Jakso 2: Strategia ja yrittäjyys KATSTA11

Transkriptio

1 Strategia ja yrittäjyys KATSTA11 Jakso 2: Organisaatiolähtöisyys, toimialalähtöisyys, omistajalähtöisyys ja asiakaslähtöisyys strategisina ydinlinjauksina: Uusia ja perinteisiä strategiakysymyksiä. Markkinadominanssi toimialalähtöisessä kilpailustrategiassa. Toimiala-analyysi, kestävän kilpailuedun tavoite ja arvoketjuajattelu. Ydinosaaminen ja suorituskyvyn johtaminen (Performance Management) Omistajahyöty vai asiakashyöty liiketoimintasuunnittelun lähtökohtana? Pitkä häntä aikamme suurkorporaatioiden haasteena ja start-up yritysten mahdollisuutena? Liiketoiminnan tuottaman asiakashyödyn ja sen mukaisen toimintatavan määrittäminen modernin strategia-ajattelun lähtökohtana. Strategisten perusvaihtoehtojen, asiakashyötyjen sekä yrityksen sisäisten toimintatapojen yhteen kietoutuminen. Case: Ansaintalogiikan ja asiakashyödyn kolme perusvaihtoehtoa. KTT Kari Lohivesi Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulu

2 Markkinadominanssi toimialalähtöisessä kilpailustrategiassa. Toimiala-analyysi, kestävän kilpailuedun tavoite ja arvoketjuajattelu.

3 Toimiala Yleensä toimiala määritellään ryhmäksi yrityksiä, joilla on sama pääasiallinen tuote tai laajemmin niin, että tietyn toimialan sisälle kuuluvat myös korvaavia tuotteita valmistavat yritykset. Toimialojen rajoja on kuitenkin melko mahdoton määritellä tarkasti, koska ne muuttuvat aikaajoin, esimerkiksi silloin, kun kahden eri toimialan toiminnot, teknologiat, tuotteet tai asiakkaat alkavat muistuttaa toisiaan. Toimialan rajoja määriteltäessä on otettava huomioon tuotteiden korvaavuus, jota voidaan käsitellä sekä kysynnän että tarjonnan näkökulmasta.

4 Toimialamääritykset on nykymaailmassa hyvinkin haastavia Toimialan liian suppea rajaus voi tarkoittaa, ettei osata hahmottaa liiketoiminnan koko kasvupotentiaalia eikä mahdollisesti edessä olevia rakenteellisia muutoksia. Tällöin saatetaan joutua tilanteeseen, jossa joku uusi kilpailija tulee toimialalle ilman, että ala osaa tällaiseen varautua; uusi kilpailija ei ehkä tarkastele liiketoimintaansa samalla toimialalogiikalla kuin aiemmat toimijat ja osaa siksi toimia toisin kuin muut. Joskus haasteena on, että uutta kasvua on vaikea löytää laveastikaan määritellyn toimialan puitteissa. Tällöin joudutaan pohtimaan, tulisiko yrityksen liiketoiminnan toimialamääritystä harkita uudelleen.

5 Klassisen kilpailustrategian tausta-ajattelu pohjautuu taloustieteen mikroteorian peruslogiikkaan

6 Taloustieteen mikroteoriassa sekä kaikki tuotteet että kaikki asiakkaat ovat siis olleet samanlaisia, eli standardoituja. Klassisessa kilpailustrategiassa esitettiin tarjontapuolen erilaistamista joko hinnan tai erikoistumisen avulla, mutta asiakasnäkemys jäi edelleen standardioletuksen mukaiseksi.

7 Perinteinen kustannustehokkuutta painottava asiakassegmentointi on perustunut samankaltaisten (isohkojen) asiakasryhmien identifiointiin ja tuotetarjonnan leveyden ja syvyyden rajoittamiseen. Tarjonnan muuttuminen globaaliksi 24/7 on line liiketoiminnaksi murtaa perinteisen segmentoinnin lähtökohtia kyetessään vastaamaan yhä hienojakoisempien asiakasryhmien tarpeisiin. Tämä johtaa ns. kulutuksen pirstaloitumiseen. Tätä A market of One trendia voidaan kuvata ns. pitkän hännän (Long Tail) avulla.

8 Klassinen kilpailustrateginen analyysi työvälineineen on istunut hyvin yhteen niin mikroteorian kuin myös rahoitusteoreettisen ajattelun kanssa. Etenkin rahoitusteoria on painottanut pääomien niukkuutta ja siihen linkittyvää omistaja-arvon keskeisyyttä strategisessa päätöksenteossa. Alan mahdolliset tulokkaat Toimittajien vaikutusvalta Toimittajat Alan kilpailijat Uusien tulokkaiden uhka Ostajien vaikutusvalta Ostajat Kilpailu nykyisten yritysten kesken Korvaavat tuotteet Korvaavien tuotteiden tai palvelujen uhka

9 Klassinen (Porterin) toimialan kilpailukenttää koskeva analyysikehikko Alan mahdolliset tulokkaat Uusien tulokkaiden uhka Toimittajien vaikutusvalta Toimittajat Alan kilpailijat Kilpailu nykyisten yritysten kesken Ostajien vaikutusvalta Ostajat Korvaavien tuotteiden tai palvelujen uhka Korvaavat tuotteet Lähde: Michael Porter 1979, 1980)

10 Klassinen kilpailustrateginen ajattelu on 1980-luvulta lähtien perustunut etupäässä Michael Porterin toimialan kilpailukenttäanalyysiin (Five Forces), geneerisiin kilpailustrategioihin, sekä arvoketjuajatteluun. Lähtökohtana oli ajatus, että kullakin toimialalla olisi varsin vakiintunut ja vain vähän sisäisesti ja ulkoisesti muuttuva rakenne, joka voitaisiin analysoimalla selvittää. Tavoitteena oli saavuttaa pysyvä suhteellinen kilpailuetu (sustainable competitive advantage), jonka tuloksena asiakassegmentti lukittuisi (customer lock-in) ja arvontuotannon prosessit voitaisiin optimoida. Kilpailua vähennettäisiin erilaisten alalle tuloesteiden avulla (entry-barriers).

11 Toimialan kilpailukenttää koskevan analyysikehikon keskeiset osatekijät Yksittäisen yrityksen/liiketoiminnan kilpailuasemaa toimialalla voidaan arvioida ns. Porterin kilpailuanalyysin avulla. Analyysillä voidaan tarkastella mm. toimialan kasvua, piilevää ylikapasiteettia, tuoteominaisuuksien eroja, brandien tunnettuutta, vaihtokustannuksia, kilpailijoiden kilpailutekijöitä ja niiden eroja, yritysten investointien eroja sekä alalta poistumisen kustannuksia. Siinä toimialalla vallitsevaa (vakiintunutta) kilpailutilannetta ja sen mahdollisia muutoksia tarkastellaan sen suhteen, mistä eri suunnista yksittäinen yritys voi joutua erilaisten kilpailullisten haasteiden tai uhkien kohteeksi. Näitä pääsuuntia on viisi: 1. toimialan nykyisten kilpailijoiden keskinäinen kilpailu 2. omien alihankkijoiden suunnasta tuleva kilpailu 3. omien asiakkaiden suunnasta tuleva kilpailu 4. uusien toimialalle tulevien yritysten suunnasta tuleva kilpailu 5. uusien, nykyistä tarjontaa korvaavien tuotteiden suunnasta tuleva kilpailu.

12 Toimialaa koskevissa kilpailuanalyyseissä voidaan tarkastella esimerkiksi: Millaisia esteitä uusi alalle pyrkivä yritys kohtaa, kuten suuruuden ekonomiaa, vaihtokustannuksia, investointitarpeita, pääsyä jakeluteihin tai viranomaisten vaatimuksia kultakin toimialan toimijalta. Kunkin tavarantoimittajan vaikutusvaltaa, kuten toimittajia koskevia vaihtokustannuksia, toimittajien keskittymistä, korvaavien toimittajien olemassaoloa ja ostovolyymien merkitystä toimittajille. Asiakkaiden (B to B & B to C) vaikutusvaltaa, kuten hintajoustoja, brandien merkitystä, laadun merkitystä, tuoteominaisuuksien merkitystä, asiakaskannattavuutta, päätöksentekijöiden kriteereitä, neuvotteluasemaa, ostajien keskittymistä, asiakaskohtaisia volyymejä ja korvaavia tuotteita. Mahdollisten uusien tai korvaavien tuotteiden olemassaoloa sekä sitä, miten todennäköistä on, että markkinoille on tulossa tällaisia korvaavia tuotteita. On selvitettävä mm. korvaavien tuotteiden hinta- /suorituskykyä, vaihtokustannuksia ja asiakkaiden valmiutta vaihtaa näihin korvaaviin tuotteisiin.

13 Analyysin avulla etsittiin kultakin toimialalta hyödynnettäväksi joko jokin erikoissegmentti, tai vaihtoehtoisesti pyrittiin dominoimaan toimialaa suurtuotannon tuomien skaalaetujen avulla. Näitä vaihtoehtoja kutsuttiin geneerisiksi kilpailustrategioiksi. Toimialakehikkoon pohjautuen tuli seuraavaksi valita kilpailustrategia, jonka tavoitteena oli tarjota pysyvää kilpailuetua. Lähde: Michael Porter 1985)

14 Yrityksen tuli siis tehdä valinnat koskien toimialaa ja geneeristä kilpailustrategiaa. Tämän jälkeen valitun strategian mukaisesti asemoitiin yritys arvon(tuotanto)ketjussa. Arvoketjun hallinnalla pyrittiin saavuttamaan ja säilyttämään geneerisen kilpailustrategian mahdollistamana pysyvä kilpailuetu. Lähde: Michael Porter 1985)

15 Klassisen toimialaa koskevan kilpailuanalyysin haasteita: On syytä olla tarkkana, miten toimialan rajat kulloinkin määrittää; eli mitkä tuotteet ja palvelut luetaan mukaan kutakin markkinaa ja markkinaosuutta laskettaessa. Mikäli määritelmä tehdään kovin suppeasti, on ehkä helppo päästä suppeasti rajatun toimialan tai tuoteryhmän markkinajohtajaksi. Jos taas rajaus tehdään liian laajasti, voi olla vaikea hahmottaa liiketoiminnan painopisteitä. Analyysin heikkoudet piilevät siinä, että sitä tehdessä helposti oletetaan, että toimialan rakenne ja kilpailusuhteet pysyisivät vakaana ja että ne olisivat helposti määriteltävissä. Klassista toimiala- analyysia voidaankin pitää erityisesti staatisen / vakaan toimintaympäristön analyysinä; sellaisena, jonka keskeiset muuttujat ovat nykytoimijoiden hallittavissa.

16 Liiketoimintaympäristön ja erilaisten liiketoimintalogiikoiden analysointi strategian sisällön laatimiseksi: Oman liiketoiminnan tuottaman asiakashyödyn ja toimintatavan määrittäminen. Kari Lohivesi / kari.lohivesi@gmail.com

17 Mitä se asiakashyöty oikein on? Harva on kaikessa muita parempi: Yritykset eivät yleensä voi olla kaikissa toiminnoissaan parempia kuin kilpailijansa. Ne joutuvat valitsemaan, mitkä toiminnot ovat keskeisimpiä niiden omien hyötylupausten saavuttamisessa. Sen jälkeen niiden on hyvä keskittyä juuri näiden hyötyjen mukaisten toimintojen mahdollisimman tehokkaaseen toteuttamiseen. Kari Lohivesi / kari.lohivesi@gmail.com

18 Asiakashyödyn täsmentämisessä on kyse siitä, että yritysjohto tekee yksiselitteisen valinnan siitä, minkälaista hyötyä se haluaa tarjota valitsemilleen asiakkaille. Konkreettisesti tämä tarkoittaa sitä, että yrityksen on valittava haluaako se ensisijaisesti tuottaa: Tuote / palveluhyötyä asiakkaalle: Paras tuote Hintahyötyä asiakkaalle: Paras hinta Perustuu Treacy & Wierseman (1995) ideaan ja jaotteluun: Best product & Best total cost & Best total solution Asiakaskohtaista hyötyä asiakkaalle: Paras ratkaisu 1) tuotehyötyä asiakkaalle, 2) hintahyötyä asiakkaalle, vai 3) ratkaisuhyötyä asiakkaalle. Tämän valinnan jälkeen yrityksen on syytä keskittyä nimenomaan tuon yhden valitun asiakashyödyn tuottamiseen. Kahden muun ulottuvuuden osalta yrityksen tuote- ja palvelutarjonnan on kuitenkin oltava riittävän hyvää. Käytännössä riittävän hyvä tarkoittaa yleensä alan keskimääräisen tarjonnan laatutasoa. Kari Lohivesi / kari.lohivesi@gmail.com

19 2000- ja 2010 luvun menestyjiä tarkasteltaessa on havaittu, ettei yritys voi olla kestävästi ja samanaikaisesti paras kaikkien kolmen ulottuvuuden suhteen. Asiakkaat ovat toimialasta toiseen alkaneet tottua saamaan yhä edullisemmin yhä parempaa. Yrityksillä on edellytykset saavuttaa kilpailuetua tuottamalla poikkeuksellista lisäarvoa/hyötyä yhdellä, mutta vain yhdellä näistä ulottuvuuksista. Asiakkaat olettavat, että yhä innovatiivisemmat tuotteet, yhä alhaisemmat hinnat ja yhä paremmat ratkaisut ja palvelu ovat kaikkialla ja jatkuvasti saavutettavissa. Jos yrityksen tuotteet tai palvelut eivät tähän pysty, asiakkaat etsivät muualta sellaisia tarjoajia, jotka pystyvät. Kari Lohivesi / kari.lohivesi@gmail.com

20 Erikoistumista sekä ydinosaamisen että asiakashyödyn muotoon Liiketoiminnan ja toimialojen globalisoiduttua perinteinen ajattelu siitä, että erikoistutaan (fokusoidutaan) jollekin toimialalle, ei enää riitä. Esimerkiksi Lidl ja Stockmann, vaikka ovat molemmat ruuan myynnin toimialalla, ovat sen lisäksi erikoistuneet niin, että kun Lidl on tarjonnut etupäässä hintaetua asiakkailleen (hintahyötyä), Stockmann taasen on tarjonnut laajan palvelun avulla ainutkertaisempia vaihtoehtoja (asiakaspalveluun perustuvaa hyötyä). Esimerkiksi Fiat että Mercedes-Benz ovat molemmat autonvalmistuksen toimialalla. Fiat painottaa ensisijaisesti edullista liikkumisratkaisua (hintahyötyä), kun puolestaan Mercedes laatua, statusta ja teknologista johtajuutta (tuotehyötyä). Kari Lohivesi / kari.lohivesi@gmail.com

21 Taloustieteen mikroteoriassa sekä kaikki tuotteet että kaikki asiakkaat ovat siis olleet samanlaisia, eli standardoituja. Klassisessa kilpailustrategiassa esitettiin tarjontapuolen erilaistamista joko hinnan tai erikoistumisen avulla, mutta asiakasnäkemys jäi edelleen standardioletuksen mukaiseksi. Asiakaslähtöisissä strategiakehikoissa myös asiakas on tarjontapuolen mukaisesti niin ikään erilaistunut ja usein myös toimija. Tämä on erittäin merkittävä muutos, sillä se muuttaa asiakkaan roolia objektista subjektiksi. Tämän seurauksena myös moni perinteinen strategiateoria on alkanut tulla elinkaarensa loppupuolelle.