponen, 1993, 34-37; Sile n, 2001, 16). Laadun näkökulmat Valmistuskeskeinen laatu -laatua verrataan suunnitelussa asetettuihin vaatimuksiin -painopiste tuotannossa, valmistusvirheiden estämisessä -laatu objektiivinen ja suure mitattavissa -vallitseva filosofia: kustannusten alentaminen sekä kerralla oikein -laadunvalvonnan gurut : Crosby, Deming, Tageuchi Tuotekeskeinen laatu Arvokeskeinen laatu Asiakaskeskeinen laatu -tuotteen ominaisuudet määrittelevät laadun, esim. tuotteen elinikä, saasteettomuus, kultapitoisuus -laatuerot syntyvät mitattavien ominaisuuksien eroista -laatu on vastaavuutta suunniteltuihin laatuominaisuuksiin (sopimustoiminta/toimitus), tuoteideaa ja standardia painotetaan -laatu objektiivinen -laatu on käyttäjän tarpeet täyttävä tuote, riittävä hyötyarvo kustannushyöty -suhde asiakkaalle -laatu ei määritellä absoluuttisena, vaan suhteessa hintaan ja asiakkaan ostovoimaan -asiakasnäkökulma läsnä -laatu sidottu ostajan/käyttäjän tarpeisiin, perustuu asiakkaan ja tuotteen väliseen suhteeseen -laatu määritellään tuotteen kykynä täyttää asiakkaan toiveet, odotukset ja tarpeet (ominaisuudet jatkuvasti suhteutettava asiakkaan mieltymyksiin) -laatu subjektiivinen, suhteellinen (suurre koko ajan muuttuva), moniulotteinen -laajalti hyväksytty ja käytetty alan kansainvälisten järjestöjen parissa (ISO 8402 mukaisesti)

15 12 -laadun teoriat rakentuvat usein asiakaskeskeisen määritelmän pohjalle, usein lähtökohtana laatua käsittelevissä teoksissa Kilpailukeskeinen laatu Yhteiskunta- tai ympäristökeskeinen laatu Erinomainen laatu -laatu oltava vähintään yhtä hyvä kuin kilpailijoilla -asiakaskeskeisyyden lisäksi tietoisuus siitä, että tuotteen arvo määritellään vertailemalla oman tuotteen hyötyarvoa muiden valmistajien hyötyarvoon sekä muutoksiin markkinatilanteeseessa -kilpailija-analyysit korostuvat, vertailun avulla saavutettua suhteellista arvoa painotetaan -laatu määritellään sen mukaisesti, mikä on toiminnan kokonaisvaikutus yhteiskuntaan ja luontoon -yhteiskunnan, asiakkaan ja luonnon tarpeet sovitetaan yhteen -toimii periaatteessa samankaltaisesti kuin asiakaskeskeinen laatumääritelmä (tässä näkökulmassa myös yhteiskunta ja luonto voidaan määritellä asiakkaiksi) -laatuelementti ei itse tuotteessa, vaan valmistusprosessia edeltävässä ekosysteemissä -laatu ymmärretään erinomaisena hyvyytenä (luksuksena) -laatu tunnistetaan ainoastaan kokemuksen kautta, ei voi mitata objektiivisesti Taulukko 2: Laadun näkökulmat Ylläesitetyt näkökulmat laatuun vaihtelevat luonnollisesti myös yrityksen sisällä; tuotanto painottaa tuotannon näkökulmaa ja markkinointi asiakkaan näkökulmaa. Ne eivät kuitenkaan sulje yritystasolla pois toinen toisiaan, vaan täydentävät kokonaislaatua erisuuntaisilla näkökulmillaan (Lipponen, 1993, 34-37; Sile n, 2001, 16). 2.3 Laatuajattelun historiaa Laatua on tarkasteltu kautta aikain, eikä siinä ole sinänsä mitään ihmeellistä tai vaikeaa. Vanhin ja samalla edelleen hyvin merkitysellinen näkökulma laatuun on virheettömyys, jonka synonyymejä voidaan tietyillä painotuseroilla pitää myös nk.

16 13 tuotantokeskeinen tai yhdenmukaisuuden laatu (Lillrank, 1998, 29). Käsityömäisessä tuotannossa käsityön ammattilainen suunnitteli ja työsti yhtä tuotetta kerrallaan alusta loppuun, jonka päätteeksi mestari tarkisti tuliko tuotteesta sellainen kuin siitä piti. Ammattilainen tarkisti siis laadun automaattisesti olemalla mukana valmistusprosessissa sekä tarkistamalla lopputuotteen ennen sen luovutusta asiakkaalle. Virheellisestä tuotteesta annettiin välitön palaute, jonka seurauksena tuote korjattiin tai annettiin uusi tilalle (Lillrank, 1998, 29; Salminen, 1994, 7). Teollisen tuotannon ja taylorismin myötä työtehtävät purettiin pieniksi vaiheiksi eriyttäen suunnittelun ja tuotanton, jolloin työntekijä etääntyi lopputuotteesta sekä asiakkaasta. Virheelliset tuotteet pyrittiin karsimaan tarkastusvaiheen avulla, joka oli tuotannon suurten yksikkömäärien vuoksi hyvin työlästä sekä taloudellisesti rasittavaa (Lillrank, 1998, 29; Salminen,1994, 7). Syntyi siis tarve käsitellä virheettömyyttä suhteellisena ilmiönä, jossa virheettömyyden ja toistokertojen välinen vaihtelu tuli minimoida (Lillrank, 1998, 29). Tämän vuoksi 1920-luvulla otettiin mm Walter A. Shewhartin johdolla käyttöön tilastollisia menetelmiä laadun valvomisessa. W. Shewhart julkisti vuonna 1939 (teoksessaan Statistical Methods from the Viewpoint of Quality Controll ) nk Shewart-ympyrän, jonka pohjalta W. Edwards Deming myöhemmin kehitti tunnetun ja laajalti käytetyn jatkuvan parantamisen välineen, PDCA ympyrän (Plan-Do-Check-Act, ktso s. 44). Tilastollisilla menetelmillä pyrittiin tehostamaan tarkastusta ja niiden haittapuoli piili siinä ettei niillä juurikaan ollut vaikutusta

17 14 tuottavuuteen. Toinen mailmansota massiivisine sotilaallisine tuotantoineen sekä sen jälkeinen teknologian kehittyminen toi mukanaan oleellisen muutoksen laatuajatteluun. Tavaran toimittajilta edellytettiin ensimmäistä kertaa teollisuuden syntymästä tuotteiden ehdotonta toimivuutta ja luotettavuutta sekä standardien mukaista tarkastustoimintaa tuotannossaan. Laadun tuli olla suunniteltua sekä mitattavissa (Salminen, 1994, 7). Tilastolliseen laadunvalvontaan liittyvä kehittämistyö tapahtui ennen toista mailmansotaa, lähinnä Yhdysvalloissa ja Englannissa (Silén, 2001, 39). Laatujohtamisen teoriaan ja menetelmäoppiin liittyvä kehittäminen taas eteni nopeasti toisen mailmansodan jälkeen Yhdysvalloissa. Siellä niitä ei kuitenkaan osattu soveltaa käytännössä samalla tavalla kuin Japanissa, jossa laatujohtamiseen liittyvä kehittämistyö eteni hurjaa vauhtia toisen mailmansodan jälkeen (Silèn, 2001, 39; Salminen, 1994, 8). W. E. Deming oli avainasemassa Japanin teollisessa maailmanvalloituksessa, jossa hän 1950-luvulta eteenpäin jalosti mm laadunvalvontaa ja jatkuvaa kehittämistä koskevia teorioita (Morris ja Brandon, 1994, ). Joseph Juran puolestaan kutsuttiin Japaniin tuomaan lisäymmärrystä W. E. Demingin vaikeasti ymmärrettäviin tilastollisiin malleihin. J. Juran painotti omassa ajattelussaan laatujohtamisen merkitystä yrityksen kaikissa toiminnoissa sekä nosti asiakkaan roolin esille määritellessään laadun (Silèn, 2001, 39; Salminen, 1994, 8).

18 15 W. E. Demingin ja J. Juranin lisäksi Armand V. Feigenbaum kehitti Japanissa aktiivisesti laatujohtamiseen liittyviä teorioita 1950-luvulta eteenpäin. A. Feigenbaum kehitti yhteistyössä mm Toshiban sekä Hitachin kanssa Japanilaisen laatujohtamisen käsitteen TQC (Total Quality Control) ja toi sen mailmalla laajempaan tietoisuuteen (Silèn, 2001, 39; Virtanen, 2001, 37). Petri Virtanen (2001, 37) toteaa hieman kärjistetysti, että jos Demingin ajattelusta on välittynyt paljon ideoita laatupalkintomaailmaan, on se maailma, joka 2000-luvun alussa tunnetaan ISO-maailmana, paljosta velkaa Feigelbaumin systeemiselle laatuajattelulle. Total Quality Control ajattelutapa (TQC) siirsi laadun kehittämisen painopisteen Japaniin. TQC-ajatteluun sisältyi automaattisesti asiakaslähtöisyys; ajateltiin että laatu on se, mikä tyydyttää asiakasta (Salminen, 1994, 8-9). Japanissa Kaoru Ishikawa kiinnittu huomiota yritysten työntekijöihin laadun synnyttämisessä ja kehitti muun muassa: *laadunohjauspiirit (Quality Control Circles); TQC-ajattelun myötä huomattiin, että laadun varmistamistyössä tulee osallistaa aktiivisesti yrityksen koko henkilökunta pelkän johdon sijasta. Laadunohjauspiirejä ei kuitenkaan ymmärretty eikä osattu soveltaa Japanilaisessa kulttuurissa samalla tavoin kuin länsimaisessa kulttuurissa, jossa laadunohjauspiireille osoittautui olevan sosiaalinen tilaus ja jonne ne myöhemmin laajemmin levisikin *laatukontrollin työkalun Ishikawa-diagrammin, joita käyttämällä pystyttiin analysoimaan laatuongelmien aiheuttajia sekä sen myötä

19 16 ratkaisumalleja (Virtanen, 2001, 37-38; Salminen, 1994, 8-9). Japanilaisten massiivinen markkinaosuuksien kasvattaminen 1970-luvulta alkaen, ajoi Yhdysvallat vaikeaan tilanteeseen. Japanilaiset tuotteet (elektroniikka, autot, tietotekniikka j n e) olivat tavoitteellisen TQC-työskentelytavan myötä selkeästi parempilaatuisia sekä edullisempia kuin yhdysvaltalaisten vastaavat tuotteet. Tämä herätti 1980-luvulla kiinnostuksen laatua kohtaan myös Yhdysvalloissa, jossa W. E. Demingin opit keksittiin uudemman kerran. Yhdysvalloissa kehittämistyön päätteeksi syntyi uutta laatua painottava johtamistapa, kokonaisvaltainen laatujohtaminen (Total Quality Management, TQM), jossa myös palvelujen laadun kehittäminen näytteli osaa. Aikaisemmin euroopassa ja Yhdysvalloissa laaduohjaus oli katsottu lähinnä tuottavuuteen liittyvänä teknisenä asiana (Salminen, 1994, 8-9). Laadun käsite ymmärretään siis tänä päivänä hyvin laajasti, joka ulottuu aina johtamiseen, suunnitteluun ja yrityksen kehittämiseen saakka. Kokonaisvaltainen laadunhallinta sisältää asiakaskeskeisyyden, joka tulee nähdä laatutoiminnan yhtenä perustana. Näkökanta on muuttunut tuotteiden tai palveluiden laadun varmistamisesta koko valmistus- tai toimintaprosessin tarkasteluun. Myös organisaation sidosryhmät näyttelevät laatukonseptissa oleellista osaa; toimittajat, kumppanit, asiakkaat, omistajat, rahoittavat tahot, ympäröivä yhteiskunta (Lecklin, 2006, 17,19).

20 17 3. LAADUN SOVELTAMINEN Philip Crosbyn mukaan toiminta on laadukasta, kun määritellään yrityskohtaisesti vaatimukset hyvälle laadulle ja optimaaliselle suorituskyvylle, jonka jälkeen niitä tosiallisesti myös noudatetaan. Minkälaisella järjestelmällä tai toimintatavalla tämä tehdään, riippuu paljolti miten organisaation prosessit on määritelty sekä mitä ja miten organisaatiossa tehdään. On tärkeätä myös huomioida, että toimintatavat ja järjestelmän sisältö määrittyvät prosessien toimivuuden kriittisen havainnoinnin pohjalta, lisäksi on kyettävä mittaamaan standardin mukaista laatua sekä standardista poikkeavaa laatua (Virtanen, 2001, 45). Paul Lillrank toteaa kirjassaan osuvasti sekä selkokielisesti laadun soveltamisesta seuraavasti; Toisin sanoen, jos haluan saada jotakin hyvää aikaan, minun on ensin ymmärretävä tämä hyvä, sitten luotava mittari, joka osaa erottaa hyvän huonosta ja kertoa jotain siitä, miten lähellä tavoitteita olen ja menekö edes oikeaan suuntaan. Tämän pohjalta voin sitten miettiä ja testata menetelmiä ja toimenpiteitä. (Lillrank, 1998, 19) J. Juranin painottaa puolestaan ajattelussaan projektimuotoisena toimintana toteutettavaa muutosta ( improving project by project -konsepti), laadun suunnittelua (kehittämistavoitteiden tähdentämistä ja laatuprojekteille laadittuja suunnitelmia), kontrollin läsnäoloa (laatutulosten mittaaminen) sekä kehittämisnäkökulmaa (liittyen henkilöstön moraalia, tuottavuutta, suorituskykyä).

21 18 Modernin projektihallinnan tavoin hän korostaa laadun tietoisuuden levittämistä, määriteltyjä laatutavoitteita sekä laatutyöskentelystä saatuja tuloksia (Virtanen, 2001, 38). Laatua sovelletaan laajasti eri tavoin erilaisissa yrityksissä (Lillrank, 1998, 6-8). Laatutyöhön on haettavissa monenlaisia eri apuvälineitä, tekniikoita ja johtamistemppuja. Haasteeksi nouseekin erilaisten apuvälineiden etsimisen lisäksi usein se, että yrityksissä tulee resursoida riittävästi aikaa laatutyöskentelyn kaikille osa-alueille. P. Lillrankin mukaan laatuajattelu koostuu neljästä keskeisestä osiosta; tuote-, tekniikka- ja asiakaskohtaisesta osaamisesta, laatufilosofiasta, laatujohtamisesta sekä laatutekniikoista. Näistä laatutekniikka ja laatujohtaminen ovat yleiskäyttöisiä (geneerisiä) työvälineitä, kun taas laatufilosofia ja tuote-, tekniikka- ja asiakaskohtainen osaaminen ovat organisaatiokohtaisesti määriteltäviä osioita. Laatufilosofia Tuote-, tekniikka- ja asiakaskohtainen osaaminen Laatutekniikka Laatujohtaminen Kuva 1. Laadun keskeisen osiot (Lillrank, 1998, 7) Laatu ei ole yleisfilosofeerausta, vaan liittyy aina tiettyyn tuotteeseen, asiakkaaseen, teknologiaan tai toimialaan. Tämän vuoksi osaaminen on laatutyöskentelyn keskipiste. Laatufilosofialla tarkoitetaan sitä johdonmukaista pohdintaa, jossa käsitteellisesti ja havannoiden määritellään organisaatiokohtainen

22 19 tai tuotekohtainen laatu tietyssä toimintaympäristössä ja markkinatilanteessa. Kun laatu on määritelty, voidaan laatutekniikan menetelmillä (quality engineering) selvittää laadun sen hetkinen tilanne organisaatiossa ja ratkaista ongelmat asetettuun tavoitteeseen pääsemiseksi. Koko laatutyöskentelyn suunnittelussa, johtamisessa ja siihen liityvien voimavarojen kehittämisessa sekä yllämainittujen laatutekniikoiden käyttöönotossa sovelletaan laadun johtamisen (managing for quality) periaatteita ja toimintatapoja. Tavoitteena on luonnollisesti, että organisaation tuotannolliset prosessit toimivat oikein heti ensimmäisellä kerralla, tuottaen sovittuja tavara-, palvelu- ja tietotuotteita tai sen yhdistelmiä (Lillrank, 1998, 6-7). Tässä opinnäytetyössä avataan laatuajattelua ja laadun soveltamista P. Lillrankin yllämainitun jaon perusteella siten, että kappaleessa 3.1 käsitellään organisaation osaamiseen liittyviä tekijöitä, kappaleessa 3.2 laatufilosofiaan, kappaleessa 3.3 laatujohtamiseen ja kappaleessa 3.4 laatutekniikoihin liittyviä tekijöitä. 3.1 Osaaminen ja tiedon johtaminen organisaatiossa Elämme aina vaan globalisoituneemmassa yhteiskunnassa jossa kilpailu on maailmanlaajuista ja jossa talouden ja teknologian muutokset tapahtuvat todella nopealla syklillä. Samaan aikaan uutta tietoa on ennen näkemättömän paljon kaikkien saatavilla. Tämä tuo yhteiskuntaan aivan uudenlaisen paineen uudenlaisesta johtamisesta; tiedon ja osaamisen johtamisesta. Osaaminen ja tiedon hallinta on siis tämän päivän hektisessä työympäristössä entistä suuremmassa roolissa, ja sitä voidaan jopa pitää yhtenä tärkeimmistä

23 20 menestystekijöistä ja erottautumiskeinoista kilpailijoihin nähden (Jalava, Palonen, Keskinen & Kontkanen, 1999, 12-13). Osaamisen ja tiedon johtaminen vaikuttaa yritysten kilpailukykyyn oleellisesti, jopa ratkaisevasti, teknologian nopean kehityksen johdosta. Myös Ståhle (luentomateriaali) painottaa että tieto on organisaation uusiutumisen perusedellytys ja että tiedon johtamisen tarkoituksena on edesauttaa ja mahdollistaa tätä jatkuvaa uusiutumiskykyä. Oleellinen osa arkisesta organisaatiojohdon työstä kytkeytyy henkilöstön suorituksiin ja niiden tukemiseen. Organisaatioissa työskentelevien henkilöiden sekä ryhmittymien suorituskyvyn tukeminen on oleellinen osa johtamisen strategiaa organisaatiossa kuin organisaatiossa, ilman työntekijöiden työpanostahan organisaatiossa ei tapahdu mitään (Vanhala ym. 1994, 117)! Organisaation tehtäväna on yhdistää työtekijöiden osaaminen asetettujen tulosten saavuttamiseksi (Saari, 1998, 42) SECI-malli Tietoa voidaan määritellä ja tyypitellä monella tavoin. Ikujiro Nonaka ja Hirotaka Takeuchi (1995) ovat jaotelleet tiedon luonteen mukaan havaittavaan (eksplisiittiseen, käsitteelliseen) tietoon ja hiljaiseen (piilevään) tietoon. Havaittava tieto eli käsitteellinen tieto (eng. explicit knowledge) on tarkkaan määriteltyä, helposti viestitettävää tietoa joka on prosessoitavissa ja tallennettavissa. I. Nonaka ja H. Takeuchi painottavat kuitenkin tiedon sosiaalista luonnetta ja toteavat kriittisesti että eksplisiittisen tieto on vain osa kaikesta olemassa olevasta tiedosta. Piilevä tai hiljainen tieto (tacit knowledge) on organisaation jäseniin sidottua,

24 21 artikuloimatonta, vaikeasti välitettävää ja dokumentoitavia tietoa (sidottu menettelytapoihin, rutiineihin, arvoihin jne). (I. Nonaka, H. Takeuchi, 1995, 59-60) Ammattitaidon kehittymisen kannalta molemmat tietomuodot ovat välttämättömiä (Sydänmaanlakka, 2002). I. Nonaka ja H. Takeuchi korostavatkin vuorovaikutusta joka syntyy organisaatiossa yksilöiden ja ryhmien välillä, mahdollistaen siten uuden, kollektiivisen tiedon syntymisen. He ovat luoneet uuden tiedon luomisen prosessimallin (SECI) joka perustuu olettamukselle tiedon muuntumisesta piilevästä havaittavaksi ja päinvastoin, muodostaen toistuvan, iteratiivisen nelivaiheisen prosessin (Nonaka ym, 1995, 62-63). Kuva 2: Tiedon luomisen prosessimalli - tiedon muuntumisen neljä vaihetta (SECI-prosessi), Mukaeltu Nonaka & Takeuchi 1995, 62. Huotari ym, 2005 Tieto voi mallin mukaan muuntua neljällä tavalla ihmisen oppiessa ja luodessa uutta tietoa (Huotari, Hurme, Manninen, Hilska & Valkonen, 2005).

25 22 Sosiaalistumisvaiheessa siirtyy vain piilevää tietoa ja tieto perustuu yksilöiden välisten mentaalisten mallien ja teknisen taitojen siirtymiseen. Tietojen ja taitojen lisäksi mallinnetaan myöskin asiaan liittyviä toimintamalleja, normeja sekä arvoja, jonka vuoksi tiedon siirtyminen edellyttää yhteisiä kokemuksia ja luottamusta yksilöiden välillä. Tässä vaiheessa opitaan sanallisista ohjeista, havainnoimalla ja matkimalla. Piilevä tieto muuttuu ulkoistamisvaiheessa havaittavaksi käsitteellistämisen kautta. Kirjalliseen muotoon tuotuna tai muuten näkyväksi tuotuna (vertauskuvien, hypoteesien tai mallien kautta) se muodostaa pohjan uudelle tiedolle. Yhdistämisvaiheessa havaittava tieto yhdistetään esim. vuorovaikutuksella ja sitä tukevilla viestintäfoorumeilla, kanavilla tai välineillä jo olemassa olevaan tietopohjaan (lajittelemalla, lisäämällä, yhdistelemällä ja luokittelemalla) jolloin samalla saatetaan jo luoda uutta tietoa. Sisäistämisvaiheessa havaittava tieto muuttuu jälleen piileväksi kun uusi tieto sisäistetään kokemuksen kautta (esim. tekemällä oppimisen kautta). Tämä edellyttää jälleen vuorovaikutuksen toimimista organisaatiossa (Huotari ym, 2005) Ympäristön vaikutukset organisaation tietoon ja osaamiseen Ståhle (luentomateriaali) on kehittänyt ajatusta tiedon luonteesta edelleen organisaation ympäristön vaikutusten mukaan. Hän määrittelee tiedon johtamisen koskevan kaikkia tiedon muotoja, joilla kaikilla on oma roolinsa organisaation kehittämisen sekä tehokkuuden kannalta. Hän määrittelee edelleen erilaisen tiedon painottuvan erilaisissa toimintaympäristöissä, joita kilpailukykyinen yritys tulee hyödyntää. Mekaaninen ympäristö painottuu pysyvien rakenteiden ylläpitoon ja kontrolloituun laatuun ja perustuu vahvaan johtajuuteen jossa tieto välitetään

26 23 ylhäältä alaspäin. Tieto on luonteeltaan havaittavaa (eksplisiittistä), eli määriteltyä ja faktapitoista dokumentoitavaa tietoa. Orgaaninen ympäristö painottuu itseohjautuvaan toimintaan ja perustuu osallistavaan johtamiseen ja yhteistyöhön jossa vastuu on jaettu. Tällöin tieto on hiljaista (piilevää) ja on luonteeltaan kokemuksellista, dialogiin pohjautuvaa tietoa. Dynaaminen ympäristö painottuu uudistumiskykyyn ja innovatiivisuuteen jossa johdon on kyettävä ottamaan riskejä, jakamaan valtaa ja vahvistamaan luottamuksellisia suhteita jonka kautta kaoottinen tietotulva hallitaan ja nk. heikot signaalit kyetään seulomaan. Tieto on luonteeltaan ei-legitimoitua ja intuitiivista tietoa (Ståhle, luentomateriaali). Myös tiedon hallinnan vaatimukset ovat viime vuosina laajentuneet siten että tietoa, tietämystä ja osaamista tulisi organisaatioissa kokonaisvaltaisemmin strategisesti hyödyntää ja hallita. Sen tarve nouseekin muutoksesta, kun on huomattu etteivät entiset johtamistavat enää toimi uudenlaisessa verkostoperusteisessa toimintaympäristössä. Se perustuu paljolti organisaation sisäisten voimavarojen korostamiseen. Yleistymisen kaksi keskeistä tekijää ovat henkisen pääoman merkityksen korostuminen tuotannon tekijänä organisaatioissa sekä tieto- ja viestintäteknologian tuomat uudet mahdollisuudet tiedon varastoinnissa ja jakamisessa (Huotari ym, 2005). Monimutkaistuneiden toimintakokonaisuuksien johtaminen ei ole enää mahdollista yhden johtajan osaamisen varoin, vaan johtaminen tapahtuu vuorovaikutuksessa yrityksen kaikkien asiantuntijoiden resursseja hyödyntäen. Tämän vuoksi

27 24 suoritusten, osaaminen ja tiedon johtaminen on organisaatiossa 2000-luvulla saanut aivan uudenlaisen merkityksen (Sydänmaanlakka, 2000, 23-24) Oppiva tai älykäs organisaatio osana laatuajattelua Oppiva organisaatio käsitteenä Oppivasta organisaatiosta ei ole yhteisesti sovittua määritelmää, vaan asiantuntijoilla on moninaisia teorioita oppivasta organisaatiosta. Jotta on mahdollista hahmottaa erilaisia oppivan organisaation ajattelumalleja, on ne tarkoituksenmukaista ryhmitellä. Raili Moilanen (2001) käyttää, organisaatiokäsitteen lisäksi oppimista ryhmittelyn perustana. Vaikka oppimista on yksilötasolla tutkittu jo pitkään ja tutkijat ovat käsitteestä yksimielisiä, organisaatiotasolla sitä on tutkittu vähemmän (Moilanen, 2001, 56). Näin ollen on tarkoituksenmukaista käyttää yksilön oppimisen vakiintunutta käsitteistöä luokittelun perustana. R. Moilanen nimeää suorituskeskeisellä tasolla lähtökohdaksi toiminnan, sen tulokset ja ympäristön muuttuminen. Painopisteenä ovat lähinnä ulkoiset syyt, toiminta muuttuu ympäristön muutosten mukaan. Prosessikeskeisellä tasolla painotetaan enemmän sisäisiä, joko yksilön tai organisaation tietoa, sen hallintaa ja sen prosessointia. Kokonaisvaltaisella, visiokeskeisellä tasolla painotetaan kokonaisvaltaista ajattelua ja tavoitteiden huomioimista sekä yksilö- että orgaanisaatiotasolla, kun pohditaan kokonaisuutta. Kokonaisvaltaisia oppivaan organisaatioon liittyviä tutkimuksia ja tekstejä on rajoitetusti, luultavasti koska sen käsitteestä organisaatiotasolla ei vielä olla päästy yksimielisyyteen. Lisäksi analyyttistä tarkastelua ja mittaamista on oppivan

28 25 organisaation ympärillä toteutettu huomattavan vähän (Moilanen, 2001, 57-59). Kokonaisvaltaisen oppivan organisaation tutkijoita ja erilaisten näkökulmien edustajia ovat mm M. Pedler, T. Boydell ja J. Burgoyne, P. Senge ja C. Argyris (Moilanen, 2001, 72). Muun muassa D. Schön ja C. Argyris aloittivat jo 60-luvulla oppivan organsaation tarkastelun, alussa lähinnä yksilön näkökulmasta ja myöhemmin entistä laajemmin kokonaisuuden näkökulmasta (Bruzelius ym, ; Moilanen, 2001, 65). 90-luvulla oppivan organisaation teoriat kokivat uuden nousukauden, jolloin Sengen teos The Fifth Discipline (1990) sai huomattavaa kansainvälistä julkisuutta (Bruzelius ym, 2000, ). P. Senge toteaa teoksessaan, että Organizations learn only through individuals who learn. Individual learning does not guarantee organizational laerning. But without it, no organizational learning occurs. Oppivan organisaatio teorian yksi tärkeitä huomioista on siis henkilön ja organisaation oppimisen välinen yhteys (Bruzelius ym, 2000, ). R. Moilanen määrittelee yllämainitun pohdinnan jälkeen oppivan organisaation seuraavasti: Oppiva organisaatio on tietoisesti johdettu kokonaisuus, jonka keskeiset organisaatio- ja yksilötason tekijät liittyvät yhteiseen suuntaan, esteiden tunnistamiseen, keinojen soveltamiseen ja arviointiin. (Moilanen, 2001, 69) Tässä opinnäytetyössä seurataan R. Moilasen mallia ja tarkastellaan oppivaa organisaatiota kokonaisvaltaisesta näkökulmasta. Tämä sen vuoksi että, organisaatioita useimmiten käsitellään ja tarkastellaan kokonaisuuksina ja koska

29 26 tässä opinnäytetyössä näkökulma on organisaatiokohtainen Oppiva organisaation timantti Oppivasta organisaatiosta on, niinkuin oppivan organisaation määrittelyn yhteydessä todettiin, laadittu monenlaisia oppeja ja teorioita. Ne ovat kuitenkin vain osioita kokonaisuudesta, jotka eivät anna tämän päivän tarpeiden mukaista kokonaiskuvaa oppivan organisaation mallista. R. Moilanen onkin omassa tutkimuksessaan kehittänyt kokonaisvaltaisen kuvan olemassa olevien ajatusmallien pohjalta, joka koostuvat kahdesta osa-alueesta; organisaatiotasosta (sis. johdon) ja yksilötasosta (Moilanen, 2001, 72-75). Malli perustuu yksinkertaiseen ajatukseen, että organisaatio tarvitsee toiminnassaan sekä toiminalle puitteet että tekijät (oppijat). Organisaatiossa laaditut puitteet vaikuttavat kaikkeen toimintaan, luonnollisesti myös tekijöiden oppimiseen. Oppivan organisaation mallin mukaisesti organisaatiotasoisten toimintamallien, järjestelmien ja rakenteiden (esim. systeemit, arvot, strategiat j n e) on mahdollistettava muutosta ja tuettava yksilöiden oppimista. Jos näin ei ole, niitä on pyrittävä muuttamaan. On kuitenkin tärkeä huomata, ettei organisaatio koostu pelkästään rakenteiden ja systeemeiden kokonaisuudesta. Vasta organisaation yksilöiden ajatuksien, käsityksien ja toiminnan myötä syntyy organisaatioon esimerkiksi tuotanto- ja palveluprosesseja. Tämä tarkoittaa, että myös yksilöihin on kiinnitettävä huomiota ja heidän oppimista on mahdollistettava (Moilanen, 2001, 72-75).

30 27 1.Oppivan organisaation rakentaminen Organisaatiotaso Yksilötaso Oppimisen tuki 2.Suunta 3. Esteet 4.Keinot 5.Arviointi 1.Oppimisen ja oppijoiden johtaminen Kuva 3: Oppivan organisaation timantti (Moilanen, 2001, 74) Toimintamalli voidaan havainnollistaa kuviona, oppivan organisaation timanttina (kuva 3): Kokonaisuuden hahmottamisen helpottamiseksi, on oppivan organisaation tasot jaettu viiteen osa-tekijään, joita tarkastellaan kahdella eri tasolla ja kahdessa eri suuruusluokassa. Mallin avulla mahdollistetaan oman organisaation hahmottaminen ja ymmärtäminen suhteessa oppivan organisaation teorioihin. Kun sitä ymmärretään, sitä on helpompi kehittää oppivan organisaation teorioiden suuntaisesti (Moilanen, 2001, 75-76). Alla olevaan taulukkoon on koottu R. Moilasen oppivan organisaation timantin organisaatio- ja yksilötason osa-tekijät.

31 28 Osa-tekijät Organisaatiotaso Yksilötaso Johtaminen (oppimisen tuki) -rakenteiden ja systeemien tietoinen ja tavoitteellinen työ, muuttaakseen organisaation tekijöitä oppimista edistäviksi -mikään osatekijä ei kehity itsestään -oppijoiden ja oppimisen johtaminen sisältää yksilön työn kehittämiseen liittyviä tekijöitä Suunta -yhteinen suunta, joka ohjaa oppimista ja kehittymistä tavoitteiden mukaisesti -mielekkään ja hyödyllisen oppimisen kokemus ohjaa oppimisen haluttuun suuntaan (motiivit ja tavoitteet) Esteet -esteiden tunnistaminen, jonka avulla rakenteelliset oppimisen esteet saadaan korjattua -yksilön oppimisen esteet, esim. rutinoituneet toimintamallit, kielteisesti vaikuttavat muut tekijät Keinot Arviointi -keinojen rakentaminen, oppimisen keinovalikoima on organisaatiossa oltava riittävä -arviointi ja palkitseminen, organisaatiossa tapahtuvaa oppimista ja kehittymistä on pystyttävä mittaamaan sekä palkitsemaan -ympäristön, organisaation ja yksilön oman työn oppimis- ja kehittämiskeinojen hyödyntäminen oman osaamisen laajentamiseksi/syventämiseksi -yksilön aktiivisuus oman oppimisensa arvioinnissa Taulukko 3: Organisaatio- ja yksilötason osa-tekijät (Moilanen, 2001, 76-77) Organisaatio- ja yksilötason osa-tekijät oppivan organisaation timantissa on yhdenlainen systemaattinen raamitus muiden oppivan organisaation teorioiden joukossa. Organisaation halutessa kehittää toimintaansa oppivan organisaation suuntaan, on välttämätöntä määritellä ja valita omalle organisaatiolle sopiva lähetymistapa sekä ottaa se haltuun (sisäistää se). Oleellista on yhteisymmärryksen saavuttaminen siitä, mitä organisaatio on ja mihin suuntaan sillä on tahtotila kehittyä.

32 Organisaation oppiminen ja älykäs organisaatio Ståhle painottaa oppivan organisaation hyödyntävän yrityksen henkilökunnan osaamista, samalla tukien erillisten työntekijöiden osaamisen lisääntymistä kaikilla organisaatiotasoilla. Oppivassa organisaatiossa opitaan yritysten ja erehdysten kautta tekemällä korjaavia toimenpiteitä puutteellisiin toimintatapoihin sekä synnyttämällä uusia ratkaisumalleja. Oppiva organisaatio kohtaa hallitusti muutoshaasteet kehittymällä sekä kohentamalla kykyään oppia uutta: johtamalla osaamisen ja kehittymisen kykyään yhä paremmaksi. (Ståhle, 2005). Sydänmaanlakan (2000, 52-53) mukaan on hyödyllisempää keskustella organisaation oppimisesta kuin oppivasta organisaatiosta. Hänen mukaan kaikki organisaatiot ovat jossain määrin oppivia joten termi ei sinällään ole kovin onnistunut (käyttääkin mieluummin termiä `älykäs organisaatio` tässä yhteydessä). Hyödyllisempää olisi keskustella organisaation oppimisesta, joka on konkreettisempaa. Hän määrittelee organisaation oppimisen kyvyksi uusiutua muuttamalla toimintatapojaan ja prosessejaan. Uusiutuminen pitää sisällään organisaation valmiudet jatkuvaan uuden osaamisen sisäistämiseen ja välittömään hyödyntämiseen (Sydänmaanlakka, 2000, 52-53). Älykäässä organisaatiossa johdetaan toimintaa ja tietoa tarkoituksenmukaisesti sekä kokonaisvaltaisesti ja toimintaan sisällytetään johtamisen eri teoriat ja prosessit kuten laatu-, prosessi-, muutos- ja tilannejohtamisen (Sydänmaanlakka 2000, ; Huotari ym, 2005).

33 30 Älykkäässä organisaatiossa painottuu kolme, sen olemassaololle, elintärkeää tekijää; tehokkuus (se toimii tehokkaasti jotta se on kilpailukykyinen), uudistuminen (panostaa oppimiseen ja uudistumiseen jolla se varmistaa tulevaisuuden kilpailukyvyn) sekä hyvinvointi (pitää huolta omasta hyvinvoinnistaan jonka kautta se varmistaa sen että sen henkilöstö jaksaa tehdä tulosta ja uudistua). Näiden osa-alueitten ollessa tasapainossa, organisaatio pystyy ennakoimaan muutoksia ja uusiutumaan tarpeenmukaisessa tahdissa (Sydänmaanlakka, 2002). Kuva 4: Älykkään organisaation ulottuvuudet ja johtamisprosessit (Sydänmaanlakka 2002) Kuvassa 4 on älykkään organisaation eri osa-alueet sekä sen neljä johtamisprosessia, joiden avulla on konkreettisesti mahdollista tasapainottaa tehokkuutta, hyvinvointia ja oppimista organisaatiossa. Suorituksen johtaminen rakentuu päivittäisjohtamiseen (muodostaa perustan suunnittelukokouksille sekä suunnittelu- ja kehityskeskusteluille) ja on kiinteästi

34 31 kytköksissä strategiseen johtamiseen ja organisaation vuosisuunnitteluun. Se pitää sisällään sen että organisaation henkilökunta tiedostaa organisaation toiminnan sekä oman työtehtävän tarkoituksen, mitä osaamista heiltä näiden tehtävien hoitoon edellytetään, työtehtävien ja organisaation avaintavoitteiden tiedostaminen sekä miten palautejärjestelmät toimivat. Tärkeä ja laajalti käytetty työkalu on tässä yhteydessä suunnittelu- ja kehityskeskustelut, jotka eivät kuitenkaan useimmissa organisaatioissa toimi optimaalisesti. Suorituksen johtaminen on Sydänmaanlakan pohdinnan mukaan tärkein henkilöstöjohtamisen prosessi, jonka varaan muut henkilöstöjohtamisen prosessit rakennetaan (Sydänmaanlakka, 2000, 73-78). Osaamisen johtamisen prosessin tavoite on organisaation osaamisen jatkuva kehittäminen, jolla varmistetaan että organisaatio suoriutuu tehtävistään. Se määritellään organisaation visiosta, missiosta ja strategisista tavoitteista käsin josta johdetaan sen ydinosaaminen (konkretisoidaan organisaation eri tasoilla osaamisalueiksi ja osaamisiksi) sekä muu välttämätön osaaminen. Konkreettisen välttämättömän osaamisen kartoitus tapahtuu organisaation osastoilla (nk osaamiskeskuksissa), joilla on se erityisosaaminen, josta kriittinen osaaminen muodostuu. Tämä erityisosaaminen voidaan sitten viedä edelleen yksilötasolle. Kun peilataan tulevaisuuden osaamistarpeet toiminnan kannalta sekä organisaation faktinen osaaminen, saadaan johdettua organisaation kehitystarpeet (syntyy osastokohtaiset kehityssuunnitelmat, jotka viedään yksilötasolle suunnittelu- ja kehityskeskusteluissa). Osaamista kehitetään organisaatiossa myös perinteisten menetelmien kuten koulutuksen, tehtävänkierron, partnership-

35 32 toiminnan jne avulla (Sydänmaanlakka, 2000, ). Tiedon johtaminen on se prosessi jossa tietoa luodaan, hankitaan, varastoidaan, jaetaan ja sovelletaan. Käsitteenä tiedon johtaminen on epämääräinen, P. Sydänmaanlakka selventääkin käsitettä viitekehyksen avulla jossa organisaatio, sen kulttuuri ja organisaatiossa työskentelevät henkilöt luovat puitteet jonka alaprosessien avulla yksilön tieto muuttuu tiimin tiedoksi ja piilevä tieto muuttuu eksplisiittiseksi tiedoksi. Näin tuloksena syntyy jatkuva uuden tiedon soveltaminen (Sydänmaanlakka, 2000, ). Tiedon johtamisen kautta voimme tehostaa ja järkevöittää toimintaamme. Hyvin prosessoitua tietoa pystytään tarpeen vaatiessa nopeastikin soveltamaan päätöksentekotilanteissa, mikä on arkipäivää tämän päivän yritysmaailmassa. Koska tiedosta on tullut niin tärkeä kilpailutekijä, on myös tärkeää että organisaatiossa oleva tieto tehdään näkyväksi ja kaikille saatavaksi. Haasteena on että meidän käytettävänä on valtava tietomäärä, jota meidän tulisi osata hallita ja johtaa. Yksilöinä meille kasataan suuria haasteita siitä miten kyetä jäsentämään tätä valtavaa tietomäärää ilman info-ähkyä (Sydänmaanlakka, 2000, ). Viimeinen mutta ei vähäpätöisin näistä osaprosesseista on itsensä johtaminen, joka pitää sisällään organisaation työntekijöiden hyvinvoinnin. Kun voimme kokonaisvaltaisesti hyvin, jaksamme panostaa myöskin työelämään ja löydämme itsestämme voimavaroja yltää suorituksiin, joihin muuten emme yltäisi. Yksi tapa kuvata itsensä johtamista on kokonaiskuntoisuuden kautta, joka Sydänmaanlakan

36 33 mukaan muodostuu kuntoisuuden eri osa-alueista; ammatillinen kunto, fyysinen kunto, psyykkinen kunto, sosiaalinen kunto sekä henkinen kunto. Kun useammat osa-alueet kokonaisuudesta on hyvin hoidettuja, silloin voimme hyvin ja olemme tehokkaita. Tämän päivän postmodernistisen yhteiskunnan organisaatiot tarvitsevat uuden viitekehyksen (paradigmin), jossa työntekijät nähdään kokonaisuutena ja jonka tavoitteena on heidän kokonaisvaltainen kasvu ja kehittyminen. Organisaatiot on luotu ihmisiä varten eikä päinvastoin (Sydänmaanlakka, 2002). 3.2 Laatufilosofia Laatufilosofian keskeiset työvälineet ovat sanoilla ilmastavat käsitteet, joiden täsmällinen ja loppuun saakka pohdittu käyttö ovat yhtä merkityksellisiä kuin minkä muun tahansa työvälineen huolto. Laatufilosofisen työskentelyn (analyysit, pohdinta) pohjalta syntyy tavara-, palvelu- tai tietotuotteelle (nk toimitteiden) määritelmä sekä määritelmälle laadulliset kriteerit. Sen lisäksi laadun arvioinnin menettelytapa (laadun mittaamistapa) sekä laadun ohjausperiaatteet (lähteet jonka perusteella voidaan todeta laatu hyväksi tai huonoksi) täsmentyvät laatufilosisessa pohdinnassa, jonka avulla laatutavoitteet kyetään asettamaan. Yrityksessä käytössä olevat laadun kehittämisen ja ylläpitämisen tekniikat ja laatujohtamisen välineet eivät kohdistu oikein, mikäli oman toiminnan tarkoituksen määrittely on jäänyt liian vähälle huomiolle (Lillrank, 1998, 6). Vaikka yrityksen tulee käydä tarkkaa pohdintaa erillisten toimitteiden osalta, yrityksen menestymisen kannalta on kuitenkin myös ensiarvoisen tärkeää pohtia

37 34 organisaatiokohtaisesti sen koko johtamisfilosofiaa (Lillrank, 1998, 19). Daniel Morris ja Joel Brandon (1994) toteavat laadunmäärittelyn olevan ensiarvoisen tärkeä toiminnan kannalta, koska siihen on sidottu koko organisaation liiketoiminta, (palvelu)tuotanto, strategia ja palvelukriteerit. Tämän vuoksi organisaatiossa tulee määritellä, mitä laatu tarkoittaa kyseisellä toimialalla tai omassa toiminnassa sekä tarkentaa ja selventää tämä määräajoin (Morris ja Brandon, 1994, 97-98). Johtamisfilosofialla tarkoitetaan niitä elementtejä tai käsitteitä, joilla organisaation perustehtävä esitetään ja selvennetään, sisältäen organisaation yritysidean, mission, vision, arvot j n e (Bruzelius ym, 2000, 113). Johtamisfilosofian tulee toimia loogisena toimintaa ohjaavana kokonaisuutena ja käytännön ohjenuorana organisaatiossa (Lecklin, 2006, 35-36, 61). Kuvassa esitetään laatujohtamisen elementit siten kun O. Lecklin ne määrittelee (Lecklin, 2006, 36-41).

38 35 Perusarvot Yrityksessä vallitsevat uskomukset ja periaatteet -Ne perimmäiset ja pysyvät asiat, joihin koko toiminta perustuu (toiminnan selkäranka) -Heijastavat yrityksen näkemyksiä ja kohdistuvat tärkeinä pidettyihin asioihin -Perusarvioihin tulisi liittyä laatuattribuutti -Arviot tulee olla kirjattu ja avattu erillisella ohjeella sekä viestitetty koko henkilökunnalle Visio Missio Haluttu asema tulevaisuudessa, pitkäaikainen päämäärä Toiminnan tarkoitus, miksi yritys on olemassa -Innostava ja motivoiva näkemys siitä, mitä halutaan olla tulevaisuudessa (katse 5-15 vuotta eteenpäin) -Ilmaisevat suuntaa, mihin halutaan mennä ja mitä halutaan tehdä ennakoiden ympäristön muutokset -Visio voi olla jäsennetty osiksi ja sitä voidaan tarpeen tullen muuttaa (asetettu tavoite-muotoon tai kiteytetty mainos-/iskulauseeksi) -Toiminnan korkea laatu tulee olla sisään-rakennettu hyvään visioon -Liittyy läheisesti visioon, kertoo toiminnan päämäärästä tai tarkoituksesta vision toteuttamiseksi -Missiosta tulee löytyä vastaukset kysymyksiin *Miksi organisaatio on olemassa? *Mikä on keskeinen liikeidea? *Ketkä ovat asiakkaat? *Mitä ovat tuotettavat tuotteet ja palvelut? *Mitkä ovat asiakkaiden tarpeet, jotka halutaan tyydyttää? Strateginen päämäärä /strategia -Markkina-aluuen määritys -Tarjottavat tuotteet -Vahvuudet kilpailijoihin nähden, miten yritys erottuu -Tavoiteltava asema valituilla markkinoille -Asettaa suunnan ja raamit, jotka ohjaavat operatiivista toimintaa ja prosesseja kohti visiota. Missio toteutuu strategian avulla. -On olemassa kaikissa yrityksissä, joskaan ei aina kirjattuna -Jotta strategia olisi toteutettavissa ja vietävissä läpi yrityksen, se tulee olla muotoiltu ja dokumentoitu -Ottaa usein kantaa yrityksen ydinosaamiseen, krittisiin menestystekijöihin sekä kilpailuetujen määrittämiseen, ylläpitöön ja vahvistamiseen Strategiset tavoitteet Tuotteiden ja toiminnan laadun avaintekijät markkinaaseman vahvistamiseksi ja -Strategian toteutumista seurataan tavoitteiden ja mittareiden avulla -Laatunäkökulma tulee näkyä strategisissa tavoitteissa (erillisia laatutavoitteita ei tarvitse asettaa) -Sisältävät usein taloudellisia tavoitteita, jotka ei sovellu

39 36 ylläpitämiseksi laadun kehittämisen tavoitteiksi; esim. tuottoprosentti sijoitetulle pääomalle (niitä mittaamalla ei kyetä parantamaan laatua vaan ne kuvaavat lopputulosta) -Toiminnan ohjaamiseksi tavoitteen tulisi osoittaa ne osaalueet, joita pitäisi parantaa sekä ne osa-alueet, jotka ovat kunnossa -Laatua miittavat tavoitteet tulisi liittyä muihin srategisiin tavoitteisiin ja niiden seuranta tulisi olla osa johdon jokapäiväistä työtä Laatupolitiikka Yritysjohdon määrittelemä toimintapolitiikka ja tavoite laadun suhteen -Ylimmän johdon määrittelemä yrityksen arvioista johdettu lyhyt ja ytimekäs viesti käytännön toiminnaksi, sisältäen sitoutumisen laatuvaatimusten täyttämiseen ja jatkuvaan parantamiseen sekä keskeiset toimintaperiaatteet -Antaa puitteet laatutavoitteiden asettamiselle sekä niiden seurannalle soveltuvuuden ja tehokkuuden näkökulmasta -Tulee välittää tiedoksi, avattava ja toteutettava koko organisaatiossa -Ottaa kantaa mm yrityksen toiminta-alueeseen sekä laadun merkitykseen yritykselle suhteessa asiakkaisiin, henkilöstön ja johdon toimintaan -Voidaan Paul Lillrankin mukaan jakaa klassiseen strategiaan ja kyvykkyysstrategiaan Taulukko 4: Laatujohtamisen elementit, soveltaen kirjasta Laatu menestyksen tekijänä (Lecklin, 2006, 36-41) 3.3 Laatujohtaminen Laadun johtaminen pitää sisällään toiminnan, jolla laatutekniikat organisaatiossa levitetään, sisäistetään ja toteutetaan järkevästi tavoitteiden mukaisesti. Sillä varmistetaan, että organisaatiossa hyväksi havaittuja menettelytapoja noudatetaan ja kehitetään. Laadun johtaminen sisältää sekä erityisiä että yleisiä menetelmiä. Erityiset laatua tavoittelevat menetelmät ovat esim. laatujärjestelmät ja laatupiirit. Yleiset menetelmät ovat johtamistyökalut organisaatiossa, jotka voidaan suitsia myös laadullisten tavoitteiden aikaansaamiseksi, kuten henkilöstön osaamisen ja motivaation kehittäminen, palkitseminen, palautteen mahdollistaminen, strateginen

40 37 suunnittelu j n e (Lillrank, 1998, ). Laadun johtaminen sisältyy kiinteästi organisaation johtamiseen, jonka vuoksi sen tulee olla yhdenmukainen organisaation johtamisfilosofian kanssa (Bruzelius ym, 2000, 113). Laadun johtaminen on siis yhdistelmä laatutekniikoiden ja organisaation johtamisen menetelmiä. P. Lillrankin mukaan laadun johtaminen tarkoittaa: *laadun ja laatutavoitteiden määrittämistä, mittaamista ja toteutumisen seurantaa *laatuun liittyvien virheiden ehkäisemistä, korjaamista ja jos mahdollista poistamista laatutekniikoiden avulla *laatujärjestelmän luomista laadun varmistamiseksi sekä hyvien toimintatapojen standardoimiseksi *laatutason kehittämistä ja kohentamista asiakaslähtöisesti *toiminnan jatkuvaa kehittämistä *luodaan edellytykset tilannekohtaisen ja luonnollisen laadun syntymiselle kouluttamalla, valtuuttamalla ja laatukulttuuria luomalla (Lillrank, 1998, ). Laadun johtamista tarvitaan silloin, kun laadun varmistusta ei kyetä tekemään nk normaalien työtehtävien puitteissa tai kun siihen tarvitaan erityistä osaamista. Laadun johtamista tarvitaan esim. pienissä asiantuntijaorganisaatioissa, jossa erikoistumisen aste on korkea mutta itse organisaatiohierarkia hyvin matala. Laadun johtamiseen on tarvetta myös suurissa organisaatioissa, joissa käytetään mm työjakoa ja erikoistumista ja jonka prosessit ovat monivaiheisia (Lillrank, 1998, 127).

41 38 W. E. Deming kehitti kirjassaan Out of the Crisis (1982) ja New Economi for Industry (1993) laadun johtamisen kannalta 14 tärkeätä laatuperiaatetta, joiden keskeinen sanoma kiteytyy laadun jatkuvan kehittämisen ympärille (Morris ja Brandon, 1994, ; Sarala ym 1996, 102): 1. Toimi pitkäjänteisesti. Laadun kehittäminen on useita vuosia kestävää jatkuvaa toimintaa. 2. Omaksu uusi toimintafilosofia. Virheiden korjaamisen sijasta on keskityttävä virheiden ehkäisyyn. 3. Paneudu toimintoketjuihin. Pelkän lopputarkastuksen tai lopputuotteen laadun painottamisen sijasta, laatu integroidaan koko toimintaprosessiin. 4. Ajattele kokonaiskustannuksia ostajana. Ostohinnan sijasta huomioidaan kokonaiskustannukset hintavertailussa. 5. Aloita ongelmiin/haasteisiin pureutumalla. Laatua kehitetään kahdessa vaiheessa; toiminnassa paikallistetaan ensimmäisenä ongelmat, jonka jälkeen noudatetaan jatkuvan kehittämisen periaatteita. 6. Henkilöstöä tulee kehittää ja kouluttaa. Kehittymisen mahdollisuus tarjotaan kaikille. Koulutukset, jotka tähtäävät työn kehittämiseen tulee järjestää työpaikalla. 7. Jalkaudu konttorista. Johtaminen tapahtuu siellä missä tuotteet/palvelut valmistetaan/toteutetaan. 8. Poista pelko. Laatua kehitettäessä tulee poistaa turhat pelot ja pyrkiä synnyttämään luottamusta. 9. Byrokratia minimiin. Henkiset ja toiminnalliset esteet osastojen välillä on oleellista purkaa (prosessijohtaminen).

42 39 10.Vähemmän juhlapuheita ja iskulauseita, jonka sijasta jotain tulee tehdä toimintasysteemille (prosessijohtaminen). 11.Ei painoteta numeraalisia tuotantotavoitteita. Se ei yksinään toimi laadun kehittämisen lähtökohdaksi. 12.Henkilöstöllä on luontainen halu tehdä työnsä mahdollisimman hyvin. Työntekijöille tulee antaa mahdollisuus ammattiylpeyteen. 13. Jatkuvaa oppimista tulee edesauttaa ja suosia (oppiva organisaatio). 14.Ylimmän johdon tulisi omaksua yllämainitut kohdat tarkasti ja toimia niiden mukaisesti (oppiva organisaatio). (Sarala, 1996, 102) W. E Deminigin opit linkitetään usein Total Quality Management (TQM) -ajatteluun, vaikkei hän itse TQM-ajattelumallia painottanutkaan TQM laatujohtamisen ajattelumalli Total Quality Management (TQM) nähdään kokonaisvaltaisena laatujohtamisen mallina. Vaikka sille ei ole olemassa yleisesti hyväksyttyä määritelmää, TQM:llä tarkoitetaan yleisesti prosesseihin perustuvaa ja asiakaskeskeistä ajattelumallia. Laadukkaiden hyödykkeiden ja palvelujen avulla luodaan ja kohennetaan asiakastyytyväisyyttä, laajennettuna TQM:n yksi perusajatus onkin organisaation toimintaprosessien jatkuva parantaminen kontrolloiduissa olosuhteissa. Lisäksi ajattelumallissa painotetaan laadun tavoittelussa hallinnon ja johtamisen roolia. Muun muassa ISO standardisto on kehitetty TQM-oppien pohjalta, joka on omalta osaltaan taannut sen levinneisyyden ja standardisoituneen aseman mailmalla (VOPLA). T. Sile n painottaa lisäksi, että TQM-ajattelussa laatu sisältyy keskeisesti yrityksen kaikkiin toimintoihin (2001, 16).

43 40 Kokonaisvaltainen laatujohtaminen (TQM) voidaan kuvata eräänlaiseksi johtamispaketiksi, jossa perusolettamuksena on laadun merkittävyys kilpailukyvylle sekä parhaiten laatua aikaasaavien menettelytapojen olemassaolo (Lillrank, 1998, ). P. Lillrank on koonnut akateemisssa ympäristössä syntyneitä TQM-ajattelun perusteita sarjaksi lähtökohtia tai olettamuksia: *Olettamukset laadusta: kehno laadun tuottaminen on kallista, edullisinta on tehdä oikein heti ensimmäisellä kerralla, lisäksi laatu syntyy korjaamalla virheiden syitä, ei tarkastamalla. *Olettamukset asiakkaista: tyytyväinen asiakas on laadun kriteeri, asiakastyytyväisyys on olellisin ohjaussignaali *Olettamukset organisaatioista: systeemiteoreettinen näkökanta organisaatiosta, jossa osat ovat riippuvaisia keskenään *Olettamukset henkilökunnasta: systeemin salliessa, henkilökunta pyrkii luonnostaan tuottamaan hyvää laatua hyvin suoritetun työn muodossa *Olettamukset johtajien roolista: johtajat ovat vastuussa laadusta, heidän sitoutuminen on oleellista *Olettamukset muutoksen johtamisen periaatteista: prosessiorientoituneisuus, vaihtelun analysointi ja hallinta, johtaminen tosiasioiden pohjalta, jatkuva kehittäminen, asiakastarpeiden ja -vaatimusten määrittäminen ja mittaaminen, asiakastyytyväisyyden seuranta, yhteistyö toimittajien kanssa, tilastollisten ja kokeellisten menetelmien käyttö, prosessikehittämisen työvälineet, aivoriihet, vuokaaviot, bechmarking, henkilökunnan kouluttaminen, valtuuttaminen

44 41 ja osallistaminen. (Lillrank, 1998, 170) Johdon rooli laadunhallinnassa Jotta organisaatio voi kehittyä nk laatuyritykseksi, perusedellytyksenä on johdon sitoutuminen laatutyöskentelyyn. Laadun kehittäminen on nostettava organisaatiossa yhdeksi krittiseksi menestystekijäksi, jonka toiminnan puitteissa laadun parantamista painotetaan ja sitä edistetään aktiivitoimin (Morris ja Brandon, 1994, ; Lecklin, 2006, 61-65). O. Lecklinin mukaan johdon tulee kiinnittää huomiota laatuun liittyviin seikkoihin, kuten johtamisfilosofian yhdenmukaisuuteen laatutyöskentelyn kanssa; organisaatiorakenteeseen; avoimeen, määriteltyyn ja tehokkaaseen viestintään; pitkäjänteiseen henkilöjohtamiseen; organisaation suorituskykyyn; asiakassuuntautuneisuuteen; sidosryhmähallintaan sekä laatuun menestystekijänä. Johto kaavoittaa suunnan kehittämistoimille, määrittelee osaalueiden painopiste-alueet sekä valitsee mittarit jonka pohjalta laatutuloksia arvioidaan (Lecklin, 2006, 61-65) Asiakas ja laatu P. Lillrank (1998, 42) linkittää asiakkaan laadun perusolemukseen todetessaan että, asiakas on oleellisesti läsnä kaikissa laadun määritelmissä. Hän määrittelee asiakkaan seuraavasti: Asiakas on taloudellinen toimija, jolle vaihtosuhteen vastapuoli toimittaa korvausta vastaan jonkin toimitteen.

45 42 Asiakkaan rooli voi olla kolmenlainen; valitsijana asiakas tekee ostopäätöksen esillä olevista vaihtoehdoista, maksajana hän hyväksyy vaihdon, suostuu luopumaan rahoistaan sekä hyväksyy vaihdannan riskit, käyttäjänä hän joko käyttää tai investoi ostamansa toimitteen. Asiakkaan voi myös jakaa kertakauppaasiakkaisiin ja kumppaneihin aikaperspektiivin mukaan. Kumppaneiden kohdalla puhutaan asiakkuudesta, joka on kestoltaan pitempiaikainen. Se voi myös sisältää useamman vaihdantakerran sekä monisäkeisemmän asiakkuussuhteen, vaihdantaan voi liittyä esim. takuu, käyttäjäkoulutus, huoltosopimus (Lillrank, 1998, 42). S. Saari toteaa, että yritysorganisaatioiden perustarkoitus on perinteisesti elossapysyminen ja menestys, joka käytännössä edellyttää sidosryhmätyytyväisyyden tuottamista. Sen vuoksi myös S. Saaren mallissa näyttelevät keskeisessä osassa sidosryhmät, kuten asiakkaat, omistaja/t ja henkilöstö. Hän vie ajatustaan kuitenkin vielä pitemmälle menestyneitä yrityksia tutkineen O Toolen siivittämänä (Saari, 1998), joka esittää että menestyksen välttämätön edellytys on sidosryhmätasapaino. S. Saari johtaa edellisestä väittämästä että, yritysorganisaation olemassaolon tarkoituksesta johdettu menestyksen kriteeri on siis sidosryhmätyytyväisyyden ja -tasapainon saavuttaminen. (Saari, 1998, 29-32) Yritysorganisaatioiden lisäksi yhteiskunnassa on myös nk julkinen sektori, joka tuottaa eri kulttuureissa eri määrän palveluja kansalaisilleen. Julkisen sektorin palvelut ovat erilaisia luonteeltaan, resurssoinniltaan sekä tuotantotavaltaan, jonka

46 43 vuoksi niitä on tarkasteltava erillisesti. Keskeinen eriäväisyys yritysorganisaatioihin verrattuna on maksavan ja valitsevan asiakasroolien puuttuminen toiminnan ohjauksessa. Julkisissa organisaatioissa käyttäjä on siis eri kuin maksaja ja valitsija (Lillrank, 1998, 88) Demingin PDCA-laatuympyrä Demingin PDCA-laatuympyrä perustuu henkilökunnan osaamisen ja kokemusten pohjalta tehtävään kokeelliseen työskentelytapaan. Sen mukaisesti toimintaa voidaan kehittää ja se toimii myös ongelmanratkaisumallina (Lillrank, 1998, ). PDCA-logiikka on hyvin yleisluonteinen ja sitä käytetään laajasti eri muodoissa kaikilla käyttäytymistieteiden alueilla (Sarala ym, 1996, 100). Sen yleisluontoisuuden vuoksi sitä voidaankin luonnehtia ennemmän toimintaa ohjaavaksi malliksi, kuin suoranaiseksi laatutekniikaksi. PDCA -laatuympyrä perustuu jatkuvan oppimisen ajatukseen ja kuvaa laatujohtamisen sekä prosessien kehittämisen syklisyyttä. Organisaatio voi PDCAympyrän mukaisesti edetessään arvioida ja seurata jonkin suunnitelman tai toiminnan toimivuutta. Logiikkaa voidaan noudattaa kun organisaatiossa halutaan ylläpitää tiettyä laadun tasoa ja kun jotakin toimintoa, prosessia tai laadun osaaluetta halutaan kehittää tai parantaa. PDCA-ympyrä muodostuu käsitteistä suunnittele (plan), tee/toteuta (do), tarkista (check) ja korjaa/toteuta (act) (Lipponen, 1993, ).

47 44 Kuva 5. Demingin PDCA-ympyrä (Lipponen, 1993, 142) Minkä tahansa toiminnan kehittämisen kohdalla, työskentely aloitetaan suunnittelusta (Plan). Tällöin mietitään toiminnan vaiheita, resurssointia j n e. Suunnittelun jälkeen kokeillaan (Do) tapahtuiko se mitä ajateltiin ja suunniteltiin, jonka jälkeen suunniteltua ja toteutettua arvioidaan (Check). Tavoitteena on kerätä tietoa siitä, mitkä osiot meni niin kuin piti ja mitä osioita tulee vielä kehittää sekä mahdollisesti mihin suuntaan. Kun nämä osiot on korjattu, uudesta toimintatavasta (Act) tehdään virallinen. Kysessä on siis kokeellisuuteen perustuva, asteittain etenevä ja nopeasti itseään korjaava toimintatapa, jonka kaava toistuu sykleittäin (Sarala ym,1996, 101). Malli pohjautuu Demingin ajatukseen siitä, että myös organisaation toimintoketjut tulee olla tarkasti suunnitellut, jotta yksilön kyvyt voidaan maksimaalisesti hyödyntää. Henkilöstön kehittämisen perinteisten menetelmien lisäksi, jossa keskitytään työntekijän pätevyyden lisäämiseen, tulee siis kääntää katse myös organisaation prosessien hallintaan ja kehittämiseen. PDCA-malli on ollut yleisesti käytetty toimintatapa teollisuudessa mm insinöörien ja teknikkojen kesken jo koko teollisen kauden ajan. Demingin keskeinen oivallus liittyi sen käytettävyyteen: mallia voi ja tulisi käyttää työtapana myös liiketoimintaprosesseja ja hallinnon järjestelmiä kehitettäessä (Sarala ym, 1996, ).

48 Balanced scorecard, BSC; strategisen johtamisen väline Robert Kaplan ja David Norton kehittivät ja 1990 luvulla Balanced Scorecard tasapainoinen tuloskortti - menetelmän organisaation pitkäaikaisen strategian laatimiseksi ja strategisen ohjauksen välineeksi. Menetelmän kehittäminen sai alkunsa 1980-luvulla yrityksien perinteistä laskentatointa kohtaan kohdistuneesta kritiikistä, jolloin tavoitteeksi nousi pidempiaikaisten laadullisten ja kehittämistä korostavien menetelmien luominen, lyhytkantoisten taloudellisten näkökulmien rinnalle (Huurala, 2002). Tasapainotetun tuloskortin (BSC) avulla yritys voi määritellä strategiset tavoitteensa sekä analysoida ja dokumentoida tuloksiaan sovituista näkökulmista (Mäki, 2004, 110). Tuloskortin avulla organisaation visio, missio ja strategia yhdistetään toimintaa ohjaavien mittareiden kokonaisuudeksi (Kaplan ja Norton, 2002, 4, 80-81). Tavoite on suorituskyvyn parantaminen sekä strategian toiminnallisuuden ja tavoitteellisuuden varmistaminen tavalla joka on mitattavissa. Sen avulla pyritään löytämään tasapaino lyhyen ja pitkän tähtäyksen tavoitteiden, taloudellisten ja ei-taloudelllisten, syytä ja seurauksia kuvaavien sekä sisäistä että ulkoista suorituskykyä kuvaavien mittareiden välille (Huurala, 2002). Tuloskortissa tarkastellaan strategiaa neljästä näkökulmasta, joihin valitaan vision ja strategian kannalta tärkeitä menestystekijöitä ja niihin mittareita. Myöhemmin Kaplan ja Norton kehittivät ajatustaan strategiakartan suuntaan, jonka avulla voidaan näkökulmien lisäksi kuvata strategisten ja operatiivisten tekijöiden välisiä suhteita (mukaan tulee kausaalisuus-ajattelu). Strategiakartta ja BSC-mittaristo

49 46 muodostaa yhdessä kokonaisvaltaisen strategisen johtamisen ja mittauksen välineen, jolla voidaan suunnata toimintaa vision suuntaan (Kaplan ja Norton, 2002, 76-80). Kuva 6: Tasapainotettu mittaristo(kaplan & Norton 2002) Teemu Malmi, Jukka Peltola ja Jouko Toivanen (2006, 24-29) kuvailee BSCmittariston näkökulmia seuraavasti: Taloudellinen näkökulma mittaa niitä tekijöitä, joista yrityksen omistaja on kiinnostunut (usein siis yrityksen taloudellisia tekijöitä). Taloudelliset mittarit kuvaavat missä mittakaavassa yrityksen strategia on onnistunut taloudellisesti. Ne myös määrittävät tavoitteet, joihin strategioilla ja niitä kuvaavilla mittareilla pyritään. Asiakasnäkökulman mittarit voidaan jakaa kahteen ryhmään: perusmittareihin ja asiakaslupausten mittareihin. Perusmittarit ovat hyvin samankaltaisia organisaatiosta riippumatta, ne ovat esimerkiksi markkinaosuus, asiakastyytyväisyys, asiakaskannattavuus, asiakasuskollisuus ja uusien asiakkaiden lukumäärä. Asiakaslupausten mittarit vastaavat kysymyksiin mitä

50 47 yrityksen tulisi asiakkailleen tarjota, jotta he olisivat tyytyväisiä ja uskollisia sekä miten uusia asiakkuuksia saataisiin syntymään. Kyse on siis enemmän asiakkaan kuin yrityksen näkökulmasta. Prosessinäkökulma mittaa niitä prosesseja, joissa onnistuminen on oleellisen tärkeää, jotta taloudellisen ja asiakasnäkökulman tavoitteet saavutetaan. Kilpailustrategia määrittää mitattavia prosesseja, joten ne voivat vaihdella organisaatiosta riippuen. Oppimisen ja kasvun näkökulma mittaa yrityksen tulevaisuuden kehittymisen mahdollisuuksia sekä yrityksen mahdollisuuksia luoda omistajilleen lisää arvoa. Koska tämän päivän tietotaito organisaatiossa ei tule riittämään huomisen päivän kilpailussa, onkin oppimisen ja kasvun oleelliset tekijät sen järjestelmät, organisaation toimintatavat sekä sen työntekijät. Käytännössä henkilöstöön liittyvät mittarit ovat esimerkiksi vaihtuvuus, sairauspoissaolot, työntekijöiden osaamista kuvaavat indeksit sekä koulutusresurssointi (Malmi ym, 2006, 24-29). Alan Maltz, Aaron Shenhar ja Richard Reilly (2003, 189) arvioivat, että useammassa organisaatiossa mittaria riittää mittaamaan neljää ulottuvuutta. T. Malmi, J. Peltola ja J. Toivanen (2006, 31) puolestaan suosittelevat eri näkökulmiin keskimääriin viittä mittaria, lukuun ottamatta sisäisten prosessien näkökulmaan, jossa on usein 8-10 mittaria. He toteavatkin, että valtaosa yritystason mittareista näyttäisi kuitenkin sisältävän mittaria.

51 Laatutekniikat Niitä menetelmiä, joilla tuotannon laatua parannetaan ehkäisemällä ja korjaamalla virheiden aiheuttajia tai suunnittelemalla prosesseja niin ettei niitä esiinny lainkaan, kutsutaan laatutekniikoiksi. Laatutekniikkoihin kuuluvat tuotekeskeisen laadun yleisten tekijöiden, kuten tuotteiden kestävyyden, luotettavuuden, käyttövarmuuden kehittämisen menetelmiä ja suunnittelun työkaluja. Sen sijaan tuotekohtaisia erityisiä laatuominaisuuksia kehittävät menetelmät liittyvät tuoteteknologiaan, ei laatutyökaluihin. Laatutekniikkoihin sisältyy lisäksi asiakastarpeiden tarkka määrittäminen, mittaaminen ja siirtäminen toimitteiden ominaisuuksiin sekä ne analyysijärjestelmät, joiden avulla pyritään ymmärtämään toimitteiden ympäristövaikutuksia (Lillrank, 1998, 125). Yllämainittuja yleiskäyttöisiä (geneerisiä) laatutekniikoita voidaan soveltaa laajasti erilaisen laadun kehittämiseen. Niiden keskeinen ajatus liittyy laadullisten ongelmien, esiintymisen, syiden ja vaikutusten ymmärtämiseen, joihin on analyysin pohjalta kohdennettavissa tuote- ja prosessikohtaisia korjaavia toimenpiteitä. Edellisten lisäksi myös ympäristö on otettava huomioon. Tämä tarkoittaa siis, että vaikka laatutekniikat ovat yleiskäyttöisiä, ne vaativat toimiakseen osaamista ja paikallistuntemusta. Laatuongelmien määrittämisessä ja sopivien korjauskeinojen löytämisessä sovelletaan usein luvussa esiteltyä toiminnan kehittämisen mallia, eli PDCA-laatuympyrää (Lillrank, 1998, ).

52 Laatupalkintomallit Laatupalkintomalli on toiminnan kehittämisen työväline erimuotoisille organisaatioille, kuten yrityksille ja julkisyhteisöille. Eri puolella maailmaa käytetään hieman toisistaan poikkeavia laatupalkintomalleja, jotka toimivat organisaatioiden johtamisen viitekehyksinä. Laatupalkintomallit suuntaavat laatutyöskentelyn ja luovat perusvaatimukset työskentelyn sisällölle ja toteuttamiselle (Lipponen, 1993, 73). Laatupalkintomallin avulla organisaatio voi työstää itselleen reaaliaikaisen arvion omasta suorituskyvystään sekä asettaa suuntaviivat toiminnan parantamiselle (Wuolijoki, 2006, 5). Yhdysvalloissa, vuodesta 1987, jaettavassa Malcolm Balbridge laatupalkinnossa (the Malcolm Balbridge National Quality Award) määritellään ydinarvoja ja käsitteitä, joita esiintyy erinomaisen suorituskyvyn organisaatioissa: Visionäärinen johtajuus, Asiaskaslähtöinen erinomaisuus, Organisaatioiden ja henkilöiden oppiminen, Henkilöstön ja kumppanien arvostaminen, Ketteryys, Suuntaus tulevaisuuteen, innovoinnin johtaminen, Tosiasioihin perustuva johtaminen, Yhteiskunnallinen vastuu, Tähtäin tuloksiin ja arvon luomiseen, Systeeminäkökulma (Lecklin, 2006, 28). Suomessa, vuodesta 1991, jaettu Suomen laatupalkinto jaetaan vuosittain teollisuus- ja palveluyritykset, pienet ja keskisuuret yritykset -sarjoissa. Suomen laatupalkinto -kilpailun avulla tavoitellaan laatutyöskentelyn edistämistä sekä sen käytännön soveltamista yrityksissä. Lisäksi laatutyöskentelyssä painotetaan asiakastyytyväisyyttä, tuloksellisuutta sekä tuottavuutta (Lipponen, 1993, 73).

53 50 Vuonna 2001 siirryttiin Suomessa käyttämään arviointikriteeristönä, EFQM, Euroopan laatupalkinto-mallia (Mäki, 2004, 108). Euroopan laatupalkinto (EFQM), on jaettu vuodesta EFQM-malli pohjautuu kahdeksaan periaatteeseen, joihon yritysjohdon on sitouduttava, saavuttaakseen erinomaisuuden. Malliin on koottu juuri niitä johtamisen osaalueita, jotka ovat yritysmaailmassa todettu merkityksellisiksi. Tässä yhteydessä erinomaisuus määritellään yrityksen johtamiseen ja tuloksellisuuteen liittyviin ylivertaisiin käytänteisiin, jotka pohjautuvat erinomaisuuteen ominaisiin tunnusmerkkeihin. Yrityksen EFQM-mallin mukaiseen tarkasteluun sisältyy oletus, että yrityksen laatu on määriteltävissä jossain määrin objektiivisesti, vaikkakin arviointitapahtumaan sisältyykin aina myös tietty määrä subjektiivisuutta (Mäki, 2004, ). Tunnusmerkkejä ovat mm asiakassuuntautuneisuus, johtajuus ja toiminnan päämäärätietoisuus, henkilöstön kehittäminen ja osallistaminen, tuloshakuisuus, prosesseihin ja tosiasioihin perustuva johtaminen, kumppanuuksien kehittäminen, yhteiskunnallinen vastuu sekä jatkuva parantaminen (Lecklin, 2006, 26-29). Yrityksen toiminnan ja osaamisen kehittämisen kannalta on tärkeätä että kuvauksessa pohditaan kokonaisvaltaisesti ja systemaattisesti miten yrityksen prosesseja ja suorituskykyä mitataan, arvioidaan ja parannetaan sekä mitä työkaluja ja tekniikoita tässä työskentelyssä käytetään (Laatukeskus, 2008, 16).

54 51 Alla olevassa kuvassa on esitetty EFQM-mallin sisältämät arviointialueet. EFQMmalli on laadittu ajatuksella, että sen avulla haetaan laatupalkintoa. Monella yrityksellä ei kuitenkaan ole tavoitteena hakea laatupalkintoa, vaan pyrkii EFQMmallin avulla kuvaamaan ja kehittämään omaa toimintaa ja tuloksia. Myös tällöin on suositeltavaa seurata laatupalkintokilpailulle laadittua rakennetta, jolloin EFQMmallin logiikka pysyy kasassa. Kuva 7. EFQM Excellence Model (Laatukeskus, 2008, 16). EFQM-mallissa yrityksen toimintaa ja tuloksia tarkastellaan kokonaisvaltaisesti, toimintaa analysoidaan viiden ja tuloksia neljän arviointialueen näkökulmasta. Arviointialueet jaotellaan arviointikohtiin, joita on kaiken kaikkiaan 32 kappaletta (Laatukeskus, 2008, 16).

55 52 Yrityksen toimintaa kuvataan mallin arviointialueiden 1-5 mukaisesti, osa-alueet ovat 1) Johtajuus 2) Toimintaperiaatteet ja strategia 3) Henkilöstö 4) Kumppanuudet ja resurssit 5) Prosessit. Arviointitapa vaihtelee aina laajemmista, deskriptiivisistä ja kirjallisista toimintatapojen aukikirjaamisista, tiivistettyihin menettelykarttoihin. Menettelykartta on tiivistetyssä muodossa esitetty taulukkomainen yhteenveto yrityksen keskeisistä menettelytavoista, johon voidaan sisällyttää myös kuvia ja prosessikaavioita. Menettelykartta tulee sisältää: *tärkeimmät arviointikohtaan liittyvät menettelytavat, prosessit ja niiden kehittäminen yrityksen omilla termeillä *soveltaminen käytännössä; missä laajuudessa ja miten systemaattisesti kuvattuja menettelytapoja sovelletaan yrityksessä *miten kuvatut menettelytavat liittyvät ja vaikuttavat (tai ovat vaikuttaneet) esitettyihin tuloksiin (Laatukeskus, 2008, 18-19). Yrityksen tuloksia kuvataan mallin arviointialueiden 6-9 mukaisesti, osa-alueet ovat 6) Asiakastulokset 7) Henkilöstötulokset 8) Yhteiskunnalliset tulokset 9) Keskeiset suorituskykytulokset. Tulokset kuvataan kahdesta näkökulmasta (arviointikohtien a ja b): *minkälaiset ovat asiakkaiden, henkilöstön ja yhteiskunnan näkemykset yrityksen toiminnasta (6a, 7a, 8a) *minkälaiset ovat yrityksen mittaustulokset asiakas-, henkilöstö ja yhteiskunnallisten prosessien suorituskyvystä (6b, 7b, 8b).

56 53 Keskeiset suorituskykytulokset (arviointialue 9) määrittellään hieman eri tavalla. Yrityksen tulokset, jotka kuvastavat onnistumista perustehtävässä, kuvataan kohdassa 9a. Tulokset voivat olla taloudellisia (esim voitto, liikevaihto) tai eitaloudellisia (esim toiminnan volyymi, markkina-osuus). 9b osassa kuvataan sisäistä suorituskykyä sekä kumppanuuksien ja resurssien hallintaa. Myös sisäisen suorituskyvyn mittarit voivat olla taloudellisia (esim ylläpitokustannukset, kassavirta) tai ei-taloudellisia (esim läpimenoaika, tärkeimpien prosessien suorituskyky) (Laatukeskus, 2008, 20) STL- Sosiaalisen Työllistämisen Laadunarviointimalli Sosiaalisen työllistämisen toimialalla laatutyöllä tavoiteltavaa tehokkuutta mitataan valmennustoiminnan vaikuttavuudella sekä kohderyhmäasiakkaiden elämäntilanteiden kohentumisella. Vaikka nämä tulokset ymmärretään monesti taloudellista tulosta tärkeämpinä, voivat sosiaalisen työllistämisen organisaatiot pyrkiä hyvinkin kustannustehokkaaseen, tarkoituksenmukaiseen ja järkevään toimintaan (Välimaa, 2007, 4, 6). Sosiaalisen työllistämisen laadunarviointimalli (STL) on Valtakunnalliselle työpajayhdistykselle projektirahoituksella kehitetty laadunarviointimalli ja sen tarkoitus on toimia sosiaalisen työllistämisen kentällä laatutyön viitekehyksenä, johdattaen organisaatioita pohtimaan ja analysoimaan tavoitteellisesti ja järjestelmällisesti omaa toimintaa ja tuloksia (STL, 2005, 7-8). Laadunarviointimalli on johdettu EFQM-mallista (Euroopan laatupalkintomalli) ja toimii käytännön tason organisaation suorituskyvyn ja toiminnan tarkastelun työvälineenä. Johtavana periaatteena on organisaation laadun kokonaisvaltainen

57 54 arviointi ja kehittäminen, itsearvioinnin ja organisaation omien kehittämisalueiden tunnistamisen keinoin (Välimaa, 2007, 4, 6; STL, 2005, 7). Samalla tavalla kuin EFQM-arviointimallissa, myös STL-mallin avulla organisaatio arvioi toimintaansa sekä tuloksiaan yhdeksän arviointialueen avulla. Koko organisaation toiminta ja sen tulokset katetaan arviointialueiden näkökulmien avulla; arviointialueiden 1-5 avulla tarkastellaan organisaation toimintatapoja ja arviointialueiden 6-9 avulla tarkastellaan toiminnan tuloksia. Oleellista on, että organisaatio tunnistaa omat vahvuutensa sekä parantamistarpeensa arviointialueittain, jonka yhteydessä kirjataan esille nousevat organisaation toimintaa ja tuloksia parantavat kehittämisideat (Välimaa, 2007, 6-7). Työskentely etenee lähes aina saman perusrakenteen avulla, vaikka STL-malli on laadittu, siten että se voidaan toteuttaa kolmella tasolla; a) kevyesti; nopea yleiskuva organisaation tilasta, jonka avulla tärkeimmät ja akuutit asiat nousevat pintaan b) keskitasolla; hieman yksityiskohtaisempi toimintatapojen, tulosten ja kehittämisideoiden systemaattinen tunnistaminen, jonka avulla saadaan tärkeimmät kehittämistoimet suunnattua c) perusteellisesti; perusteellinen oman toiminnan ja tulosten analysointi ja dokumentointi sekä kehittämistarpeiden tunnistaminen, jonka pohjalta valitaan priorisoitavat pitkän ja lyhyen tähtäimen toimenpiteet kehittämissuunnitelmineen (Välimaa, 2007, 9, 13).

58 55 STL-mallissa toteutetaan alla kuvattua itsearviointiprosessia: SUUNNITTELU Alustava arviointisuunnitelma Johtoryhmän tiedottaminen ja sitouttaminen Henkilöstön tiedottaminen Arviointiryhmän kokoaminen Arviointiryhmän perehdytys Suunnittelukokous TOTEUTUS Henkilökohtainen arviointi Arviointi yksiköissä Toimintatapojen arviointi Tulosten arviointi Pisteytys Kehittämistoimenpiteiden valinta KEHITTÄMINEN Kehittämissuunnitelmat Hyödyntämissuunnitelma Arvioinnin evaluaatio ja kehittäminen Arvioinnin jatkon sopiminen Henkilöstön & Johtoryhmän tiedottaminen Pohjatyöt Kehittämissykli alkaa uudestaan Kuva 8. STL-mallin itsearviointiprosessi (Välimaa, 2007, 13) Benchmarking Robert C Camp on tutkinut benchmarking-menetelmää laadun kehittämisen välineenä. Hän määrittelee benchmarking-menetelmän olevan niiden työtapojen etsintää joiden avulla toiminta saavuttaa erinomaisuuden (Camp, 1993, 22). R. Campin mukaan (1993, 26-27) menetelmän avulla voidaan parantaa ja/tai tehostaa muun muassa tuotettavan tuotteen tai palvelun ominaisuuksia sekä toiminta- tai dokumentointiprosessiin liittyviä tekijöitä. Hänen mukaan benchmarkingprosessi koostuu viidestä osasta. Suunnitteluvaiheessa organisaatio pohtii mitä tarkalleen halutaan parantaa benchmarkingin avulla. Suunnitteluvaiheessa selvitetään kehen tai mihin organisaatio aikoo itseään verrata. Yleinen nyrkkisääntö on, että vertausta kannattaa suorittaa organisaation pääkilpailijoihin mikäli se on mahdollista sekä muihin johtavassa markkina-

59 56 asemassa tai muutoin johtavassa asemassa oleviin yrityksiin ja organisaatioihin. Käytännössä suunnitteluvaiheessa selvitetään miten tarvittava tieto kerätään, jonka pohjalta erinomaisesti toimivien organisaatioiden työtapoja voidaan dokumentoida ja tutkia (1993, 26-27). R. Camp jakaa tiedonkeruumetodit sisäisiin ja ulkoisiin. Organisaation sisäisissä tuoteanalyyseissä ja tuotekehityksessä sekä organisaation muissa asiantuntijatehtävissä työskentelevillä henkilöillä on usein hyvin paljon ideoita ja osaamista kun sitä vaan osaa seuloa. Ulkoista, kaikille avointa olevaa materiaalia on yllättävän paljon tarjolla esim. kirjastoissa sähköisesti erilaisissa tietokannoissa sekä paperimuodossa muun muassa erilaisten raporttien, analyysien ja aikakausilehtien muodossa. Paljon tietoa on myös haettavissa seminaareista, koulutuksista, konsulteilta /erityisasiantuntijoilta, jonka lisäksi organisaatio voi kerätä tietoa erilaisilla omilla tutkimuksia (kyselyilla, suhdetoiminnalla j n e). (Camp, 1993, 73-89) Analyysivaiheessa toteutetaan itse tiedonkeruu sovituilla metodeilla. Analyysivaiheeseessa tulee saada selkeä kuva verrattavan organisaation ja oman organisaation toimintojen prosessiperiaatteista esim. liittyen käytäntöihin ja työtapoihin. Tavoitteena on benchmarking-organisaation sisäisten prosessien syvempi ymmärtäminen. Se mahdollistaa analysoinnin onko, missä suhteessa, miksi ja kuinka paljon benchmarking-organisaatio tehokkaampi tai muutoin parempi kuin oma organisaatio. Analysoinnin avulla saadaan numeraalista mittatietoa siitä erosta, joka vallitsee oman ja bechmarkingorganisaation välillä.

60 57 Mittatieto suuntaa benchmarkattavan toiminnan omassa organisaatiossa ja helpottaa tavoitteiden asettelua kehittämisessä (Camp, 1993, 28). Integraatiovaiheessa tiedotetaan mahdollisimman laajasti, objektiivisesti sekä monipuolisesti muissa organisaatioissa käytetyistä erinomaisista toimintatavoista ja tuloksista sekä vahvistetaan oman organisaation henkilökunnan muutoshalukkuutta. Pohditaan ja analysoidaan, mitä mahdollisuuksia yllämainitut erinomaiset käytännöt toisi omassa organisaatiossa, jonka pohjalta vedetään johtopäätökset organisaation halukkuudesta ja mahdollisuuksista lähteä tarvittavaan kehittämistyöskentelyyn. Mikäli vastaus on edelleen myönteinen, asetetaan tavoitteet ja laaditaan toimintasuunnitelma perinteiseen tapaan. Integraatiovaiheen onnistumisen kannalta on oleellista, että yllämainitun tiedottamistyön ja analysoinnin pohjalta syntyneet johtopäätökset sekä asetetut tavoitteet osataan muuntaa työtapakuvauksiksi, joihin myös henkilökunnan on helppo samaistua ja jotka selkeyttävät, tehostavat tai muutoin helpottavat heidän työskentelyään (Camp, 1993, 28). Toimenpidevaiheessa omassa organisaatiossa asetetut tavoitteet ja laaditut työtapakuvaukset puretaan toimenpidesarjaksi. Jotta toimenpidesarjat olisi mahdollista integroida oman organisaation toimintaan, tälle on laadittava oma toimintasuunnitelma. Toimintasuunnitelmaa seurataan, mitataan, arvioidaan ja raportoidaan normaaliin tapaan ennalta sovittuina ajankohtina. On muistettava, että tässä kohtaa benchmarkaus ei eroa perinteisestä kehittämisestä; arvioinnin pohjalta on uskallettava tehdä tarpeellisia muutoksia oman organisaation

61 58 toiminnassa, oli vertailtavan organisaation toiminta minkä näköistä tahansa. Näin itse asettama tavoitekurssi säilyy ja kehittämisestä tulee omaan toimintaympäristöön sekä toimintaan sopivaa uniikkia toimintaa. On myös hyvin tärkeää osallistaa henkilökuntaa mahdollisimman laajasti kaikissa toimenpiteissä, heidän ollessa käytännön toimenpiteiden asiantuntijoita. Näin myös tulevien uusien työtapojen sisäistäminen helpottuu huomattavasti (Camp, 1993, 29). Kypsyysvaihe saavutetaan kun tavoiteltavat työtavat on integroitu osaksi toimintaprosesseja ja erinomainen laatu on saavutettu. Se onko erinomainen laatu saavutettu tietää ainakin siitä, että muut organisaatiot vuorostaan benchmarkkaavat omaa organisaatiota. Kypsyysvaiheessa käydään myös pohdintaa kannattaako uusia bechmarkauksen kohteita tavoitella. Kokonaisvaltaisessa laatuajattelussa benchmarkaus on työkalupakin yksi pysyvä osa organisaation jatkuvassa kehittämistoiminnassa (Camp, 1993, 29) ISO laatustandardisarja ISO laatustandardisarja (ISO ) ohjeistaa yrityksiä laatujärjestelmien luomisessa ja toteuttamisessa sekä toimii laatujohtamisen ja laadunvarmistuksen työvälineinä, jossa korostuu laadun kokonaisvaltainen hallinta ja jatkuva parantaminen (Lipponen, 1993, 59, 61; SFS nettisivut; Barnes, 2000). Standardit soveltuvat eri kokoisiin ja erilaisiin yrityksiin, joka on yksi sen menestymisen osatekijä. ISO -standardit ovat levinneet maailmalla erilaisiin organisaatioihin laajalti ja ovat edesauttaneet laatualan käsitteistön yhtenäistymistä niin Suomessa kuin muualla maailmalla (Lipponen, 1993, 59, 61).

62 59 Sen lisäksi, että ISO-standardistoa käytetään yritysten laadukkaan toiminnan kehittämiseen ja varmentamiseen, siihen on liitetty sertifiointimahdollisuus. ISOstandardiston mukaisesti toimivalla yrityksellä on siis mahdollisuus hakea ISO 9001 sertifiointi, joka on tietyillä aloilla jopa kaupankäynnin edellytys EU-tasolla (Barnes, 2000). Sertifioinnilla pyritään osoittamaan että organisaation toiminta ja tulokset ovat standardiston vaatimusten mukaiset. Itse sertifiointi ei tapahdu standardisoimisliiton toimesta (poikkeuksena ympäristömerkintä), vaan on kaupallista toimintaa ja sertifiointeja myöntävät alan yritykset (Suomen standardisoimisliitto, 2006, 47). ISO standardisto muodostuu kahdeksasta laadunhallinnan periaatteesta, jonka pohjalta standardi on laadittu. Näitä periaatteita sovelletaan eri tavoin riippuen yrityksen luonteesta ja sen toimintaympäristöstä. Laadunhallinnan periaatteet ovat: Asiakaskeskeisyys, Johtajuus, Henkilöstön osallistuminen, Prosessimainen toimintamalli, Järjestelmällinen johtamistapa, Jatkuva parantaminen, Tosiasioihin perustuva päätöksenteko, Molempia osapuolia hyödyntävät suhteet toimituksissa (Lecklin, 2006, 311; Mäki, 2004,105).

63 60 ASIAKAS JOHDON VASTUU ASIAKAS RESURSSIEN HALLINTA LAATU- JÄRJES- TELMÄ MITTAUS, ANALYSOINTI JA PARANTAMINEN Tyytyväisyys Vaatimukset PANOS TUOTTEEN TOTEUTUS TUOTE TUOTOS tiedon kulkua lisäarvoa tuottavaa toimintaa Kuva 9. ISO 9001 rakenne ISO laatustandardin uudempaan versioon, ISO 9001:2000, on koottu standardit yhdeksi kokonaisuudeksi nimeltä ISO 9001:2000 versiossa painotetaan lopputuotteen tarkastuksen lisäksi aikaisempaa enemmän prosessin hallintaa ja johtamista. yrityksen tehtävien ja toimintojen tarkkailua sekä optimointia. Versiossa 2000 painotetaan myös jatkuvaa kehittämistä sekä asiakaslähtöisyyttä, joiden varmistus on oleellinen osa standardia. Tavoitteena on parantaa laaduntarkkailun tehokkuuden mittareita käyttäen mitattavia suureita. Lisäksi uudistetussa versiossa edellytetään aiempaa laajempaa ylemmän johdon osallistumista työskentelyyn (Wikipedia).

64 ISO stardardiston sekä EFQM-kriteeristön vertailua Kun vertailee erinomaisuudelle ominaisia tunnusmerkkejä EFQM -mallissa ISO -standardissa kuvattuihin laadunhallintaperiaatteisiin, ne voidaan todeta samansuuntaisiksi. Molemmat tarjoavat yritykselle työkalun tunnistaa oman toiminnan vahvuudet ja heikkoudet, lisäksi molemmat mallit tarjoavat mahdollisuuden verrata omaa toimintaa yleisesti käytettäviin malleihin sekä saada tarvittavaa ulkopuolista tunnustusta (Mäki, 2004, 110).

65 62 Vertailtava EFQM-malli ISO 9001 BSC-viitekehys ominaisuus Aikanäkökulma Historia + nykyhetki Nykyhetki Nykyhetki + tulevaisuus Laajuus Laaja, kattaa paljon eri osa-alueita Oma kokonaisuus Kaiken kattava Oma kokonaisuus Strategiasta johdettu tietyt näkökulmat Osa laatutyöskentelykokonaisuutta, linkittyy org laatujärjestelmään Suorituskyky Suorituskyvyn yleistä arviointia Ohjataan suoritusta vision suuntaan Oikea tapa toimia -Tehdäänkö oikein asioita? Yleisluonteinen, organisaatiosta riippumaton Organisaatiokohtaisuus -Tehdäänkö oikeita asioita? Organisaatiokohtainen -Tehdäänkö oikein? Organisaatiokohtainen Objektiivisuus/ subjektiivisuus Oletus objektiivisuudesta (painottaa faktoja) Objektiivinen Lähtee visiosta ja strategiasta, subjektiivinen Kehittämisnäkökulma Jatkuva kehittäminen Jatkuva kehittäminen Jatkuva kehittäminen Lähtökohta Organisaation tilan arviointi (miten asiat ovat?) Antaa puitteet toiminnalle Miten strategia on toteutunut ja miten sitä tulisi muuttaa (miten pitäisi olla?) Toteutus Voidaan toteuttaa kevyemmin ja raskaammin Raskas toteuttaa Suhteellisen kevyt toteuttaa Taulukko 5: EFQM- ja ISO 9001-mallien sekä BSC-viitekehyksen vertailua Euroopan laatupalkintomalli EFQM, ISO 9000, TQM ja BSC ovat kaikki laadun johtamiseen tai ohjaukseen liittyviä työkaluja, jotka täydentävät toinen toisiaan. ISO-9000 avulla voidaan luoda rakenne laatujärjestelmän dokumentoinnille, Euroopan laatupalkintomalli EFQM on kokonaisvaltainen arviointi- ja vertailuväline ja BSC on strategisen johtamisen työkalu (Huurala, 2002).

66 63 4. ORGANISAATION RAKENTEET Organisaatiosta yleisesti, organisaatioteoriaan liittyvää tutkimusta sekä kirjallisuutta on tarjolla todella paljon, jonka vuoksi on lähes mahdotonta, eikä tarkoituksenmukaistakaan, lähteä sitä kokonaisvaltaisesti referoimaan. Kappaleen alussa keskityn organisaatioon liittyvään perustietoon, jonka pohjalta kappaleessa esitettyjä organisaatiorakenteita sekä niiden merkitystä voidaan ymmärtää. J. Bakka, E. Fivelsdal ja L. Lindkvist (2001, 21-22) nimeää kolme teoreettisessa sekä pragmaattisessa tutkimuksessa toistuvaa yläkäsitettä (perspektiiviä), jotka kaikki vaikuttavat omalla tavallaan organisaation toimintaan ja tuloksiin sekä ovat kiinteästi sidoksissa organisaatioiden johtamiseen. Ne ovat organisaation rakenteet, prosessit sekä kulttuuri. Edellä mainitut perspektiivit ovat, riippuen katsontakannasta ja painotuksesta, eri tavalla näkyviä organisaatiossa ja kaikilla yläkäsitteillä on omat puolesta puhujansa. Kulttuuri Prosessit Rakenne Kuva 10. Organisaatiossa esiintyvien perspektiivien suhde toisiinsa (Bakka ym, 2001, 23) Rakenteiden uskotaan olevan tärkeitä, koska rakenteet määrittävät työntekijöiden käyttäytymistä organisaatiossa. Organisaation rakenteet voivat olla joko virallisia

67 64 (näkyviä) tai epävirallisia (piileviä). Tunnistamalla rakenteiden takana olevat käyttäytymiskaavat ja analysoimalla niiden taustat, niihin voidaan vaikuttaa ja niitä voidaan ohjata (Bakka ym, 2001, 37). Rakennetta painottavavat ymmärtävät esim. johtajuuden työtehtävinä, jotka ovat tarkkaan kohdennettu ja asemoitu tietyille paikoille organisaatiossa. Toiminnassa painotetaan titteleiden, asemien, hierarkian merkitystä. Johtaja on jotakin ja hänellä on jotakin (Bakka ym, 2001, 22). Prosessiperspektiivissä painotetaan organisaatiossa tapahtuvia prosesseja, jotka liittyvät työtehtäviin sekä henkilökunnan vuorovaikutukseen. Prosessiperspektiivissä johtajuus ymmärretään henkilöiden moniuloitteisena vuorovaikutuksena (ruotsiksi samspel), jossa voi olla vaikea erottaa suoranaista johtajaa. Tässä katsontakannassa johtajuus ymmärretään hierarkisen aseman sijasta organisaatiossa tapahtuvista prosesseista tiettyjen työtehtävien ja haasteiden ympärillä. Johtajuus on siis jotakin, jota tehdään (Bakka ym, 2001, 22). Kulttuuriperspektiivissä painotus on arvoissa, normeissa ja yritteliäisyydessä, jotka ovat sidotut johtajuuteen. Johtajien ja käytännön työntekijöiden vuorovaikutus rakentuu kansallisesti muodostuneen kulttuurin pohjalle, jota kukaan ei suoranaisesti johda. Organisaation sisällä kehittyy kuitenkin erityisiä kulttuuripiirteitä, joihin pystytään osittain vaikuttamaan. Joka tapauksessa organisaatiossa kehittyy johtajuuden ympärille omanlainen valtakulttuuri, jossa on organisaatiokohtaisia pelisääntöjä liittyen vallanjakoon erilaisten ryhmittymien ja päätösinstanssien välillä (Bakka ym, 2001, 22). Vaikkakin kulttuuri perspektiivi on hyvin kiinnostava, sitä ei aihepiirin laajuuden vuoksi tämän opinnäytetyön

68 65 puitteissa laajemmin käsitellä. Organisaation jonkin tietyn haasteen tai muun kokonaisuuden pohdinta ja käsittely rakenne-, prosessi- ja kulttuuripainotuksilla mahdollistaa kokonaisvaltaisemman ymmärtämisen kuin yhdessä painotuksessa pysymisen. Bakka ym. painottavat prosesseja; organisaation rakenne ja sen kulttuuri auttavat meitä ymmärtämään sen prosesseja, jotka ovat toiminnan ydin (Bakka ym, 2001, 22, 23). Organisaatio luokitellaan usein myös sen tunnusmerkkien perusteella. Kaikilla organisaatioilla onkin, asiantuntijoiden mielestä, yhteisiä tunnusmerkkejä. H. Mintzbergin (1983) mukaan organisaatiot ovat yhdistelmiä viidestä erilaisesta perusosiosta: 1) operatiivinen ydin (panosten hankinta- niiden jalostaminen tuotoksi tuotosten jakelu tuki toiminnoille), 2) strateginen kärki (ylin johto varmistavat ja valvovat toimivuutta mm omistajille), 3) keskijohto (väliin jäävä hierarkia), 4) teknorakenne /esikuntarakenne (esim. laskentatoimessa ja ITpuolella työskentelevät henkilöt) ja 5) tukitoiminnot (ydintoimintaa tukevat henkilöt esim. toimistossa ja ruokalassa j n e). (Mintzberg, 1983, 9-11) 4.1 Organisaatio käsitteenä Organisaatio-termille on hyvin monta määritelmää riippuen siitä, mitä halutaan korostaa. Yleisesti organisaatiota kuvataan kuitenkin tavoitteelliseksi ja vuorovaikutukseen pohjautuvaksi yhteistoimintamalliksi (Saari, 1998, 29; Vanhala ym, 1994, 118; Hulkkonen, 2004; Mintzberg, 1883, 2; Argyris, 1990, 12-13). S. Saari määrittelee organisaation tavoitteelliseksi, työnjakoon perustuvaksi yhteistoimintajärjestelmäksi, joka pohjautuu ihmisten erikoistumiseen ja siitä

69 66 kehittyvään osaamiseen (Saari, 1998, 29-32). Vanhala ym (1994, 118) linkittävät lisäksi määritelmään mukaan sosiaalisuuden näkökulman; he kuvaavat organisaation nimenomaan sen jäsenten tiedostamana sosiaalisena järjestelmänä, jolla on tarkoituksellisesti luotu rakenne (Vanhala ym, 1994, 118). Organisaatioita voidaan myös määritellä voittoa tavoitteleviksi (for-profit) ja voittoa tavoittelemattomiksi (not-profit) organisaatioiksi. Liiketoimintaa harjoittavat yritykset luokitellaan tyypillisesti voittoa tavoitteleviin ja julkishallinnon oganisaatiot voittoa tavoittelemattomiin yrityksiin. Sen lisäksi yhteiskunnassa toimii organisaatioita, jotka asemoituvat johonkin yllämainitun luokituksen välimaastoon. Näistä käytetään muun muassa nimikettä kolmas sektori. Ns. Kolmannen sektorin organisaatioilla (nongovernmental organizations) on oma roolinsa liiketoimitaa harjoittavien ja julkishallinnon organisaatioiden palvelujen täydentäjinä (verkkotuotannon sivut). 4.2 Organisaatiorakenne Max Weber totesi jo 1900-luvun alussa, että organisaatioiden virallinen (formaalinen) rakenne toimii keinona tavoitteisiin pääsemiseksi (Bakka ym, 2001, 45). Tämä on usein tänäkin päivänä lähtökohtana organisaatioteoriaan liittyvässä tutkimuksessa. Edellytykset voidaan esittää yksinkertaistettuna seuraavasti: Strategia Virallinen rakenne Toiminta Tulos Kuva 11. Ohjausketju strategiasta tulokseen (Bakka ym, 2001, 45)

70 67 Ylläesitetyssä ohjausketjussa virallisen rakenteen rooli on hyvin merkityksellinen, koska rakenteen avulla muunnetaan strategia organisaatiotasolle. Rakenteen avulla työtehtävät analysoidaan, systematisoidaan ja jaetaan, joka mahdollistaa tehokkaan resurssien käytön suhteessa pitkäaikaisiin strategisiin tavoitteisiin (Bakka ym. 2001, 45). S. P. Robbins lähestyy organisaatiorakennetta hieman erilaisesta näkökulmasta. Organisaatiorakenne koostuu Robbinsin (1990, 5) mukaan kompleksisuudesta, muodollisuudesta ja keskittymisestä. Kompleksisuus pitää sisällään sen, miten erikoistunutta työnjako on sekä hierarkisten tasojen määrän organisaatiossa. Muodollisuus liittyy sääntöjen ja menettelytapojen esiintymiseen sekä niiden noudattamiseen organisaatiossa. Keskittyminen viittaa päätöksentekovallan ja auktoriteetin keskittymiseen hierarkiassa ylöspäin (Robbins, 1990, 5). J. Bakka, E. Fivelsdal ja L. Lindkvist (2001, 47) toteavat, että organisaatiolle optimaalinen hierarkinen rakenne määrittyy monesta ympäristöön sekä toimintaan liittyvistä tekijöistä. He ovat listanneet viisi teesiä, jonka pohjalta organisaatioiden hierarkia määräytyy: 1. Organisaation koko määrittelee hierarkian Pienissä systeemeissä (perheissä, muissa pienryhmissä) esiintyvä luonnollinen halu tehdä yhteistyötä ja järjestäytyä poistuu kun ryhmän koko kasvaa. Vaikka ryhmän tehtävät eivät olisi kovin monimutkaisia, ryhmän työnjako muuttuu sen kasvaessa vertikaaliseksi.

71 68 2. Organisaation toiminnan monimutkaisuus määrittelee hierarkian Työtehtävien ja/tai -menetelmien ollessa monimutkaisia tai erikoistuneita, työnjako kehittyy vertikaaliseen suuntaan. Erikoistunut työtapa edellyttää asiantuntemusta, suunnittelua, koordinointia ja ohjausta. 3. Hierarkia määräytyy sisäisen ja ulkoisen konfliktien määrästä Organisaatiot, joiden toimintoympäristössä on runsaasti kilpailua ja konflikteja, edellyttävät toimiakseen tehokkaan päätöksiä tekevän ja toteuttavan tahon. Myös yleisellä tasolla organisaatioilla tulee olla hierarkisesti edellytyksiä ratkaista sisäisiä ja ulkoisia konflikteja ja ongelmia, esim. koskien tavoitteita ja työmenetelmiä. 4. Organisaatiossa työskentelevillä henkilöillä on tarve hierarkialle Toiminnassa sporaadisesti ja spontaanisesti tapahtuva koordinointi on aina haavoittuvaista, johtajahahmot luovat vuorostaan organisaatiossa tasaisuutta koskien tavoitteita ja menetelmiä. Korkealentoiset ja abstraktit ohjelmat harvemmin inspiroivat henkilökuntaa, mutta henkilöt samaistuvat johtajahahmoihin. Johtajuutta käsittelevä kirjallisuus painottaa usein näkyvää ja läsnäolevaa johtajuutta. 5. Hierarkia pohjautuu luokkataisteluun Esim. tehdasympäristössä tulee aina olemaan kamppailua oikeudesta johtaa ja jakaa työtehtäviä. Automatisoinnin ja mekanisoinnin ansiosta työvoiman päätösvalta verstaslattialla toteutettavasta työstä aina vaan

72 69 vähenee, ohjausvalta siirtyy horisontaalisesta työprosesseista vertikaalisiin rakenteisiin (Bakka ym, 2001, 47). Vanhala, Laukkanen ja Koskinen ovat työstäneet Robbinsin jaon pohjalta oleellisia organisaatiorakenteen osatekijöitä. Työnjako ja erikoistuminen toteutetaan eri työntekijöille ja yksiköille kohdennettavien tehtävien avulla (tehtävät ja suoritukset). Organisaatiossa tulee olla rakenne raportointi- ja ohjaussuhteiden osalta työntekijöiden ja ryhmittymien välillä. Näiden suhteiden avulla luodaan organisaatioon sen hierarkinen rakenne, pitäen sisällään vertikaalisen työnjaon mukanaan tuoman päätöksenteon ja toimivallan kohdentumisen. Lisäksi organisaatiossa tulee olla koordinoinnin järjestelmät (informaation ja ohjaukset toiminnot), jonka avulla muodostetaan organisaation työntekijöiden ja ryhmittymien suoritukset kokonaisuudeksi (Vanhala ym, 1994, ). Organisaatiota ja sen työnjakoa kuvataan tavallisesti erilaisten organisaatiokaavioiden avulla (Saari, 1998, 42; Vanhala ym, 1994, 119). Vaikka organisaatiot näyttävät rakenteeltaan hyvin erilaisilta, on siinä pohjimmiltaan kysymys eri rakennetyyppien muunnelmista yksikköjaon pohjalta Pienyritysrakenne Pienyritysrakenne (simple structure) koostuu johtajasta sekä hänen alaisuudessaan työskentelevistä henkilöistä. Organisaatiorakenne ja hierarkia on hyvin matala. Muodollista osastonjakoa ei ole, rutiinityötä on rajatusti eikä standardointia tarvita. Formaali raportointi on vähäistä, koska henkilökunta asioi

73 70 suoraan (omistaja)johtajan kanssa. Tällainen organisaatio kykenee reagoimaan nopeasti ja joustavasti toimintaympäristön muutoksiin sekä on ylläpidoltaan edullinen (Robbins, 1990, 278; Vanhala ym, 1994, 120). JOHTAJA /YRITTÄJÄ HENKILÖ 1 HENKILÖ 2 HENKILÖ 3 HENKILÖ 4 Kuva 12. Pienyritysrakenne (simple structure) Toimintorakenne Organisaation kasvaessa, organisaatiossa on tarpeellista kasvattaa alayksiköitä sekä ajan myötä myöskin johtotasojen määrää esim. välijohdon muodossa (Vanhala ym, 1994, 120). Robbins (1990, ) nimittää näitä malleja byrokraattisiksi rakenteiksi, sisältäen mekaanisen byrokratian sekä asiantuntijabyrokratian. Mekaaninen byrokratian ja asiantuntijabyrokratian rakenteet koostuvat molemmat selkeästi eriytetyistä johtotason ja linjahenkilöstön työnjaosta, keskitetystä päätöksentekovallasta sekä muodollisuudesta sääntöjen noudattamisessa. Tehtävien rutiininomaisuuden ja toistuvuuden vuoksi standardointi on tyypillistä, sen toiminta tehokasta ja taloudellista. Organisaatiorakenteet sopivat suurikokoisiin organisaatioihin, joiden toimintaympäristöt ovat vakaita tai muuttumattomia. Mekaaninen byrokratia toimii parhaiten ympäristössä, jossa massatuotetaan yksinkertaisia tuotteita tai palveluja. Asiantuntijaorganisaatio taas toimii optimaalisesti monimutkaisessa,

74 71 asiantuntijuutta vaativassa, ympäristössä (Robbins 1990, ). Yllä mainittuja mekaanisia ja asiantuntija rakenteita voidaan myös kuvata toimintorakenteina (functional structure), jossa osastot tai yksiköt syntyvät erikoistumisen ja eriytyvän työnjaon tuloksena ja toiminnot perustuvat organisaation ydinprosesseihin (Vanhala ym, 1994, 121; Bruzelius ym, 2000, 148). Myös teknologia ohjaa rakenteiden muodostumista ja tämä näyttäytyy rakenteissa eri tavalla riippuen organisaation tuotantomenetelmistä. Toimintorakenne koostuu toimitusjohtajasta/omistajasta sekä sen alle muodostuneista liiketoiminnan perussuorituksista tai niitä tukevista toiminnoista. Tuotannollisissa yrityksissä rakenteissa näkyy usein tuotanto, markkinointi, ostoyksikköt sekä tuotteiden ja prosessien kehittäminen, kauppayrityksissä markkinoinnin lisäksi tavaravirtojen hallinta ja tarjollapito sekä myynti on usein näyttävässä roolissa kun taas asiantuntija- tai tietoyrityksissä painotetaan asiakassuuntautuneisuutta (asiakkaiden pulmien ratkaiseminen) rakenteissa. Taloushallinto, asiakaspalvelu jossain muodossa sekä informaatiota tuottavat tukitoiminnot näkyvät kaikkien yritystyyppien rakenteissa (Vanhala ym, 1994, ). Toimintorakenteessa työnjaon eriyttäminen sekä erikoistuminen tuo mukanaan myös vastuun, päätäntävallan ja velvollisuuksien jakautumisen organisaation johtajalta alaspäin. Työtehtävät ja vastuut jaetaan organisaatioissa hierarkisesti toimintokohtaisesti porras kerrallaan, esim. toimitusjohtaja-tuotantopäällikköosastopäällikkö-linjapäällikkö-tiimipäällikkö (Bruzelius ym, 2000, ).

75 72 TJ/ OMISTAJA TOIMINNON PÄÄLLIKKÖ TOIMINNON PÄÄLLIKKÖ TOIMINNON PÄÄLLIKKÖ TOIMINNON PÄÄLLIKKÖ TUOTANTO MARKKI- NOINTI MYYNTI TALOUS- HALLINTO Kuva 13. Toiminto-organisaation rakenne Toimintorakenne ei kuitenkaan aina sovi, varsinkaan suurten yritysten, toimintaan. Toimintomalli voidaan kokea tehottomana sekä kankeana, esimerkiksi kun yritys kasvaa, laajentaa toimintaansa uusille markkinoille ja/tai monipuolistaa tuotevalikoimaansa. Yrityksellä syntyy tällöin tarve sopeuttaa rakenne toiminnan mukaisesti joustavampaan tulosyksikkö- tai divisioonamallin suuntaan (Vanhala ym, 1994, 122; Bruzelius ym, 2000, ) Tulosyksikkö- ja divisioonarakenne Tulosyksikkörakenne voidaan toteuttaa sekä pienissä että isoissa organisaatioissa, vaikkakin se on tavallisempi suuremmissa yrityksissä. Tulosyksikkörakenteessa toimitusjohtajan alaisuudessa toimii tulosyksiköt. Divisioonarakenne muistuttaa paljon tulosyksikkörakennetta ja on tavallisesti käytössä suuryrityksissä ja konserneissa. Tulosyksikkö- ja divisioonarakenteessa yksiköillä on, riippuen yrityksestä, enemmän tai vähemmän autonominen

76 73 päätäntävalta. Tulosyksikkömallissa yritykset voivat toimia juridisesti erillisinä yhtiöinä (hajauttamisen ja yhtiöittämisen aste vaihtelee), kun taas teorian mukaisesti divisioonamallissa yksiköiden tulee toimia erillisinä yhtiöinä nk emoyhtiön omistuksessa (Vanhala ym, 1994, 122; Bruzelius ym, 2000, 150). Robbins määrittelee divisioonaorganisaaton koostuvan keskusjohdon koordinoimista useista itsenäisistä yksiköistä (divisioonista). Divisioonat voivat olla esim. monialayritysten tai konsernien eri osioita ja toimivat hyvin autonomisesti. Johtajat luotsaavat yksiköitään itsenäisesti ja heillä on hyvin laajat pätöksentekooikeudet (Robbins 1990, ). Jokaisella divisioonalla tulee olla oma tuotekonsepti, yritysidea sekä omat markkinat. Ohjaus tapahtuu tulosvaatimusten ja toimintatapojen (policies) kautta, ei niinkään erillisten päätösten kautta (Bruzelius ym, 2000, 150). TOIMITUS- JOHTAJA TULOSYKSIKKÖ 1 TULOSYKSIKKÖ 2 Kuva 14. Tulosyksikköorganisaation rakenne

77 Matriisiorganisaatio Liikeideoiden ja toiminta-alueiden määrän ollessa suuri perinteinen linjaorganisaatio ei enää riitä kattamaan organisaation koordinointitarpeita. Käytännössä esimerkiksi tuotantojärjestelmässä voi olla niin paljon päällekkäisyyksiä, että yllä olevat rakenteet menettävät merkityksensä. Tällöin matriisiorganisaatio voi olla järkevä ratkaisu, koska sen avulla voidaan yhdistää kaksi tai useampi erilainen organisaatiorakenne. Matriisiorganisaatio voi esimerkiksi perustua vertikaaliseen toimintorakenteeseen, jota täydennetään horitontaalisella liiketoimintasuuntaisella ohjauksella. Tuloksena on päätoiminnot molempaan suuntaan läpäiseva ohjaus, jossa päätoiminnoissa olevilla työntekijöillä on kaksi esimiestä (two-boss person). Rakenne koetaan toiminnallisesti haasteelliseksi, jonka vuoksi se on suhteellisen harvinainen. Sen avulla voidaan kuitenkin havainnollistaa erilaisten tuotantoalueiden toimintaedellytykset samalla kuin niiden väliset riippuvuussuhteet pystytään hyödyntämään (Vanhala ym, 1994, 122; Bruzelius ym, 2000, ). TOIMITUSJOHTAJA A OSTO A VALMISTUS A MYYNTI A B C OSTO B VALMISTUS B MYYNTI B OSTO C VALMISTUS C MYYNTI C Kuva 15. Matriisiorganisaation rakenne

78 Verkostorakenteet Yhteiskuntamme muuttuminen tietoyhteiskunnaksi on asettanut paljon uusia vaatimuksia organisaatioille ja on muokannut niiden rakenteita. Yrityksien toimintaympäristö suorastaan pursuaa informaatiota, uutta tietoa ja innovaatioita, joita yritysten on osattava hallita menestyäkseen. Tässä uudessa dynaamisessa, monimutkaisessa ja osaamista vaativassa tilanteessa on välttämätöntä toimia kumppanuudessa tai vähintäänkin verkostoyhteistyössä samalla alalla toimivien yritysten kanssa (Bruzelius ym, 2000, 210). Edellä mainitut vaatimukset voi täyttyä mm verkostorakenteen (network structure) avulla. Verkostorakenteen ydin on pieni keskusorganisaatio, joka ylläpitää omassa organisaatiossaan/yksikössään ainoastaan välttämättömät toiminnot. Osan päätoiminnoista, kuten jakelun tai tietopalvelut organisaatio korvaa verkoston avulla, jotka toimivat kansallisilla tai kansainvälisillä markkinoilla. Verkostorakenteen etu on sen joustavuus esim. kulutustavaratoimialalla, haasteeksi taas voi nousta verkoston toimintojen ohjattavuus (Vanhala ym, 1994, 122) Projekti- ja prosessiorganisaatiorakenne Prosessiorganisaatiossa toimitaan ja sitä johdetaan prosessien avulla. Täysin prosessijohtamiseen siirtyneessä organisaatiossa on luovuttu funktionaalisesta rakenteesta ja toiminta on kokonaisuudessaan rakentunut monitasoisen prosessirakennelman pohjalle. Prosessirakennelman pohjalta laadittu prosessiverkko on hallittu kokonaisuus, jossa prosessit on loogisesti ja kiinteästi

79 76 liitetty toisiinsa tukien organisaation menestystekijöitä (Lecklin, 2006, ). Käytännössä organisaatiot useimmiten kuitenkin säilyttävät jonkin asteisen funktionaalisen organisaatiorakenteen, lähinnä osaamisen varmistamiseksi, jonka ohella prosesseja koordinoidaan matriisiorganisaatiotyyppisesti (Lecklin, 2006, 129). Prosessiajattelun etuja on organisaation ja konkreettisen toiminnan yhteneväisyys. Prosessin johtaminen ja kehittäminen mahdollistuu, kun ne ovat kiinteästi linkitetty tavoitteisiin eikä funtionaalisen toimintatavan mukaisesti osastojen toimintoihin. Myös kommunikointi prosesseista vastaavan ja prosessin eri osia hoitavien työntekijöiden välillä helpottuu, mikä edesauttaa kehittämisen onnistumismahdollisuutta (Lecklin, 2006, 128). Myös projektiorganisaatiorakenteiden käyttö on yleistynyt työskentelymuodon yleistymisen myötä. Projektiorganisaatiot voidaan luoda pysyväisluonteisiksi tai tilapäiseksi tukijärjestelmiksi, esimerkiksi tuotekehittelyn yhteydessä, laajennusten tai investointien tueksi. Projektirakenteet ovat luonteeltaan tavoitehakuisia, tarveharkintaisia ja ne ovat määräaikaisia (Bruzelius ym, 2000, ).

80 77 TOIMITUS- JOHTAJA PROJEKTI /PROSESSI HALLINTO PROJEKTI /PROSESSI MUITA Kuva 16. Projektiorganisaatio rakenne Projekti- ja prosessiorganisaatiorakenteet täydentävät perinteisiä linjaorganisaatiomalleja. Prosessi- ja projektiorganisaatioissa on usein matriisin kaltainen rakenne, jossa työskentely tapahtuu tiimeissä (eräänlaisia osaamisryhmittymiä) vaakasuorasti organisaation perustoimintoja leikaten. Tällöin rakenteessa ei pyritä jokaisen osion mahdollisimman tehokkaaseen tekniseen toteutukseen, vaan painopiste on prosessin kokonaisuudessa ja sen sujuvuudessa (mm toistokertojen määrässä sekä niiden keskinäisessä samankaltaisuudessa). Asiakaskeskeisyyttä painotetaan ja toiminnot järjestetään asiakkaille arvoa tuottavien asioiden ympärille (Bruzelius ym, 2000, 208).

81 78 5 PROSESSIT LAADUN KEHITTÄMISEN VÄLINEENÄ 5.1 Prosessit, mitä ne ovat? Miksi prosessit ovat organisaatioille tärkeitä? O. Lecklinin mukaan Laadukas johtamisjärjestelmä edellyttää prosessien määrittämistä ja dokumentointia. (Lecklin, 2006, 132). S Saari määrittelee työprosessin yhdeksi johtamisen keskeiseksi välineeksi. Hänen mukaan Työprosessi on dynaaminen tapahtumien sarja, jossa erilaiset osaamiset ja tuotantohyödykkeet yhdistellään suoritteiksi ja palveluiksi (Saari, 1998, 34). Jouko Hannus käsittelee kirjassaan liiketoimintaprosesseja (business process), jotka hän määrittelee toisiinsa linkittyvien toimintojen ja tehtävien muodostamaksi kokonaisuudeksi. Liiketoimintaprosesseihin liittyviä keskeisiä tekijöitä on prosessin asiakas ja hänelle tuotettu lopputulos sekä suorituskyvyn arvioiminen asiakkaan näkökulmasta (Hannus, 1993, 41). Prosessit voivat olla vaiheista muodostuvia tapahtumasarjoja (esim. tilaustoimitusketjuja), ilmiöiden syntymisen sarjoja (esim. kemialisia prosesseja) tai kehityskulkuja (rauhan- tai evoluutioprosesseja). Ne voivat toimia jatkuvasti kuten monet tuotantoprosessit tai ne voi käynnistää jokin heräte tai syöte, kuten asiakkaan tilaus (Pitkänen, 2000, 69). Prosessiajattelu soveltuu loogisesti eteneviin tapahtumaketjuihin, joissa on ennaltasuunniteltu alkutapahtuma, määritelty toimintojen järjestys sekä selkeä lopputuotos (Lecklin, 2006, 128).

82 79 Prosessien rakenne määritellään organisaatiokohtaisesti, yleensä johdon toimesta. Vaikka yleisiä malleja on olemassa, kannattaa kuitenkin rakenteen toimivuuden kannalta aina selvittää, mikä on optimaalinen rakenne vastaamaan juuri oman organisaation strategioihin. Sen lisäksi mm organisaation perinteet, kulttuuri, työmenetelmät sekä työntekijöiden taidot vaikuttavat prosessien muotoon ja rakenteeseen (Lecklin, 2006, 128, 132). Alla on kuvattu prosessiin vaikuttavia tekijöitä: PROSESSI PROSESSIN TARKOITUS -Miksi prosessi on olemassa? -Millaista hytyä prosessi tuottaa, miten ja kenelle? O saaminen *ammattitaito, *luovuus, *hiljainen tieto *yhteistyökyky Välineet *työkalut *tuotantovälineet Menettely *työaiheet *toimintavat *rutiinit Sisältö *prosessin läpi virtaava tieto ja materiaali Kuva 17. Prosessin osa-alueet. Kuva laadittu R. Pitkäsen Mahdollisuuksien johtaminen. -kehittämisestä metakehittämiseen teoksen pohjalta (2000, 66, 77) Raimo Pitkäsen (2000, 66-67) mukaan prosessi koostuu neljästä osa-alueesta. Keskeisin osa prosessia on menettely: kuinka organisaatiossa toimitaan, mitä on aikomus saada aikaan ja ketkä osallistuvat? Myös osaaminen on organisaatiossa tärkeässä asemassa. Kaikissa organisaatioissa on tekijöitä, jotka tekevät prosessista uniikin ja siten vaikeaksi siirtää toiseen ympäristöön (Pitkänen, ). Morris ja Brandon toteavat että, teoriaosaaminen sekä käytännön

83 80 osaaminen siitä, miten asiat todellisuudessa toimivat ovat prosessien ymmärtämiselle oleellisia; esim. mitä eri osastoilla tapahtuu, mitä osastojen työntekijät tekevät ja osaavat sekä miten kaikki osaaminen sidotaan yhteen (Morris ym, 1994, 98). Prosesseihin vaikuttavat oleellisesti myös prosessien olemassaolon tarkoitus. Sen lisäksi, että selvitetään mitä suoritteita prosessissa tuotetaan, on oleellista selvittää myös asiakkaalle tai organisaatiolle itselleen tuotettava arvo ja hyöty. Hyvin määritellyt ja dokumentoidut tarkoitukset antavat mm organisaatiotasolla olemassaolon oikeutuksen, raamittavat puitteet menettelyille ja tukevat käytännön ratkaisujen tekemistä, mahdollistavat toimintatapojen kyseenalaistamisen ja uusien kehittämistä, motivoivat työntekijöitä sekä ohjaavat työntekijän resursseja oleelliseen (Pitkänen, 2000, 77). Sen lisäksi että, kuvassa 17 näkyvät osa-alueet vaikuttavat oleellisesti prosessien onnistuneeseen läpivientiin, osa-alueet vaikuttavat myös toisiinsa. Sisällön laatuun vaikuttavat oleellisesti myös prosessin menettelytavat, sen tuotanto- ja työskentelyvälineet sekä osaaminen, jolla prosessi toteutetaan. (Pitkänen, 2000, 66-67). Tulosten varmistamiseksi, prosessiorganisaatiossa organisaatiorajojen ylittävillä (usein ydinprosesseja) prosesseilla tulee olla omistaja. Prosessinomistaja nimetään useimmiten johtoryhmätasoisista tai linja- ja palveluvastaavista henkilöistä ja he ottavat kokonaisvastuun prosessista sekä sen suorituskyvystä (Hannus, 1993, 40, Lecklin, 2006, 136).

84 81 Prosessinomistajan vastuita ovat mm prosessin: *suunnittelu ja määrittely (toimivien sisältökokonaisuuksien määrittäminen sekä eri prosessien rajapinnoista sopiminen) *tulosten varmistaminen asetettujen tavoitteiden mukaisesti (mielekkäiden ratkaisujen etsiminen, päätösten tekeminen, tarkoituksenmukaisten mittareiden valinta ja seuranta sekä katselmuksien laadinta laadun takaamiseksi) *henkilöstö (henkilöstö tulee toimia tehokkaasti ja sillä tulee olla tarvittava osaaminen, edellyttäen prosessiomistajalta valmentajatyyppistä lähestymistapaa työskentelyssään). (Lecklin, 2006, 131). Prosessinomistajat tulisi nimetä myös organisaatioissa, jossa toimitaan osittain funtionaalisen rakenteen pohjalta. Nimeämisvaiheessa huomioidaan muun muassa kenelle prosessien tuotokset ovat tärkeitä, ketkä kriittisten vaiheiden vastuuhenkilöt ovat ja missä osassa valtaosa kiinnitetyistä resursseista sijaitsee (Lecklin, 2006, 131). 5.2 Prosessilajit Prosessiterminologia vaihtelee hyvinkin paljon, kirjallisuudessa käytetään termejä kuten esim. pää-, ydin-, avain- ja tukiprosesseja. Käytettiin sitten mitä jaottelua tahansa, oleellista on että, terminologia on organisaatiokohtaisesti ja yhteneväisesti määritelty (Lecklin, 2006, 129). Myös J. Hannus toteaa, että liiketoimintaprosesseja voi luokitella monella tavalla, luokittelun lähtökohtana hän painottaa prosessin laajuutta ja kattavuutta. Hän jakaa liiketoiminnan ydinprosesseihin, jotka ovat koko organisaation läpi leikkaavia toimintoketjuja sekä

85 82 aliprosesseihin, jotka ovat osia ydinprosesseista (1993, 41). Prosessit voidaan myös jaotella hierarkisesti eri tasoihin, kuten ydinprosessit, prosessit ja aliprosessit (Hannus, 1993, 47). Hierarkinen jaottelu, esim. 2-3 tasoon, voi helpottaa prosessien hallittavuutta, koska prosessien lukumäärä vaihtelee organisaation koon mukaisesti muutamista kymmenistä aina tuhansiin (Lecklin, 2006, ). Alla olevaan taulukkoon on koottu prosessilajit O. Lecklinin (2006, 130) ja R. Pitkäsen (2000, 71) teosten pohjalta:

86 83 Prosessilaji Kuvaus Esimerkkiprosessi YDINPROSESSI TUKIPROSESSI -tehtävä on tuottaa arvoa asiakkaalle -ydinprosessien lähtökohtana organisaation ydinkyvykkyydet (kyvyt ja osaaminen), joiden avulla tuotteistus mahdollistuu. -organisaatiotasolla on yleensä 3-10 ydinprosessia -määritellään laajasti, mukana liittymät kaikkiin tarvittaviin prosesseihin organisaation sisällä sekä toimittajiin ja asiakkaisin -sisäisiä prosesseja, joilla tuetaan organisaation toimintaa -luovat edellytykset ydinprosessien toimimiselle -palvelu- ja tuotantoprosessit -tuotekehitys -asiakaspalvelu talous-, tieto- ja henkilöstöhallinnon prosessit AVAIN- PROSESSI -organisaation toiminnan kannalta keskeisiä prosesseja ja liittyvät keskeisiin menestystekijöihin -ovat usein keskeisiä kehittämiskohteita -voivat olla ydin- tai tukiprosesseja tai niiden osioita johtamis-, strategia-, oppimis- tai rekrytointiprosessi PÄÄPROSESSIT OSAPROSESSIT ALA / ALI- PROSESSIT -laajat, kokonaisuuden kannalta tärkeät prosessit -ovat usein ydinprosesseja -hierarkiassa alemmalla tasolla olevat prosessit ktso ydinprosessit ostolaskujen käsittely VAIHE TAI TEHTÄVÄ -prosessiin kuuluva alimman tason toiminta. -työvaihe koostuu pääsääntöisesti kerralla suoritettavasta kokonaisuudesta -ei laadita omaa prosessikaaviota, vaan työohje Infotilaisuus organisaation toiminnasta osana rekrytointia Taulukko 6: Prosessilajit 5.3 Prosessien kuvaaminen Prosessien eri osioiden ja niihin vaikuttavien tekijöiden kuvaaminen tarkoittaa pohjimmiltaan toiminnan kuvaamista. Ne laaditaan pääsääntöisesti kehittämisen perustaksi ja suunnannäyttäjäksi prosessia työstäville henkilöille.

87 84 Prosessikuvaukset lisäävät myös ymmärrystä ja antavat tietoa yksittäisistä prosesseista sekä kokonaisuudesta, johon kyseiset prosessit liittyvät. Vaikka prosesseja kuvataan tavallisesti tapahtumien/toimintojen sekä tekemisen näkökulmasta, on myös oleellista sisällyttää kuvauksiin tietoa prosessien päämääristä, siihen liittyvistä menestystekijöistä, resurssoinnista, panoksista, tuotoksista sekä asiakkaan saamasta lisäarvosta (Pitkänen, 2000, 94-95). Ydinprosessien kuvaaminen toteutetaan usein yleisellä tasolla ns. prosessikartan avulla. Prosessikartta antaa perustietoa graafisessa muodossa organisaation ja sen sidosryhmien keskeisistä funktioista (perustoiminta, toimintoryhmät) sekä organisaation läpileikkaavista ydinprosesseista (Hannus, 1993, 41). Prosessikartta toimii myös organisaatiotason prosessikaaviona ja on syytä olla karkeasti määriteltynä lähdettäessä laatimaan tai kehittämään yksittäisiä prosesseja (Lecklin, 2006, 136). Prosessikaaviot ovat yksittäisen prosessin eri vaiheiden, työskentelyyn osallistuvien työntekijöiden ja toimintojen graafinen esitelmä (Lecklin, 2006, 140). Sekä prosessikarttaa että prosessikaaviota täydennetään tarvittaessa verbaalisella osiolla, n k käsikirjalla tai prosessikuvauksella (Hannus, 1993, 41; Lecklin, 2006, 137).

88 85 6. CASE YRITYKSEN ESITTELY: JUPITER-SÄÄTIÖ Sosiaalisen työllistämisen kentällä toimiva Työvalmennuskeskus Jupiter-säätiö tarjoaa sosiaali- ja työllistämispalveluja ostopalveluna sekä järjestää projektitoimintaa. Jupiter-säätiö perustettiin vuonna 2001 Meijerinkadulle Vaasaan. Säätiön perustajajäsenet ovat Vaasan Kaupunki, Mustasaaren kunta, Vaasan setlementtiyhdistys ry, Vaasan sosiaalipsykiatrinen yhdistys ry, Vaasan seurakuntayhtymä, Vaasan Invalidit ry, jätehuoltoyhtiö oy Stormossen ab ja Vaasan työttömien yhdistys ry. Sen toimielimet ovat hallintoneuvosto ja hallitus. Sääntöjensä mukaisesti Jupiter-säätiön tarkoitus on työllistää nuoria, pitkäaikaistyöttömiä ja muita vaikeasti työllistyviä, järjestää työtoimintaa vajaatyökykyisten henkilöiden kuntouttamiseksi sekä järjestää ja kehittää muuta tähän liittyvää toimintaa. Työn lisäksi tarjotaan kuntoutusta, koulutusta ja muita elämänhallintaa ja työllistymista tukevia palveluja. (ote Jupiter-säätiön säännöistä). Vuonna 2008, 50 valmentajaa sekä tukitoimen henkilökuntaa työskenteli Jupitersäätiössä vakituisluontoisissa työsuhteissa. Säätiön projektipainotteisen luonteen vuoksi noin puolet henkilökunnasta työskentelevät määräaikaisessa työsuhteessa projektista toiseen. Vuoden 2008 aikana 434 valmennusasiakasta osallistui säätiön erilaisiin päivähintaisiin kilpailutettuihin palveluihin tai projekteihin, noin 100 aikuista ja 50 nuorta kerrallaan. Valmennuksen tavoitteena on toimintaan osallistuvien henkilöiden työ- ja toimintakyvyn ylläpitäminen ja kohentuminen,

89 86 menetelminä erilaiset yksilö- ja ryhmävalmennuksen sekä ohjatun työtoiminnan yhdistelmät. Tavoitteellinen valmennustoiminta toimii väliportaana työhön, koulutukseen, kuntoutukseen tai muuhun toimintaan siirryttäessä. Toiminta-aluetta ei ole tarkemmin määritelty säännöissä, toiminta on kuitenkin luonteensa vuoksi paikallista, joten säätiö toimii Vaasassa sekä sen ympäröivissä kunnissa (Pohjanmaalla). Kohderyhmä sekä palvelun luonne vaikuttavat palveluja projektikohtaisesti asetettuihin numeraalisiin sekä laadullisiin tavoitteisiin, tulostavoite on asetettu siten että noin 60-80% projekteihin tulevista henkilöistä löytäisivät oman valmennussuunnitelman mukaisen jatkopolun. Jupiter-säätiöllä on käytössään Vaasan Meijerinkadulla n.5300 neliön toimitilat ja sen liikevaihto oli meur. Tulot jakautuivat neljään pääryhmään: valmennuspakettien myynti (mm Vaasan Kaupunki, Kela, työhallinto, Mustasaaren kunta) 1.3 meur; projektituet ja valtionavustukset (TE-keskus, lääninhallitus, RAY) 0,9 meur; oman liketoiminnan tuotot työosastoilta 0,8 meur ja palkkatuet 0,7 meur. 6.1 Jupiter-säätiön asiakkaat Jupiter-säätiö noudattaa STL-kriteeristön (Sosiaalisen Työllistämisen Laadunarviointimalli) mukaista asiakaskategoriointia, jonka mukaan säätiöllä on kolmenlaisia asiakkaita. Kun toimintaa tarkastellaan, tulee organisaation tarkastella toimintaansa kaikkien asiakkaidensa näkökulmasta.

90 87 Jupiter-säätiön asiakkaita ovat: Kohderyhmäasiakas; Henkilö, joka käyttää organisaation tarjoamia valmennus-, koulutus- tai kuntoutuspalveluita, muun muassa pitkään työttömänä olleet henkilöt, mielenterveyskuntoutujat, työhönkuntoutujat, vajaakuntoiset henkilöt (jotka tarvitsevat erityistä tukea työllistyäkseen), syrjäytymisvaarassa olevat sekä jo syrjäytyneet nuoret, nuoret joilla vaarassa keskeytyä opinnot. Tilaaja-asiakas; Organisaation palvelujen tilaaja, muun muassa TEM, Vaasan Kaupunki (työllistämisyksikkö, sosiaalitoimi), Länsi-suomen lääninhallitus (sivistysosasto, sosiaali- ja terveysosasto), KELA, Vaasan työvoiman yhteispalvelukeskus Triangeli, muut ympäröivät kunnat. Ostaja-asiakas; Organisaation valmistamien tai järjestämien tuotteiden ja/tai palveluiden ostaja, muun muassa alihankintaa tilaavat asiakkaat, työosastojen tuotteiden ja palveluiden käyttäjät.

91 88 7. ORGANISAATIOKAAVION JA PROSESSIKARTAN LAATIMINEN JUPITER- SÄÄTIÖLLE Jupiter-säätiön organisaatiorakenne voidaan Argyriksen teorioiden mukaisesti luonnehtia avoimeksi systeemiksi, jossa erilaisten projektien, palveluiden ja tuotannon myynnin avulla mahdollistetaan henkilöiden (toimintaan sijoitettu panos/ resurssi) valmentautuminen työelämään, koulutukseen, kuntoutukseen tms (pääasiallisia tuotoksia). Itse valmentautuminen tapahtuu erilaisten asiakasprosessien avulla, kuten työhönvalmennusprosessi kuntoutujille, valmennusprosessi työvalmennuksessa, valmennusprosessi kuntouttavassa työtoiminnassa j n e. 7.1 Jupiter-säätiön organisaatio toiminnallisena rakenteena Jupiter-säätiön operatiivinen johto koostuu toimitusjohtajasta, sekä johtoryhmästä joka toimii hänen neuvoa antavana elimenään. Hierarkisesti toimitusjohtajan alla toimii hallinto- ja talouspäällikkö sekä työvalmennuspäällikkö, jotka edellä mainitussa järjestyksessä toimivat toimitusjohtajan sijaisena. Operatiivista johtoa valvovat ja ohjaavat Jupiter-säätiön hallitus ja hallintoneuvosto. Operatiivisen toiminnan tueksi on muodostettu perustoimintojen rakenne, joka seuraa valmennustoiminnan perusrakennetta ja pysyy projektien ja palveluiden sisällön muutoksista huolimatta samankaltaisina. Nämä perustoiminnot ovat talouden ja hallinnon palvelut, Jupiter-säätiön työosastojen toiminta sekä yksilö- ja ryhmävalmennuspalvelut. Jupiter-säätiötä perustettaessa yksilö- ja

92 89 ryhmävalmennuspalvelut jaettiin edelleen kohderyhmäasiakkaiden mukaisesti siten, että muodostettiin nuortenpalvelut ja tukipalvelut aikuisten yksilö- ja ryhmävalmennukselle. Toiminnan kannalta on oleellista että yllämainitun toiminnallisen rakenteen ympärille muodostettu organisaatiorakenne mahdollistaa hyvin eri sisältöisten valmennuskokonaisuuksien toteuttamisen ja kehittämisen. Jupiter-säätiön ydintoiminta ei siis ole toimitteiden sarjatuotantoa, vaan erikoistunutta ja asiantuntijuutta vaativaa asiakkaisiin suuntautunutta valmennustoimintaa, joka kehittyy ja muuttuu toimintaympäristön muutosten mukaisesti. Säätössä vastuut on jaettu osasto-, projekti- ja palvelukohtaisesti valmennuksen perusrakenteen mukaisesti siten, että työosastoilla tuotettavista palveluista ja tuotannollisesta toiminnasta vastaavat osastonpäälliköt sekä projektien ja palveluiden toteuttamisesta vastaavat projektipäälliköt / palveluvastaavat. Operatiivisella tasolla valmennuksen kokonaisuudesta vastaa työvalmennuspäällikkö, talouden kokonaisuudesta vastaa talous- ja hallintopäällikkö ja toimitusjohtaja vastaa organisaation kaikesta toiminnasta.

93 90 HALLINTO- NEUVOSTO HALLITUS TOIMITUS- JOHTAJA TUOTANTO YKSILÖ- JA RYHMÄ- VALMENNUS HALLINTO JA TALOUS TYÖOSASTOT -Puu- ja rakennustyöt -Kädentaidot -Kierrätysmyymälä -Cafe' jupiter -Siivous -Ekocenter NUORTEN- PALVELUT TUKI- PALVELUT TALOUS- HALLINTO HENKILÖSTÖ- HALLINTO IT & MEDIA Kuva 18: Jupiter-säätiön funktionaalinen rakenne Kuvassa 18 on koottu Jupiter-säätiön toimintorakenne. Työosastojen pääasiallinen tehtävä on toteuttaa työtoimintaa niissä valmennuspalveluissa, joissa työtoiminta on osana valmennustoimintaa Jupiter-säätiössä. Sen lisäksi työosastot tuottavat hyödykkeitä sekä palveluja, jotka tuovat säätiölle noin kolmenneksen sen tuloista. Työosastoilla työskentelevät kunkin alan ammattiosaajia, jotka ohjaavat ja opastavat valmentautujia osastoilla. Jupiter-säätiö tuottaa palveluita ja hyödykkeitä kuudella työosastolla, jotka ovat; Kierrätysmyymälä: vastaanottaa ja myy ehjiä huonekaluja ja kodin käyttötavaraa sekä myy säätiön muilla työosastoilla kunnostettuja tai valmistettuja tuotteita. Osaston toimintaan kuuluu myös pienimuotoiset kuljetus- ja muuttopalvelut.

94 91 Cafe Jupiter tuottaa lounas- ja kahvilapalveluja Jupiter-säätiössä. Osaston toimintaan kuuluu lisäksi pienimuotoinen Catering-palvelu. Kädentaidot: verhoomo, ompelimo, vaatelajittelu ja uusiotuotteiden valmistus. Puu- ja rakennustyö: puusepän- ja entistämistyöt sekä pienimuotoiset rakennusja remonttityöt. Siivousosasto: erilaiset siivoustyöt Jupiter-säätiön tiloissa sekä Vaasan alueen yrityksissä ja kotitalouksissa. Ekocenter: sähkö- ja elektroniikkalaitteiden vastaanotto, niiden purku- ja korjaustyöt, ongelmajätteiden vastaanotto. Ekocenterin alaisuudessa toimii myös rekkapesu yksikkö, joka pitää sisällään raskaankaluston ja työkoneiden pesupalvelun sekä metalliyksikön jossa tuotetaan erilaisia metallialan tuotteita ja palveluja. osaston alaisuudessa toimii myös Rakennustarvikekierrätys, joka vastaanottaa ja myy rakennusmateriaalia sekä tuottaa purkupalveluja. Jupiter-säätiön tukipalvelut ei sisällä niitä hallinnon, talouden ja tietotekniikan palveluja, joista se perinteisesti mielletään sisältävän. Toimintorakenne on suunniteltu siten, että tukipalvelut tiimissä koordinoidaan pääasiassa aikuisille suunnatut valmennuspalvelut Vaasan kaupungille ja sitä ympäröiville kunnille, Kelalle suunnatut valmennuspalvelut sekä osittain Vaasan työvoiman palvelukeskus Triangelille suunnatut palvelut. Tukipalvelut tiimissä työskentelevät yksilö- ja ryhmävalmennusta toteuttavat yksilövalmentajat, kuntoutusohjaajat, työhönvalmentaja/työnetsijä ja työterveydenhoitaja.

95 92 Nuortenpalvelut tiimissä vuorostaan koordinoidaan pääasiassa nuorille, alle 29- vuotiaille, suunnatut valmennuspalvelut Vaasan kaupungille ja sitä ympäröiville kunnille, Vaasan kaupungille suunnattu kuntouttava työtoiminta, oppilaitosyhteistyö ja etsivä nuorisotyö. Kuten tukipalvelut tiimissä, nuortenpalvelut tiimissä työskentelevät yksilö- ja ryhmävalmennusta toteuttavat yksilövalmentajat, oppilasvalmentaja, nivelvaiheohjaaja, etsivän nuorisotyöntekijät. Hallinto- ja taloustiimissä koordinoidaan ne toiminnot, joita perinteisesti hallitaan tukipalveluiden avulla, lisäksi kehittämisen ja valmennuksen koordinointivastuu on hallinto- ja taloustiimissä. Tiimin vastuualueisiin sisältyy muun muassa: henkilöstöja taloushallinto (talouden hallinta ja seuranta, kirjanpito, laskutus, palkanlaskenta tms), valmennuksen ja kehittämistoiminnan kokonaiskoordinointi (toiminnan hallinta, ohjaus, kehittäminen, seuranta tms), IT- ja mediapalvelut (IT-tuki, tietokone- ja ohjelmistohallinta- ja palvelut, markkinointi ja mainonta tms). Hallintoja taloustiimissä työskentelevät hallinto- ja talouspäällikkö, työvalmennuspäällikkö, tiedottaja, järjestelmä-asiantuntija, palkanlaskija, hallinto- ja toimistosihteeri. Toimitusjohtaja osallistuu mahdollisuuksien ja tarpeen mukaan tiimin kokouksiin. 7.2 Oppiva organisaatio osana Jupiter-säätiön organisaatiorakennetta Jupiter-säätiössä on tehty strateginen päätös toimia oppivan ja älykkään organisaation periaatteiden mukaisesti. Pienehkössä Jupiter-säätiössä se tarkoittaa enemmän tapaa toimia käytännössä kuin teorian organisaatiokohtaista dokumentointa ja sanantarkkaa noudattamista. Jupiter-säätiössä kaikki toiminta organisoidaan henkilökunnan keskinäistä kanssakäymistä maksimoiden siten

96 93 mahdollistaen toisiltaan oppimisen sekä tiedon ja kokemusten vaivattoman välittämisen. Toiminnassa pyritään mahdollisen luontevaan yhdessä tekemisen työkulttuuriin. Kaikki toiminta suunnitellaan tehokkaaksi siten, että sitä on mahdollista seurata ja arvioida sekä uudistaa sovituilla kriteereillä. Onnistumisista ja epäonnistumisista keskustellaan mahdollisimman avoimesti, mahdollisia haasteita/ongelmakohtia pohditaan ratkaisua ja parempaa toimintatapaa etsien (osittain Jupiter-säätiön Intra-järjestelmästä johdettua). Jupiter-säätiön kohdalla tiedon ja osaamiseen liittyvien seikkojen huomioiminen on välttämätöntä säätiön olemassaololle, koska säätiön päätehtävä on tuottaa asiantuntijaorganisaationa valmennuspalveluita; tuotannollinen toiminta nähdään osana valmennusta sekä tukitoimintona osarahoittaen säätiön ydintoimintaa. Säätiön henkinen pääoma yhdessä talossa kehitettyjen toimintamallien ja prosessien kanssa muodostavat säätiön perustan, ydinosaamisen, jonka pohjalta valmennusta Jupiter-säätiössä tuotetaan. Tämä ydinosaaminen viedään käytännön tasolle, eri toimintoja kehitettäessä, suunniteltaessa ja niiden läpiviennissä. Jupiter-säätiön toiminnallista organisaatiorakennetta voidaan täydentää oppivan ja älykkään organisaation elementeillä seuraavasti:

97 94 HALLINTONEUVOSTO HALLITUS JOHTORYHMÄ TOIMITUSJOHTAJA Työosastojen tiimi PALAUTE, SEURANTA, JA ARVIOINTI- JÄRJES- TELMÄT Tukipalvelut tiimi TEHOK- KUUS HALLINTO JA TALOUS TALOUS- HALLINTO HENKILÖSTÖ- HALLINTO IT & MEDIA Nuortenpalvelut tiimi UUDIS- TUMINEN HYVIN- VOINTI NUORTEN- PALVELUT TUKI- PALVELUT YKSILÖ- VALMENNUS- JA RYHMÄ VALMENNUS TOIMINTA Talous- ja hallinto tiimi TUOTANTO TYÖOSASTOT -Puu- ja rakennustyöt -Kädentaidot -Kierrätysmyymälä -Cafe' jupiter -Siivous -Ekocenter Tiedon syntyminen ja osaamisen dokumentointi Jupiter-säätiössä Kehittämispäivät Kehittämispäivät (3-4 pv/v) / Henkilökuntapalaverit (3-4 pv/v) / Henkilökuntapalaverit (5-6 krt/v) / tiimipalaverit (5-6 krt/v) (2-4 krt/kk) Mentorointijärjestelmä Kuva 19: Oppivan ja organisaation älykkään organisaation elementtejä elementtejä organisaatiorakenteessa Tiimit Jupiter-säätiössä Jupiter-säätiössä työskentely on oppivan organisaation mukaisesti organisoitu tiimeihin. Pysyvät tiimit ovat organisaatiossa jaettu sen perustoimintojen rakenteen mukaisesti, eli kappaleessa 7.1 esitetyn funktionaalisen (toiminnallisen) jaon mukaisesti. Tiimijako on tehty osittain työtehtävien mukaisesti, osittain hallinnollisin perustein. Jupiter-säätiön tiimit ovat 1) nuortenpalvelujen tiimi 2) tukipalvelutiimi 3) osastonpäälliköiden tiimi 4) hallinto- ja taloustiimi. Nuortenpalveluiden, tukipalveluiden ja osastonpäälliköiden tiimejä vetävät kiertävällä vuorolla, vuoden kerrallaan, yksi tiimin jäsenistä. Halta tiimiä vetää

98 95 vakituisesti hallinto- ja talouspäällikkö. Tiimit kokoontuvat säännöllisesti ja suunnitellusti 1-3 viikon välein. Kokoukset toteutetaan asialistan mukaisesti tai epävirallisluontoisesti ilman asialistaa (mikäli asialistalla ei ole asioita). Tiimipalavereissa läpikäytyjä asioita kirjataan joko muistioon/pöytäkirjaan tai yhteiseen muistivihkoon. Tiimissä käsitellään muun muassa: *käytännön toimintaan liittyviä asioita (joka päiväiseen toimintaan liittyvien asioiden järjestelyä, esiin nousevien haasteiden/ongelmien ratkomista yhteisesti, toiminnan suunnittelua) *kehittämiseen ja toiminnan arviointiin liittyviä asioita; tiimin oman toiminnan kehittäminen (kehittämispäivät, BSC:n seuranta j n e) sekä organisaatiokohtaiseen kehittämiseen liittyvät tehtävät (osallistuminen toiminta- ja kehittämissuunnitelman laatimiseen, STLarviointiin sekä muuhun arviointiin ja seurantaan) *tiedottamiseen liittyviä asioita (tiimin jäsenten välistä tiedottamista, johtoryhmän ja tiimin välistä molemmansuuntaista tiedottamista) *verkostoyhteistyö (tiimin sisällä säätiön eri tiimien välillä - tiimin yhteistyöverkoston kanssa). Kaikilla vakituisilla tiimeillä on rajattu päätösvalta käytännön toiminnan pyörittämiseen liittyvissä asioissa sekä hankinnoissa. Yllämainittujen vakinaisten tiimien lisäksi Jupiterissa toimii erilaisia työryhmiä sekä tilapäisiä tiimejä, joiden tehtävänä on jonkin tietyn toiminnon käynnistäminen,

99 96 jatkokehittäminen tai täytäntöön pano. Tälläisiä ovat virkistystoimikunta, kierrätyksen tehostamiseen perustettu tilapäinen tiimi j n e. Työryhmien ja tilapäisten tiimien päätösvalta on määritelty toimitusjohtajan tai johtoryhmän toimesta Johtoryhmä Jupiter-säätiössä Tiimien vetäjät osallistuvat johtoryhmään. Tiimien vetäjien lisäksi johtoryhmän pysyviä jäseniä ovat toimitusjohtaja, työvalmennuspäällikkö sekä tiedottaja. Johtoryhmä toimii tietoa välittävänä sekä päätöksiä tekevänä foorumina. Sen lisäksi koko säätiötä koskevat kehittämiseen sekä muuhun käytännön toimintaan liittyvät tehtävät tai toiminnot koordinoidaan johtoryhmän kautta. Johtoryhmän tekemät päätökset ovat toissijaisia toimitusjohtajan päätöksiin verraten, hänellä on oikeus kumota johtoryhmän tekemät päätökset tai palauttaa ne johtoryhmän jatkokäsittelyyn. Johtoryhmä kokoontuu säännöllisesti, 2-4 viikon välein, asialistan mukaisesti. Johtoryhmän puheenjohtajana toimii toimitusjohtaja, hänen sijaisenaan toimii tarvittaessa talous- ja hallintopäällikkö. Johtoryhmän sihteerinä toimii pysyväisluonteisesti säätiön tiedottaja, joka laatii pöytäkirjan/muistion. Johtoryhmässä käsitellään mm seuraaviin asioihin liittyvää: *laajempaa resurssointia vaativat toimenpiteet, hankinnat, toiminta j n e, jotka eivät ole ennalta suunniteltuja tai ovat suunniteltuja laajempia ja jotka eivät liity suoraan suunniteltuun perustoimintaan (esim. tavara- tai palveluhankinnat, koulutukset, rekrytointi)

100 97 *toiminnanohjaus *toiminnan ja tulosten sekä laadun arviointi *kehittämistoiminta *verkostoyhteistyö *työyhteisön hyvinvointiasiat *erilaisten laajempien toimenpiteiden tms koordinointi *ongelmanratkaisu /haasteiden ratkominen Toiminnan kehittyessä koko ajan, ei ole mahdollista eikä tarkoituksenmukaista määritellä tarkasti niitä asioita, joita käsitellään tiimeissä vs johtoryhmässä. Käytännössä johtoryhmään tuodaan organisaatiokohtaisesti tärkeitä, toiminnalle oleellisia asioita sekä asioita joita halutaan viestiä koko henkilökunnalle. Johtoryhmässä tapahtuva viestintä on molemman suuntaista; tiimeistä tuodaan asioita johtoryhmän käsittelyyn sekä johtoryhmässä päätettyjä asioita viedään tiedoksi ja toimeen pantaviksi tiimeihin. Nk laajennettua johtoryhmää käytetään ajoittain esim. kehittämiseen sekä laadunhallintaan liittyvissä kysymyksissä. Esimerkinomaisesti päihdestrategiaa, Intra-järjestelmää ja STL-laadunarviointia on suunniteltu, toteutettu ja arvioitu laajennetussa johtoryhmässä sekä henkilökunnan kehittämispäivillä.

101 Tiedon ja toimintamallien syntyminen SECI-mallin näkökulmasta Johtuen Jupiter-säätiön nuoresta iästä sekä työvalmennuskentän ammatillistumisesta vasta viimeisten vuosikymmenten aikana, uutta ja/tai syventävää tietoa syntyy koko ajan runsaasti. Toiminnan puitteissa syntynyt tieto jalostetaan tiimeissä ja johtoryhmässä toimintatapa- tai toimintamalliehdotuksiksi. Monia käytännön toimintatapoja on vielä perusteellisemmin käsittelemättä ja kirjaamatta, vaikka toimintatavat suullisesti on osittain sovittu ja käytännössä sovellettu (sosiaalistumisvaihe). Vuoden aikana tavoitteena on että, kaikista oleellisista toimintaa ohjaavista, puuttuvista säännöistä ja suullisesti sovituista toimintatavoista pyritään laatimaan kirjallinen dokumentti vähintään muistion tai pöytäkirjan muodossa, kunnes saadaan säännön, toimintaohjeen tai prosessikuvauksen kaltainen sovellus aikaan (sanallistaminen). Jupiter-säätiössä on viimeisen vuoden aikana valmisteltu tai laadittu useita sääntöjä ja toimintaohjeita, kuten siviilipalvelukseen tulevien henkilöiden toimintatapaohje/sääntö, Arvi-sääntö (asiakashallintajärjestelmän käyttöön ja oikeuksiin liittyvä sääntö), arkisto-sääntö, laaja koko taloa sekä osastoja/tiimejä koskeva riskienkartoitus ja siitä seuraavat suunnitelmat ja ohjeet, ohje prosessien laadinnasta (projektit ja palvelut) j n e. Kaikille uusille säännöille sekä toimintaohjeille on osoitettu vastuuhenkilöt ja toimitusjohtajan lisäksi ne on hyväksytty johtoryhmässä ja/tai on käsitelty henkilöstöpalaverissa. Tämän kautta luodaan edellytykset ja varmistetaan yhteinen oppiminen koko henkilökunnan kesken.

102 99 Oppivan organisaation mukaisesti Jupiter-säätiössä korostetaan myös tehokkaan ja mahdollisimman reaaliaikaisen viestinnän merkitystä. Säätiötasolla on tärkeätä, että tieto ja informaatio kulkee mahdollisimman vapaasti organisaation eri rakenteissa. Jupiter-säätiössä toimivien kokouskäytäntöjen lisäksi säätiössä on vuoden 2008 aikana aloitettu Intranet-järjestelmän (Intra) ylösrakentaminen, jonka kautta pyritään varmistamaan tiedon välittyminen organisaation sisällä. Intranetjärjestelmän tekninen toteutus sekä perusrakenne on pääasiallisesti valmis ja sisällöllisesti sinne on syötetty jo paljon tietoa säätiön toiminnasta. Haasteena vuosille on rakenteen edelleen muokkaaminen henkilökunnan kokemusten pohjalta ja säätiön toiminnan kannalta mahdollisimman toimivaksi sekä sisällön ja toimintapojen kehittäminen. Uudet säännöt tai toimintaohjeet lisätään (yhdistämisvaihe) Intrassa (Intranet) toimintakäsikirja-kohdan alle (johtaminen & strategiaperusta; työsäännöt & ohjeet; taloussäännöt; henkilöstö j n e), jossa ne ovat koko henkilökunnan saatavilla. Käytännön kokemusten kautta säätiön henkilökunta sisäistää uuden säännön tiimi-, projekti- tai palvelukohtaisten kollegatasoisten keskustelujen avulla, jolloin säännön sisältö implementoidaan käytännön toimintatapoihin. Sääntöä evaluoidaan ja mahdollisesti tarkennetaan sovitusti tiimien ja johtoryhmän kokousten yhteydessä, etenkin jos muutokset ovat säätiökohtaisia ja/tai oleellisesti vaikuttavat valmennuksen tai muun toiminnan sisältöön (sisäistäminen).

103 Osaamisen dokumentointi Jupiter-säätiössä Jupiter-säätiössä osaamisen dokumentointi ja kirjallinen suunnittelutyö tapahtuu lähinnä toiminta- ja kehittämissuunnitelman laadinnan, sosiaalisen työllistämisen laadunarvioinnin (STL) sekä yhteisten kehittämispäivien tai koulutusten yhteydessä, jolloin pysähdytään yhteisesti pohtimaan säätiön tilannetta toiminnan kannalta välttämättömien näkökulmien kautta (organisaatiotasolla sekä osittain osastotasolla). Yksilötasolla osaamiseen liittyvää pohdintaa, keskustelua ja suunnittelua käydään lähinnä kehittämiskeskustelujen (1krt/v) sekä esimieskeskusteluiden yhteydessä. Henkilökunnan ammatilliset koulutukset, muut työtehtäviin oleellisesti vaikuttavat koulutukset (mm työturvallisuus, EA 1, 2) ja tehtävänkuvat on koottu Intraan, jonka kautta tieto osaamisesta on jaettu koko henkilökunnan kesken. Lisäksi Jupitersäätiössä kerätään tietoa palkkajärjestelmän kautta (Nova) myös muusta henkilökunnan ammattitaitoon vaikuttavasta osaamisesta (lyhytkestoiset koulutukset, seminaarit jne). Koosteet toimivat yksilötasolla keskustelun pohjana että säätiötasolla strategisen suunnittelutyön pohjana. Jupiter-säätiössä suhtaudutaan osaamisen lisäämiseen sekä organisaatiotasolla että henkilötasolla hyvin myönteisesti. Yhteistä, kokemuksellista, oppimista pyritään mahdollistamaan erilaisten seminaarien, koulutusten ja benchmarkaustilaisuuksien kautta henkilökunnan itse käymien ammatillisten koulutusten lisäksi.

104 Jupiter-säätiön ydin- ja avainprosessit organisaatiorakenteessa Jupiter-säätiön ydinprosessit voidaan jaotella neljään ydin- ja avainprosessiin; Johtamisen ja kehittämisen prosessit, Valmennusprosessit, Palveluprosessit ja Tukipalvelut. Luvussa 7.3 Jupiter-säätiön ydin- ja avainprosessit tehdään näkyväksi organisaatiokartassa, säätiön prosessiajattelua avataan tarkemmin kappaleessa 8. Jupiter-säätiön organisaatio sekä sen ydin- ja avainprosessit voidaan koota seuraavanlaisesti (kuva 20):

105 102 HALLINTONEUVOSTO HALLITUS JOHTORYHMÄ TOIMITUSJOHTAJA Työosastojen tiimi TUOTANTO TYÖOSASTOT -Puu- ja rakennustyöt -Kädentaidot -Kierrätysmyymälä -Cafe' jupiter -Siivous -Ekocenter Nuortenpalvelut tiimi Tukipalvelut tiimi YKSILÖ- JA RYHMÄ VALMENNUS Jupiter-säätiön henkilökunnalle tarkoituksenmukaisen ja hyvän työskentely- NUORTEN- PALVELUT JA TUKI- PALVELUT Talous- ja hallinto tiimi HALLINTO JA TALOUS TALOUS- HALLINTO HENKILÖSTÖ- HALLINTO IT & MEDIA JOHTAMISEN JA KEHITTÄMISEN PROSESSIT (strategien ja talouden suunnittelu; suunnittelu-seuranta-arviointi-palaute) ASIAKAS VALMENNUSPROSESSIT (hankkeet, palvelut) PALVELUPROSESSIT (vaikuttavuuden osoittaminen, asiakasyhteistyö) TUKIPALVELUT (talous- ja henkilöstö; tietohallinto; viestintä ja markkinointi) ASIAKAS Kuva 20: Jupiter-säätiön työvalmennuksen ydinprosessit organisaatiorakenteessa Ydin- ja avainprosessit ovat koko organisaatiota läpileikkaavia ja omalta osaltaan perustehtävää toteuttavia kokonaisuuksia. Prosessien tavoitteena on varmistaa

106 103 ympäristön sekä valmentautujille, kuntoutujille ja opiskelijoille laadukkaan valmennustoiminnan ja ovat siten toiminnalle välttämättömiä.

107 JUPITER-SÄÄTIÖN TYÖVALMENNUKSEN LAADUNVARMISTUS Laatutyöskentelyn tavoitteena on luoda edellytykset valmennustoiminnalle Jupitersäätiössä, valmennustoiminta vuorostaan luo edellytykset Jupiter-säätiön kohderyhmäasiakkaiden siirtymiselle tavoitteensa mukaisesti työhön, koulutukseen tai kuntoutukseen. Näin ollen laatutyöskentely Jupiter-säätiössä sisältää ne menettelytavat ja prosessit, jonka avulla toimintaa ohjataan, parannetaan ja kehitetään. Alla olevaan kuvaan on koottu Jupiter-säätiön laatutyöskentelyyn vaikuttavat tekijät.

108 105 LAATUFILOSOFIA säätiön säännöt arvot visio missio TOIMINNAN SUUNNITTELU JA KEHITTÄMINEN toiminta- ja kehittämissuunnitelma / BSC projektien ja palveluiden suunnittelu taloussuunnittelu TOIMINTA- YMPÄRISTÖ PLAN ULKOINEN OHJAUS standardit, laatuvaatimukset ULKOISET TARPEET kilpailutus ACT JATKUVA PARANTAMINEN kehittämistarpeiden tunnistaminen korjaavat toimenpiteet bencmarking, verkostoyhteistyö JUPITER-SÄÄTIÖ STRATEGIAT TOIMINTAKÄSIKIRJA sisäinen ohjeistus prosessikuvaukset dokumentoitu laadunvarmistus MUU OHJEISTUS CHECK TOIMINNAN ARVIOINTI seuranta palaute arviointi STL, Laadun parantamisen työyhteisöarviointi (EFQM) DO TOIMINTA valmennusprosessit kehittämis- ja johtamisprosessit tukiprosessit palveluprosessit Arvi / Nova / Winpos Kuva 21: Oppimista edistävä laadunvarmistus Jupiter-säätiössä Jupiter-säätiön laatufilosofia, sisältäen säännöt, arvot, visio, missio toimivat säätiön toimintakäsikirjan kanssa kivijalkana, jonka pohjalta toimintaa suunnitellaan, toteutetaan, arvioidaan ja parannetaan erilaisia laatutekniikoita ja osaamista hyväksikäyttäen. Kaikessa toiminnassa pyritään jatkuvaan parantamiseen oppivan organisaation työtavan mukaisesti. Itse toimintaan ja sen suunnitteluun vaikuttavat luonnollisesti toimintaa rahoittavien sekä palveluja ja tuotteita ostavien tahojen (tilaaja-asiakkaat) tarpeet ja

109 106 vaatimukset. Tilaaja-tuottajamallin mukanaan tuoma tuotteistaminen ja laajentunut kilpailutuskäytäntö sekä tilaajatahojen omat standardit (kuten Kelan työhönvalmennuksen standardisto ja Vaasan kaupungin Kuntouttavan työtoiminnan standardi) vaikuttavat monen muun ulkoisen seikan ohella sosiaalisen työllistämisen kentällä toimivan Jupiter-säätiön toimintaan. 8.1 Laatufilosofia Jupiter-säätiössä Jupiter-säätiön henkilökunta on laatufilosofisen työskentelyn avulla määritellyt toiminnan lähtökohdat (arvot), säätiön ydintuotteet, eli miksi säätiö on olemassa (toiminta-ajatus, missio) sekä mitkä ovat sen pitkän aikavälin tavoitteet (visio). Jupiter-säätiön näkemys tulevaisuuden kuvasta jonka se haluaa toteutuvan pitkällä tähtäyksellä, on seuraava (joulukuulta 2005); Jupiter-säätiö on korkeat laatukriteerit täyttävä ja arvostettu kestävää kehitystä toteuttava työvalmennuksen osaamiskeskus (Jupiter-säätiön vuosikertomus 2007). Perustehtävä (toimintaajatus, missio), jota tarkoitusta organisaatio toiminnallaan palvelee, on (joulukuulta 2005); Jupiter-säätiön työvalmennuskeskuksen palvelut tukevat asiakkaidensa työllistymistä ja kouluttautumista parantamalla yksilön työja toimintakykyä ohjatun työn sekä yksilö- ja ryhmävalmennuksen avulla (Jupitersäätiön vuosikertomus 2007).

110 107 Arvot on määritelty viimeksi joulukuussa 2005 kehittämispäivillä jonka tuloksena arvot uudistettiin seuraavanlaisiksi: Tavoitteellisuus ja positiivisuus Luova ja oppiva organisaatio Palveluiden yksilöllisyys ja luotettavuus Arviointiin perustuva korkea laatu Ympäristöystävällinen, sosiaalinen ja taloudellinen kestävä kehitys. (Jupiter-säätiön vuosikertomus 2007) 8.2 Toiminnan suunnittelu ja kehittäminen Jupiter-säätiön sääntöjen mukaisen tarkoituksen ja sen itselleen määritellyn perustehtävän sekä vision saavuttamiseksi, säätiö laatii vuosittain toimintaan ja talouteen liittyviä organisaatiokohtaisia suunnitelmia, kuten toiminta- ja kehittämissuunnitelma ja talousarvio sekä Jupiter-säätiön projekteihin, palveluihin ja tuotannolliseen toimintaan liittyvät vuosisuunnitelmat. Vuosien aikana laadun kehittämistyöskentelyssä on kiinnitetty huomiota erilaisten kehittämisen prosessikaavioiden ja toimintaohjeiden laadintaan. Jupiter-säätiössä on tehty johtamisen periaatteiden mukaisesti strateginen päätös ottaa säätiön henkilökunta kiinteästi mukaan kehittämistyöhön. Tavoitteena on, että kehittämistyöskentely on mahdollisimman itseohjautuvaa ja että työskentelyssä käytettään hyväksi Jupiter-säätiön henkilökunnan monialaista osaamista sekä työkokemusta.

111 Toiminta- ja kehittämissuunnitelmat ja Balanced Scorecard (BSC) osana Jupiter-säätiön kehittämistoimintaa Laatutyöskentelyssä käytetyt laatutekniikat ja johtamisen järjestelmät toimivat Jupiter-säätiössä toiminta- ja kehittämissuunnitelman pohjana. Toiminta- ja kehittämissuunnitelman laadinnassa käytetään laadun ja tuloksellisuuden varmistamiseksi tasapainoisen tuloskorttia (BSC) työkaluna. Balanced Scorecard tasapainotetun tuloskortin avulla Jupiter-säätiön visio, missio ja strategia yhdistetään toimintaa ohjaavien mittareiden kokonaisuudeksi ja toimii siten Jupiter-säätiön yhtenä johtamisen järjestelmänä. Tavoitteena on suorituskyvyn parantaminen sekä strategian toiminnallisuuden ja tavoitteellisuuden varmistaminen tavalla, joka on mitattavissa. Tuloskortin avulla Jupiter-säätiössä pyritään löytämään tasapaino lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteiden, taloudellisten ja ei-taloudellisten, syytä ja seurauksia kuvaavien sekä sisäistä että ulkoista suorituskykyä kuvaavien mittareiden välille. Tuloskortissa tarkastellaan strategiaa neljästä näkökulmasta, joihin valitaan vision ja strategian kannalta tärkeitä menestystekijöitä ja niihin mittareita. 8.3 Jupiter-säätiön toiminnan tarkastelu laadun varmentamisen näkökulmasta Laadun varmentamisen näkökulmasta, Jupiter-säätiön toimintaa voidaan tarkastella prosessien avulla. Kaikille prosesseille on nimetty omistajat. Prosessien omistajien vastuulla on prosessien toiminnan koordinointi, seuranta, arviointi ja kehittäminen Jupiter-säätiön ylimmän johdon kanssa.

112 109 Valmennusprosessin avulla kuvataan kohderyhmä-asiakkaiden (valmentautujien) polkua kohti heidän itselleen asetettamia tavoitteita (työ, koulutus jne). Organisaation toiminnassa yksi laadun kehittämisen painopiste onkin koko sen toiminnan ajan ollut kohderyhmälle suunnattujen asiakasprosessien laadinta ja hallinta; miten valmentautujat liikkuvat eri toimintojen välillä, mitkä toimenpidesarjat ajavat asiakkaiden asiaa laadullisesti eteenpäin sekä mitkä ovat tilaaja-asiakkaiden toivomukset ja vaatimukset huomioiden säätiön perustehtävän. Vaikka konkreettista toimintaa valmennuskeskuksessa paljolti tarkastellaan asiakasprosessien avulla, jolloin keskipisteenä luonnollisesti ovat valmentautujaasiakkaat, Jupiter-säätiön toimii kumppanuudessa sen muiden asiakasryhmittymien, tilaaja- ja ostaja-asiakkaiden, kanssa. Kumppanuudella tilaaja- ja ostaja-asiakkaiden kanssa, varmistetaan toimintaan tarvittava resursointi sekä mahdollistetaan toiminnan yhteinen kehittäminen. Palveluprosesseissa tarkastellaan Jupiter-säätiön tilaaja-tuottaja toimintatapaa, yhteistyöhön ja kumppanuuteen liittyvää ajattelutapaa sekä poikkeamien huomioimista. Huomioitavaa on kuitenkin että, kohderyhmä-asiakkaiden osalta valmennusprosessit ja palveluprosessit kulkevat käsikädessä, eikä niitä ole tarkoituksenmukaista pienessä organisaatiossa muuten kuin teoriassa, erottaa. Talous- ja hallintopalveluiden osalta tukiprosessin prosessikuvaus on vielä organisaatiossa laatimatta, vaikkakin tukiprosesseihin kuuluvia alaprosesseja on laadittu mm IT- ja media yksilön osalta sekä laskutusten osalta. Tähän

113 110 kehittämisalueeseen palataan organisaatiossa myöhemmässä vaiheessa, enkä tässä opinnäytetyössä käsittele aihealuetta sen laajemmin. Jupiter-säätiössä on, sen pienen koon vuoksi, pitkälti sulautettu kehittämisen prosessit yhteen toiminnan suunnittelun sekä seurannan ja arvioinnin toteuttamisen kanssa. Toimintasuunnitelmaan sisällytetystä tasapainotetusta tuloskortista (BSC) saadaan kehittämistoiminnan sisältö, jonka vuoksi sen laadinta on kuvattu prosessimuodossa Valmennusprosessi (valmentautuja-asiakkaille) Työvalmennuksen ydinprosessi on Jupiter-säätiössä kuvattu ja sen osat toimivat pohjana kaikissa säätiössä tuotetuissa palveluissa. Käytännössä valmennuksen alaprosessit jakautuvat säätiössä projektien ja ostopalveluiden mukaisesti. INPUT OHJAUS/RESURSSIT OUTPUT Kuva 22. Jupiter-säätiön työvalmennuksen ydinprosessi valmentautujan näkökulmasta

114 111 Työvalmennuksen ydinprosessin input on työvalmennuksen tarpeessa oleva asiakas (valmentautuja) ja output työelämään, koulutukseen tai muuhun sovittuun toimenpiteeseen siirtyvä asiakas (valmentautuja). Selkiyttääkseen asiakkaillensa (sekä kohderyhmä- että tilaaja-asiakkaille) eri valmennuspalvelujen sisällölliset, tavoitteelliset ja kohderyhmäerot, Jupiter-säätiö on jakanut palvelut ja projektit a) työhön ja koulutukseen tähtäävään valmennukseen, b) työelämään kuntouttavaan valmennukseen sekä c) työkykyä edistävään ja arvioivaan valmennukseen. Alla Jupiter-säätiössä vuonna 2009 toteutettavat projektit ja palvelut.

115 112 TYÖHÖN JA KOULUTUKSEEN TÄHTÄÄVÄ VALMENNUS HYPPY TYÖELÄMÄÄN -Pohjanmaan TE-keskus COMEETTA -VALMENNUS -Pohjanmaan TE-keskus SIRIUS -nivelvaiheohjaus -Länsi-Suomen lääninhallitus (ESR) TRAPPAN -portaittain töihin välityö-markkinoiden kautta -Pohjanmaan TE-keskus (ESR) TYÖELÄMÄÄN KUNTOUTTAVA VALMENNUS KUNTOUTTAVA TYÖTOIMINTA -Sosiaali- ja terveystoimi MIELENTERVEYS- KUNTOUTUJIEN TYÖHÖNVALMENNUS, TELLUS -Kela TYÖHÖNVALMENNUS, ORION -Kela TYÖKYKYÄ EDISTÄVÄ JA ARVIOIVA VALMENNUSTOIMINTA TYÖSSÄ SELVIYTYMISEN ARVIOJAKSO -Vaasan Työvoiman Palvelukeskus, Triangeli KUNTSARI -ponnahduslauta välityömarkkinoille -Länsi-Suomen lääninhallitus (ESR) SUUNTA -VALMENNUS -Raha-automaattiyhdistys ETSIVÄ NUORISOTYÖ -Opetusministeriö KOUTSIPALVELU -Vaasan Työvoiman Palvelukeskus, Triangeli Taulukko 7: Jupiter-säätiön palvelutarjooma 2009 Jokaiselle projektille ja ostopalvelulle (alaprosessit) on laadittu sisältöä avaavat ja toimintaa ohjaavat prosessikaaviot ja prosessikuvaukset, jotka koostuvat erilaisista yksilö-, ryhmä- ja työvalmennuksen yhdistelmistä. Jupiter-säätiössä on laadittu prosessikaaviot sekä prosessikuvaukset kaikille projekteille, valtionosuuksille ja palveluille, jossa on kohderyhmäasiakkaita. Prosessikaaviot ja kuvaukset on koottu säätiön sisäiseen Intra-järjestelmään. Osa projekteista ja palveluista on kuvattu virtakaaviomuodossa, jonka avulla

116 113 tapahtumaketjun oleelliset osiot sekä päätös- ja valintakohdat tulevat esille. Osa projekteista ja palveluista on kuvattu muulla tavoin kuin virtakaaviomuodossa, yleisemmin jonkinlaisella tapahtumaketjukaaviolla /-kuvalla sekä siihen liittyvällä kuvauksella. Tavoitteena on vuosien aikana, yhdenmukaistaa Jupiter-säätiössä prosessien laadinnassa käytettäviä toimintatapoja, siten että kaikki valmennuksen prosessikaaviot ja -kuvaukset laadittaisiin virtakaaviomallilla. Sen lisäksi Intrajärjestelmää kehitetään vuoden aikana siten, että prosessikaavioiden eri toimintoja ja päätöksiä klikkaamalla ruutuun aukeaa lisätietoa kyseisestä osioista (esim. alkuhaastattelun kohdalla aukeaa alkuhaastattelulomake tai lyhyt teksti siitä mitä se pitää sisällään). Jupiter-säätiön tiimejä on ohjeistettu prosessikaavioiden laatimisessa teoriatiedon lisäksi menetelmäkuvauksella.

117 114 Virtakaaviota tehdessä määritellään ensin millä tasolla prosessia virtakaaviomallin avulla mallennetaan, esim. jokin projekti kokonaisuudessaan tai sen alaprosessi. Tunnista asiakastyöskentelyn tärkeät toiminnot tai alaprosessit (esim. perehdytys tai yksilövalmennus voi olla alaprosessi jos kyseiseen prosessiin kuuluu muita oleellisia osia kuten työvalmennus työ-osastolla, ryhmävalmennusta j n e). Käy läpi koko asiakastyöskentely alusta loppuun, jottei mitään oleellista jää pois sekä jotta tunnistat *prosessin avainpäätökset (eli ne tärkeät kohdat jossa prosessi voi) *dokumenttituotteet (esim. jatkosuunnitelma, lausunto) *tietokantatuotteet (Jupiterissa on esim. ARVI-asiakastietohallintajärjestelmä, johon asiakasprosessin eri osioita kootaan) Mieti tapahtumaketjun väliset yhteydet, jotka merkitään erilaisilla ja suuntaisilla nuolilla (mikäli käytetään erilaisia ja paksuisia nuolia, niiden merkitys tulee selittää) Kokoa tapahtumaketju virtakaavioksi Kuva 23. Virtakaavioprosessin laatimisen menetelmäkuvaus

118 115 Kaavion laadinnassa käytetään pääasiassa seuraavia symboleja: Alku tai loppu Prosessi tai toiminto Päätös (valinta) -vaihtoehtoina kyllä tai ei Dokumentti (esim. kirjallinen raportointi jollekin ulkopuoliselle taholle, lausunto) Tietokanta Valmis kaavio lähetetään työvalmennuspäällikölle, joka yhdessä IT- ja Media yksikön ja tarvittaessa tekijän kanssa jatkotyöstää sen. Jupiter-säätiön asiakaskunnaltaan laajin projekti, Hyppy Työelämään-hanke, on kuvattu virtakaaviomuotoon kuvassa 23.

119 Kuva 23. Hyppy työelämään hankkeen prosessikaavio 116